a. Mục tiêu của giải pháp
Năng lực quản lý được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng tới NLTC của một NHTM bởi các quyết định của người quản lý sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những yếu tố như: mức độ tăng trưởng tín dụng, chất lượng TS có, mức độ thu nhập,…Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động thì Vietcombank cần cải cách bộ máy quản lý điều hành theo tư duy kinh doanh mới nhằm mục tiêu giảm thiểu chi phí hoạt động nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực.
Với mục tiêu xây dựng NH trở thành một tập đoàn tài chính, có khả năng hoạt động như một NH quốc tế, cũng như hiện thực hóa chiến lược ST đã phân tích ở trên, trong giai đoạn sắp tới, mục tiêu của Vietcombank là xây dựng được hệ thống quản trị theo thông lệ quốc tế. Đặc biệt, Vietcombank cần nâng cao năng lực quản trị đạt chuẩn mực quốc tế thông qua việc hoàn thiện mô hình hoạt động, từng bước triển khai hệ thống quản lý rủi ro, ứng dụng chuẩn mực Basel II vào hoạt động của NH và tiến tới ứng dụng chuẩn mực Basel III trong thời gian sớm nhất.
b. Giải pháp cụ thể
Để làm được điều này, Vietcombank cần đẩy mạnh tiến trình xây dựng được các qui chế quản lý và hoạt động phù hợp với chuẩn mực quốc tế như quản trị rủi ro, quản trị nguồn vốn, kiểm tra kiểm toán nội bộ, xây dựng quy trình tín dụng hiện đại và sổ tay tín dụng, xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá mức độ chỉ số an toàn và hiệu quả kinh doanh NH, trong đó đặc biệt chú trọng những vấn đề sau:
tục nâng cấp mạng thông tin cũng như việc bảo mật các dữ liệu, bảo đảm an toàn an ninh mạng. Cần có hệ thống thông tin và kỹ thuật phân tích có khả năng đo lường được rủi ro trong tất cả các hoạt động trong và ngoại bảng. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng một cách thống nhất, đồng bộ, tất cả các thông tin về khách hàng phải được cập nhật thường xuyên và đầy đủ trong hệ thống dữ liệu nội bộ ngân hàng nhằm phục vụ cho quá trình đánh giá rủi ro khi có sự thay đổi của các yếu tố như lãi suất, khả năng tài chính của khách hàng để từ đó có thể tính được xác suất vỡ nợ (PD), dự kiến về tổn thất (EL), và các tổn thất không lường trước được (UL). Vì vậy, Vietcombank cần tiếp tục triển khai các dự án xây dựng hệ thống thông tin quản lý MIS và nâng cao năng lực quản trị hệ thống thông qua phát triển hệ thống ALM và FTP nhằm chuẩn bị một nền tảng công nghệ thông tin và nền tảng dữ liệu tốt nhất cho việc triển khai ứng dụng Basel II.
Tập trung xây dựng và hoàn thiện cơ chế quản lý rủi ro nhằm hạn chế rủi ro trong các mặt hoạt động của NH như: rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá theo thông lệ quốc tế. Theo ước tính, khi thực hiện Basel, các NH sẽ phải tốn khoảng 5-10 triệu USD để để xây dựng khung quản lý rủi ro (bao gồm chính sách, quy trình, các công cụ đo lường, theo dõi, báo cáo) và khoản chi phí mua sắm cho hệ thống công nghệ thông tin, có thể lên tới 50 triệu USD7.
Tuy việc triển khai các giải pháp để áp dụng Basel II có thể gây tốn kém một khoản kinh phí không nhỏ cho NH, song việc này về lâu dài sẽ giúp NH nâng cao được chất lượng tín dụng, giảm nợ xấu, nâng cao hiệu quả kinh doanh của NH...
Không chỉ đầu tư vào công nghệ mà nguồn nhân lực cũng cần phải đáp ứng những yêu cầu đặt ra ngày càng cao về trình độ cũng như kỹ năng một khi ứng dụng Basel II vào hoạt động của NH. Ở những lĩnh vực chuyên sâu hiện nay rất khó tìm được ứng viên phù hợp, một số NH phải thuê chuyên gia nước ngoài, như: chiến lược phát triển, quản trị rủi ro, đầu tư quốc tế,…Như vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đạt được hiệu quả hoạt động cao hơn, Vietcombank cần thực hiện các giải pháp sau:
7Bà Nguyễn Thùy Dương,Phó Tổng Giám đốc phụ trách Dịch vụ Tài chính, EY Vietnam, Hội thảo “Triển khai Hiệp ước Vốn Basel II – những bài học từ thực tiễn cho NH Việt Nam”
Nghiêm túc thực hiện việc rà soát và đánh giá lại thực lực nguồn nhân lực một cách thẳng thắn từ cán bộ quản lý đến nhân viên nghiệp vụ, cơ cấu tuổi và trì nh độ trên cơ sở đó phân loại để có cách thức đào tạo phù hợp. Động thái này nhằm giúp Vietcombank giải quyết thực trạng nguồn nhân lực “thiếu” nhưng vẫn “thừa”, nghĩa là thừa số lượng nhưng lại thiếu về chất lượng.
Tổ chức các kỳ thi sát hạch chuyên môn định kỳ nhằm nâng bậc, nâng lương cho đội ngũ cán bộ có như vậy mới bắt buộc người lao động không ngừng học hỏi nâng cao năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời cũng phải xây dựng một chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút, khuyến khích người lao động theo h ướng tạo ra động lực thúc đẩy.
Để các giải pháp được thực hiện có hiệu quả, thời gian tới Vietcombank cần có sự chuẩn bị, cụ thể:
Trước hết, phải nói rằng, Vietcombank là 1 trong 10 ngân hàng được NHNN lựa chọn thựa hiện thí điểm việc triển khai ứng dụng Basel II, do đó, trong quá trình triển khai, Vietcombank cũng sẽ nhận được sự hỗ trợ nhất định từ phía NHNN như : hỗ trợ đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cơ sở dữ liệu, hỗ trợ kỹ thuật và phối hợp xử lý các khó khăn, vướng mắc. Trong khuôn khổ các dự án hỗ trợ kỹ thuật của các tổ chức quốc tế cho việc triển khai Basel II, NHNN sẽ tạo điều kiện để các NHTM thí điểm trong đó có Vietcombank được tham gia những dự án này.
Tiếp đến là vấn đề nhân lực đủ năng lực đáp ứng yêu cầu cao về kiến thức và kỹ năng khi ứng dụng kỹ thuật quản trị theo chuẩn Basel II, Vietcombank cần:
Chủ động đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động của mình, Vietcombank có thể xây dựng cho mình một trung tâm đào tạo riêng và có kế hoạch hợp tác đào tạo, trao đổi, nghiên cứu với c ác NH , tổ chức tài chính có uy tín trên thế giới để tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ được tiếp cận với những công nghệ NH mới, học hỏi những kinh nghiệm quản trị, điều hành của các tổ chức này nhằm đáp ứng nhân lực trình độ cao, sau đó là đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh thực hiện theo mô hình tập đoàn kinh doanh đa năng.
Đặc biệt, chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý, tạo tiền đề cho việc triển kha i các kế hoạch cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều hành và cấp thực hiện. Thường xuyên cử cán bộ quản lý tham gia đào tạo về các lĩnh vực như quản lý rủi ro, xử lý nợ, thanh toán quốc tế, kế toán, kiểm toán... Ngoài ra, cũng cần chú trọng việc cho đội ngũ cán bộ quản lý học hỏi và trao đổi kinh nghiệm về công tác quản lý với đối tác chiến lược Mizuho Bank nhằm củng cố và xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo là những người có kiến thức hiện đại và nhiều kinh nghiệm trong chuyên môn và quản lý điều hành.
Bên cạnh đó, để có thể đảm bảo việc ứng dụng Basel II cũng như Basel III vào hoạt động quản trị của NH cũng cần có sự tham gia hỗ trợ của các cơ quan quản lý Nhà nước trong định hướng áp dụng Basel II & III trong quản lý an toàn vốn tại các NHTM.
3.2.1.4. Giải pháp nâng cao khả năng sinh lời
a. Mục tiêu của giải pháp
Như đã phân tích ở chương 2, giai đoạn 2008 – 2013, mặc dù các chỉ tiêu tài chính vẫn tăng trưởng những hiệu quả mang lại chưa như mong muốn, thể hiện ở việc khả năng sinh lời của NH liên tục giảm qua các năm. Đồng thời, như đã phân tích trong chiến lược WT, nâng cao khả năng sinh lời sẽ giúp nâng cao vị thế của NH trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó, trong thời gian sắp tới, việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietcombank nhằm nâng cao khả năng sinh lời, góp phần nâng cao NLTC cho NH là một yêu cầu vô cùng cấp thiết.
Giải pháp này đề ra nhằm hướng đến mục tiêu đến năm 2020, ROE của Vietcombank đạt trên 15% và ROA trên 1%.
Theo một nghiên cứu trước đây cho thấy, tiền gửi của khách hàng, đòn bẩy tài chính, và dư nợ cho vay là các yếu tố quyết định lợi nhuận của NH8, như vậy để tăng hiệu quả hoạt động cho Vietcombank cần thực hiện các giải pháp như sau:
Thứ nhất, tăng cường hoạt động huy động vốn.
Hiện nay, kênh huy động vốn chủ yếu của Vietcombank là huy động tiền gửi tiết kiệm, do đó, thời gian tới cần tiếp tục mở rộng hoạt động này bằng nhiều hình thức như:
Cải tiến các sản phẩm truyền thống nhằm tác động vào sự lựa chọn của khách hàng. Khi mà lãi suất không còn là yếu tố hấp dẫn khách hàng thì NH có thể lưu ý đến một số hình thức như đa dạng hóa các sản phẩm tiền gửi tiết kiệm hướng đến mọi đối tượng như: tiết kiệm dành cho người già, hưu trí hay thậm chí dành cho thanh thiếu niên. Đối với người già hay hưu trí thì đây cũng là m ột hình thức tương tự như bảo hiểm nhưng nếu có những sản phẩm mới mẻ, hấp dẫn thì hứa hẹn sẽ là đối tượng khách hàng đáng quan tâm. Ngày nay đối tượng này rất năng động, rất đông thanh thiếu niên có khả năng tự lập về tài chính rất sớm. Vì vậy, nếu có những sản phẩm thích hợp như tiết kiệm tích lũy đ ể lập nghiệp hay du học… thì sẽ có khả năng thu hút sự chú ý của đối tượng này.
Vào những đợt cao điểm huy động cần có những hình thức khuyến mãi có giá trị dựa trên thị hiếu của khách hàng đi kèm với những sản phẩm phù hợp với tình hình thực tế.
Bên cạnh đó, để tăng cường khả năng huy động, ngoài đối tượng khách hàng cá nhân, Vietcombank cũng cần lưu ý đầu tư các sản phẩm dịch vụ nhằm huy động từ đối tượng là các tổ chức kinh tế như: Huy động thông qua tài khoản thanh toán, tài khoản đầu tư, hoặc thông qua thị trường phái sinh
Thứ hai, sử dụng đòn bẩy tài chính hợp lý.
Sử dụng đòn bẩy tài chính tức là việc sử dụng nợ để bổ sung vốn cho quá trình kinh doanh. Nếu sử dụng đúng và hiệu quả thì nó sẽ tạo ra lá chắn thuế và giúp NH
tăng tỷ suất sinh lời và đa dạng hóa được danh mục đầu tư. Ngược lại thì đòn bẩy tài chính có tác dụng ngược như: làm giảm tỷ suất sinh lời trên VCSH và làm tăng nguy cơ phá sản cho NH do mất khả năng thanh khoản. Như vậy, Vietcombank cần xây dựng phương án sử dụng đòn bẩy tài chính hợp lý và linh hoạt tùy vào yêu cầu kinh doanh của từng giai đoạn cụ thể để có thể mang lại hiệu quả cao nhất.
Thứ ba, tăng trưởng dư nợ tín dụng một cách an toàn và hiệu quả. Để làm được điều này, Vietcombank cần thực hiện một số giải pháp như:
Tập trung tăng trưởng tín dụng vào khách hàng có tình hình tài chính lành mạnh, các ngành, lĩnh vực có triển vọng tốt, chú trọng cho vay đối với các lĩnh vực ưu tiên như lĩnh vực nông nghiệp – nông thôn, xuất khẩu, công nghiệp hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp ứng dụng công nghệ cao.
Vietcombank cũng cần thực hiện phân tích các lĩnh vực cần tăng trưởng cho vay trong thời gian tới nhằm giúp NH có được những sự đầu tư hiệu quả và an toàn.
Phân luồng và đánh giá khách hàng để tiếp tục cho vay đối với những khách hàng uy tín và làm ăn hiệu quả.
Những động thái này ngoài tác dụng giúp cho Vietcombank mở rộng tín dụng an toàn và hiệu quả mà còn góp phần làm giảm nợ xấu cho hệ thống như đã phân tích ở trên.
Ngoài ra, đối với Vietcombank vốn được biết đến như một trong những ngân hàng có quy mô hàng đầu và ưu thế về công nghệ như đã phân tích trong chiến lược SO và ST thì trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, việc kết hợp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dẫn đầu chi phí thấp là một hướng đi cần được chú trọng Vietcombank, cần xây dựng chiến lược nhằm cụ thể hóa thế mạnh của mình, mở đường cho công cuộc khai phá tiềm năng của thị trường bán lẻ, cụ thể:
Nghiên cứu xác định cụ thể thị trường mục tiêu: ngoài khối doanh nghiệp trong đó chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, cần đặc biệt lưu ý tới đối tượng khách hàng cá nhân mà chủ yếu là nhóm khách hàng trẻ bởi tính năng động trong tiếp cận sản phẩm và tính sẵn sàng sử dụng các dịch vụ mới mẻ của NH.
Chú trọng kênh phân phối điện tử cũng như các s ản phẩm NH điện tử bởi hiện nay tốc độ gia tăng người dùng internet ở Việt Nam là rất lớn, từ 22 triệu người dùng năm 2008 đến năm 2012 con số này đã là trên 31 triệu người và Việt Nam là
quốc gia có tốc độ tăng trưởng lượng người sử dụng internet cao nhất khu vực Đông Nam Á. Vietcombank có thể xem xét lựa chọn ra một sản phẩm e- banking cốt lõi mang tính thương hiệu của Vietcombank để tạo sự khác biệt nhằm thu hút khách hàng.
Bên cạnh dịch vụ e – banking còn cần lưu ý đến các dịch vụ NH liên kết như NH – bảo hiểm, NH – chứng khoán,… và các dịch vụ NH bán lẻ khác.
Đầu tư cho cơ sở hạ tầng thanh toán, nhất là hệ thống máy ATM và POS cũng như hoà m ạng kết nối với các NH nước ngoài nhằm giữ vững thị phần đối với hoạt động thanh toán thẻ.
Cũng cần lưu ý đến các biện pháp tâm lý, t âm lý khách hàng khi giao dịch với NH ngoài việc được đáp ứng nhu cầu gửi tiền hay vay vốn còn là sự yên tâm và cảm giác an toàn cao. Vì vậy, Vietcombank cần tạo sự uy tín và lòng tin đối với khách hàng, luôn không ngừng hoàn thiện mình và nâng cao uy tín trên thị trường để thu hút khách hàng. Việc quảng bá uy tín, tên tuổi của NH trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng sẽ góp phần tạo dựng hình ảnh đẹp của Vietcombank, từ đó củng cố niềm tin của khách hàng khi lựa chọn giao dịch với NH.
Để các giải pháp được triển khai, Vietcombank cần có một số hoạt động cụ thể như:
Trước hết, đối với Vietcombank như đã đề cập trong chiến lược SO và ST, để tận dụng tiềm năng của thị trường bán lẻ cũng như vượt qua áp lực cạnh tranh gay gắt, chi đầu tư cho chiến lược R&D trong thời điểm này là việc làm cần thiết.
Với mục tiêu cạnh tranh bằng các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ, chiến lược nghiên cứu và phát triển sẽ tập trung vào cả hai nỗ lực: R&D sản phẩm, dịch vụ nhằm nỗ lực dẫn đầu công việc cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, dịch vụ cũng như chọn ra sản phẩm cốt lõi mang tính thương hiệu của Vietcombank và R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí hoạt động và nâng cao hiệu quả các hoạt động trong các tiến trình như: đổi mới tiến trình ra quyết