Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viện ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM

 VŨ THỊ THÙY DƯƠNG TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản



VŨ THỊ THÙY DƯƠNG

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013



VŨ THỊ THÙY DƯƠNG

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS TS TRẦN KIM DUNG

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013

của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu

trong đề tài này được thu thập và sử dụng trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ nghiên cứu nào và cũng chưa được trình bày hay công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết này

Tp.HCM, tháng 12 năm 2013

Học viên Vũ Thị Thùy Dương

Lớp Quản trị kinh doanh Đêm 4 – Khóa 20

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC PHỤ LỤC

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

CHƯƠNG 1- TỔNG QUAN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa thực tiễn 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.7 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

1.8 Kết cấu đề tài nghiên cứu 6

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1 Nguồn nhân lực 7

2.2 Quản trị nguồn nhân lực 8

2.2.1 Khái niệm 8

2.2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 9

2.3 Sự hài lòng trong công việc của nhân viên 23

2.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên 26

2.5 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 28

3.1.1 Phương pháp 32

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 34

3.2 Thang đo 35

3.2.1 Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 39

3.2.1 Thang đo sự hài lòng trong công việc 42

3.3 Mẫu nghiên cứu định lượng chính thức 41

3.4 Phương pháp xử lý số liệu 42

3.4.1 Kiểm định thang đo sơ bộ bằng hệ số Cronbach’s Alpha 42

3.4.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 42

3.4.3 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu bằng phân tích hồi quy 43

CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 Mô tả mẫu khảo sát 44

4.2 Đánh giá thang đo 48

4.2.1 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 48

4.2.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 50

4.3 Hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu 53

4.4 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 55

4.4.1 Phân tích tương quan 56

4.4.2 Phân tích hồi quy 57

4.4.3 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính 62

4.5 Thảo luận kết quả 64

KẾT LUẬN 1 Kết quả nghiên cứu 70

2 Hàm ý cho nhà quản trị 72

2.1 Về việc trả công lao động 72

2.2 Về việc quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức 75

2.3 Về việc đào tạo lao động 76

3 Đóng góp của nghiên cứu 79

4 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 80

4.1 Các hạn chế của nghiên cứu 80

4.2 Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

1 ATM : Automatic Teller Machine – Máy rút tiền tự động

2 BP : Bộ phận

3 DAOTAO : Đào tạo

4 DGKQLV : Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

5 DHPT : Định hướng và phát triển nghề nghiệp

6 EFA : Exploratory Factor Analysis

12 HRM : Human Resource Management

13 JDI : Chỉ số mô tả công việc

14 KMO : Kaiser – Meyer – Olkin

15 NH : Ngân hàng

16 NHNN : Ngân hàng nhà nước

17 NHTM : Ngân hàng thương mại

18 NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần

19 NS : Nhân sự

20 POS : Point of Sale (hay Point of Service) – Thiết bị bán hàng

21 PTTH : Phổ thông trung học

22 QLTH : Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

23 QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực

24 TCONG : Trả công lao động

25 TCTD : Tổ chức tín dụng

26 TDUNG : Tuyển dụng

27 TMCP : Thương mại cổ phần

30 VIF : Variance Inflation Factor

31 VN : Việt Nam

32 VND : Việt Nam đồng (đơn vị tiền của Việt Nam)

Bảng 2.2 Phát biểu các giả thuyết nghiên cứu

Bảng 3.1: Tiến độ nghiên cứu

Bảng 3.2 Biến quan sát của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Bảng 3.3 Biến quan sát của thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên Bảng 4.1 Danh mục các ngân hàng được chọn khảo sát

Bảng 4.2 Thống kê mẫu khảo sát

Bảng 4.3 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần thực tiễn QTNNL Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của

nhân viên

Bảng 4.5 Bảng thống kê các giả thuyết nghiên cứu

Bảng 4.6 Ma trận tương quan giữa các biến

Bảng 4.7 Bảng tóm tắt mô hình

Bảng 4.8 Bảng ANOVA

Bảng 4.9 Kết quả hồi quy từng phần về sự hài lòng trong công việc của nhân

viêna

Bảng 4.10 Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về Sự hài lòng trong công việc

của nhân viên

Bảng 4.11 Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 3.1 : Quy trình nghiên cứu

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 – Tổng quan về các ngân hàng TMCP

Phụ lục 2 – Dàn bài thảo luận nhóm (sử dụng trong nghiên cứu định tính) Phụ lục 3 – Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của phỏng vấn sơ bộ

Phụ lục 4 – Phiếu khảo sát (sử dụng trong nghiên cứu định lượng)

Phụ lục 5 – Các biến quan sát sử dụng trong nghiên cứu

Phụ lục 6 – Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Phụ lục 7 – Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phụ lục 8 – Phân tích hồi quy tuyến tính

Mục đích chính của nghiên cứu này là đo lường tác động của các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM

Dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực kết hợp với nghiên

cứu định tính, tác giả đã xác định được 6 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM, bao gồm : (1) Tuyển dụng, (2) Định hướng và phát triển nghề nghiệp, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, (5) Trả công lao động và (6) Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước: nghiên cứu định tính để đưa ra được bảng câu hỏi chính thức Nghiên cứu định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhân viên làm việc trong các ngân hàng TMCP bằng bảng câu hỏi định lượng, với

cỡ mẫu n = 291

Kết quả kiểm định mô hình cho thấy các thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu đều đạt yêu cầu về độ tin cậy và giá trị (thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA)

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 5 thành phần thực tiễn QTNNL có tác động dương đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, lần lượt theo mức độ quan trọng giảm dần, đó là: Trả công lao động, Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Đào tạo và cuối cùng

ít quan trọng nhất là Tuyển dụng

Cuối cùng dựa trên kết quả nghiên cứu đạt được, tác giả trình bày hàm ý cho nhà quản trị và kiến nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN 1.1 Lý do chọn đề tài

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi và nghiên cứu về các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một công việc hết sức quan trọng trong công tác quản lý và phát triển của tổ chức Trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Các nghiên cứu này đưa ra được các luận cứ quan trọng làm tiền đề cho việc xây dựng hàng loạt các biện pháp, các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả và thành công của tổ chức

Đất nước ta đang chuyển mình hoà nhập cùng với sự phát triển của khu vực và thế giới Việt Nam với những tiềm năng sẵn có đang được khai thác một cách kịp thời và hiệu quả nhất đã và đang hoàn thành nhiệm vụ công nghiệp hoá – hiện đại hoá xây dựng đất nước Trên con đường đó có sự góp mặt đáng kể của hệ thống tài chính – tiền

tệ, đặc biệt là hệ thống ngân hàng trong đó phần lớn là các ngân hàng thương mại cổ phần Với tính chất năng động, sáng tạo, hệ thống giao dịch toàn cầu, luôn luôn đổi mới , hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần đòi hỏi có hệ thống quản trị chuyên nghiệp để điều hành hiệu quả

Từ khi Việt Nam gia nhập WTO, hội nhập quốc tế đã đem lại cho các ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM nhiều cơ hội cũng như thách thức Trong quá trình hội nhập và mở cửa thị trường tài chính trong nước, khuôn khổ pháp lý sẽ hoàn thiện và phù hợp dần với thông lệ quốc tế, dẫn đến sự hình thành môi trường kinh doanh bình đẳng và hình thành một số ngân hàng qui mô lớn, có tiềm lực tài chính và kinh doanh hiệu quả Kinh doanh theo nguyên tắc thị trường cũng buộc các tổ chức tài chính phải

có cơ chế quản lý và sử dụng lao động thích hợp, đặc biệt là chính sách đãi ngộ và đào

tạo nguồn nhân lực nhằm thu hút lao động có trình độ, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh trên thị trường tài chính Nhờ hội nhập quốc tế, các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam tiếp cận thị trường tài chính quốc tế một cách dễ dàng hơn, điều chỉnh và hoạt động một cách linh hoạt hơn theo tín hiệu thị trường trong nước và quốc tế nhằm tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro, hiệu quả huy động vốn

và sử dụng vốn sẽ tăng lên, góp phần nâng cao chất lượng và loại hình hoạt động Trong số các nguồn lực góp phần tạo nên sự thành công trong kinh doanh của các ngân hàng TMCP thì nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng Nói cách khác, đó

là những ngân hàng đã dỡ bỏ được những thách thức về nguồn nhân lực, đảm bảo quản

lý và có kế hoạch đào tạo nhân viên tốt đáp ứng được nhu cầu nhân sự cho từng giai đoạn phát triển của mình

Thêm vào đó, trong thời gian gần đây, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã và đang chứng kiến những cú sốc, những biến động lớn từ kết quả của cuộc khủng hoảng kinh

tế trên toàn thế giới Chính cuộc khủng hoảng và tái cơ cấu hệ quả trong lĩnh vực ngân hàng có ảnh hưởng đáng kể đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và nhân viên làm việc trong hệ thống này Để giải quyết những vấn đề này không thể giải quyết đại khái, riêng lẻ mà cần có sự nghiên cứu, đánh giá trong tổng thể hoạt động của toàn tổ chức, đánh giá cụ thể bản chất của vấn đề nhằm xây dựng đầy đủ các biện pháp phù hợp trên

cơ sở khoa học Vì vậy, nghiên cứu về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng rất ý

nghĩa Tác giả đã khảo sát trên các nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM để dần làm rõ mối quan hệ đó, từ đó đề xuất các hàm ý cho nhà quản trị hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hiện tại

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Khám phá các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM, cụ thể cần thực hiện các mục tiêu sau:

– Lựa chọn các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phù hợp với phạm vi

nghiên cứu là ngân hàng TMCP tại Tp.HCM

– Đánh giá độ tin cậy và kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và

thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên

– Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu thông qua phân tích tương quan và

phân tích hồi quy

1.3 Đối tượng nghiên cứu

– Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

– Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

– Tác động của các thành phần đó lên sự hài lòng trong công việc của các nhân viên 1.4 Phạm vi nghiên cứu

Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi khảo sát tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM với các cấp: nhân viên, tổ trưởng/ chuyên viên, quản lý

1.5 Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực Kết quả có được từ nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học để triển khai các hàm ý quản trị thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và tạo sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định tính và định lượng

– Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật

thảo luận nhóm

– Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu thử và nghiên

cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn qua bảng câu hỏi

Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích và đánh giá bằng phần mềm SPSS phiên bản 20

1.7 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài

Cho đến nay có rất nhiều nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, về sự hài lòng trong công việc của nhân viên và về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lưc đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, điển hình có một số nghiên cứu như sau:

– Thực tiễn nguồn nhân lực và đầu ra của quản trị nguồn nhân lực: vai trò của nhu

cầu hài lòng cơ bản, Elise Marescaux và Sophie De Winne, Bỉ, 2013

– Quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên: điển hình ở

ngành ngân hàng Nigeria, O A Osibanjok, J A Abiodun và J O Kehinde, Nigeria, 2012

– Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực

ngân hàng tư nhân tại Bangladesh, Md Tofael Hossain Majumder, 2012

– Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của

tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines), Nguyễn Hải Long, Việt Nam, 2010

– Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên,

Alina Ileana Petrescu và Rob Simmons, Anh, 2008

– Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, năng lực giao tiếp và sự hài lòng trong

công việc của nhân viên, Paul E Madlock, Mỹ, 2008

– Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả kinh doanh của tổ chức

trong ngành công nghiệp khách sạn Ấn Độ, Mohinder Chand và Anastasia A Katou, Ấn Độ, 2007

– Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều kiện ở Việt Nam, Trần Kim

Dung, Việt Nam, 2005

– Tác động của thực tiễn nguồn nhân lực lên hiệu quả hoạt động của tổ chức ở Ấn

Độ, Singh, K., Ấn Độ, 2004

– Các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tốt nhất và Kết quả tâm lý nhân

viên: nghiên cứu trên các công ty vận tải ở Cyprus (SIP), R D Pathak, Pawan S Budhwar, Virender Singh và Panayiotis Hannas, Síp, 2004

– Tác động của thực tiễn làm việc hiệu quả cao lên sự hài lòng trong công việc ở

ngành công nghiệp thép Mỹ, Peter Berg, Mỹ, 1999

– Bảy thực tiễn của các tổ chức thành công, Jeffrey Pfeffer, Mỹ, 1998

–

Nhìn chung các nghiên cứu trên đã tìm ra một kết luận chung là có mối quan hệ giữa hai khái niệm này nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung làm rõ mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở thị trường ngân hàng TMCP ở Việt Nam Cho nên đề tài này tiếp tục nghiên cứu xem liệu trong các ngân hàng TMCP ở Tp.HCM có mối quan hệ dương giữa 2 khái niệm này và có ý nghĩa tích cực trong việc giúp nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên thông qua sự hài lòng trong công việc của nhân viên

1.8 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được trình bày bao gồm 5 chương:

– Chương 1 nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu cũng như tính cấp thiết cần thực

hiện nghiên cứu này

– Chương 2 giới thiệu tổng quan về cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài như quản trị

nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của nhân viên, xây dựng mô hình nghiên cứu quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên và từ đó đặt ra các giả thuyết nghiên cứu

– Chương 3 đi vào phương pháp chi tiết thực hiện nghiên cứu và nêu kết quả của

quá trình nghiên cứu định tính

– Chương 4 trình bày về kết quả đạt được sau khi phân tích dữ liệu dựa trên mẫu đã

được thu thập theo phương pháp đã trình bày ở chương 3, từ đó thảo luận về kết quả đạt được đó

– Và cuối cùng là phần Kết luận, tác giả sẽ tóm tắt lại kết quả nghiên cứu đã phân

tích được ở chương 4 và đề ra các hàm ý quản trị vào thực tiễn từ kết quả nghiên cứu đó Sau đó nêu lên các yếu tố đã đóng góp được cũng như các vần đề còn tồn tại, những mặt còn hạn chế cần khắc phục của đề tài và cuối cùng là đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của nhân viên, mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên; qua đó xác định các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đưa vào nghiên cứu, các biến nghiên cứu, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất, của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp (Nguyễn Tấn Thịnh, 2005)

Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007)

Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2011)

2.2 Quản trị nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Thanh Hội (2007), QTNNL là một khoa học và nghệ thuật trong việc đưa ra các quyết định tổng hợp thu hút và sử dụng vốn con người cho tổ chức, hình thành nên những mối quan hệ về việc làm; chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình

Trần Kim Dung (2011) cho rằng QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta

có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:

– Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

– Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát

huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và

sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra (Price, A J., 2004)

2.2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu hết tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên, tuỳ theo mục tiêu nghiên cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề v.v… các nghiên cứu thực tiễn QTNNL

có thể bao gồm những thành phần khác nhau như sau:

Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần:

(1) Triết lý về nguồn nhân lực;

(2) Tuyển chọn;

(3) Xã hội hoá;

(4) Đào tạo;

(5) Đánh giá và phần thưởng;

(6) Quy tắc, mô tả công việc

Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn:

(1) Bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc);

(2) Tuyển chọn nhân viên mới;

(3) Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định;

(4) Mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả;

Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành phần với những nội dung chính:

(1) Xác định công việc;

(2) Tuyển dụng;

(3) Đào tạo;

(4) Đánh giá nhân viên;

(5) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến;

(6) Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động;

(7) Đãi ngộ về lương, thưởng

Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần:

(1) Tuyển dụng;

(2) Tính linh hoạt/ làm việc nhóm;

(3) Xã hội hoá;

(4) Thăng tiến nội bộ;

(5) Sự an toàn trong công việc;

(6) Sự tham gia của nhân viên;

(7) Vai trò của nhân viên;

(4) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên;

(5) Quản lý lương thưởng;

(6) Phát triển quan hệ lao động;

(7) Thống kê nhân sự;

(8) Thực hiện quy định Luật pháp;

(9) Khuyến khích thay đổi

Ngoài ra, trên thế giới còn có rất nhiều nghiên cứu khác cũng nghiên cứu về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực được tóm tắt điển hình trong bảng 2.1:

Bảng 2.1 Tóm tắt các thành phần thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực

Các thành phần thực tiễn QTNNL Các nhà nghiên cứu điển hình Số

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội

Ghi chú: Với số thứ tự được đánh từ 1 đến 9 trong bảng 2.1 là ký hiệu viết tắt của 9 nhà nghiên cứu điển hình đã thực hiện nghiên cứu các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, cụ thể như sau:

8 Petrescu, A I., & Simmons, R (2008)

9 Noor S Abu Tayeh (2010)

Tất cả các thành phần được sử dụng trong các nghiên cứu trên đều nói lên được thực tế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại các đơn vị kinh doanh Tuy nhiên, thông qua bảng 2.1 Tóm tắt các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia phụ trách về nhân sự của ngân hàng TMCP Đông Á cho rằng các thành phần sau:

(1) Tuyển dụng

(2) Định hướng và phát triển nghề nghiệp

(3) Đào tạo

(4) Trả công lao động

(5) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

(6) Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

là 6 thành phần cơ bản được nhiều tác giả chọn nghiên cứu, điển hình như nêu ở bảng trên: thành phần Tuyển dụng có 8/9 nghiên cứu đưa vào nghiên cứu, thành phần Đào tạo và Trả công lao động (tích hợp lương và thưởng thành một thành phần) có 7/9 nghiên cứu lựa chọn, tiếp đến là thành phần Đánh giá kết quả làm việc có 6/9 nghiên

cứu và hai thành phần còn lại Định hướng và phát triển nghề nghiệp; Quản lý và thu hút nhân viên tham gia vào hoạt động của tổ chức có 5/9 nghiên cứu cùng thực hiện cho đề tài của mình Điều này chứng tỏ chúng thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực mà bất cứ tổ chức kinh doanh nào cũng đều rất quan tâm, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng – ngành kinh doanh mang tính toàn cầu, năng động, cạnh tranh khốc liệt, hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu Chính điều đó, đòi hỏi các ngân hàng TMCP phải có chính sách tuyển dụng phù hợp, nhân viên được đào tạo và định hướng nghề nghiệp rõ ràng, chính sách lương thưởng hấp dẫn, quy trình đánh giá nhân viên chính xác và càng thu hút, phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng cao tham gia tích cực vào hoạt động của tổ chức Việc lựa chọn các thành phần này đưa vào nghiên cứu cũng phù hợp với thực tế quản trị nguồn nhân lực của đại đa số các ngân hàng TMCP ngày nay

Cụ thể, lý thuyết về 6 thành phần thực tiễn QTNNL được lựa chọn ở trên như sau:

2.2.2.1 Tuyển dụng

Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên

ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả (Pfeffer, 1998) Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có (Nguyễn Thanh Hội, 2007)

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước được mô tả trong hình 2.1:

Bộ phận liên quan Tài liệu – Dữ liệu

1 BP có nhu cầu tuyển

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2011, trang 111

Hình 2.1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng

nhân sự

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

Thông báo lý do

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu NS cho các đơn vị

Đề xuấtnhu cầu tuyển dụng

trong quý

Lập kế hoạch thực hiện quý

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

Phê duyệt kế hoạch

Xét duyệt Thực hiện tuyển dụng

Xem xét và phê duyệt

Không

Không Đồng ý

Đồng ý

Đạt

Không

Nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho ngân hàng, nhà quản trị sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng nhân viên Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn từ trong nội bộ ngân hàng và nguồn ứng viên từ bên ngoài ngân hàng

Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng, nguyên tắc tuyển dụng của ngân hàng là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính Tùy vị trí và chức vụ

mà các ngân hàng có những tiêu chí tuyển chọn riêng Vì vậy, quy trình tuyển dụng tại các ngân hàng TMCP ngày nay được thực hiện khá nghiêm ngặt và chuyên nghiệp nên các ứng viên trúng tuyển thật sự là những người có năng lực góp phần tạo nên đội ngũ nhân lực vững mạnh cho các ngân hàng

Chính sách việc làm của ngân hàng tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cả mọi nhân viên của ngân hàng tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi phương diện: tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, xét lương, xét thưởng

2.2.2.2 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình nhân viên định hướng cho sự phát triển tương lai, xem xét khả năng, chí hướng cùng với những khó khăn có thể gặp phải, mong muốn mình có thể thích hợp với những gì mình có đồng thời phấn đấu đạt được những vị trí cao hơn trong nghề nghiệp, công việc Khi tổ chức tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp kết hợp với nhu cầu phát triển cá nhân sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh; cơ hội thăng tiến của nhân viên có sự tác động mạnh đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên (Trần Kim Dung, 2006)

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự hài lòng của mỗi cá nhân đối

với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)

Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn Các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp thành “chu kỳ nghề nghiệp” của mỗi người (Trần Kim Dung, 2011)

Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Tuyển nhân viên phù hợp với công việc

- Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng và tài chính đặt ra yêu cầu rất cao đối với nhân viên của mình, họ phải là những người có tài năng thực thụ cộng với lòng ham muốn được phát triển nghề nghiệp và các kỹ năng Chính vì thế mà các nhà quản lý thường tạo mọi điều kiện thuận lợi để các nhân viên có thể tiến xa hơn trong nghề nghiệp của mình

Các ngân hàng có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội thảo hoặc

cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của ngân hàng, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong ngân hàng; cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên về khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau

2.2.2.3 Đào tạo

Theo Trần Kim Dung (2011) cho rằng các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các

“Sếp”

Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo:

Theo Wayne (1992 trích từ Trần Kim Dung, 2011) cho rằng đào tạo bao gồm các chương trình được hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc ở các cấp: cá nhân, nhóm và doanh nghiệp Vấn đề hoàn thiện thực hiện công việc sẽ kéo theo những thay đổi có thể đo lường được về kiến thức, kỹ năng, quan điểm và hành vi xã hội Theo Cherrington (1995 trích từ Trần Kim Dung, 2011), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể

Carrel và cộng sự (1995 trích từ Trần Kim Dung, 2011) tán thành quan điểm cho rằng có hai loại đào tạo: đào tạo chung và đào tạo chuyên Đào tạo chung được áp dụng

để nhân viên có được những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi Ví dụ nâng cao khả năng đọc, viết, tính toán có thể ích lợi cho nhân viên trong mọi công việc Đào tạo chuyên được áp dụng giúp cho nhân viên có được các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc Khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là các quản trị gia) học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật

Theo Mathis & Jackson (2007), đào tạo là một quá trình con người thu nhận những khả năng để hoàn thành các mục đích của tổ chức; tùy thuộc mục đích của tổ chức, đào tạo cũng có thể được xem xét theo nghĩa hẹp hay nghĩa rộng Theo nghĩa hẹp, đào tạo

cung cấp cho nhân viên kiến thức và những kỹ năng sử dụng trên những công việc hiện tại của họ

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tác dụng sau đây:

- Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

- Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

- Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả)

- Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người

có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là

do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế (Nguyễn Thành Hội, 2007)

Ngân hàng luôn coi đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản lý nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược Thông qua việc đào tạo, nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và ngân hàng Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của ngân hàng

Các khóa đào tạo của ngân hàng được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn kinh doanh của ngân hàng nhằm đảm bảo việc nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản thân

Các khóa đào tạo điển hình của ngân hàng:

- Các khóa đào tạo về kỹ năng nâng cao: kỹ năng bán hàng, kỹ năng truyền đạt và thuyết trình, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định

- Các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn: kế toán trưởng, kiểm soát nội bộ, phân tích báo cáo tài chính, quản lý các khoản vay và thu hồi nợ, quản lý rủi ro trong thanh toán quốc tế

- Các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý : kỹ năng lãnh đạo và quản lý sự thay đổi,

kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn nhân lực

Sau khi tham gia các khóa đào tạo, tất cả nhân viên sẽ được đánh giá, xếp hạng để

có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai

Ngoài các khóa đào tạo tập trung được xây dựng một cách hiệu quả, hình thức “đào tạo tại bàn làm việc” là hình thức đào tạo phổ biến và dễ dàng nhất, các nhân viên có thể học hỏi ngay từ công việc đang làm theo hướng dẫn của người phụ trách

Bên cạnh đó, các ngân hàng TMCP cũng tổ chức những buổi chào mừng và định hướng nghề nghiệp cho những nhân viên mới Tại các buổi này, các nhân viên có cơ hội tìm hiểu thêm về ngân hàng của mình, được những người đi trước chia sẻ kinh nghiệm và kỹ năng…

2.2.2.4 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Đánh giá nhân viên là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhân viên (Mathis & Jackson, 2007)

Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề

đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới (Trần Kim Dung, 2011)

Công tác đánh giá kết quả làm việc ở các ngân hàng được thực hiện đa dạng, thường xuyên không chỉ giữa lãnh đạo với nhân viên mà giữa các nhân viên hoặc giữa các phòng ban với nhau Mục tiêu chung mà các ngân hàng TMCP muốn đạt được thông qua việc đánh giá là:

- Ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của những cán bộ nhân viên

- Khen thưởng kịp thời và ngay lập tức những nhân viên hoặc phòng ban có thành tích vượt trội

- Động viên, khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn

- Định hướng nhân viên thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng

- Tìm ra và giữ chân những nhân viên giỏi bằng những chế độ ưu đãi hấp dẫn

- Tạo niềm tin cho nhân viên bằng một hệ thống đánh giá hiệu quả

2.2.2.5 Trả công lao động

Trả công lao động là việc doanh nghiệp trả cho người lao động bằng tiền hoặc hiện vật theo việc làm của người lao động, mức độ đãi ngộ liên hệ chặt chẽ với mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động và năng lực của mỗi cá nhân, tương xứng với năng lực, công sức mà mỗi cá nhân đã bỏ ra, đảm bảo mức thu nhập phù hợp với thị trường Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội (Nguyễn Thanh Hội, 2002)

Trả công lao động được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động (Trần Kim Dung, 2011)

Trong những năm gần đây, khoảng cách thu nhập giữa những nhân viên hoạt động trong ngành Ngân hàng so với các ngành nghề khác đã được giảm bớt Tuy nhiên, đây vẫn là ngành kinh doanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng nhất và việc trả công lao động là một trong những công cụ để kích thích nhân viên hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với ngân hàng

Tiền lương tại các ngân hàng được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp

lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc của mỗi nhân viên

và tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được phân công

Ngoài tiền lương, khi làm việc tại ngân hàng, nhân viên còn được hưởng rất nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc như: phụ cấp thu hút, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp độc hại và các khoản tiền hỗ trợ chi phí xăng xe, điện thoại, ăn trưa Trong các chế độ phụ cấp, nhiều ngân hàng còn áp dụng chế độ phụ cấp thâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân viên đối với ngân hàng

Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, các ngân hàng TMCP còn áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng ngân hàng ngày càng phát triển và lớn mạnh Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá

và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất

Ngoài ra, chế độ và chính sách phúc lợi được các ngân hàng xem như là một điểm mạnh trong việc thu hút và giữ chân người tài Ngoài các chương trình tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội luôn được thực hiện theo đúng chủ trương của Nhà nước, một số ngân hàng còn mua bảo hiểm cho những lãnh đạo cấp cao hoặc nhân viên có năng lực và cống hiến đáng kể cho ngân hàng Các chương trình tham quan nghỉ mát cũng được tổ chức đều đặn ở những địa điểm nổi tiếng, các khách sạn lớn, các resort

yên tĩnh… giúp cho tinh thần nhân viên được nâng cao rất nhiều, bù đắp cho những khoảng thời gian căng thẳng trong công việc

2.2.2.6 Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức là quá trình nhà quản lý sử dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định của cấp trên Đây là một phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và cũng là quá trình di chuyển chất lượng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với công việc của mình để đáp ứng những yêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài Nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung, qua đó sẽ tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng với từng cá nhân (Murphy,

L R., & Sauter, S L 2003, 151-157)

Ngày nay, các ngân hàng TMCP có xu hướng tổ chức theo sơ đồ quản lý phân quyền để thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của ngân hàng, lãnh đạo các phòng ban được yêu cầu phải khuyến khích và lắng nghe nhân viên đóng góp ý kiến cải tiến hoạt động của ngân hàng Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế hoạch kinh doanh, các nhân viên đều được thông tin kịp thời hoặc được tham gia xây dựng vào kế hoạch, nhờ vậy hiệu quả công việc sẽ cao hơn nhiều bởi vì chính nhân viên là những người trực tiếp thực hiện các kế hoạch đó Thực tế cho thấy rằng, những người nào nắm được nhiều thông tin và có mức độ ảnh hưởng đến công việc hay dự án nào đó nhiều hơn, người đó sẽ có sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm hơn những người không hiểu rõ về mục tiêu hay quá trình công việc

Nguồn nhân lực ngày càng được các ngân hàng TMCP nhìn nhận là yếu tố cốt lõi

và tài sản quý giá Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự, ban lãnh đạo các ngân hàng hướng tới các cán bộ nhân viên sao cho họ có điều kiện phát huy tối đa năng lực

và biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng mình Các ngân hàng TMCP cũng đã mời được nhiều nhân sự là Việt kiều và người Việt

Nam đang nắm giữ những vị trí chủ chốt cho các ngân hàng nước ngoài về đầu quân Với quan điểm “nước chảy chỗ trũng”, các ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM luôn tìm cách tạo những “vùng trũng” trong mặt bằng ngành ngân hàng để chiêu mộ được nhiều nhân tài vì bài học thành công của mọi tổ chức là “nếu có dự án tốt mà không chọn được con người phù hợp thì tốt nhất không thực hiện dự án đó”

2.3 Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Có nhiều định nghĩa về mức độ hài lòng đối với công việc Hài lòng trong công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường hài lòng với từng thành phần của công việc (Spector, 1997) Trong bài nghiên cứu này, tác giả đi sâu tìm hiểu

về sự hài lòng đo lường ở mức độ chung trong công việc

Có nhiều định nghĩa về mức độ hài lòng đo lường ở mức độ chung trong công việc: Theo Vroom (1964) hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức

Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Dormann và Zapf (2001) cho rằng hài lòng trong công việc là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo

Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng: đó là thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên

sự nhận thức về công việc hoặc môi trường làm việc

Đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự hài lòng trong công việc Nhưng nhìn chung hài lòng trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ Việc đánh giá này có thể là tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của người lao động

Theo Báo đầu tư (2013) kết hợp với Vietnamworks, nhân viên có thể đạt được mức

độ hài lòng cao khi đạt được các yếu tố sau:

- Nhận thấy vai trò của bản thân trong công việc

Đối với một nhân viên, việc nhận thức được vai trò của họ đối với công việc quan trọng như được người khác tôn trọng Không nhân viên nào muốn cố gắng làm việc khi những thành quả của họ không được đánh giá đúng, hoặc chưa đạt được yêu cầu của cấp trên

Để giúp nhân viên về vấn đề này, cần giao cho họ những công việc phù hợp khả năng, đồng thời quy định rõ yêu cầu để dựa vào đó đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên một cách chi tiết nhất

- Được học và thực hành kiến thức mới

Việc học kiến thức mới giúp nhân viên có thể thích nghi nhanh với cách làm việc của công ty, đồng thời có thêm nhiều ý tưởng mới cho công việc Ngoài ra, việc học thêm kiến thức mới còn giúp tăng sự tự tin của nhân viên đối với công việc, với bản thân và cả với khách hàng

- Hoàn thành công việc được giao theo từng quá trình

Việc phân chia công việc rõ ràng theo nhiệm vụ và thời gian, mức độ hoàn thành rất quan trọng khi một nhà quản lý muốn thúc đẩy năng suất lao động của nhân viên

- Được đánh giá đúng với thành quả công việc

Như đã nói ở trên, giao việc chi tiết và rõ ràng giúp nhân viên có thể hoàn thành được nhiệm vụ theo yêu cầu của cấp trên Ngoài ra, đây cũng là cơ sở để cấp trên xem xét thành tích của một nhân viên khi cần thiết

- Ý kiến của nhân viên được tôn trọng và nhìn nhận

Trong quá trình lao động, nhân viên có thể nêu ý kiến của bản thân về một vấn đề

mà không sợ bị đồng nghiệp chê cười, cấp trên bác bỏ…, thậm chí ý kiến đó còn được lựa chọn nếu thực sự có giá trị Nếu một môi trường làm việc có được yếu tố này, DN sẽ không lãng phí kiến thức, cũng như sự sáng tạo của bất cứ nhân viên nào

- Nội bộ đoàn kết

Chúng ta thường nói đến đoàn kết nội bộ, nhưng yếu tố nào trong đoàn kết nội bộ

có thể tạo ra được sự thỏa mãn của nhân viên chính là mối quan hệ đồng nghiệp Các nhà quản lý sẽ khó có thể thành công khi giao việc chồng chéo, hoặc gây mâu thuẫn quyền lợi giữa các nhân viên, vì khi đó, giữa họ không còn sự đoàn kết Một nhà quản lý thông minh là người biết cân bằng quyền lợi giữa các nhân viên

Tất cả các yếu tố nêu trên đều là đặc điểm cụ thể để đánh giá về sự hài lòng của nhân viên Các nhà quản lý có thể dựa vào đó để có kế hoạch quản trị thích hợp, nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, đối với cấp trên, hài lòng với chính họ Và khi đó, họ sẽ phục vụ tốt nhất cho ngân hàng và khách hàng như một điều hiển nhiên cần có

Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả

đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam

Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) đã được sử dụng Nhược điểm của nghiên cứu này là đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân viên đang thực hiện các khóa học buổi tối tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM Họ được đánh giá là những người có định hướng học hành lẫn định hướng về tương lai nhiều hơn, họ cũng được đánh giá là người có nhu cầu phi vật chất cao hơn nhu cầu vật chất Kết quả cũng cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội được đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo sát Do vậy kết quả

nghiên cứu có thể phản ánh chưa đúng thái độ của toàn bộ nhân viên tại Tp.HCM cũng như tại Việt Nam

2.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả

rõ ràng đối với công việc trong tổ chức; là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động; là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Hay nói một cách chung nhất, sự hài lòng trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ, tính chất của việc đánh giá này phụ thuộc vào cảm nhận của người lao động

Đối với nhân viên làm việc trong môi trường chuyên nghiệp điển hình như ngân hàng, khi tham gia vào hệ thống, được tiếp xúc với đồng nghiệp, với thế giới bên ngoài, được tham gia huấn luyện, đánh giá, trả công lao động, thăng tiến lên vị trí cao hơn…, sẽ có những đánh giá riêng của từng người về đơn vị nơi mình đang công tác

Sự đánh giá này có thể tốt hoặc chưa tốt nhưng đều thể hiện thái độ của từng nhân viên đối với những thực tiễn đang diễn ra, qua đó thể hiện mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong hoạt động, chiến lược của tổ chức, nó quyết định sự thành công và hiệu quả của tổ chức trong việc đạt đến mục đích, kết quả mong muốn Quản trị nguồn nhân lực là cầu nối giữa tổ chức và người lao động

Công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực đủ về số lượng, đúng về chất lượng để triển khai thực hiện các hoạt động của tổ chức Công tác quản trị nguồn nhân lực có tốt thì mới phát huy được năng lực, hiệu quả hoạt động của

người lao động, tác động đến mức độ hài lòng trong công việc của người lao động, tạo

sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực thể hiện tư tưởng, quan điểm của cấp lãnh đạo cao nhất về cách thức quản lý con người trong tổ chức; nó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên Để tạo dựng và nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên, các cấp lãnh đạo cần xem xét tới các quan niệm về con người trong

tổ chức Trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người), đại diện là Drucker, Chandler, Lewrence…, quan niệm “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển” Bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập và sáng tạo Người quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia giải quyết công việc Cho họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, sự hài lòng trong công việc của họ sẽ được tác động tích cực, qua đó họ sẽ phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho doanh nghiệp

Công tác quản trị nguồn nhân lực có được thực hiện đầy đủ, đúng nguyên tắc thì chế độ, chính sách đãi ngộ đối với nhân viên mới được đảm bảo, qua đó giúp cho nhân viên yên tâm vào công việc Công tác quản trị nguồn nhân lực có được quan tâm, đầu

tư phù hợp thì mới xây dựng và củng cố động lực cho người lao động Trong một tổ chức, nhà quản trị phải thực thi nhiệm vụ được giao phó, hướng tổ chức đến sự phát triển, đồng thời phải tìm hiểu mong muốn của người lao động Đó là mong muốn có đời sống vật chất dễ chịu hơn; được làm việc trong một môi trường thân thiện, được tạo điều kiện để phát triển, được các đồng nghiệp kính nể, mong muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm, đây là yếu tố căn bản khích lệ nhân viên, giúp nhân viên hài lòng với công việc của mình… Khi công tác quản trị làm tốt vai trò của mình thì mong muốn của người lao động sẽ được quan tâm, giải quyết thoả đáng, hài hoà giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của nhân viên, điều này sẽ giúp cho nhân viên hứng thú hơn với công việc

Hiện nay nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã nghiên cứu và cho thấy rằng có mối quan hệ giữa thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên như:

- Petrescu, A I., & Simmons R (2008) đã nghiên cứu các thành phần: Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Đào tạo, Trả công lao động được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

- Nguyễn Hải Long (2010) đã nghiên cứu các thành phần: Môi trường làm việc, Tuyển dụng, Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

- Kehinde, J O., Abiodun, J A., & Osibanjo, O A (2012) đã nghiên cứu các thành phần: Đào tạo, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Môi trường làm việc, Chi trả

cổ tức được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

- Majumder, M T H (2012) đã nghiên cứu các thành phần: Môi trường làm việc, Đảm bảo công việc, Tuyển dụng được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

- Marescaux, E., Winne, S D., & Sels, L (2013) đã nghiên cứu các thành phần: Phát triển nghề nghiệp, Đào tạo, Sự tham gia của nhân viên vào hoạt động của tổ chức, Định hướng phát triển được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

Và luận văn này cũng tiếp bước các nghiên cứu trước, tiến hành nghiên cứu mối quan hệ đó trong lĩnh vực ngân hàng TMCP ở Việt Nam, cụ thể hơn là ở khu vực Tp.HCM

2.5 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Sau quá trình thảo luận nhóm, tác giả cho thấy với lĩnh vực ngân hàng TMCP đang nghiên cứu, sự hài lòng trong công việc của nhân viên có thể được tác động bởi sáu

thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, Trả công lao động, Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức Dựa trên các nghiên cứu trước

đó mà giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau :

Bảng 2.2 Phát biểu các giả thuyết nghiên cứu

Ký

Tác giả đã nghiên cứu và năm thực hiện

H1

Công tác tuyển dụng được đánh giá cao hay thấp

thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng

tăng hay giảm theo

Majumder, M T H (2012)

H2

Việc định hướng và phát triển nghề nghiệp được

đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công

việc của nhân viên sẽ tăng hay giảm theo

- Marescaux, E., Winne, S D., & Sels, L (2013)

- Majumder, M T H (2012)

H3

Công tác đào tạo được đánh giá tốt hay không thì

sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng

hay giảm theo

- Marescaux, E., Winne, S D., & Sels, L (2013)

- Majumder, M T H (2012) Kehinde, J O., Abiodun, J A., & Osibanjo, O A (2012)

H4

Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong

công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

- Marescaux, E., Winne, S D., & Sels, L (2013)

H5

Việc trả công lao động được đánh giá tốt hay

không thì sự hài lòng trong công việc của nhân

viên cũng tăng hay giảm theo

- Majumder, M T H (2012)

- Kehinde, J O., Abiodun, J A., & Osibanjo, O A (2012)

H6

Công tác Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt

động của tổ chức được đánh giá tốt hay không thì

sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng

tăng hay giảm theo

- Marescaux, E., Winne, S D., & Sels, L (2013)

- Majumder, M T H (2012)