Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)

Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)

NGUYỄN HẢI LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010

NGUYỄN HẢI LONG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Nguyễn Hải Long, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Học viên: Nguyễn Hải Long

Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 15

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công

việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)”

Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hỗ trợ từ gia đình, đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp cũng như sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy, cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:

- PGS TS Nguyễn Đình Thọ, PGS TS Trần Kim Dung, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn;

- Các đồng chí trong Ban lãnh đạo Đoàn tiếp viên, cán bộ Phòng Tổ chức lao động tiền lương - Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã góp ý và tạo điều kiện giúp đỡ tôi tiến hành nghiên cứu;

- Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận, tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;

- Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;

- Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn

TP.Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 05 năm 2010

Học viên: Nguyễn Hải Long

Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 15

4 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu 15

5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 15

6 Phương pháp nghiên cứu 16

7 Bố cục đề tài nghiên cứu 16

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 17

1.1 Nguồn nhân lực 17

1.2 Quản trị nguồn nhân lực 17

1.3 Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên - Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam Airlines 25

1.4 Mô hình nghiên cứu 28

1.5 Tóm tắt Chương 1 29

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30

2.1 Quy trình nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp xử lý số liệu 31

2.3 Thiết kế nghiên cứu 32

2.4 Điều chỉnh thang đo 33

2.5 Tóm tắt Chương 2 39

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40

3.1 Mô tả mẫu khảo sát 40

3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha 42

3.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 45

3.4 Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu 49

3.5 Kết quả đo lường và phân tích 51

3.6 Kết quả so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 56

3.7 Thảo luận kết quả 60

3.8 Tóm tắt Chương 3 65

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 66

1 Giới thiệu 66

2 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 67

3 Đề xuất giải pháp hoàn hiện công tác quản trị nguồn nhân lực và động viên tiếp viên thực hiện nhiệm vụ tại Đoàn tiếp viên 68

4 Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo 71

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 76

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 18

Bảng 3.1 Mô tả mẫu khảo sát về giới tính 40

Bảng 3.2 Mô tả mẫu khảo sát về căn cứ chính 40

Bảng 3.3 Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi 41

Bảng 3.4 Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm TVHK 41

Bảng 3.5 Mô tả mẫu khảo sát về chức vụ 41

Bảng 3.6 Mô tả mẫu khảo sát về trình độ học vấn 41

Bảng 3.7 Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL 42

Bảng 3.8 Cronbach's Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của TV 44

Bảng 3.9 Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) 45

Bảng 3.10 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL 46

Bảng 3.11 Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 47

Bảng 3.12 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của sự hài lòng trong công việc của tiếp viên 49

Bảng 3.13 Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát 51

Bảng 3.14 Phân tích Anova trong hồi quy tuyến tính về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên 53

Bảng 3.15 Kết quả hồi quy từng phần về sự hài lòng trong công việc của TV 54

Bảng 3.16 Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên 56

Bảng 3.17 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo giới tính 57

Bảng 3.18 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo chức vụ tiếp viên 58

Bảng 3.19 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo tuổi đời của TV 59

Bảng 3.20 Khác biệt về đánh giá sự hài lòng trong công việc của tiếp viên theo đặc điểm cá nhân 64

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 0.1 Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên 11 Hình 1 1 Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên 29 Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 31 Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh 50

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được sự kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật, trong đó, nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định Vì vậy, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề luôn được quan tâm của cả xã hội

Nền kinh tế thị trường - định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam sau hơn 20 năm thực hiện chính sách đổi mới đã có những bước tăng trưởng rất đáng khích lệ Những kết quả đạt được đó có phần đóng góp hết sức quan trọng của một nguồn nhân lực có kỹ năng, có trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến trong các thành phần kinh tế, đặc biệt trong các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế nhà nước, đầu tàu của nền kinh tế Việt Nam Tuy nhiên, trên thực tế, việc tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước chưa đạt hiệu quả cao và còn nhiều bất cập Tình trạng tuyển dụng không theo nhu cầu thực tế và năng lực của người dự tuyển vẫn tồn tại, hiệu quả sử dụng lao động thấp, chế độ dành cho lực lượng lao động chưa tạo được sức hút, chưa giữ được người thực sự có tài năng… Điều này đã làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước bị ảnh hưởng, đòi hỏi cần phải có những chế độ, chính sách phù hợp để giữ gìn và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Trong thời gian gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng không của người dân đã có sự tăng trưởng nhanh, không chỉ đối với các đường bay trong nước mà cả đối với các đường bay quốc tế Mặt khác, khi áp dụng chính sách “bầu trời mở” và Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), nhiều hãng hàng không nước ngoài đã tiến hành mở đường bay đến Việt Nam cùng với sự ra đời của nhiều hãng hàng không trong nước

làm áp lực cạnh tranh trong ngành hàng không càng trở lên mạnh mẽ, đòi hỏi từng hãng hàng không phải có những biện pháp hữu hiệu nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh Đối với Vietnam Airlines, là một hãng hàng không lớn trong nước, tuy nhiên sức ép cạnh tranh cũng đòi hỏi Tổng công ty Hàng không Việt Nam phải có những biện pháp phù hợp để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường Đồng thời, nhằm nâng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị trường, Vietnam Airlines đang xúc tiến gia nhập Skyteam trong tháng 6/2010, đòi hỏi nguồn nhân lực phải có chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn yêu cầu của tổ chức này Trong bối cảnh đó, Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã xây dựng chiến lược kinh doanh và xác định nguồn lực con người là một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự phát triển và tăng trưởng bền vững

Đoàn tiếp viên là một bộ phận trong dây chuyền hoạt động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam với “chức năng tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam” Tiếp viên hàng không thường xuyên tiếp xúc với hành khách, chuyển tải phần lớn sự bảo đảm an toàn và dịch vụ đến hành khách, đòi hỏi đội ngũ lao động phải có chất lượng, kỹ năng phù hợp với tính chất nghề nghiệp Bên cạnh đó, khi người lao động được chăm lo phù hợp với sự mong đợi, tạo được sự hài lòng trong công việc thì sẽ có ảnh hưởng tốt đến chất lượng công việc Với chức năng của mình từ khi bắt đầu tuyển dụng đến quá trình chăm lo cho người lao động, công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của đội ngũ nhân viên

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, để đáp ứng được yêu cầu đặt ra ngày càng cao trong thị trường lao động, đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên cần phải nỗ lực hơn nữa Việc xây dựng kế hoạch về nhân lực hiện nay chủ yếu dừng lại ở mức độ đánh giá sự thiếu hụt lao động để từ đó tổ chức tuyển dụng nhân viên, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực chưa được thể hiện rõ nét Mặt khác, Đoàn tiếp viên đã có nhiều nỗ lực nhằm chăm lo cho người lao động, tạo sự hài lòng trong công việc và thu được nhiều kết quả khả quan, tuy nhiên hầu

hết các biện pháp này chưa có thang đo cụ thể Sự thành công của các biện pháp này trong thời gian qua đã góp phần rất quan trọng trong hoạt động của Đoàn tiếp viên song để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó nhanh chóng với những biến đổi của thị trường và đòi hỏi của khách hàng, Đoàn tiếp viên phải đúc rút kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính chất bao quát, đồng thời tiến hành nghiên cứu, xây dựng những luận điểm khoa học cho công tác điều hành, khai thác, trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực, xác định thang đo đánh giá Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của tiếp viên trong công việc

Những vấn đề này không thể giải quyết một cách riêng rẽ mà cần có sự nghiên cứu, đánh giá trong tổng thể hoạt động của toàn đơn vị, đánh giá cụ thể bản chất của vấn đề nhằm xây dựng đầy đủ cơ sở khoa học để tổ chức thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên Nhằm góp phần xác định rõ biện pháp nâng cao sự hài lòng của tiếp viên trong công việc, nâng cao hiệu quả công tác

quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, tôi đã lựa chọn đề tài đánh giá Tác động của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) để từ đó xây dựng các

biện pháp thích hợp trong công tác điều hành, khai thác

2 Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam 2.1 Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)

Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) được thành lập theo quyết định số 328/TTg ngày 27/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Vietnam Airlines là đơn vị doanh nghiệp nhà nước hoạt động chuyên ngành về vận tải hàng không và các dịch vụ liên quan đảm bảo cho khai thác và vận chuyển hành khách và hàng hoá an toàn, hiệu quả (kinh doanh xăng dầu, chế biến bữa ăn trên máy bay, nước uống, dụng cụ phục vụ hành khách…) Đồng thời, Vietnam Airlines còn liên doanh, liên danh với các hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới để vận chuyển hành khách và hàng hoá

Tổng số lao động của Vietnam Airlines khoảng trên 16.000 người với nhiều tiến sĩ, thạc sĩ, hàng nghìn cử nhân, nhân viên kỹ thuật và đông đảo phi công, tiếp viên hàng không… Trong số đó, có hơn 300 lao động mang nhiều quốc tịch khác nhau trên thế giới bao gồm hơn 150 phi công và tiếp viên hàng không người nước ngoài, số còn lại chủ yếu làm việc tại các Văn phòng đại diện của Vietnam Airlines ở nước ngoài

Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Hàng không Việt Nam bao gồm các ban chuyên môn và các đơn vị thành viên như Ban Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương, Ban Tài chính, Ban Đào tạo , Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, các Văn phòng khu vực, Văn phòng chi nhánh…

2.2 Đoàn tiếp viên

Đoàn tiếp viên được thành lập ngày 01/06/1993 theo quyết định số 439/CAAV của Cục trưởng Cục Hàng không dân dụng Việt Nam Đoàn tiếp viên là đơn vị trực thuộc Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines), Tổng công ty hàng không Việt Nam Đoàn tiếp viên có tư cách pháp nhân theo phân cấp và uỷ quyền của Tổng giám đốc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có con dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng trong nước để giao dịch

Đoàn tiếp viên có trụ sở chính đặt tại 115 Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc tại số 200 Nguyễn Sơn, Phường Gia Thụy, Quận Long Biên, Hà Nội Tên giao dịch Quốc tế là CABIN CREW DEPARTMENT

Chức năng của Đoàn tiếp viên: tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

Đoàn tiếp viên có một số nhiệm vụ chính như: Tổ chức quản lý lực lượng tiếp viên để bảo đảm kế hoạch khai thác và các nhiệm vụ do Tổng công ty giao; Lập kế hoạch hoạt động phục vụ hành khách trên máy bay theo kế hoạch khai thác của Tổng công ty; Đảm bảo đầy đủ, kịp thời phù hợp các tổ tiếp viên cho các chuyến bay theo kế hoạch và lịch bay hằng ngày và thực hiện phục vụ hành khách trên các

chuyến bay chuyên cơ; Tham gia xây dựng quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn, định mức phục vụ hành khách trên máy bay Kiến nghị với các cơ quan sửa đổi bổ sung các tiêu chuẩn, định mức phục vụ hành khách cho phù hợp; Tham gia lập kế hoạch phát triển lực lượng tiếp viên, kế hoạch tuyển chọn, đào tạo huấn luyện và tổ chức thực hiện khi được phê duyệt

Đoàn tiếp viên có lực lượng lao động khoảng 1.900 người, 2/3 số lao động làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh, 1/3 số lao động làm việc tại Hà Nội Tiếp viên có khoảng 1.600 người, trong đó có khoảng 1.100 tiếp viên thường xuyên tham gia thực hiện nhiệm vụ, số còn lại là học viên tiếp viên, tiếp viên tạm hoãn hợp đồng lao động, nghỉ thai sản…

Cơ cấu tổ chức của Đoàn tiếp viên gồm Ban lãnh đạo, các Phòng, Văn phòng, Liên đội tiếp viên

Hình 0.1 Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên

2.3 Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên

Trong quá trình hoạt động, Đoàn tiếp viên đã chú trọng đến việc quản lý đội ngũ lao động, đặc biệt là đội ngũ tiếp viên nhằm khai thác hiệu quả nhân lực, tiết kiệm chi phí, đồng thời đảm bảo chế độ cho người lao động Đoàn đã từng bước nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, chất lượng quản lý lao động như đầu tư xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên viên làm công tác nhân sự có đầy đủ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm; đầu tư xây dựng hệ thống công cụ, phần mềm chuyên dụng quản lý nhân sự…

Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn những tồn tại nhất định như:

- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa được thực hiện triệt để; - Chưa tiến hành phân tích công việc;

- Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt kết quả như mong muốn; tình trạng vi phạm kỷ luật lao động còn nhiều

2.4 Tiếp viên hàng không

Tiếp viên hàng không là những thành viên thuộc phi hành đoàn trên các chuyến bay của các hãng hàng không Họ là những người đảm trách các công tác phục vụ hành khách trên các chuyến bay Nhiệm vụ hàng đầu là hướng dẫn và theo dõi công tác an toàn cho hành khách trong suốt chuyến bay, cung cấp các dịch vụ khác như: ăn uống, báo chí và hỗ trợ các hành khách

Qua một khảo sát nhiều hành khách đi máy bay cho thấy việc phục vụ chu đáo của tiếp viên hàng không quan trọng hơn gấp 3 - 4 lần so với các thông điệp quảng cáo để xây dựng sự trung thành thương hiệu Đồng thời đối với Vietnam Airlines, tiếp viên hàng không là người “đem Việt Nam đến với thế giới, đem thế giới về với Việt Nam”, vì vậy tiếp viên hàng không có vai trò hết sức quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu cho hãng hàng không

Để đáp ứng được những yêu cầu đó, đòi hỏi Vietnam Ailines phải xây dựng được đội ngũ tiếp viên hàng không chuyên nghiệp, nắm vững chuyên môn nghiệp

vụ, thân thiện, mến khách, đảm bảo cả về số lượng và chất lượng Điều này chỉ có thể thực hiện được khi công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên được triển khai hiệu quả Về cơ bản, công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên cũng bao gồm đầy đủ các yếu tố, các vấn đề, các quá trình như quản trị nguồn nhân lực các đối tượng khác Tuy nhiên, tiếp viên hàng không còn là một đối tượng lao động đặc thù về điều kiện làm việc, về công việc, về chế độ đãi ngộ, vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên không thể chỉ đơn thuần gồm các bước như bình thường, đồng thời trong từng bước thực hiện cũng cần có những phương pháp triển khai phù hợp

2.5 Những nét đặc thù riêng của Đoàn tiếp viên

Đoàn tiếp viên là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, hoạt động trải dài khắp các vùng miền của đất nước với hai căn cứ chính là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, trong đó trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh Tuy ở hai đầu Nam – Bắc nhưng hoạt động của đơn vị phải đảm bảo tính thống nhất trong điều hành, dịch vụ cung cấp đến khách hàng do đó từ công tác điều hành đến triển khai giữa trụ sở chính và Văn phòng phía Bắc đều phải dựa vào những tiêu chuẩn đã được xây dựng và ban hành

Lực lượng lao động của Đoàn tiếp viên đông, sống chủ yếu tập trung ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh, thành lân cận, do vậy nét đặc trưng văn hoá của hai miền Nam, Bắc có sự ảnh hưởng nhất định đến phong cách phục vụ của mỗi tiếp viên Từ đó, điều hành hoạt động giữa hai miền phải có những phương pháp riêng để đảm bảo kế hoạch khai thác, đảm bảo nhân lực, đảm bảo tính thống nhất cho từng chuyến bay

Là đơn vị có số lượng lao động đông, phải liên tục phục vụ các chuyến bay trong nước và quốc tế hàng ngày với nhiều thời điểm cất cánh, hạ cánh khác nhau, đến nhiều vùng miền, đất nước khác nhau, vì vậy Đoàn tiếp viên không thể cùng lúc tập trung toàn bộ lực lượng lao động của mình như các đơn vị khác, việc quán triệt các nội dung hoạt động, huấn luyện, đào tạo đều phải được chia theo từng nhóm nhỏ Đối tượng lao động đa dạng, nhiều lứa tuổi, nhiều trình độ văn hoá, chuyên môn khác nhau, có người đã gắn bó với nghề tiếp viên hàng không 20-30 năm, có

người chỉ mới vào nghề, có người đã tốt nghiệp đại học, cao học nhưng đa phần tiếp viên mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học, vì vậy cách hiểu, cách nghĩ, cách tiếp cận và tiếp thu kiến thức chuyên môn của mỗi tiếp viên rất khác nhau, đòi hỏi Đoàn tiếp viên phải có phương pháp điều hành hợp lý, công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp để xây dựng và củng cố sự hài lòng trong công việc của tiếp viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị

Cùng với các chuyến bay, tiếp viên hàng không thường xuyên được đến các vùng miền khác nhau trên đất nước, đồng thời đến các quốc gia khác nhau ở châu Âu, châu Á, châu Úc, tiếp xúc với nhiều nét văn hoá khác nhau Đặc biệt, khi tiếp xúc với nền văn hoá ở các nước tiên tiến, đội ngũ tiếp viên có thể học tập được rất nhiều nét văn minh, tiến bộ, song cũng rất dễ hấp thụ những điều chưa tốt Những vấn đề này sẽ tác động trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Do điều kiện công tác, tiếp viên hàng không của Vietnam Airliens có thu nhập khá cao so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội Vì vậy, để có được sự hài lòng trong công việc của tiếp viên không chỉ dùng biện pháp vật chất, mà công tác quản trị nguồn nhân lực cần có biện pháp phù hợp tác động đến tinh thần của người lao động

Đoàn tiếp viên quản lý lực lượng lao động hàng nghìn tiếp viên hoạt động rộng khắp trên mọi miền đất nước và cùng các chuyến bay vươn tới các quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới Do điều kiện, môi trường làm việc, tiếp viên hàng không là đối tượng lao động có nhiều đặc thù, vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên cần có nội dung và phương pháp triển khai phù hợp

3 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên - Tổng công ty HKVN, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên nhằm mục đích:

- Khám phá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng không Vietnam Airlines

- Xem xét sự khác biệt (nếu có) theo giới tính, chức vụ, độ tuổi đối với sự hài lòng trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng không Vietnam Airlines

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:

- Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực?

- Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về sự hài lòng trong công việc? - Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài

lòng của tiếp viên trong công việc như thế nào?

- Có sự khác biệt trong nhận định của tiếp viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của tiếp viên trong công việc theo cảm nhận của tiếp viên theo đặc điểm cá nhân không?

4 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu 4.1.1 Phạm vi nghiên cứu

Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam, tại trụ sở chính ở Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc ở Hà Nội

4.1.2 Đối tượng nghiên cứu

Việc đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng của tiếp viên trong công việc có thể được thực hiện qua đội ngũ lãnh đạo các cấp, nhân viên trong công ty Trong luận văn, đối tượng nghiên cứu là tiếp viên thuộc Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp đội ngũ tiếp viên, bao gồm các Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, tiếp viên phục vụ khoang hạng C và khoang hạng Y, là người trực tiếp phục vụ hành khách trên các chuyến bay

5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia

Việt Nam (Vietnam Airlines) Các thông tin về tác động của các yếu tố trong công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên là cơ sở khoa học để triển khai các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

6 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp

Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS

7 Bố cục đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm: - Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết - Chương 2: Thiết kế nghiên cứu - Chương 3: Kết quả nghiên cứu - Kết luận và kiến nghị

- Tài liệu tham khảo - Phụ lục

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu

1.1 Nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” (Trần Kim Dung, 2006)

Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam.Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học đã xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động (người lao động đang làm việc, người thất nghiệp) và lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động)

Vấn đề nguồn nhân lực luôn gắn liền với trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

1.2 Quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm

“Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

- Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2006)

“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007)

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

1.2.2 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự Bảng 1.1 So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự

Quan điểm Nguồn nhân lực là tài sản quý cần phát triển Lao động là chi phí đầu vào Mục tiêu đào tạo Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ Viễn cảnh Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn

Lợi thế cạnh

tranh Chất lượng nguồn nhân lực Thị trường và công nghệ Cơ sở của năng

suất và chất lượng

Nhân viên thường chống lại sự thay đổi

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007, trang 5

1.2.3 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao

động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn

Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:

- Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều kiện để nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức;

- Xây dựng các chính sách, chương trình công tác quản trị và triển khai thực hiện sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên;

- Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các khả năng của mình;

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ

- Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng; trình độ và kỹ năng phù hợp; đúng nơi; đúng lúc;

- Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị đều là người phụ trách quản lý nguồn nhân lực

1.2.4 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác biệt trong các nghiên cứu trước đây:

- Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào cáo hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng

- Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc

- Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp

- Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni & Harel (1998), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Lãnh đạo và chỉ đạo; Thưởng và phúc lợi; Nhu cầu làm việc; Cơ hội nghề nghiệp; Đánh giá kết quả; Huấn luyện

- Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, Trả lương

Dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả trao đổi trong bộ phận phụ trách về công tác nhân sự, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong Đoàn tiếp viên - Tổng công ty hàng không Việt Nam có 8 thành phần: Tuyển dụng; Xác định công việc; Huấn luyện đào tạo; Đánh giá kết quả; Trả công lao động; Động viên khuyến khích; Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động của đơn vị

Nội dung chi tiết của từng thành phần thể hiện như sau:

1.2.4.1 Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả (Pfeffer, 1998); khi nhân viên không thích ứng được với công việc sẽ làm hạn chế kết quả thực hiện, để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải có hệ thống tuyển dụng khoa học đảm bảo đánh giá được sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu cầu công việc

Ngoài các tiêu chuẩn về ngoại hình, tiếp viên phải đáp ứng được các yêu cầu về trình độ kiến thức, khả năng sử dụng ngoại ngữ, vì vậy phương pháp đánh giá được thông tin rộng rãi với các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ giúp đơn vị đạt được tính đồng đều, hiệu quả cao trong tuyển dụng, qua đó tuyển chọn được người có đủ tố chất, kiến thức để thực hiện công việc Việc tuyển dụng được thực hiện khoa học, tuyển đúng người có tố chất sẽ tác động trực tiếp đến người được tuyển dụng, đồng thời ảnh hưởng đến người đang làm việc Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết về lĩnh vực tuyển dụng như sau :

H1 Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng

trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

1.2.4.2 Xác định công việc

Xác định và phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2006); phân tích công việc là một hoạt động có tính hệ thống tổng hợp và phân tích thông tin về nội dung, yêu cầu về con người đối với công việc và điều kiện thực hiện công việc (Mathis & Jackson, 2007) Để tiến hành phân tích, xác định công việc cần xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc

Công việc tiếp viên không phải là một công việc có tính sáng tạo cao mà bắt buộc phải tuân thủ những quy trình nghiêm ngặt về an toàn, quy trình phục vụ hành khách, do vậy nhiệm vụ của từng vị trí tiếp viên phục vụ trên máy bay là yếu tố quan trọng nhằm tránh chồng chéo, phân công nhân lực trong từng chuyến bay hợp lý, đảm bảo tính đồng đều, cân bằng, việc hướng dẫn cụ thể quy trình, kỹ năng phục vụ hành khách sẽ giúp tiếp viên chuẩn hóa công việc của mình, kịp thời triển khai công việc của mình cho dù trên chuyến bay dài hay ngắn Với công việc được xác định sẵn, lặp đi lặp lại, ít có cơ hội và điều kiện sáng tạo sẽ ảnh hưởng đến sự hài

lòng trong công việc của người tiếp viên Vì vậy, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:

H2 Công tác xác định công việc được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng

trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

1.2.4.3 Huấn luyện đào tạo

Huấn luyện đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2006) Hay huấn luyện là một quá trình con người thu nhận những khả năng để hoàn thành các mục đích của tổ chức; tuỳ thuộc mục đích của tổ chức, sự huấn luyện cũng có thể được xem xét theo nghĩa hẹp hoặc nghĩa rộng, theo nghĩa hẹp, sự huấn luyện cung cấp cho nhân viên kiến thức và những kỹ năng sử dụng trên những công việc hiện tại của họ (Mathis & Jackson, 2007)

Tiếp viên làm việc trong môi trường đặc biệt nên mọi vấn đề đều phải được huấn luyện kỹ càng, chu đáo, từ thao tác nhỏ nhất đến những thao tác phức tạp nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối cho hành khách, cho chuyến bay Việc đầu tư tốt cho huấn luyện sẽ giúp cho đơn vị có được những tiếp viên có kỹ năng tốt, qua đó góp phần đem lại chất lượng cho chuyến bay Việc huấn luyện phù hợp, chương trình mang tính khoa học, thực tiễn cao sẽ vừa tiết kiệm chi phí cho đơn vị, đồng thời vẫn đảm bảo chất lượng đội ngũ tiếp viên Tuy nhiên, việc huấn luyện của tiếp viên là một công việc có tính chất bắt buộc, ảnh hưởng trực tiếp đến công việc, cấp bậc và thu nhập của từng người, như vậy công tác huấn luyện có thể sẽ tác động đến sự hài lòng của tiếp viên Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:

H3 Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng

trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

1.2.4.4 Đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhân viên (Mathis & Jackson, 2007) Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động

lên cả tổ chức và cá nhân; để việc đánh giá phát huy được hiệu quả, nhà lãnh đạo cần làm cho nhân viên tin tưởng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng, đồng thời khuyến khích nhân viên chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá (Trần Kim Dung, 2006)

Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện nghiêm túc, chính xác, công bằng Để làm được điều đó cần phải xây dựng được mục tiêu, tiêu chí cụ thể Công tác này có ảnh hưởng mạnh đến hành vi của nhân viên và tổ chức, góp phần phản ánh kết quả hoạt động, chất lượng công việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên phát triển năng lực của mình Kết quả đánh giá tiếp viên được sử dụng trong nhiều công việc khác như xét chuyển hợp đồng lao động, lương, thưởng, nâng bậc, khen thưởng…, do đó kết quả đánh giá sẽ có ảnh hưởng nhất định đến tâm lý của tiếp viên Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết về việc đánh giá tiếp viên như sau:

H4 Công tác đánh giá tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng

trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

1.2.4.5 Trả công lao động

Trả công lao động là việc doanh nghiệp trả cho người lao động bằng tiền hoặc hiện vật theo việc làm của người lao động, mức độ đãi ngộ liên hệ chặt chẽ với mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động và năng lực của mỗi cá nhân, tương xứng với năng lực, công sức mà mỗi cá nhân đã bỏ ra, đảm bảo mức thu nhập phù hợp với thị trường Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội (Nguyễn Thanh Hội, 2002)

Đa số người lao động khi đi làm đều mong muốn có thu nhập cao, xứng đáng Trả công lao động không tương xứng với công sức mà người lao động bỏ ra sẽ làm cho người lao động không còn hứng thú với công việc, phai nhạt sự gắn bó với doanh nghiệp Do đó, việc trả công lao động sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng, gắn

bó của nhân viên với doanh nghiệp Dựa vào cơ sở này, nghiên cứu xây dựng giả thuyết về trả công lao động như sau:

H5 Việc trả công lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong

công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

1.2.4.6 Động viên, khuyến khích tiếp viên

Động viên, khuyến khích là quá trình nhà quản trị dùng các biện pháp nhằm tạo động lực, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, giúp nhân viên hăng hái làm việc để đạt kết quả tốt nhất Công tác động viên, khuyến khích nhân viên cần phải được thực hiện thường xuyên, kịp thời, phù hợp với từng thời điểm, từng đối tượng, có tiêu chí khen thưởng rõ ràng, công bằng; bên cạnh việc khen thưởng cho những nhân viên có thành tích tốt, doanh nghiệp cần có hình thức xử lý công khai, chính xác các hành vi vi phạm

Việc động viên, khuyến khích phải linh hoạt, thực chất, khách quan, công bằng, phải tác động được đến ý thức của mỗi nhân viên thì mới đạt được hiệu quả như mong muốn

Muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của mình, xây dựng môi trường làm việc hợp lý Mọi nhân viên đều có thể được động viên bằng niềm tin, bằng những giá trị vật chất, tinh thần, mối quan tâm, sở thích, bằng những lý do xác đáng và các yếu tố khác Trong số này có các yếu tố thuộc về nội tâm, như nhu cầu, sở thích, mối quan tâm, hay lòng tin và một số yếu tố thuộc về ngoại cảnh như mối nguy hiểm, môi trường Khi được động viên để có tâm lý tốt, người lao động sẽ làm việc hiệu quả, qua đó ảnh hưởng đến sự hài lòng Do đó nghiên cứu xây dựng giả thuyết về động viên, khuyến khích như sau:

H6 Việc động viên, khuyến khích tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự

hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

1.2.4.7 Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến là quá trình nhân viên định hướng cho sự phát triển nghề nghiệp tương lai, xem xét khả năng, chí hướng cùng với những khó khăn có thể gặp phải, mong muốn mình có thể thích hợp với những

gì mình có đồng thời phấn đấu đạt được những vị trí cao hơn trong nghề nghiệp, công việc Khi tổ chức tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp kết hợp với nhu cầu phát triển cá nhân sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh; cơ hội thăng tiến của nhân viên có sự tác động mạnh đến đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc (Trần Kim Dung, 2006)

Sự định hướng nghề nghiệp rõ ràng sẽ làm nhân viên hiểu rõ công việc của mình, hiểu rõ tương lai của mình hơn, từ đó mỗi cá nhân sẽ có những điều chỉnh phù hợp Do đó nghiên cứu xây dựng giả thuyết về Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến như sau:

H7 Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến được đánh giá cao hay thấp

thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

1.2.4.8 Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động

Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động là quá trình nhà quản lý sử dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức Là đối tượng có tính đặc thù riêng, việc quản lý đội ngũ tiếp viên cần được thực hiện chặt chẽ trong môi trường làm việc hiệu quả; công tác quản lý phải đảm bảo tính khoa học, đúng nguyên tắc nhưng cũng phải linh hoạt Tiếp viên được tạo điều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung sẽ tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa đơn vị với từng cá nhân, và họ chỉ thực sự hài lòng khi Đoàn tiếp viên trở thành ngôi nhà thứ hai của họ Do đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:

H8 Công tác quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động của đơn vị được

đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

1.3 Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên - Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam Airlines

Sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức; là thái độ về công việc được thể hiện

bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động; là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Hay nói một cách chung nhất, sự hài lòng trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ, tính chất của việc đánh giá này phụ thuộc vào cảm nhận của người lao động

Đối với tiếp viên hàng không, khi tham gia vào hệ thống, được tiếp xúc với đồng nghiệp, với thế giới bên ngoài, được tham gia huấn luyện, đánh giá, trả công lao động, thăng tiến lên vị trí cao hơn… sẽ có những đánh giá riêng của từng người về đơn vị nơi mình đang công tác Sự đánh giá này có thể tốt hoặc chưa tốt nhưng đều thể hiện thái độ của tiếp viên đối với những thực tiễn đang diễn ra Qua đó thể hiện mức độ hài lòng trong công việc của tiếp viên, sự hài lòng này có thể trên tổng thể các yếu tố tác động đến tiếp viên hoặc thể hiện trên từng yếu tố

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong hoạt động, chiến lược của tổ chức, nó quyết định sự thành công và hiệu quả của tổ chức trong việc đạt đến mục đích, kết quả mong muốn Quản trị nguồn nhân lực là cầu nối giữa tổ chức và người lao động

Công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực đủ về số lượng, đúng về chất lượng để triển khai thực hiện các hoạt động của tổ chức Công tác quản trị nguồn nhân lực có tốt thì mới phát huy được năng lực, hiệu quả hoạt động của người lao động, tác động đến mức độ hài lòng trong công việc của người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức Đối với tiếp viên hàng không, sự hài lòng trong công việc không chỉ thể hiện ở mức thu nhập, mà còn thể hiện ở công tác tuyển dụng, huấn luyện, môi trường làm việc…

Tiếp viên hàng không là đội ngũ lao động tiếp xúc trực tiếp với hành khách trên các chuyến bay, góp phần đảm bảo an toàn cho chuyến bay và phục vụ hành khách, ngoài các yếu tố về kỹ năng phục vụ, tiếp viên có hài lòng với công việc thì mới thật sự hứng thú, tậm tâm phục vụ hành khách với chất lượng cao nhất, điều này đòi hỏi từng tiếp viên phải được tuyển chọn kỹ, được huấn luyện đầy đủ, đúng

yêu cầu tiêu chuẩn, đồng thời tiếp viên cũng phải được chăm lo, đảm bảo về quyền lợi để yên tâm thực hiện nhiệm vụ Đây chính là những nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực Vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Quản trị nguồn nhân lực thể hiện tư tưởng, quan điểm của cấp lãnh đạo cao nhất về cách thức quản lý con người trong tổ chức; nó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên Để tạo dựng và nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên, các cấp lãnh đạo cần xem xét tới các quan niệm về con người trong tổ chức Trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người), đại diện là Drucker, Chandler, Lewrence…, quan niệm “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển” Bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập và sáng tạo Người quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia giải quyết công việc Cho họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, sự hài lòng trong công việc của họ sẽ được tác động tích cực, qua đó họ sẽ phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho doanh nghiệp

Công tác quản trị nguồn nhân lực có được thực hiện đầy đủ, đúng nguyên tắc thì chế độ, chính sách đãi ngộ đối với tiếp viên mới được đảm bảo, qua đó giúp cho tiếp viên yên tâm vào công việc Công tác quản trị nguồn nhân lực có được quan tâm, đầu tư phù hợp thì mới xây dựng và củng cố động lực cho người lao động Trong một tổ chức, nhà quản trị phải thực thi nhiệm vụ được giao phó, hướng tổ chức đến sự phát triển, đồng thời phải tìm hiểu mong muốn của người lao động Đó là mong muốn có đời sống vật chất dễ chịu hơn; được làm việc trong một môi trường thân thiện, được tạo điều kiện để phát triển, được các đồng nghiệp kính nể, mong muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm, đây là yếu tố căn bản khích lệ nhân viên, giúp nhân viên hài lòng với công việc của mình… Khi công tác quản trị làm tốt vai trò của mình thì mong muốn của người lao động sẽ được quan tâm, giải quyết thoả đáng, hài hoà giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của nhân viên, điều này sẽ giúp cho nhân viên hứng thú hơn với công việc

Đối với đội ngũ tiếp viên, do có những đặc thù về nghề nghiệp, công việc được đánh giá là đặc biệt nặng nhọc, độc hại, thời gian làm việc không ổn định, thường xuyên phải đi công tác xa, xa gia đình, người thân, đặc biệt là vào những dịp lễ, tết phải tăng cường phục vụ hành khách nên thời gian dành cho gia đình, người thân rất hạn chế Vì vậy, ngoài các yếu tố về chế độ đãi ngộ, công tác động viên, khuyến khích tinh thần làm việc giữ một vai trò hết sức quan trọng để đảm bảo nhân lực khai thác, đảm bảo chất lượng phục vụ của tiếp viên Đối với người tiếp viên hàng không, do thu nhập khá cao so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội, vì vậy để tiếp viên hài lòng với công việc không thể chỉ dựa vào biện pháp tác động vật chất mà cần có sự quan tâm đến thỏa đáng đến tâm tư, nguyện vọng của người lao động, quan tâm đến sự đóng góp của mỗi cá nhân cho tập thể, đảm bảo cho người lao động có điều kiện để tham gia vào việc giải quyết các vấn đề của đơn vị, phát huy khả năng cá nhân, khẳng định bản thân mình trong tập thể lao động

1.4 Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Cách tiếp cận này đã được thực hiện trong nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) với mô hình gồm các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và họ tập, Trả lương tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Qua kết quả của nghiên cứu trước đây, cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc, kết quả thảo luận nhóm (phụ lục kèm theo) và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hàng không Vietnam Airlines thể hiện trong Hình 1.1

Hình 1 1 Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến

sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

1.5 Tóm tắt Chương 1

Trong Chương 1 đã xác định 8 thành phần của quản trị nguồn nhân lực, mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Đồng thời trong chương này cũng đưa ra mô hình lý thuyết và nhóm giả thuyết về mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Trong các phần trước của luận văn đã xác định 8 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, xây dựng mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Chương 2 tiếp tục giới thiệu về quy trình nghiên cứu, thang đo, phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình nghiên cứu.

2.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

2.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm

Việc thảo luận được tiến hành với nhóm bao gồm những cán bộ, chuyên viên làm việc trực tiếp trong công tác quản trị nguồn nhân lực và quản lý tiếp viên Công đoạn này đã xác định được các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các thành phần và yếu tố trong thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, chất lượng phục vụ, động viên, khuyến khích tiếp viên

Sau khi lựa chọn được thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 30 tiếp viên nhằm đánh giá tính phù hợp của các yếu tố, điều chỉnh các biến quan sát dùng trong đo lường các thành phần nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh trong tháng 02/2010

2.1.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi đối

với tiếp viên có căn cứ chính tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Dữ liệu trong nghiên cứu này được dùng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình

Nghiên cứu chính thức này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 02-03/2010

Sau khi phân tích dữ liệu khảo sát, tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 20 tiếp viên gồm Giáo viên, Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, Tiếp viên phục vụ khoang hạng C, tiếp viên thường để làm rõ kết quả khảo sát về thành phần Huấn luyện đào tạo, Đánh giá tiếp viên, Xác định công việc và điều kiện thăng tiến trong thang đo

Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính

2.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Croncbach Alpha: phân tích hệ số Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp Các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-Tổng correlation) nhỏ hơn 0.30 và thành phần thang đo có hệ số Croncbach Alpha nhỏ hơn 0,60 đuợc xem xét loại (dẫn theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) 2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA: nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại

các nhóm biến trong mô hình hình nghiên cứu Các biến có hệ số tải nhân

tố (factor loading) nhỏ hơn 0.40 đều bị loại Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%

2.2.3 Phân tích hồi quy và phân tích ANOVA

Số liệu nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm SPSS 16

2.3 Thiết kế nghiên cứu

2.3.1 Đối tượng khảo sát

Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã lựa chọn đối tượng để tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý, tiếp viên, bao gồm cả tiếp viên thường đến Tiếp viên trưởng Việc lựa chọn này nhằm mục đích đảm bảo cơ sở lý luận cho việc khảo sát thông qua ý kiến của cán bộ quản lý, đồng thời đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế và cảm nhận của đội ngũ tiếp viên

Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, đối tượng khảo sát là tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines có căn cứ chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội

2.3.2 Cách thức khảo sát

Việc khảo sát được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn tiếp viên hàng không về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc bằng bảng câu hỏi chi tiết Trong quá trình khảo sát, các bản câu hỏi được gửi đến tiếp viên, trước khi khảo sát, tác giả đã trao đổi trực tiếp với tiếp viên được phỏng vấn về mục đích nghiên cứu, cách thức trả lời câu hỏi để tiếp viên được phỏng vấn hiểu rõ, cụ thể bản câu hỏi

2.3.3 Quy mô và cách chọn mẫu

Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, việc thảo luận được thực hiện với nhóm 08 cán bộ quản lý và chuyên viên làm công tác nhân sự, nhân lực thông qua việc lựa chọn đích danh cá nhân và mời tham dự thảo luận

Sau khi lựa chọn, điều chỉnh thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành khảo sát thử với 30 Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, Tiếp viên phục vụ hạng C, tiếp viên thường theo phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố

Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra được lựa chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Đám đông mục tiêu là tất cả tiếp viên đang làm việc tại Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam (ở Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội) Theo một số nhà nghiên cứu, số quan sát ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005), các thang đo trong luận văn có số biến là 37, như vậy mẫu nghiên cứu cần có khoảng 185 người Mặt khác, theo Gay & Airasian (dẫn theo Leedy & Ormrod, 2005) với số lượng đám đông khoảng 1.500 thì nên chọn mẫu chiếm khoảng 20%, số lượng tiếp viên đang thực hiện nhiệm vụ tại thời điểm khảo sát khoảng 1.100 người, do đó mẫu nghiên cứu cần có 220 người Theo Leedy & Ormrod (2005), kích thước mẫu càng lớn càng tốt, để đảm bảo tính đại diện và dự trù cho những người không trả lời hoặc trả lời không đầy đủ, tác giả đã lựa chọn quy mô mẫu là 240 tiếp viên

2.4 Điều chỉnh thang đo

2.4.1 Quá trình điều chỉnh thang đo

Nghiên cứu đánh giá Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên sử dụng thang đo đã có trong các nghiên cứu trước đây, tuy nhiên thang đo này có những điểm chưa phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam và Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines, vì vậy tác giả đã lựa chọn thang đo và có sự điều chỉnh theo các bước sau:

- Lựa chọn loại thang đo nghiên cứu: chọn thang đo của Singh (2004) để đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực;

- Thảo luận nhóm về các thành phần nghiên cứu trong thang đo nhằm xác định các thành phần cụ thể phục vụ cho công tác nghiên cứu, trong đó xác định rõ

các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên;

- Khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo trước khi nghiên cứu chính thức

2.4.1.1 Nghiên cứu định tính

Tác giả đã thiết kế dàn bài thảo luận (phụ lục 1) nhằm thăm dò ý kiến các đối tượng phỏng vấn gồm ba phần:

- Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu;

- Các câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho phần thảo luận;

Tác giả đã lựa chọn đối tượng để tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý, tiếp viên, bao gồm cả tiếp viên thường đến Tiếp viên trưởng

Sau khi lựa chọn đối tượng, tác giả đã tiến hành thảo luận với 8 cán bộ, chuyên viên Qua thảo luận, tác giả đã dự thảo thang đo với 33 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 5 yếu tố thuộc thành phần sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Qua kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã lựa chọn được các yếu tố để xây dựng nội dung nghiên cứu định lượng Tác giả đã lượng hóa các khái niệm, thiết kế bảng câu hỏi định lượng, tiến hành đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố và thuộc tính

2.4.1.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu đã lựa chọn sử dụng thang đo Likert 7 mức độ: từ 1 điểm - Hoàn toàn phản đối, đến 7 điểm - Hoàn toàn đồng ý Mỗi câu là một phát biểu về một nội dung về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của tiếp Với cách thiết kế như vậy, tiếp viên cho biết đánh giá của mình về mức độ của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 38 câu tương ứng với 38 biến được đánh giá là có ảnh hưởng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên, trong đó có 33 biến đo lường các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 5 biến đo lường sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Để việc nghiên cứu định lượng đạt kết quả như mong muốn, tác giả đã tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và khảo sát thử với 30 tiếp viên bằng các yếu tố đã tổng hợp từ thảo luận nhóm nhằm đánh giá mức độ phù hợp của từ ngữ, ý nghĩa các câu hỏi, khả năng cung cấp những thông tin của tiếp viên, tính phù hợp của các yếu tố Qua đó, tác giả đã điều chỉnh các yếu tố nghiên cứu, gồm 32 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 05 yếu tố thuộc thành phần sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Yếu tố bị loại bỏ là yếu tố được tiếp viên đánh giá thấp, quá phức tạp

Tuy nhiên, để tạo nguồn dữ liệu cho việc nhận xét và đề xuất các giải pháp, tác giả đã bổ sung thêm một số nội dung về sự hấp dẫn trong công việc, quảng cáo tuyển dụng, đánh giá kết quả huấn luyện, ảnh hưởng của đánh giá, sự thân thiện Phần trả lời của các nội dung bổ sung này chỉ được sử dụng để tham khảo, không đưa vào thành phần của thang đo, không sử dụng để đánh giá kết quả nghiên cứu

Sau khi điều chỉnh, tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh bản câu hỏi nghiên cứu chính thức, phục vụ cho công việc phỏng vấn hàng loạt (phụ lục 2), gồm:

- Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi; - Câu hỏi nghiên cứu;

- Thông tin cá nhân người được phỏng vấn

2.4.2 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiếp viên hàng không Vietnam Airlines

Thang đo nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines dự kiến gồm 07 thành phần như thang đo của Kuldeep Singh (2004) và thành phần động viên, khuyến khích tiếp viên với 32 biến quan sát:

- Tuyển dụng lao động : 04 biến quan sát, ký hiệu từ td1 đến td4; - Xác định công việc : 03 biến quan sát, ký hiệu từ xdcv1 đến xdcv3;

- Huấn luyện đào tạo : 05 biến quan sát, ký hiệu từ dt1 đến dt5; - Đánh giá tiếp viên : 04 biến quan sát, ký hiệu từ dg1 đến dg4; - Trả công lao động : 04 biến quan sát, ký hiệu từ luong1 đến luong4; - Động viên, khuyến khích tiếp viên: 04 biến quan sát, ký hiệu từ dv1 đến

1) Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc 2) Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp

3) Thang điểm đánh giá khả năng khi tôi dự tuyển TV là phù hợp 4) Tố chất và kiến thức của tôi phù hợp với nghề TIếP VIÊN

2.4.2.2 Thành phần xác định công việc:

Đoàn tiếp viên đã ban hành và phát đến mỗi tiếp viên một quyển Sổ tay nhiệm vụ (Taskcard), trong đó quy định rõ từng vị trí làm việc của tiếp viên trên từng loại máy bay, nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí trong chuyến bay; khi thực hiện chuyến bay, Tiếp viên trưởng sẽ phân công các tiếp viên trong tổ làm việc ở các vị trí Trong thảo luận nhóm, có 03 biến quan sát được đề nghị:

1) Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng

2) Tôi thường xuyên được cập nhật cách phục vụ hành khách 3) Tôi hiểu biết rõ trách nhiệm, quyền hạn của tôi trong công việc

2.4.2.3 Thành phần huấn luyện đào tạo:

Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã ban hành tài liệu Chính sách huấn luyện (Training Policy), Đoàn tiếp viên đã ban hành tài liệu Hướng dẫn huấn luyện (Training Guidance Manual), quy định rõ các loại hình huấn luyện, tiêu chuẩn tiếp viên tham gia huấn luyện, nội dung huấn luyện…, hai loại tài liệu này được công bố

công khai đến tiếp viên Trong thảo luận nhóm, có 05 biến quan sát được đề nghị:

1) Theo tôi, kế hoạch huấn luyện TV phù hợp với kế hoạch bay 2) Tôi được huấn luyện đầy đủ các kiến thức và kỹ năng mới 3) Tôi được tham dự chương trình huấn luyện có chất lượng cao 4) Theo tôi, Vietnam Ailines có chính sách đào tạo, huấn luyện tốt 5) Chương trình huấn luyện phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của tôi

2.4.2.4 Thành phần đánh giá tiếp viên: gồm 04 biến quan sát

1) Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình 2) Tôi được đánh giá công bằng và chính xác

3) Việc đánh giá góp phần phát triển năng lực của tôi

4) Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của ĐTV đối với nghề nghiệp của tôi (giao kết HĐLĐ, đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm,…)

2.4.2.5 Thành phần trả công lao động: gồm 04 biến quan sát

1) Tôi được trả lương công bằng

2) Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực của bản thân 3) Thu nhập của tôi đảm bảo được mức sống khá trong xã hội 4) Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc của tôi

2.4.2.6 Thành phần động viên, khuyến khích tiếp viên:

1) Tôi thường xuyên được động viên, khuyến khích làm việc

2) Theo tôi, việc động viên, khuyến khích đạt được hiệu quả như mong muốn

3) Theo tôi việc khen thưởng TV được thực hiện theo tiêu chuẩn rõ ràng, công bằng

4) Theo tôi, TV vi phạm được xử lý công khai, chính xác

2.4.2.7 Thành phần hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến:

Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã quy định và công bố rộng rãi tiếp viên có 5 bậc từ học viên đến Tiếp viên phục vụ khách hạng Y, Tiếp viên phục vụ khách hạng Thương gia (hạng C), Tiếp viên phó, Tiếp viên trưởng, quy định rõ tiêu chuẩn tiếp viên được chuyển từ bậc thấp lên bậc cao theo Chu trình phát triển tiếp viên (Promotion line) Trong thảo luận nhóm, có 05 biến quan sát được đề nghị:

1) Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng

2) Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của tôi

3) Tôi được tạo cơ hội, điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn

4) Tôi hiểu rõ điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn

5) Nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của tôi phù hợp với Chu trình phát triển tiếp viên

2.4.2.8 Thành phần quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: gồm

03 biến quan sát

1) Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình 2) Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên

quan đến hoạt động chung của Đoàn tiếp viên

3) Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ĐTV

Qua khảo sát thử, tác giả đã loại bỏ 01 biến quan sát thuộc thành phần quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động khỏi thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khi nghiên cứu chính thức là “Văn hóa doanh nghiệp tác động tích cực đến tôi”

2.4.3 Thang đo sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên là sự đánh giá của tiếp viên hàng không đối với các vấn đề liên quan đến việc phục vụ trên các chuyến bay, đảm bảo an toàn và chất lượng dịch vụ từng chuyến bay của Vietnam Airlines Mức độ hài