1.2.3.1. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của một NH là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của NH, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một NH cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương lai.
Như vậy, chiến lược kinh doanh của NH được xây dựng phải dựa trên cơ sở chính sách về tài chính của Chính phủ, sự phát triển của hệ thống tài chính và thực tế hoạt động kinh doanh của NH để đảm bảo tính kế thừa, phải dễ dàng thay đổi để thích ứng với những thay đổi của thị trường theo từng giai đoạn, từng thời kỳ cụ thể.
Nội dung của chiến lược phải đảm bảo đầy đủ, rõ ràng, có tính thuyết phục và khả thi cao. Khi một mục tiêu được đưa vào chiến lược kinh doanh của NH điều này có ý nghĩa: Thể hiện mục tiêu này đã được Ban lãnh đạo NH định hướng trong dài hạn; NH sẽ phải chuẩn bị yếu tố nguồn lực phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh để đảm bảo mục tiêu được thực hiện; chiến lược kinh doanh không phải những đường hướng vô định mà luôn hướng đến mục đích, mục tiêu nhất định với ý nghĩa là kết quả chung, khái quát nhất của quá trình kinh doanh mà NH cần đạt được trong tương lai.
Vì vậy khi mục tiêu nâng cao NLTC được thể hiện trong chiến lược kinh doanh của NH là một đảm bảo chắc chắn cho sự thành công.
1.2.3.2. Nguồn nhân lực
Trong các yếu tố vật chất cấu thành nên hoạt động của một NHTM: vốn, trụ sở, trang thiết bị, nhân lực, môi trường,…thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất. Nguồn nhân lực của NH chính là những người sẽ hiện thực hóa đường lối, chiến lược kinh doanh của NH thông qua sự điều hành, quản lý của ban quản trị NH. Do đó, có thể thấy được tầm ảnh hưởng của nguồn nhân lực đối với NLTC của NHTM.
Khác với các doanh nghiệp thông thường, công tác quản trị tại NH có những đặc thù như: sự không rõ ràng của một số nguồn thông tin tài chính khiến khó đánh giá chất lượng hoạt động và rủi ro; sự đa dạng về các đối tượng thụ hưởng nên khó quản lý; độ rủi ro lớn, nhiều khoản nợ ngắn hạn nên rủi ro trong hoạt động là rất cao và rất dễ dẫn đến phá sản; chịu sự quản lý chặt chẽ với nhiều quy định khắt khe và chi tiết do tầm quan trọng trong hệ thống, nếu đổ vỡ có thể gây ra tổn thất lớn và trên phạm vi rộng. Chính vì vậy mà năng lực quản trị của ban điều hành NH có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của NH.
Một NHTM có năng lực quản trị tốt sẽ giúp NH thực hiện các mục tiêu chiến lược của mình, bảo đảm sự phát triển bền vững. Ngược lại, nếu năng lực yếu kém, không những không thể thực hiện chiến lược đã đ ề ra mà còn dẫn đến sự đổ vỡ.
Nếu như HĐQT và Ban Điều hành là những người đề ra đường lối, chiến lược kinh doanh thì đội ngũ nhân viên giao dịch, chuyên viên của các các phòng ban là những người làm việc trực tiếp với khách hàng, là một trong những yếu tố tác động đến sự hài lòng cũng như sự tin tưởng của khách hàng đối với NH. Điều này cũng ảnh hưởng đến việc mở rộng đối tượng khách hàng, tăng thị phần cũng như gia tăng lợi nhuận cho NH.
Mặt khác, nếu NH xây dựng được đội ngũ nhân lực có kỹ năng nghề nghiệp tốt, có khả năng sáng tạo và nhiệt tình với công việc sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc, nâng cao khả năng sinh lời cũng như mở rộng quy mô và chất lượng TS. Đồng thời, với đội ngũ nhân lực chất lượng cao, NH sẽ dễ dàng xây dựng được hình ảnh một NH hiện đại và năng động đủ sức cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, tạo ấn tượng trong lòng công chúng và góp phần khẳng định sức mạnh tài chính của mình trên thị trường. Ngược lại nguồn nhân lực yếu kém, thiếu sự quan tâm, không được thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình độ sẽ khiến NH bị tụt hậu, không những làm suy giảm NLTC của NH mà còn đứng trước nguy cơ sụp đổ.
Tóm lại, từ lâu nguồn nhân lực – yếu tố con người đã đư ợc nhận thức là yếu tố quan trọng nhất không chỉ đối với ngành NH mà còn đối với mọi ngành kinh tế. NHTM muốn nâng cao NLTC phụ thuộc rất lớn vào chất lượng nguồn nhân lực.
1.2.3.3. Cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng của một NH chính là những gì thuộc về trực quan mà khách hàng nhận thức về NH: trụ sở chính, chi nhánh, phòng giao dịch, trang thiết bị kỹ thuật,… Cơ sở hạ tầng có ý nghĩa đặc biệt đối với việc nhận diện NH, thể hiện sự khác biệt giữa các NHTM.
Cơ sở hạ tầng một khi được đầu tư đúng mực sẽ góp phần nâng cao hình ảnh của NH trong mắt công chúng. Thực tế cho thấy, khách hàng thường giao dịch với
đại nhằm gia tăng tiện ích và giảm bớt chi phí. Mặt khác, NHTM có cơ sở hạ tầng hiện đại sẽ tạo cho khách hàng cảm giác về một NH lớn mạnh, khiến họ yên tâm hơn khi giao dịch.
Đầu tư vào cơ sở hạ tầng không chỉ giúp thu hút khách hàng mà còn tăng thêm nguồn thu cho NH thông qua những sản phẩm, dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ đang ngày càng được ưa chuộng.
NLTC của NHTM một mặt chính là cơ sở để NH xây dựng và hoàn thiện cơ sở hạ tầng một cách tốt nhất, nhưng mặt khác, chính mức độ hoàn thiện của cơ sở hạ tầng lại tác động ngược lại khiến NH nâng cao NLTC của mình. Tuy nhiên, nếu việc đầu tư cơ sở hạ tầng tràn lan, không có chiến lược cụ thể lại có tác động tiêu cực làm suy giảm NLTC của NH.
1.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng thương mại
Những năm gần đây, xu hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển mạnh mẽ, các nền kinh tế giờ đây gắn kết với nhau hơn thông qua nỗ lực mở cửa ở nhiều cấp độ. Đặc biệt trong lĩnh vực tài chính – NH, việc hội nhập quốc tế không những mở ra nhiều cơ hội mà còn đặt ra những thách lớn cho mỗi NHTM. Hiện thực này đòi hỏi các NHTM phải nhận thức được đầy đủ sự cần thiết của việc nâng cao NLTC của mình để có thể đứng vững trên thị trường.
1.3.1. Đảm bảo mục tiêu tăng trưởng và tối đa hóa lợi nhuận
Hoạt động kinh doanh của bất kỳ một NHTM nào cũng đ ều nhằm tới mục đích là đạt được các mục tiêu tăng trưởng và tối đa hóa lợi nhuận, chính vì vậy việc nâng cao NLTC là hết sức cần thiết. Cụ thể:
Các NHTM muốn tiến hành kinh doanh thì trước hết phải có đủ tiềm lực tài chính để duy trì hoạt động và phát triển trong đó quan trọng nhất là quy mô vốn. Nâng cao NLTC sẽ giúp NH có mức vốn đầy đủ. Như đã phân tích, quy mô vốn sẽ quyết định quy mô nguồn tiền gửi, quy mô cho vay tối đa đối với một hoặc một nhóm khách hàng, nắm giữ cổ phiếu của công ty khác, mở chi nhánh, mua sắm tài sản cố định, thành lập công ty con…Như vậy, việc nâng cao NLTC của NHTM sẽ giúp nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh của NH.
Sự cạnh tranh về lãi suất buộc các NHTM phải tiết kiệm để hạ thấp mức lãi suất. Nếu NH có thể nâng cao chất lượng kiểm soát rủi ro thị trường, quản lý khéo léo lãi suất tiền gửi, lãi suất tiền vay, từ đó có thể làm thay đổi cả về qui mô lẫn chủng loại nguồn tiền mà NH có thể thu hút. Nâng cao NLTC là một biện pháp quan trọng để đối phó với những thay đổi trong lãi suất thị trường, nhằm kiểm soát và bảo vệ nguồn thu từ lãi, chi phí trả lãi, tỷ lệ thu nhập lãi cận biên, giá trị tài sản của NH.
Mặt khác, đối với tỷ lệ an toàn vốn được coi là tấm đệm chống đỡ những rủi ro, đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh, nếu tỷ lệ này không đảm bảo, NHTM sẽ không đủ khả năng mở rộng hoạt động, thậm chí còn đứng trước nguy cơ phá sản. do đó, Nâng cao NLTC sẽ giúp NH thực hiện tốt các biện pháp phòng ngừa rủi ro, đảm bảo an toàn vốn trong hoạt động, hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại có thể xảy ra đối với NH.
1.3.2. Đáp ứng yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế
Như đã đ ề cập, hội nhập quốc tế nói chung và tài chính NH nói riêng đều mang lại những cơ hội và không ít rủi ro. Cơ hội mang lại đó là nguồn lực tài chính để phát triển, công nghệ, kinh nghiệm quản lý. Những rủi ro có thể xảy ra đối với nền kinh tế là những rối loạn tài chính tiền tệ nếu thị trường tài chính kém phát triển, hệ thống NH yếu kém sẽ dễ đổ vỡ. Chính vì vậy, các NHTM nội địa cần phải củng cố và nâng cao NLTC của mình để có thể trụ vững trong điều kiện áp lực cạnh tranh ngày càng tăng cao.
Mặt khác, việc đổi mới công nghệ NH là hết sức quan trọng, trong điều kiện hội nhập như ngày nay có thể khẳng định hoạt động NH không thể tách rời sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin. Những thay đổi của công nghệ thông tin có tác động mạnh mẽ tới công nghệ NH. Năng lực công nghệ NH được đánh giá thông qua mức độ ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý và kinh doanh của NH nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NH hiện đại cũng như ch ất lượng các sản phẩm NH, qua đó tiết kiệm được chi phí lao động và quản lý, tăng năng suất lao động, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và lợi nhuận cho NH.
Tuy nhiên việc đầu tư cho công nghệ, trang thiết bị hiện đại để cung cấp các dịch vụ chính xác, tiện ích lại rất tốn kém, thời gian thu hồi vốn lâu nên thường đòi hỏi những khoản đầu tư lớn từ nguồn vốn của chính bản thân NH. Một NH có NLTC nhỏ bé sẽ gặp
vào tình trạng lạc hậu.
Ngoài ra, khi kinh tế hội nhập, khách hàng sẽ có cơ hội tiếp cận với những sản phẩm dịch vụ mới mẻ, đa dạng với mức giá cạnh tranh, khi nhu cầu khách hàng thay đổi đòi hỏi NH phải có sự đầu tư, điều chỉnh để đáp ứng tốt nhất các nhu cầu mới của khách hàng cả hiện tại và tương lai. Chính vì vậy chỉ có nâng cao NLTC thì NH mới có khả năng đáp ứng nhu cầu đối với các dịch vụ NH hiện đại ngày càng cao của khách hàng.
1.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực tài chính của một số nước trên thế giới và bàihọc rút ra cho Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam học rút ra cho Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Từ những năm 90 trở lại đây, đặc biệt là sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997 ở Đông Nam Á thì các NHTM ở Đông Nam Á, Trung Quốc và kể cả Nhật Bản đã bộc lộ những yếu kém về năng lực tài chính của mình như: Nợ xấu cao, các tỷ lệ an toàn thấp, công nghệ lạc hậu…Chính vì vậy, việc nâng cao NLTC đã trở thành một xu thế trong những năm qua và không chỉ diễn ra đối với các NHTM của các nước đang phát triển mà cả các nước phát triển với các NHTM mạnh. Đây là một vấn đề cần được đánh giá để rút ra những bài học kinh nghiệm cho hoạt động nâng cao NLTC của NHTMCP Ngoại thương Việt Nam.
1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực tài chính của một số nước trên thếgiới giới
1.4.1.1. Tái cơ cấu ngân hàng
Sau khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997, nhằm nâng cao NLTC của các NHTM, các NHTM ở các nước đang phát triển, đặc biệt là các nước Đông Nam Á, Nhật Bản và Trung Quốc đã tiến hành tái cơ cấu bằng nhiều giải pháp, trong đó đáng chú ý là:
Quyết tâm xử lý triệt để các khoản nợ xấu:
Các nước đều thành lập các Công ty mua bán nợ hay công ty khai thác tài sản (Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, Nhật Bản…) có nhiệm vụ mua lại nợ của các NHTM với mục tiêu đẩy nhanh quá trình lành mạnh hoá tài chính. Đồng thời thực hiện cải cách quản lý nợ và phân loại nợ thành 5 cấp dựa trên mức độ rủi ro nhằm tạo điều kiện cho các NH thi hành các biện pháp cần thiết. Kết quả là NH Bank of China đã xử lý được 108,4 tỷ NDT nợ khó đòi và bán được 149,8 tỷ NDT nợ khó đòi, góp phần giảm tỷ lệ nợ khó đòi
từ 16,29% xuống còn 5,46% năm 2004.
Bán đấu giá nợ xấu cho NH nước ngoài để các NHTMNN thu hồi một phần vốn từ tài sản có không sinh lời, nâng cao tiềm lực tài chính. Chính phủ Trung Quốc cho phép Tập đoàn tài chính Morgan Stanley của Mỹ và Deutsche Bank của Đức mua số nợ xấu với giá 171 triệu (chỉ bằng 1/3 khoản nợ ban đầu). Trong khi đó, Hàn Quốc đã bán 51% Korea Firt Bank cho New Bridge Bank (Mỹ).
Trích lập dự phòng đầy đủ:
Đa số các nước đều áp dụng hệ thống phân loại tín dụng dựa trên yếu tố rủi ro. Theo cách phân loại này, khoản cho vay được phân chia thành 2 loại: Khoản cho vay ở mức độ chấp nhận được gọi là khoản cho vay có hiệu quả, được trích dự phòng ở tỷ lệ chung. Khoản cho vay liệt kê vào danh sách theo dõi gồm: Khoản cho vay có dấu hiệu rủi ro (thể hiện ở khả năng trả nợ, giá trị tài sản thế chấp không hợp lý, trì hoãn trả nợ…); Khoản vay bị nghi ngờ khó thu hồi (các tiêu thức trên là xác thực và có xu hướng xấu đi); Khoản vay khó thu hồi được và có khả năng phải xoá nợ. Dựa vào mức độ rủi ro của các khoản vay, các NH sẽ có tỷ lệ dự phòng phù hợp. Tỷ lệ trích sẽ tăng cao hơn khi khoản vay càng có dấu hiệu khó thu hồi.
Ngoài ra, với mục tiêu nâng cao NLTC, các NHTM đặc biệt là những NHTMNN, các NHTMQD ở Trung Quốc đã đ ề ra nhiều giải pháp như:
+ Xây dựng cơ chế NH tự chịu trách nhiệm đầu tư, tự quản lý các khoản vay của mình, tăng cường tính minh bạch và giảm nợ xấu. Đồng thời, tăng cường khả năng quản lý giám sát nội bộ của các NHTM, thực hiện tinh giảm biên chế và nâng cao hiệu quả trong các NH.
+ Cải thiện cơ sở hạ tầng thông tin để trở thành một NH toàn cầu có khả năng quản lý vốn tầm cỡ quốc tế. Nâng cao khả năng sử dụng NH điện tử của các tổ chức, phát triển phần mềm để giúp cho việc thẩm định và đánh giá rủi ro tín dụng.
Có thể nói, những động thái quyết liệt nhằm tái cơ cấu NH toàn diện này của các NHTM Trung Quốc đã góp phần vào những thành tựu đạt được trong thời gian qua khi mà tính đến tháng 3 năm 2014, Trung Quốc có 4 ngân hàng đứng trong top 10 thế giới về
Trung Quốc (115,92 tỷ USD).
1.4.1.2. Sáp nhập ngân hàng.
Việc sáp nhập NH để trở thành tập đoàn tài chính NH có số vốn lớn với sức cạnh tranh cao như: Năm 1999 hai NH Pháp là BNP và Paribas- Societé- Génerale tiến hành hợp nhất trị giá 37,7 tỷ USD; Deusche Bank của Đức mua lại Banker Trust của Mỹ. Ở Nhật có UFJ Holdings và Mitsubishi-Tokyo Financial Group (MTFG) sáp nhập làm một, trên thực tế có thể nhìn nhận UFJ Holdings đã bị MTFG thôn tính vì MTFG được đánh giá là NH có khả năng quản lý tài sản tốt nhất còn UFJ là một NH có tỷ lệ NPL (Non Performing Loan) rất cao. Tập đoàn tài chính này đã đem l ại cho ngành NH cũng như nền