Nguyên nhân của những tồn tại

2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan.

Việc triển khai và thực hiện dịch vụ NHBL tại NHTMCP Công thương Vĩnh Long chưa được phát triển thể hiện rõ nét ở lĩnh vực số lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ ngân hàng, điều này không chỉ là tồn tại riêng của NHTMCP Công thương Vĩnh Long mà còn là điểm yếu của các NHTM trong toàn tỉnh. Nguyên nhân của sự tồn tại trên không chỉ xuất phát từ nội lực của NHTMCP Công thương Vĩnh Long mà còn những nguyên nhân khách quan, như đặc thù kinh tế- xã hội của tỉnh, trình độ dân trí của người dân tác động đến, đó là:

- Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ hướng đến là khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân. Tuy nhiên do trình độ dân trí thấp, thói quen sử dụng tiền mặt, cất giữ tiền mặt tại nhà, công ty đã ăn sâu vào trong tiềm thức và suy nghĩ của người Việt khiến cho dịch vụ ngân hàng hiện đại khó xâm nhập vào cộng đồng dân cư. Tâm lý bí mật tài chính của bản thân đã khiến cho người dân không mặn mà với việc mở tài khoản tiền gửi, sử dụng dịch vụ ngân hàng. Mặc dù có nhiều phương thức thanh toán không dùng tiền mặt như: Thẻ, ủy nhiệm chi, séc… nhưng khách hàng vẫn rút tiền mặt thanh toán và người bán lại mang tiền ấy nộp vào ngân hàng.

- Tỉnh Vĩnh Long có nền kinh tế chưa phát triển mạnh, sản xuất nông nghiệp là chủ yếu nên thu nhập của người dân còn thấp, các doanh nghiệp cũng gặp nhiều khó khăn trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, thị trường xuất khẩu bị thu hẹp, do ảnh hưởng những diễn biến không tốt về kinh tế, hệ thống các siêu thị chưa phát triển nhiều, điều này làm hạn chế sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng.

- Cơ sở hạ tầng đầu tư chậm và thiếu đồng bộ đã ảnh hưởng đến việc triển khai công nghệ ngân hàng hiện đại.

- Phát triển dịch vụ NHBL đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại. Tuy nhiên, môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa phù hợp với tình hình thực tế. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ

65

phức tạp, hệ thống pháp luật ngân hàng chưa hoàn chỉnh, chậm đổi mới để phù hợp với yêu cầu phát triển kỹ thuật, công nghệ hiện đại.

- Áp lực cạnh tranh giữa các NHTM trên địa bàn tỉnh ngày càng tăng, đặc biệt là các ngân hàng có cùng chiến lược kinh doanh tương đồng, có nguồn nhân lực chất lượng cao và trình độ công nghệ hiện đại. Các ngân hàng này sẽ cạnh tranh rất mạnh với NHTMCP Công thương Vĩnh Long trên các phương diện thẻ, lãi suất, chính sách khách hàng và sản phẩm hiện đại mới. Đây là thách thức lớn đối với Vietinbank Vĩnh Long.

2.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan.

- Trước yêu cầu đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa và phát triển các dịch vụ sản phẩm NHBL cho thấy nguồn lực của ngành ngân hàng mỏng, trình độ chuyên môn còn hạn chế nên quá trình tiếp cận công nghệ hiện đại của ngân hàng đến khách hàng còn chậm. Một số cán bộ tín dụng chỉ chú trọng công tác cho vay mà chưa chú trọng đến công tác tuyên truyền, quảng bá các dịch vụ mới. Tư tưởng và ý thức trách nhiệm của một số cán bộ chưa thật sự đổi mới. Với dịch vụ NHBL, ngân hàng phải cung cấp sản phẩm dịch vụ đến tận tay người tiêu dùng chứ không phải có tư tưởng “ khách hàng cần ngân hàng ” như trước đây.

- Mô hình kinh doanh bán lẻ chưa được chuẩn hóa thống nhất toàn chi nhánh, cán bộ chi nhánh phải kiêm nhiệm nhiều vị trí, tạo áp lực lớn cho mỗi nhân viên, khối lượng công việc lớn nên chủ yếu tập trung vào việc làm hồ sơ, nghiệp vụ, chứ chưa tập trung vào việc bán sản phẩm. Chẳng hạn, như cán bộ tín dụng, phải làm công tác thẩm định, công tác tác nghiệp ( thực hiện công chứng, đăng ký giao dịch đảm bảo... ), bán các sản phẩm như bảo hiểm, dịch vụ. Trong khi để phát triển tín dụng bán lẻ, cần tách biệt giữa bộ phận tác nghiệp và bộ phận bán hàng.

- Các sản phẩm của Vietinbank Vĩnh Long về cơ bản giống với các ngân hàng khác, chưa có sự khác biệt, cũng như mang tính cạnh tranh cao, chất lượng dịch vụ bán lẻ chưa ổn định, chưa đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Do vậy, khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng dịch vụ của chi nhánh sang các ngân hàng khác.

66

- Chưa có chiến lược marketing cụ thể, quảng bá sản phẩm NHBL một cách chuyên nghiệp. Công tác marketing vẫn còn yếu kém, thiếu chuyên nghiệp, chưa có cách thức quảng cáo phù hợp, hiệu quả chưa cao.

- Vietinbank Vĩnh Long chưa hình thành kênh chính thức tiếp nhận ý kiến phản hồi của khách hàng. Hiện tại, ở các phòng giao dịch và tại chi nhánh đều đặt thùng thư để tiếp nhận các ý kiến từ phía khách hàng. Tuy nhiên, chưa mang lại được hiệu quả, còn mang nặng tính hình thức. Vietinbank Vĩnh Long chưa tiến hành khảo sát độ hài lòng của khách hàng hàng năm trong việc phục vụ của chi nhánh. Chỉ đo lường mức độ hài lòng với khách hàng trong giao tiếp khi giao dịch. Vì vậy, chi nhánh chưa đánh giá chính xác, cũng như chưa xác định được nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng.

67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 của luận văn đã giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Vĩnh Long, đồng thời phân tích thực trạng phát triển dịch vụ NHBL của NHTMCP Công thương Vĩnh Long Từ thực trạng này tác giả đã đưa ra được bức tranh toàn cảnh về hoạt động dịch vụ NHBL của chi nhánh. Thông qua đó, đã đánh giá những kết quả đạt được cũng như hạn chế của chi nhánh trong phát triển dịch vụ NHBL. Đây là cơ sở cho việc đưa ra giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Vĩnh Long trong thời gian tới

68

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH VĨNH LONG

3.1.DỰ BÁO XU HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CHỦ ĐẠO CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH VĨNH LONG TRONG THỜI GIAN TỚI.

3.1.1. Dự báo xu hướng vận động chủ đạo của ngân hàng TMCP Công thương.

- Phát triển theo xu hướng đa sở hữu và thực hiện đa chức năng gồm: ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm và đầu tư. Trong đó hoạt động kinh doanh ngân hàng sẽ được tách bạch rõ giữa bán buôn và bán lẻ. Quá trình phát triển sẽ đưa ngân hàng đa năng trở thành tập đoàn tài chính-ngân hàng.

- Xu hướng liên doanh, liên kết với ngân hàng nước ngoài nhằm triển khai có hiệu quả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên cơ sở tận dụng công nghệ, hệ thống mạng lưới. Xu hướng tất yếu về sát nhập ngân hàng thương mại có quy mô nhỏ, trung bình để tăng sức cạnh tranh trên thị trường và phù hợp với hội nhập kinh tế quốc tế.

- Xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ đưa khách hàng vào các siêu thị dịch vụ ngân hàng thông qua các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ ngân hàng công nghệ cao, hiện đại.

- Xu hướng đẩy mạnh liên kết công ty tài chính để phát triển cho vay tiêu dùng, đẩy mạnh chiến lược bán lẻ.

3.1.2. Những nhân tố khách quan tác động đến xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam và tỉnh Vĩnh Long hàng bán lẻ tại Việt Nam và tỉnh Vĩnh Long

- Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, chịu sự cạnh tranh gay gắt của các Ngân hàng nước ngoài có thế mạnh về vốn, công nghệ, kinh nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ, các ngân hàng ngoại đang từng bước đẩy mạnh chiến lược bán lẻ, với phân khúc

69

khách hàng được định hình rõ nét. Đây được xem là một trong những sức ép lớn lên ngân hàng nội đang trong quá trình đẩy mạnh bán lẻ.

- Sự phát triển mạnh của ngân hàng thương mại cổ phần buộc ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng cổ phần đang hoạt động đẩy nhanh phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ để thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị trường. Đồng thời phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là điều kiện để ngân hàng thương mại cơ cấu lại kết quả hoạt động kinh doanh theo hướng an toàn và hiệu quả.

- Sự phát triển mạnh nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân trong nền kinh tế buộc ngân hàng phải đẩy nhanh phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

- Xu hướng thành lập các tập đoàn kinh tế đa năng của các doanh nghiệp lớn, trong đó có cả lĩnh vực ngân hàng. Trong trường hợp này, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng lớn sẽ được dịch chuyển đến ngân hàng của tập đoàn hay ngân hàng cổ phần mà tập đoàn đó tham gia góp vốn. Chính vì vậy nền tảng vững chắc của ngân hàng thương mại chính là các doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân.

3.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020. VIỆT NAM – CHI NHÁNH VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020.

3.2.1. Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

Chiến lược phát triển chung.

Định hướng chiến lược phát triển của Vietinbank đến năm 2020 là tiếp tục đổi mới, cơ cấu triệt để và toàn diện hơn nhằm xây dựng Vietinbank trở thành tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng, hiện đại, phát triển bền vững và giữ vị trí hàng đầu Việt Nam, với chất lượng dịch vụ cao, năng lực tài chính lành mạnh, trình độ công nghệ, nguồn nhân lực và quản trị ngân hàng đạt mức tiên tiến theo thông lệ, chuẩn mực quốc tế. - Duy trì vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh chủ đạo và truyền thống của Vietinbank là dịch vụ thanh toán, tài trợ thương mại/ đầu tư dự án…

- Mở rộng và đẩy mạnh hoạt động sang một số lĩnh vực khác như: dịch vụ bảo hiểm, ngân hàng đầu tư ( quản lý quỹ đầu tư, môi giới, tư vấn kinh doanh chứng khoán..).

70

Chiến lược về phát triển dịch vụ NHBL tại Vietinbank

VietinBank là ngân hàng đi đầu trong việc không ngừng phát triển các tiện ích dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đáp ứng tốt các tiêu chí về năng lực cạnh tranh và vinh dự nhận giải thưởng “ Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu ” năm 2012 do VietNam Banking Awards bình chọn. Để tiếp tục duy trì vị trí ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, Vietinbank cần tiếp tục bám sát mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cụ thể:

- Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động bán lẻ, đặc biệt là các dịch vụ NHBL phi tín dụng.

- Nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ NHBL, đặc biệt các sản phẩm dịch vụ NHBL tự động chứa hàm lượng công nghệ cao, nghiên cứu việc bán chéo sản phẩm dịch vụ, phát huy tối đa giá trị gia tăng của các dịch vụ.

- Tiếp tục đầu tư phát triển hệ thống CNTT, tạo điều kiện cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại.

- Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: xây dựng đội ngũ có trình độ và năng lực chuyên môn cao.

3.2.2.Chiến lược phát triển của NHTMCP Công thương Vĩnh Long.

Dựa trên tinh thần chủ đạo : Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Vietinbank Vĩnh Long vẫn tập trung phát triển các dịch vụ bán lẻ, mở rộng cung cấp dịch vụ NHBL cho một bộ phận dân cư lớn đang có nhu cầu các dịch vụ tài chính, định vị rõ nét đặc trưng sản phẩm của mình so với các NHTM khác trên địa bàn. Chiến lược hoạt động NHBL của Vietinbank Vĩnh Long sẽ đi theo hướng mở rộng sản phẩm dịch vụ trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ và khác biệt hóa, không ngừng đổi mới cải tiến để mang đến những giá trị gia tăng cho khách hàng. Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp không đặt ra mà tập trung vào chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh việc phân khúc khách hàng để đề ra chiến lược bán lẻ phù hợp

Cụ thể:

- Tăng thị phần huy động vốn và cho vay, hướng đến 3 nhóm khách hàng chính là khách hàng cá nhân,hộ gia đình, doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đồng thời đạt được hai mục tiêu lợi nhuận và an toàn.

71

- Tăng cường kênh phân phối và chất lượng kênh phân phối.

- Tăng cường phát triển các sản phẩm dịch vụ kèm theo như sản phẩm tài trợ thương mại, sản phẩm thẻ, sản phẩm ngân hàng điện tử, trong đó chú trọng đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử bao gồm dịch vụ Vietinbank at home cho khách hàng doanh nghiệp và dịch vụ Ipay cho khách hàng cá nhân.

- Nâng cao chất lượng các dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện có.

- Thường xuyên đổi mới công nghệ, tăng sản phẩm dịch vụ và giá trị gia tăng của dịch vụ.

- Chuyên nghiệp hóa thái độ và phong cách phục vụ khách hàng.

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH VĨNH LONG.

3.3.1. Nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ ngân hàng

3.3.1.1. Thiết kế, bày trí lại các quầy giao dịch, gia tăng tiện ích, gia tăng tỷ lệ không gian dành cho khách hàng. không gian dành cho khách hàng.

Sắp xếp, tái bố trí, cải thiện cơ sở vật chất và chuẩn hóa không gian là một chiến lược mang tính đột phá, góp phần tạo dựng hình ảnh Vietinbank chuyên nghiệp, thân thiện, tăng khả năng tiếp cận của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank. Vietinbank Vĩnh Long cần xây dựng một mô hình chuẩn, thể hiện các thiết kế tổng thể cho đến chi tiết các phòng giao dịch, đảm bảo sự nhất quán trong việc xây dựng thương hiệu Vietinbank theo hướng dẫn của NHCTVN.

Vậy, trụ sở ngân hàng, đặc biệt là những nơi giao dịch với khách hàng cần được bài trí đẹp, hài hòa, tạo ra sự khác biệt rõ nét, thể hiện cá tính thương hiệu Vietinbank.Đối với khu vực tư vấn và khu vực chờ cần được trang bị đầy đủ chổ ngồi, hạn chế những chiếc ghế cao, tiện nghi, thoải mái với quầy tạp chí, quầy phục vụ nước uống, trang bị wifi, quy định thêm một số các yếu tố khác như về âm nhạc, nhiệt độ tại các PGD nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng khi đến giao dịch, một vài dịch vụ nhỏ khác... Khu vực quầy giao dịch cần sắp xếp các chứng từ giao dịch liên quan một cách gọn gàng, nên bố trí thêm hoa và cây xanh, tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng. Điều này ảnh hưởng

72

không nhỏ đến việc thu hút khách hàng, tạo nên một không khí thân thiện, giúp cho việc loại bỏ" hàng rào ngăn cách" giữa khách hàng và nhân viên. Nâng cấp, chuẩn hóa các PGD với đột phá về thiết kế không gian và nhận diện thương hiệu. Qua đó, khách hàng có thể nhận thấy sự thay đổi bố trí logo, không gian giao dịch cũng không quá khác lạ, thấp thoáng hình ảnh cũ ẩn trong hình ảnh mới, song đều cảm nhận được sự thân thiện hơn.

Thiết kế lại CN, PGD theo quan điểm bán lẻ như các cửa hàng, siêu thị nhằm tạo điều kiện cho các CN/PGD có thể tối đa hóa các cơ hội bán hàng cùng với việc tối thiểu hóa chi phí hoạt động và duy trì mối quan hệ ngân hàng – khách hàng, thay đổi không gian bên trong CN thông qua việc gia tăng tỷ lệ không gian dành cho khách hàng. Không gian làm việc có thể chia ra làm 2 khu vực cơ bản: