Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa tươi vinamilk tại công ty TNHH TM DV cát lợi trên địa bàn tỉnh điện biên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ --- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA TƯƠI VINAMILK TẠI CÔNG TY TNHH TM&DV CÁT LỢI TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐIỆN BIÊN Giảng viên hướng dẫn : ThS. HUỲNH THỊ NGỌC DIỆP Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ LỆ Mã số sinh viên : 52131507 Khánh Hòa, 06/2015 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ BỘ MÔN KINH DOANH THƯƠNG MẠI --- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA TƯƠI VINAMILK TẠI CÔNG TY TNHH TM&DV CÁT LỢI TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐIỆN BIÊN Giảng viên hướng dẫn : ThS. HUỲNH THỊ NGỌC DIỆP Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ LỆ Mã số sinh viên : 52131507 Khánh Hòa, 06/2015 LỜI CẢM ƠN Em xin cảm ơn tất cả các thầy cô trong bộ môn Kinh doanh thương mại đã dạy dỗ em trong suốt năm tháng ngồi trên giảng đường. Các thầy cô không chỉ truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích về học tập mà còn không ngừng chỉ bảo cho em những kiến thức về cuộc sống. Đây là hành trang vững chắc giúp em đi tiếp trên con đường sau này. Em xin chân thành cảm ơn cô Huỳnh Thị Ngọc Diệp cùng các thầy cô trong bộ môn Kinh doanh thương mại đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo cho em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn đến toàn thể Ban lãnh đạo Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi, các cô chú và các anh chị trong các phòng ban thuộc Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn chị Lý – phòng Kế toán, anh Kỳ - phòng Kinh doanh, người đã trực tiếp hướng dẫn và cung cấp số liệu cho bài báo cáo của em và tạo điều kiện thuận lợi trong những ngày em thực tập ở Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi. Trong quá trình thực tập và làm báo cáo không tránh khỏi những sai sót. Vì vậy, em mong thầy cô chỉ bảo thêm để em hoàn thành khóa luận với kết quả tốt nhất. Em xin chân thành cảm ơn! Nha Trang, ngày 19 tháng 06 năm 2015 Sinh viên thực hiện Lê Thị Lệ i MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................1 MỤC LỤC ................................................................................................................... i DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. iii DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................ iv PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 CHƯƠNG 1: ...............................................................................................................3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI ............................................3 1.1. Những vấn đề cơ bản về hoạt động phân phối .............................................3 1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối......................................................... 5 1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối .................................................................................... 7 1.1.4. Tổ chức kênh phân phối..................................................................................... 9 1.2. Các dòng chảy trong kênh phân phối .........................................................11 1.3. Những vấn đề cơ bản của quản trị kênh phân phối ....................................13 1.3.1. Quản trị kênh phân phối...................................................................................13 1.3.2. Các thành viên kênh phân phối .......................................................................15 1.3.3. Quản lý điều hành kênh phân phối..................................................................17 1.4. Tổng quan thị trường sữa tươi tại Việt Nam ..............................................19 1.4.1. Phân tích thị trường sữa tươi tại Việt Nam.....................................................19 1.4.2. Hoạt động kênh phân phối của sản phẩm sữa tươi trên thị trường hiện nay24 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................26 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty ..................................................................27 2.1.1. Sơ lược về công ty............................................................................................27 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển...................................................................27 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ ...................................................................................28 2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi .....................29 2.1.5. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ......................................................................................................................32 2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty................................................33 2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi .........33 ii 2.2.2. Năng lực kinh doanh của công ty .............................................................37 2.3. Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi ..........................................................................43 2.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác phân phối sản phẩm............................43 2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối của công ty ..............................................................47 2.4. Quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH TM&DV Cát Lợi ..................50 2.4.1. Tổ chức hoạt động kênh phân phối .................................................................50 2.4.2. Quản lý kênh phân phối ...................................................................................56 2.5. Hiệu quả hoạt động phân phối sữa tươi Vinamilk của công ty ..................64 2.5.1. Tình hình tiêu thụ sữa tươi Vinamilk qua các kênh phân phối .....................64 2.5.2. Tình hình tiêu thụ sữa tươi theo khu vực. .......................................................66 2.5.3. Đánh giá chung hoạt động của hệ thống kênh phân phối sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi ............................................................69 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................72 3.1. Sự cần thiết của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi ...................................................73 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi ...................................................73 3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện kênh phân phối cho phù hợp với địa bàn hoạt động và mở rộng mạng lưới phân phối....................................................73 3.2.2. Giải pháp 2: Chính sách động viên bán hàng ...........................................74 3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện chính sách quản lý, đánh giá kênh phân phối ...75 3.2.4. Giải pháp 4: Thiết kế hệ thống vận tải phù hợp với quy mô hoạt động của công ty .....................................................................................................77 3.2.5. Giải pháp 5: Đầu tư cho hệ thống kho hàng.............................................78 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................79 TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................83 iii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi ..................................................................................................................34 Bảng 2.2: Kết quả thực hiện hoạt động kinh doanh năm 2013 .................................37 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn của công ty .................................................................38 Bảng 2.4: Tình hình phát triển lao động của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi từ năm 2012 đến năm 2014 ................................................................................39 Bảng 2.6: Danh sách một số khách hàng của công ty ...............................................46 Bảng 2.7: Tình hình tiêu thụ sản phẩm sữa tươi Vinamilk của một số thành viên phân phối lớn của công ty (năm 2014) ...........................................................49 Bảng 2.9: Phương tiện vận chuyển hàng hóa của công ty tính đến năm 2014 .........52 Bảng 2.10: Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phối ..............................57 Bảng 2.11: Điều kiện đánh giá và mức hỗ trợ/thưởng cho điểm trưng bày..............59 Bảng 2.12: Tình hình tiêu thụ sữa tươi Vinamilk qua các kênh phân phối của công ty qua các năm. ...............................................................................................64 Bảng 2.13: Bảng chia khu vực bán hàng của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi ......66 Bảng 2.14: Tình hình tiêu thụ sữa tươi Vinamilk theo khu vực của công ty qua 3 năm (2012-2014) ............................................................................................67 iv DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1. Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc .....................................................3 Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng cá nhân .............................................7 Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối sản phẩm công nghiệp. ....................................................8 Sơ đồ 1.4: Kênh phân phối truyền thống ..................................................................10 Sơ đồ 1.5: Kênh phân phối dọc .................................................................................10 Sơ đồ 1.6. Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng ........12 Sơ đồ 1.7. Các thành viên của kênh phân phối .........................................................15 Sơ đồ 1.8: Các loại tổ chức bán buôn .......................................................................16 Sơ đồ 1.9: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa ..................................................24 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty .........................................................29 Sơ đồ 2.2: Hệ thống kênh phân phối của công ty .....................................................47 Sơ đồ 2.3: Quy trình xử lý đơn hàng .........................................................................51 Sơ đồ 2. 4: Hệ thống kho hàng của công ty ..............................................................53 v DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1.1: Tăng trưởng doanh thu ngành sữa Việt Nam (Nguồn: .........................20 Biểu đồ 1.2: Cơ cấu mặt hàng sữa theo giá trị năm 2013 .........................................20 Biểu đồ 1.3: Tình hình tiêu thụ sữa bình quân đầu người tại Việt Nam ...................22 Biều đồ 2.1: Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty TNHH TM&DV Cát Lợi năm 2014 .............................................................................41 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, giảm giá,… mà còn tìm mọi cách để đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng một cách thuận lợi với chi phí thấp nhất. Vì vậy, việc phát triển chính sách phân phối hiệu quả đóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp. Ngày nay, khi nền kinh tế Việt Nam đã bước vào hội nhập trong sự biến đổi đa dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức. Với nguồn lực tài chính có hạn, các doanh nghiệp đã chọn phương án tập trung phát triển kênh phân phối và họ đã có những thành công nhất định. Với chính sách bán hàng và chiết khấu hợp lý, những chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho kênh phân phối và người tiêu dùng,… các doanh nghiệp đã từng bước xây dựng thị trường một cách vững chắc. Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi là nhà phân phối cấp 1 duy nhất của Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk tại tỉnh Điện Biên. Với hệ thống phân phối gồm 517 đại lý (2014) phân bố ở thành phố Điện Biên Phủ và các huyện, thị xã của tỉnh Điện Biên. Công ty đã góp phần đưa sản phẩm Vinamilk tới tay của người tiêu dùng trên khắp địa bàn tỉnh Điện Biên. Tuy nhiên, do khó khăn về điều kiện địa lý, đường xá xa xôi, địa bàn phân bố rộng khiến hệ thống phân phối của công ty còn gặp không ít khó khăn. Làm thế nào để phát triển hệ thống kênh phân phối một cách hiệu quả nhất cho công ty, biến khó khăn thành cơ hội phát triển là một câu hỏi lớn cho cán bộ lãnh đạo của công ty. Trong quá trình thực tập tại công Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi, nhận thấy những tiềm năng cũng như những thách thức đặt ra cho hệ thống phân phối của công ty nên em đã chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk tại Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi trên địa bàn tỉnh Điện Biên” làm đề tài báo cáo thực tập của mình. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu  Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty Cát Lợi trên địa bàn tỉnh Điện Biên. Từ đó đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kênh phân phối của công ty.  Mục tiêu cụ thể: Hệ thống hóa các lý thuyết về kênh phân phối cũng như học tập thêm những kiến thức, kinh nghiệm mới về tổ chức kênh phân phối từ thực tiễn. Tìm hiểu chính sách phân phối hiện tại về sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty Cát Lợi trên địa bàn tỉnh Điện Biên. Xác định được các kênh phân phối sản phẩm sữa Vinamilk của công ty Cát Lợi. Đưa ra một số giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty Cát Lợi. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty Cát Lợi trên địa bàn tỉnh Điện Biên.  Phạm vi nghiên cứu: Khóa luận sẽ tập trung nghiên cứu thực trạng tổ chức kênh phân phối hiện tại và các yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty Cát Lợi.  Phạm vi thời gian: Thực trạng hoạt động kênh phân phối sản phẩm của công ty trong khoảng thời gian 2012 đến 2014. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp phân tích, đánh giá tổng hợp dựa trên số liệu thực tế của công ty. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài có kết cấu gồm 3 chương CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SỮA TƯƠI VINAMILK TẠI CÔNG TY TNHH TM&DV CÁT LỢI. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SỮA TƯƠI VINAMILK TẠI CÔNG TY TNHH TM&DV CÁT LỢI. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI 1.1. Những vấn đề cơ bản về hoạt động phân phối 1.1.1. Khái niệm về phân phối và kênh phân phối 1.1.1.1. Khái niệm về phân phối Phân phối là tiến trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau. Sơ đồ 1.1. Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc (Nguồn: Trần Minh Đạo (2011). Giáo trình Marketing căn bản. Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam, Hà Nội, Trang 221) Nhận xét: Trong sơ đồ 1.1 cho thấy nếu ba nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối cho ba khách hàng đòi hỏi cần 9 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử dụng trung gian phân phối số lần tiếp xúc giảm còn 6 lần. 1.1.1.2. Khái niệm về kênh phân phối Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối hàng hóa. Kênh phân phối có thể coi là con đường vận động của sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó cũng được coi là quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa giữa người bán và người mua thông qua các tổ chức khác nhau. 4 Tùy theo góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối.  Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.  Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng.  Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại.  Theo quan điểm của nhà quản lý marketing: Kênh phân phối hay kênh marketing là một tập hợp của các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau thực hiện các công việc liên quan đến việc làm cho hàng hóa, dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc khách hàng tổ chức tiêu dùng hay sử dụng chúng. (Nguồn: Trần Minh Đạo (2011). Giáo trình Marketing căn bản. Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam, Hà Nội. Trang 219). Theo như định nghĩa thứ tư, chúng ta nhận thấy một số nội dung cơ bản cần được quan tâm đó là: - Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. Nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là quản lý kênh phân phối liên quan đến quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ một tổ chức. - Khi nói đến việc tổ chức các quan hệ là muốn nói đến quan hệ giữa các công ty hay các tổ chức, những người mà có liên quan trong chức năng đàm phán để đưa hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc bán được nhiều hàng hóa, thu được nhiều lợi nhuận. - Các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh vai trò chủ động của doanh nghiệp liên quan đến các hoạt động ở trong kênh. Các hoạt động này có thể từ sự sắp xếp, tổ chức sự phát triển ban đầu của kênh đến việc quản lý chi tiết hàng ngày của kênh. 5 - Mục tiêu phân phối, yếu tố chính thứ tư của định nghĩa này thể hiện là quản lý kênh phải có mục tiêu phân phối xác định. Kênh phân phối tồn tại nhằm thực hiện các mục tiêu đó. Cấu trúc và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể sẽ thay đổi. Tóm lại, kênh phân phối là một hệ thống vận hành trực tiếp hoặc gián tiếp nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ có mặt trên thị trường đúng thời điểm, đúng vị trí và đảm bảo cung cấp đủ số lượng sản phẩm, tính sẵn có của sản phẩm. Các khái niệm trên cho thấy kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực để thiết lập một hệ thống phân phối, thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối với môi trường bên ngoài nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng nhất và hiệu quả (Nguồn: Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh Marketing. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội). 1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối 1.1.2.1. Vai trò của kênh phân phối Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn quan tâm đến việc làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường. Điều này thể hiện rõ vai trò của hệ thống phân phối như sau:  Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu: Việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường là bản chất của hoạt động marketing. Muốn đạt được điều này đòi hỏi sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng là sản phẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.  Khi sử dụng hệ thống các trung gian phân phối trên thị trường, nhà sản xuất có thể gia tăng khối lượng bán do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. 6  Qua hoạt động phân phối, việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất dễ dàng hơn, giúp nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với thị trường.  Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp công ty đứng vững trên thị trường. Với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ về thông tin, các công cụ khác của marketing-mix như sản phẩm, quảng cáo, chương trình khuyến mại,… có thể dễ bị các đối thủ bắt chước và mô phỏng, thế nhưng việc xây dựng và giữ một hệ thống phân phối mạnh là một thách thức không dễ gì thực hiện một sớm một chiều. Trong trường hợp này các công ty tập tung nỗ lực vào hoạt động phân phối như một công cụ cạnh tranh nhằm tạo ra một lợi thế lâu dài cho công ty. 1.1.2.2. Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nó lấp khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hóa và dịch vụ với những người sẽ sử dụng chúng. Các thành viên trong kênh tiếp thị thực hiện nhiều chức năng quan trọng. Một số là để giúp hoàn thành các giao dịch:  Chức năng thông tin: Thu thập và phân phối thông tin điều nghiên tiếp thị và thông tin tình báo về các tác nhân và lực lượng trong môi trường tiếp thị, cần thiết cho việc hoạch định và tạo thuận tiện cho việc trao đổi.  Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến các truyền thông thuyết phục về một cống hiến.  Chức năng tiếp xúc: Tìm và truyền thông với khách hàng tương lai.  Chức năng cân đối: Định hình và thích nghi cống hiến theo yêu cầu của người mua, bao gồm các hoạt động như sản xuất, xếp hạng, lắp ráp và đóng gói bao bì.  Chức năng thương lượng: Đạt đến một thỏa thuận về giá cả và các điều kiện khác sao cho việc bàn giao sở hữu có thể thực hiện được. Một số khác giúp cho việc giao dịch hoàn tất:  Chức năng chuyên trở và kho bãi: Vận chuyển và lưu kho hàng hóa.  Chức năng tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải cho các phí tổn hoạt động của kênh. 7  Chức năng gánh may rủi: Chấp nhận các rủi ro của việc thực thi công việc của kênh. (Nguồn: Philip Kotler, Gary Amstrong (2004). Những nguyên lý tiếp thị (Tập 2). Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Trang 30). 1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối Mô hình kênh phân phối được thiết kế phù hợp với từng loại hình sản phẩm. Nó có thể phù hợp với loại sản phẩm này và không thích hợp với loại sản phẩm khác. Mô hình kênh phân phối được chia ra thành hai mô hình cơ bản: kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân (channels for consumer products) và kênh dành cho sản phẩm công nghiệp (channels for business products).  Kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng cá nhân (Nguồn: Trần Minh Đạo (2011). Giáo trình Marketing căn bản. Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam, Hà Nội. Trang 223). Chú giải: - Kênh A: Miêu tả dòng chảy của sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất tới khách hàng mà không qua trung gian phân phối nào. Cách thức phân phối tiêu thụ trực tiếp được dùng cho việc phân phối tiêu thụ những sản phẩm đặc biệt có giá trị cao, được chế tạo theo nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Kênh phân phối trực tiếp còn áp dụng 8 cho sản phẩm mà khách hàng mua với số lượng lớn, không cần qua bất kỳ khâu trung gian nào. - Kênh B: Được gọi là kênh một cấp, ở đó sản phẩm đi từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ, và cuối cùng tới khách hàng. Các nhà bán lẻ lớn thường lựa chọn loại kênh này vì nó cho phép họ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất. - Kênh C: Kênh phân phối dài, đặc biệt đối với sản phẩm tiêu dùng cá nhân là kênh C. Kênh này đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới nhà bán buôn, rồi tới nhà bán lẻ, sau đó mới tới khách hàng. Đây là mô hình phổ biến của các nhà sản xuất bán sản phẩm tới hàng triệu khách hàng thông qua hàng ngàn nhà bán lẻ. - Kênh D: Dòng chảy của kênh D đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới đại lý, rồi đến nhà bán buôn, nhà bán lẻ, và cuối cùng tới khách hàng. Loại kênh này thường được sử dụng đối với mô hình kênh phân phối rộng lớn. Để đưa ra quyết định lựa chọn loại kênh nào sử dụng cho sản phẩm tiêu dùng, các nhà sản xuất sẽ phải tính toán dựa trên chiến lược phát triển của doanh nghiệp, chi phí giá thành sản phẩm theo hướng tiết kiệm tối đa chi phí và đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường.  Kênh dành cho sản phẩm công nghiệp Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối sản phẩm công nghiệp (Nguồn: Trần Minh Đạo (2011). Giáo trình Marketing căn bản. NXB Giáo dục Việt Nam, Hà Nội. Trang 225). 9 Chú giải: Sơ đồ 1.3 chỉ ra bốn kênh được sử dụng nhiều nhất đối với các sản phẩm công nghiệp. Như đối với sản phẩm tiêu dùng, nhà sản xuất đối với sản phẩm công nghiệp cũng phải cộng tác với nhiều nhà bán buôn hơn là một nhà bán buôn. - Kênh E: Là kênh phân phối trực tiếp đối với sản phẩm công nghiệp. Đối lập với sản phẩm tiêu dùng, hơn một nửa sản phẩm công nghiệp, đặc biệt là những trang thiết bị đắt tiền được phân phối qua kênh này vì khách hàng thường thích liên hệ trực tiếp đối với các nhà sản xuất, đặc biệt là các sản phẩm mang tính chất kỹ thuật phức tạp và đắt tiền. - Kênh F: Trong kênh này, nhà phân phối công nghiệp thường bán các sản phẩm mang tính chất tiêu chuẩn (standardized items) như các công cụ sản xuất, công cụ vận hành. Một vài nhà phân phối công nghiệp vận hành nhiều dây chuyền sản xuất sản phẩm. Các nhà phân phối khác lại vận hành một hoặc ít dây chuyền sản phẩm. Những nhà phân phối công nghiệp này thường duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng. - Kênh G: Sử dụng chức năng của nhà đại lý là các nhà trung gian mua sản phẩm từ các nhà sản xuất và bán lại cho các nhà trung gian khác để hưởng hoa hồng, chiết khấu. Những nhà đại lý này nắm giữ nguồn thông tin về kỹ thuật và thông tin thị trường, những thông tin này rất có ích đối với các nhà sản xuất. - Kênh H: Kênh này thường được sử dụng đối với các nhà sản xuất có thị trường khách hàng rộng lớn, không có nhiều nguồn lực bán hàng. 1.1.4. Tổ chức kênh phân phối 1.1.4.1. Kênh phân phối truyền thống Kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách gia tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh phân phối đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp. 10 Sơ đồ 1.4: Kênh phân phối truyền thống (Nguồn: http://voer.edu.vn/) 1.1.4.2. Kênh phân phối dọc Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những hệ thống marketing dọc thách thức với các kênh marketing truyền thống. Một hệ thống marketing dọc (VMS – Vertical Marketing System), bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác. Hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là nhờ quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp. Sơ đồ 1.5: Kênh phân phối dọc (Nguồn: http://voer.edu.vn/) 11 1.1.4.3. Kênh phân phối ngang Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh. (Nguồn: http://voer.edu.vn/) 1.1.4.4. Hệ thống đa kênh Trước đây nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp (Nguồn: http://voer.edu.vn/) 1.2. Các dòng chảy trong kênh phân phối Khi một kênh phân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và 12 các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hóa và dịch vụ. Từ quan điểm quản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là: - Dòng chảy sản phẩm. - Dòng chảy thương lượng (đàm phán). - Dòng chảy quyền sở hữu. - Dòng chảy thông tin. - Dòng chảy xúc tiến. - Dòng chảy tiền tệ Sơ đồ 1.6. Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng (Nguồn: http://voer.edu.vn/) Chú giải: - Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng. - Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bên bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến quyền sở hữu sản 13 phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh. - Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi. - Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này và dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hóa, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán,… - Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hàng hóa. Hoạt động của kênh đòi hỏi các dòng chảy của kênh phải được tổ chức và phân công một cách hợp lý để có thể khai thác được thế mạnh của mỗi thành viên kênh và tạo sự tương hỗ vì lợi ích chung của toàn kênh (Nguồn: http://voer.edu.vn/) 1.3. Những vấn đề cơ bản của quản trị kênh phân phối 1.3.1. Quản trị kênh phân phối Hầu hết doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Vì vậy, doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, và đây là mắt xích 14 quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Có 3 lý do dẫn tới điều này: Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố như các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô. Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao (CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng. Thứ ba, do thiếu sự quản lý, nên công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh. 15 1.3.2. Các thành viên kênh phân phối Sơ đồ 1.7. Các thành viên của kênh phân phối (Nguồn: http://voer.edu.vn/) 1.3.2.1. Nhà sản xuất Họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính sách sản phẩm với giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hóa của mình sẵn sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hóa để làm công việc đó. Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hóa đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ. (Nguồn: http://voer.edu.vn/) 1.3.2.2. Nhà bán buôn Họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ. Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian bán buôn có vai trò cực 16 kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hóa cao. Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hóa đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hóa về một loại ngành, sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ. Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại, trong đó có ba loại chính là bán buôn hàng hóa, đại lý môi giới và bán hàng hóa ăn hoa hồng, chi nhánh và đại lý của nhà sản xuất. sự phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hóa, phương thức kinh doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất. Sơ đồ 1.8: Các loại tổ chức bán buôn (Nguồn: http://voer.edu.vn/) 1.3.2.3. Nhà bán lẻ Họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng. Vì vậy họ là những người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hóa để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua. Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ: 17 - Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp xúc khách hàng hơn. - Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất. - Phân chia những lô hàng hớn thành những lô nhỏ hơn, một mặt tiết kiệm cho nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. - Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng. - Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng trước mùa tiêu thụ. 1.3.2.4. Người tiêu dùng cuối cùng Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ,… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến bờ vực thẳm. (Nguồn: http://voer.edu.vn/) 1.3.3. Quản lý điều hành kênh phân phối Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chúng. Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. 1.3.3.1. Tuyển chọn thành viên kênh Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trình tổ chức hoạt động của kênh, công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán. Thông thường các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh,… của họ. 18 1.3.3.2. Khuyến khích các thành viên kênh Chính sách khuyến khích động viên đóng vai trò rất quan trọng trong việc kích thích các thành viên kênh hoạt động hiệu quả. Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh bởi vì các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh riêng,… Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các nhà trung gian thương mại rất khác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ. Có nhiều phương pháp được các nhà sản xuất sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó ba phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hóa và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và được quản trị một cách chuyên nghiệp. 1.3.3.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: Mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng, cụ thể: - Hoạt động bán: Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên: Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử, so sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh và lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước. 19 Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng dẫn đầu tư thích hợp. - Duy trì tồn kho: Lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hóa trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện thông qua việc trả lời được các câu hỏi như: Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu? Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào? Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó. Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường. 1.4. Tổng quan thị trường sữa tươi tại Việt Nam 1.4.1. Phân tích thị trường sữa tươi tại Việt Nam Năm 2013, trong tình trạng các ngành sản xuất đối mặt với các khó khăn trong tiếp cận vốn, sức mua giảm, hàng tồn kho lớn, kinh tế gặp nhiều khó khăn,… thì ngành sữa là một trong những ngành có tính ổn định cao, ít bị tác động bởi ảnh hưởng từ những khó khăn của nền kinh tế. Mức tiêu thụ sữa của người dân Việt Nam đang gia tăng nhanh chóng. Sữa vốn là sản phẩm thiết yếu nên mặc dù các ngành khác trong năm 2013 tình hình kinh doanh khá ảm đạm nhưng ngành sản xuất này vẫn giữ được mức tăng trưởng hai con số. Theo công ty chứng khoán VPBS, đây là một trong những ngành tiêu dùng tăng trưởng mạnh nhất của Việt Nam với mức 17% năm 2013. Theo Euromonitor International, giá trị giao dịch ngành sữa Việt Nam năm 2013 đạt 62,2 nghìn tỷ đồng và sẽ tăng trưởng 20% năm 2014 và 23% năm 2015. Không chỉ vậy, trong vài năm tởi ngành sữa được dự báo có tiềm năng lớn khi nhu cầu tiêu thụ được dự báo tăng trưởng 9%/năm, đạt mức 27-28 lít sữa/năm đến năm 2020 (Cục chăn nuôi Việt Nam), từ mức 18 lít/năm năm 2013. 20 Biểu đồ 1.1: Tăng trưởng doanh thu ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Euromonitor International. VPBS) Hai mảng chính dẫn dắt sự tăng trưởng của ngành là 2 mặt hàng đóng vai trò quan trọng nhất gồm sữa nước và sữa bột với tổng giá trị thị trường là 74%. Biểu đồ 1.2: Cơ cấu mặt hàng sữa theo giá trị năm 2013 (Nguồn: Euromonitor International, VPBS) 21 Chú giải: - Sữa bột: Giá trị mặt hàng này chiếm 45% thị trường sữa Việt Nam, với tốc độ tăng trưởng bình quân 10,1% giai đoạn 2010-2013. Tuy nhiên doanh nghiệp nước ngoài như Abbott, Friesland Campina Vietnam và Mead Johnson chiếm phần lớn thị phần sữa bột do người tiêu dùng Việt Nam vẫn sẵn sàng trả giá cao cho thương hiệu ngoại. Doanh nghiệp nội như Vinamilk chiếm khoảng 25% thị phần. - Sữa nước: Mặt hàng sữa nước chiếm 29% giá trị toàn ngành với sự cạnh tranh chủ yếu của 2 doanh nghiệp lớn là Vinamilk và Friesland Campina Vietnam (FCV), Theo VPBS, hiện Vinamilk chiếm khoảng 49% thị phần sữa nước, tiếp theo là FCV chiếm 26%. Ngoài hai doanh nghiệp kỳ cựu trên, cuộc đua ngành hàng sữa nước còn có sự góp mặt của nhiều doanh nghiệp khác như TH Milk, Nutifood, IDP, Hanoi Milk,… - Sữa chua: Đây là mặt hàng có tiềm năng tăng trưởng trong thời gian tới khi tốc độ tăng đạt 34,3% đạt 7,7 nghìn tỷ đồng năm 2013. Đồng thời về cơ cấu, sữa chua chiếm 20% so với sữa uống là 80%, thấp hơn nhiều so với các nước khác trên thế giới. Vinamilk là doanh nghiệp dẫn đầu về mặt hàng sữa chua, chiếm 73% thị phần, ngoài ra có sự tham gia cạnh tranh của Sữa Ba Vì, TH Milk và các thương hiệu sữa chua nước ngoài khác. - Sữa đặc: Với sự gia tăng của sữa nước và sữa bột, sữa đặc dần tới ngưỡng bão hòa với tốc độ tăng trưởng thấp chỉ đạt 2,5% năm 2010 và 3% năm 2013. Vinamilk (chiếm 80%) và FCV tiếp tục là hai doanh nghiệp chị phối ngành hàng này với những nhãn hiệu nổi tiếng như Sữa Ông Thọ, Ngôi sao Phương Nam, Cô gái Hà Lan và Completa. - Sữa đậu nành: Việt Nam là nước tiêu thụ sữa đậu nành nhiều nhất thế giới với mức 500 triệu lít năm 2012. Trong năm 2013, tiêu thụ tiếp tục tăng 17%, cao hơn cả sữa nước và sữa bột. Tuy nhiên có ít công ty gia nhập vào thị trường này, trong đó Đường Quảng Ngãi chiếm 81,5% thị phần với hai thương hiệu Fami, Vinasoy, phần còn lại thuộc về Vinamilk (thương hiệu Goldsoy) và Tân Hiệp Phát (thương hiệu Soya Number One). 22 Năm 2014 là năm sôi động trong cuộc đua cung nguyên liệu sữa tươi. Được đánh giá là ngành tiềm năng tuy nhiên theo thống kê của Cục chăn nuôi, hiện đàn bò sữa Việt Nam chỉ mới có thể cung ứng 420.000 tấn sữa nguyên liệu, tương đương khoảng 28% tổng nhu cầu năm 2013. Chính vì vậy, năm 2014 nhiều đại gia bắt đầu đẩy mạnh đầu tư vào ngành chăn nuôi bò sữa. Biểu đồ 1.3: Tình hình tiêu thụ sữa bình quân đầu người tại Việt Nam (Nguồn: Euromonitor International, VPBS)  Xét về doanh nghiệp trong nước, các nguồn cung sữa lớn nhất hiện nay phải kể đến bao gồm: - Vinamilk: Từ năm 2006, Vinamilk đã bắt đầu đầu tư vào lĩnh vực chăn nuôi bò sữa một cách trực tiếp thông qua xây dựng các trang trại nuôi bò sữa công nghiệp với tổng vốn khởi điểm là hơn 500 tỷ đồng và hiện nay đã tăng đến 1.600 tỷ đồng (năm 2013). (Nguồn: http://voer.edu.vn) Tính đến thời điểm này Vinamilk có 5 trang trại ở Tuyên Quang, Thanh Hóa, Nghệ An, Bình Định, Lâm Đồng. Trong kế hoạch năm 2014 - 2015, thêm 4 trang trại quy mô lớn đang được Vinamilk xây dựng và đưa vào hoạt động như các trang trại Thống Nhất (Thanh Hóa), Như Thanh (Thanh Hóa), Hà Tĩnh và Tây Ninh. Tổng đàn 23 bò cung cấp sữa cho công ty bao gồm các trang trại của Vinamilk và bà con nông dân có ký kết hợp đồng bán sữa cho Vinamilk là hơn 80.000 con bò, mỗi ngày cung cấp khoảng 550 tấn sữa tươi nguyên liệu. Với kế hoạch phát triển các trang trại mới, công ty sẽ đưa tổng số đàn bò của Vinamilk từ các trang trại và của các nông hộ lên khoảng 100.000 con vào năm 2017 và khoảng 120.000-140.000 con vào năm 2020, với sản lượng nguyên liệu sữa dự kiến đến năm 2020 sẽ tăng lên hơn gấp đôi, là 1.000-1.200 tấn/ngày. (Nguồn: http://cafebiz.vn) - TH True Milk: Hiện sở hữu 45.000 con bò, sản lượng đạt 400 tấn sữa tươi/ngày. - Nutifood – Hoàng Anh Gia Lai: Liên kết này được ký kết từ dự án ba bên gồm Nutifood, Hoàng Anh Gia Lai và Vissan vào hồi tháng 6/2014. Trong đó Nutifood sẽ đầu tư nhà máy chế biến sữa tươi 100% tại Gia Lai với việc sử dụng nguyên liệu là sữa tươi của trang trại bò sữa HAGL  Về phía các doanh nghiệp ngoại như FCV cũng tiến hành khởi công vùng chăn nuôi bò sữa tại Hà Nam vào giữa tháng 7 hay Dairy Milk mong muốn đầu tư 40 triệu USD xây dựng trang trại bò sữa tại Tam Đảo, Vĩnh Phúc trong thời gian tới. Thị trường sữa tươi hiện nay được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong tương lai và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn. Các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành sữa đang ra sức đầu tư xây dựng cơ sở kiểm nghiệm sữa với trang thiết bị hiện đại, đồng bộ, đạt tiêu chuẩn quốc tế để nâng cao chất lượng cũng như giá trị gia tăng trong từng sản phẩm góp phần phát triển ngành sữa trong thời kỳ hội nhập và tăng cường khả năng tiếp cận sữa chất lượng cao cho người tiêu dùng. Nhu cầu tiêu thụ sữa tươi trong nước đang có xu hướng tăng trưởng trong những năm tới, nguồn nguyên liệu trong nước dồi dào và sự hỗ trợ của Chính phủ trong việc phát triển ngành sữa cũng như đẩy mạnh mở rộng thị trường nội địa, ngành sữa nói chung và sữa tươi nói riêng sẽ có nhiều cơ hội để gia tăng thị phần tại thị trường trong nước trong thời gian tới. (Nguồn: http://cafebiz.vn) 24 1.4.2. Hoạt động kênh phân phối sản phẩm sữa tươi trên thị trường hiện nay Một sản phẩm với thương hiệu tốt chưa hẳn đã mang lại doanh thu khả quan cho doanh nghiệp nếu không có hệ thống phân phối được tổ chức hợp lý. Đảm bảo hàng hóa luôn hiện diện tại điểm bán là nhiệm vụ tối quan trọng của một hệ thống phân phối. Với hàng tiêu dùng nhanh, khách hàng dùng hàng ngày, thì hệ thống phân phối phải cực kỳ rộng và sâu để đảm bảo khả năng cung ứng tới tận tay người tiêu dùng. Từ khi đặt chân vào Việt Nam, các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đã mang theo hình mẫu của nhiều mô hình phân phối. Trong đó, 3 mô hình thường thấy là phân phối qua đại lý, phân phối qua nhà phân phối và phân phối trực tiếp. Và các mô hình phân phối này đã được các doanh nghiệp áp dụng rất thành công và phát triển đa dạng hơn để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Hiện nay, sữa là một trong những mặt hàng có mạng lưới phân phối đa dạng và mức độ bao phủ thị trường cao trong ngành hàng tiêu dùng. Sự có mặt của sản phẩm trên 63 tỉnh thành khắp cả nước với các nhà phân phối, điểm bán lẻ, siêu thị của các doanh nghiệp như Vinamilk, TH True Milk, Dutch Lady, HanoiMilk,… giúp doanh nghiệp mở rộng mạng lưới tiêu thụ, tăng thị phần một cách tối đa. Sơ đồ 1.9: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa (Nguồn: http://voer.edu.vn) Chú giải: Kênh phân phối đầu tiên là kênh phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Đối tượng mua hàng chủ yếu của kênh này là các cá nhân, một số cơ quan, trường học,… thông qua kênh này công ty quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ. Nó có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc khai thác thông tin nhu cầu và sự xâm nhập của sản phẩm mới cũng như các đối thủ cạnh tranh. 25 Thứ hai là thông qua kênh phân phối sữa ở các siêu thị, các công ty kinh doanh sữa có thể tận dụng rất lớn các trang thiết bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng. Thứ ba là các công ty sữa sẽ phân phối thông qua các nhà phân phối. Kênh phân phối này là kênh chủ yếu của các công ty kinh doanh hàng tiêu dùng. Ưu điểm lớn của kênh này là nhà phân phối sẽ phân phối sản phẩm theo chính sách giá đồng nhất của doanh nghiệp, cũng như sẵn sàng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc san sẻ đầu tư, nhân lực quản lý phân phối các tầng bán hàng thấp hơn, xử lý kịp thời các khiếu nại của khách hàng. Và cuối cùng là hình thức phân phối qua các cửa hàng tiện lợi. Trong năm 2007, những cửa hàng V.Mart (Vinamilk) đầu tiên đã khai trương tại quận 3 và quận 5 (TP.HCM), mở đầu cho việc hình thành chuối 200 cửa hàng thực phẩm an toàn và có chất lượng. Sau đó là sự ra đời của 20 chuỗi cửa hàng bán lẻ TH Truemart. Việc lựa chọn địa điểm trưng bày các cửa hàng tiện lợi một cách bắt mắt đã thu hút sự mua sắm, hiểu biết về khái niệm sữa sạch của người tiêu dùng, giúp doanh nghiệp tăng doanh số và chiếm lĩnh thị trường. Trong Báo cáo kết quả Project “SMILE” của Indochina Ltd nghiên cứu về sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với các nhà cung ứng sữa thì kết quả cho thấy các đánh giá, ý kiến phản hồi từ phía khách hàng là tương đối khả quan. 15,7% khách hàng đánh giá các công ty cung ứng sữa là nhà nhân phối rất tốt. 33% đánh giá là nhà phân phối tốt. Không có ý kiến nào cho rằng công ty là nhà phân phối tồi. Đây là dấu hiệu đang mừng cho công ty, điều này là cơ hội cho công ty tiến hành hoạt động kinh doanh bởi vì khi đóng vai trò là một nhà phân phối thì uy tín đối với khách hàng rất quan trọng. Nó chứng tỏ những ưu điểm trong chiến lược kinh doanh cũng như hệ thống phân phối hợp lý đã làm hài lòng được các khách hàng khó tính trong thời đại kinh tế thị trường. Đây chính là cơ sở vững chắc cho công ty kinh doanh sữa duy trì và tiếp tục phát huy, không ngừng tìm ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công việc kinh doanh nói chung cũng như hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm ngành sữa nói riêng. 26 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Một bài báo cáo chuyên đề được hoàn chỉnh thì phần cơ sở lý luận là rất quan trọng bởi dựa trên cơ sở lý luận này ta sẽ có một cái nhìn toàn diện, từ đó đưa ra đánh giá và đề xuất những giải pháp phù hợp cho vấn đề. Với đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk tại Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi trên địa bàn tỉnh Điện Biên”, em đã trình bày trong phần chương 1 với nội dung “Cơ sở lý thuyết về hoạt động phân phối”. Qua chương này, ta có thể nắm rõ hơn các vấn đề về: Những vấn đề cơ bản của kênh phân phối, cụ thể: Khái niệm về phân phối và kênh phân phối, vai trò và chức năng của kênh phân phối, cấu trúc kênh phân phối, tổ chức kênh phân phối, các vấn đề cơ bản trong quản trị kênh phân phối, đánh giá tổng quan về thị trường sữa tươi tại Việt Nam. Sau khi đọc xong chương này, ta sẽ có cái nhìn khái quát hơn về hệ thống kênh phân phối, từ đó tạo nền tảng để nghiên cứu hệ thống phân phối sữa tươi của công ty và đưa ra những giải pháp phù hợp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi. 27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SỮA TƯƠI VINAMILK CỦA CÔNG TY TNHH TM&DV CÁT LỢI TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐIỆN BIÊN 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty 2.1.1. Sơ lược về công ty Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi được thành lập ngày 1 tháng 7 năm 2005. Giấy phép đăng ký kinh doanh số 5600177343, do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Điện Biên cấp ngày 31 tháng 5 năm 2005. - Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi. - Địa chỉ: Tầng 2 – Số nhà 49 – Tổ 3 – Phường Thanh Bình – Thành phố Điện Biên Phủ - Tỉnh Điện Biên. - Hình thức kinh doanh: Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ. - Mã số thuế: 56000177343 - Số điện thoại: 02303827959 - Fax: 02303825368 - Email: catloidpb@gmail.com - Số tài khoản: 102010000957313 tại Ngân hàng Viettinbank Điện Biên. - Tên giám đốc: Đào Văn Phong - Ngành nghề kinh doanh: Phân phối độc quyền các sản phẩm của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk tại tỉnh Điện Biên. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Được thành lập từ năm 2005, tiền thân là cửa hàng đại lý bánh kẹo Tươi Dựng, với nguồn vốn còn hạn chế nên việc xây dựng và mua sắm trang thiết bị, máy móc còn khiêm tốn; tổ chức hệ thống còn đơn giản, chưa có sự tổ chức hợp lý; hoạt động kinh doanh của công ty trên thị trường còn gặp rất nhiều khó khăn do hệ thống phân phối còn non trẻ. Tuy nhiên, sau 10 năm xây dựng và phát triển với sự phấn đấu nỗ lực không ngừng nghỉ, với mong muốn đưa công ty trở nên vững mạnh, hiện nay 28 công ty đã có một hệ thống phân phối vững mạnh với hơn 517 cửa hàng, chiếm lĩnh trên 80% thị phần của toàn tỉnh. Trong những năm qua, với những đóng góp không ngừng của mình, công ty đã nhận được nhiều bằng khen, giấy khen, cờ thi đua do Ủy ban nhân dân tỉnh Điện Biên trao tặng. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ Chức năng chính của Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi là phân phối các sản phẩm của Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk trên địa bàn tỉnh Điện Biên. Với chức năng là nhà phân phối chịu sự quản lý của Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk tại Điện Biên, công ty phải hoàn thành những nhiệm vụ chính của một nhà phân phối gồm: - Tiến hành phân phối sản phẩm Vinamilk trên địa bàn tỉnh Điện Biên, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk trên cơ sở sự hài lòng của đại lý, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. - Hoàn thành chỉ tiêu của Công ty cổ phần sữa Việt Nam về doanh số, mở rộng nguồn vốn kinh doanh. Ngoài ra, công ty còn phân phối các sản phẩm của nhiều nhãn hàng nổi tiếng khác như nước mắm Chin Su, mỹ phẩm Thebol, XMEN, NIVEA,… 29 2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty (Nguồn: Phòng Kinh doanh) 2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban  Giám đốc Là người điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. Giám đốc có các quyền và nghĩa vụ sau: - Giám đốc là người trực tiếp điều hành công ty, toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi quyền quyết định của mình. - Quản lý giám sát hoạt động và điều hành hoạt động chung của các phòng ban trong công ty theo đúng quy định của pháp luật, điều lệ, quy chế của công ty và các quyết định của cơ quan quản lý cấp trên. - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, quyết định lương của lao động trong công ty. 30 - Đề ra các phương án tổ chức, cơ cấu nội bộ trong công ty. - Quyết định các hợp đồng giao dịch của công ty, vay vốn, sửa đổi, bổ sung vốn điều lệ trong công ty.  Phó giám đốc Là người giúp việc cho giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ phân công. Phó giám đốc có quyền và nghĩa vụ sau: - Được quyền quyết định cá phần việc do giám đốc ủy quyền và trực tiếp giải quyết công việc được giám đốc quy định. - Thay mặt giám đốc giải quyết các công việc theo giấy ủy nhiệm của giám đốc khi giám đốc đi vắng. - Tham mưu cho giám đốc trong việc quản lý và điều hành các phòng ban. - Theo dõi và cập nhật tình hình hàng hóa, kiểm tra giám sát công tác xuất nhập hàng. - Tham gia phân tích tình hình hoạt động tại các đơn vị kinh doanh. Xây dựng kế hoạch doanh số, khả năng tiêu thụ hàng hóa theo tháng, quý và năm. - Tổ chức kiểm tra giám sát công tác khai thác hàng hóa của các nhân viên dưới quyền. - Phối hợp cùng Giám sát bán hàng của Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk phát triển thị trường, hỗ trợ đào tạo nhân viên mới và thực hiện doanh số được giao.  Phòng kinh doanh - Tham mưu cho giám đốc trong viện nghiên cứu xây dựng định hướng, chiến lược kinh doanh, phân phối và xúc tiến bán hàng. - Lên kế hoạch bán hàng hàng ngày, hàng tháng, hàng quý theo sự chỉ đạo của phó giám đốc. Gửi đơn đặt hàng và phối hợp cùng bộ phận kho để đảm bảo hàng nhập kho nhanh, đúng số lượng và chủng loại. - Phối hợp với giám sát bán hàng của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk chạy các chương trình bán hàng, mở rộng thị trường, phát triển đại lý. - Trả lời các khiếu nại của khách hàng. Tham mưu, đề xuất các giải pháp nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tối ưu. 31  Phòng kế toán - Tham mưu cho giám đốc trong việc quản lý và điều hành hoạt động tài chính, kế toán thống kê. Đề xuất các biện pháp tháo gỡ những khó khăn cũng như vạch ra các phương án tổ chức trong lĩnh vực kế toán. - Kế toán trưởng được đặt dưới sự lãnh đạo của phó giám đốc và chịu mọi trách nhiệm pháp lý trước cơ quan thuế. - Kế toán bán hàng nhận đơn hàng và quản lý các mục tiêu liên quan đến hàng hóa bán ra. Theo dõi và cung cấp cho phòng kinh doanh số để có thể điều chỉnh các chính sách kịp thời. - Kế toán tổng hợp phụ trách các nghiệp vụ thu chi phát sinh hàng ngày dưới sự quản lý của kế toán trưởng.  Bộ phận kho - Là một bộ phận làm việc độc lập, nhận đơn hàng từ kế toán bán hàng đưa sang. Kiểm tra sự hợp lệ của phiếu xuất hàng đó và tiến hành xuất hàng theo phiếu và giao cho nhân viên giao hàng khi đã có đầy đủ ký nhận. - Nhập kho hàng hóa khi hàng về tới kho và kiểm kê tên hàng, đọc các thông số về bảo quản và lập thẻ kho theo dõi hàng ngày. - Tiến hành kiểm kê hàng trong kho theo định kỳ dưới sự giám sát của phòng kinh doanh và chịu mọi trách nhiệm trước giám đốc về tổn thất nếu có do nguyên nhân khách quan.  Phòng nhân sự - Tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, phát triển lực lượng lao động phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty. - Nghiên cứu xác định cơ cấu tổ chức quản lý cho phù hợp, giải quyết các đơn từ khiếu nại của người lao động theo đúng pháp luật, xử lý, bảo quản lưu trữ công văn, tài liệu, hồ sơ.  Giám sát bán hàng Là người đại diện của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk tại tỉnh Điện Biên. Chức năng đầu tiên của người giám sát bán hàng là hỗ trợ và giám sát việc hoàn thành của công ty về tồn kho, đặt hàng, nhận hàng, theo dõi thanh toán, kiểm soát giá 32 và các hoạt động khác để hoàn thiện công tác bán hàng. Chức năng kế tiếp là giám sát và hướng dẫn lực lượng bán hàng thực hiện kế hoạch bán hàng và hoàn thiện các chỉ tiêu trong phạm vi địa bàn phụ trách. 2.1.5. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 2.1.5.1. Thuận lợi - Công ty đã tổ chức, xây dựng được một đội ngũ nhân viên từ quản lý đến công nhân lao động trực tiếp với trình độ năng lực làm việc cao, tinh thần đoàn kết, nhất trí, làm việc hết mình để hoàn thành nhiệm vụ. Công ty luôn cố gắng giúp đỡ nhân viên tự học hỏi, tìm tòi năng cao trình độ chuyên môn, năng lực làm việc. - Công ty có cơ sở vật chất, kỹ thuật, nhà kho, bến bãi đáp ứng tốt cho hoạt động kinh doanh của công ty. - Sản phẩm Vinamilk với đa dạng chủng loại và là sản phẩm có tên tuổi và uy tín lâu năm trên thị trường, vì vậy việc thâm nhập thị trường dễ dàng, nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty. Việc tiếp cận khách hàng dễ dàng giúp công ty nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường. - Công ty có áp dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại theo tiêu chuẩn chung của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk. 2.1.5.2. Khó khăn - Nguốn vốn của công ty còn thấp đã làm ảnh hưởng tới việc đầu tư mở rộng kinh doanh của công ty. - Thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh như TH True Milk, Love’in Farm,… là một thách thức cho doanh nghiệp. 2.1.5.3. Phương hướng phát triển trong thời gian tới Từ những thuận lợi và khó khăn, hòa vào xu hướng chung phát triển của đất nước, cùng với năng lực sản xuất, khách hàng, thị trường, đặc điểm của sản phẩm,… Công ty tiếp tục ổn định và phát triển với phương châm: “Đem tới cho khách hàng sản phẩm chất lượng cao nhất với dịch vụ tốt nhất, đẩy mạnh cạnh tranh và phát triển công ty”. 33 Do đó mục tiêu trước mắt của công ty là phải cố gắng giữ vững thị trường đã có, từng bước mở rộng các thị trường mới. Ưu tiên kinh doanh tại các thị trường truyền thống mà ổn định của công ty. Để đạt được phương châm trên, công ty đã đề ra một số mục tiêu phát triển trong tương lai: - Chú trọng mở rộng thị trường phân phối. Việc mở rộng được kênh phân phối sẽ đồng nghĩa với việc công ty sẽ gia tăng số lượng khách hàng, tăng sản lượng bán hàng, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận. - Mở rộng quan hệ với khách hàng để duy trì thị trường ổn định, dễ dàng tìm kiếm thêm khách hàng mới. - Xây dựng bộ máy nhân sự phát triển bền vững để đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của công ty trong tương lai. Tổ chức khóa huấn luyện, bồi dưỡng nghiệp vụ để nâng cao trình độ cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới vào công ty, nhân viên trong bộ phận bán hàng. - Đầu tư cơ sở vật chất, kho bãi phát triển hơn để đáp ứng nhu cầu hoạt động của công ty. - Xu hướng phát triển trong tương lai theo hướng đa dạng hóa đồng tâm. 2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi Dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty chưa thể đánh giá được hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên, nó cũng cho ta thấy được tổng quan về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua. Sau đây là bảng tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2012 đến năm 2014: 34 Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu 1. Doanh thu bán hàng và cung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh 2013/2012 So sánh 2014/2013 +/- % +/- % 90,123,817,272 105,304,080,050 116,939,743,103 15,180,262,778 16.84 11,635,663,053 11.05 90,123,817,272 105,304,080,050 116,939,743,103 15,180,262,778 16.84 11,635,663,053 11.05 75,012,165,405 89,175,252,657 99,902,338,879 14,163,087,252 18.88 10,727,086,222 12.03 15,111,651,867 16,128,827,393 17,037,404,224 1,017,75,526 6.73 908,576,831 5.63 6. Doanh thu hoạt động tài chính 34,608,618 47,618,207 68,803,201 13,009,589 37.59 21,184,994 44.49 7. Chi phí tài chính 516,011,515 669,557,655 828,197,203 153,546,140 29.76 158,639,548 23.69 Trong đó: chi phí lãi vay 197,419,193 355,973,825 462,012,270 158,554,632 80.31 106,038,445 29.79 8. Chi phí bán hàng 872,289,289 990,536,684 1,257,092,074 118,247,395 13.56 266,555,390 26.91 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 485,428,119 511,459,873 646,838,640 26,031,754 5.36 135,378,767 26.47 14,144,820,851 14,995,428,072 15,631,171,582 850,607,221 6.01 635,743,4510 4.24 cấp dịch vụ 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ 4. Giá vốn hàng bán 5. Lợi nhuận gộp từ bán hàng và cung cấp dịch vụ 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 35 11. Thu nhập khác 567,124,810 830,239,462 1,025,926,903 263,114,652 46.39 195,687,441 23.57 12. Chi phí khác 324,282,333 383,399,422 487,032,286 59,117,089 18.23 103,632,864 27.03 13. Lợi nhuận/ (Lỗ) khác 242,842,477 446,840,040 538,894,617 203,997,563 84.00 92,054,577 20.60 14. Lợi nhuận trước thuế 14,387,663,328 15,442,268,112 16,170,066,199 1,054,604,784 7.33 727,798,087 4.71 3,596,915,832 3,860,567,028 4,042,516,550 263,651,196 7.33 181,949,522 4.71 10,790,747,496 11,581,701,084 12,127,549,649 790,953,588 7.33 545,848,565 4.71 15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 16. Lợi nhuận sau thuế TNDN hoàn lại 17. Lợi nhuận sau thuế 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (Nguồn: Phòng Kinh doanh) 36 Nhận xét: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi trong 3 năm qua có những biến động liên tục, lợi nhuận sau thuế từ năm 2012 đến 2014 liên tục tăng qua các năm. Cụ thể: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng đều qua các năm. Mức tăng hàng năm đều trên 10%, điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty đạt kết quả tốt. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán cũng tăng cao qua các năm, điều này một phần tác động vào lợi nhuận. làm lợi nhuận của công ty giảm xuống. Do trong thời gian này công ty nhận được nhiều hợp đồng có giá trị lớn, và một phần là do chi phí liên quan cũng tăng cao hơn hẳn. Có thể thấy rằng, công ty đã tập trung đầu tư vào hoạt động bán hàng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cũng như quản lý chặt chẽ hoạt động bán hàng nhằm giảm thiểu chi phí. Đồng thời, hiện nay ta thấy công ty đang tập trung đầu tư cho chất lượng mặt hàng hơn vì nhu cầu tiêu dùng của khách hàng đang quan tâm tới các chỉ số chất lượng để chọn sản phẩm với tiêu chí đảm bảo sức khỏe cho bản thân và gia đình mình, ví dụ như quan tâm tới truy suất nguồn gốc, chất lượng dinh dưỡng, nguồn gốc sản phẩm…. Ngoài ra, công ty cũng đã và đang chú trọng trong hoạt động đầu tư cho chi phí quản lý doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao lợi nhuận. Mặc dù hiệu quả mang lại tốt, nhưng trong năm 2014, tình hình kinh doanh của công ty cũng gặp nhiều khó khăn nguyên nhân là do công ty tập trung đầu tư với chi phí lớn nên công phải phải tiến hành vay vốn nhiều, từ đó làm tăng khoản chi phí tài chính mà đặc biệt là chi phí lãi vay. Tóm lại, doanh thu qua các năm đều tăng, tuy nhiên, các khoản chi phí trừ chi phí bán hàng cũng bắt đầu tăng lên, điều này làm ảnh hưởng tới lợi nhuận của công ty. Cụ thể kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2014 của công ty được thể hiện qua các chỉ tiêu chủ yếu sau: 37 Bảng 2.2: Kết quả thực hiện hoạt động kinh doanh năm 2013 Chỉ tiêu Đơn vị tính Kết quả thực hiện 2013 2014 % so với 2013 Tổng doanh thu Tỷ đồng 105 117 11.42 Nộp ngân sách địa phương Triệu đồng 511 647 26.61 Triệu đồng 6 6,7 11.67 Tỷ đồng 15,4 16,2 5.19 Thu nhập bình quân lao động/tháng Lợi nhuận (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Nhận xét: Theo bảng 2.2 ở trên, có thể thấy rằng trong năm 2014 công ty thực hiện hoạt động kinh doanh khá tốt, doanh thu trong năm đạt được 117 tỷ đồng, tăng 11.42% so với năm trước. Đồng thời công ty cũng đã chủ động thực hiện các chỉ tiêu để từng bước ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh. Điều này thể hiện thông qua việc công ty đã trích nộp đầy đủ các khoản thuế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo luật định. Năm 2014, công ty cũng đã trích nộp ngân sách địa phương 647 triệu đồng, tăng 26.61% so với năm 2013. Bên cạnh đó, thu nhập của cán bộ công nhân viên cũng được cải thiện đáng kể, bình quân năm 2014 là 6,7 triệu đồng/tháng, điều này khiến người lao động yên tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp. 2.2.2. Năng lực kinh doanh của công ty 2.2.2.1. Về nguồn vốn Vốn là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự sống của công ty. Hiện nay, vốn kinh doanh của công ty luôn chuyển hóa từ hình thái tiền sang vật và về trạng thái tiền, vốn lưu động của công ty chiếm đa phần hơn trong tổng số vốn, do đặc điểm kinh doanh đặc trưng nên công ty cần tập trung vốn lớn cho công tác thu mua hàng hóa. Vốn cố định của công ty tập trung chủ yếu ở phương tiện vận tải và tài sản cố định. Căn cứ để đưa ra các quyết định hoặc đưa ra các chiến lược phát triển của công ty là căn cứ vào năng lực của mình, nhất là năng lực tài chính. 38 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn của công ty Năm 2012 Chỉ tiêu Năm 2013 Tỷ Giá trị (Đồng) Nợ phải trả Vốn chủ sở hữu Tổng nguồn vốn trọng Năm 2014 Tỷ Giá trị (Đồng) trọng Tỷ Giá trị (Đồng) trọng (%) (%) (%) 19,525,883,977 81.35 23,426,529,503 80.96 26,636,247,490 81.11 4,476,475,874 5,509,996,863 6,203,652,675 18.65 24,002,359,851 100.00 19.04 28,936,526,366 100.00 18.89 32,839,900,165 100.00 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Nguồn vốn của công ty được hình thành từ hai nguồn vốn vay và vốn chủ sở hữu. Trong đó, nguồn vốn vay luôn chiếm tỷ trọng lớn (trên 89%) trong cơ cấu nguồn vốn. Bao gồm việc công ty chủ động thêm các nguồn vốn từ bên ngoài như vay ngân hàng và các khoản nợ người bán. Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty chủ yếu được cấu thành từ vốn đầu tư của chủ sở hữu. Với mục tiêu đầu tư và sử dụng hiệu quả nguồn vốn, cùng với đặc điểm là một công ty kinh doanh chuyên về phân phối, công ty đã chủ trương dùng nguồn vốn được gia tăng hàng năm để đầu tư, cải tiến nhằm gia tăng giá trị hàng hóa và sản phẩm kinh doanh của công ty. 2.2.2.2. Tình hình nhân sự Yếu tố lao động là nguyên nhân chính tác động tới hoạt động kinh doanh thương mại, thể hiện ở cả hai mặt là số lượng và chất lượng. Cụ thể là số lượng lao động, trình độ tay nghề và thâm niên ở cả người lao động và cán bộ quản lý. Để có thể sử dụng lao động hiệu quả đòi hỏi người quản lý phải có trình độ sử dụng sức lao động, đó là việc tuyển dụng, sắp xếp lao động về số lượng và chất lượng phù hợp với công việc của mình hay nói cách khác là cần có một cơ cấu lao động thích hợp đối với đơn vị của mình. Có như vậy mới có thể tận dụng và phát huy được nguồn nhân lực trong công ty. 39 Tại công ty TNHH TM&DV Cát Lợi, nguồn lao động chủ yếu lấy tại địa bàn hoạt động của công ty, bao gồm nhân viên văn phòng và lực lượng công nhân. Trong những năm qua, lực lượng lao động của công ty ngày càng tăng cả về số lượng lẫn chất lượng. Trình độ tay nghề của người lao động cũng ngày càng được nâng cao, việc phân bổ lao động cũng phù hợp với từng người, từng mục đích công việc, mọi người đều cam kết làm việc hết sức mình và gắn bó lâu dài với công ty. Bảng 2.4: Tình hình phát triển lao động của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi từ năm 2012 đến năm 2014 Đơn vị tính: Người Tiêu thức phân phối Năm 2012 SL Năm 2013 % SL % Năm 2014 SL % So sánh So sánh 2013/2012 2014/2013 SL SL % % 1. Phân theo giới tính Nam 22 68.75 23 60.53 28 59.57 1 4.54 5 21.73 Nữ 10 31.25 15 39.47 19 40.43 5 50.00 4 26.67 2. Phân theo trình độ học vấn Đại học, trên đại học Cao đẳng, Trung cấp THPT Tổng số lao động 5 15.63 5 13.16 8 17.02 0 0 3 60.00 15 46.88 18 47.37 20 42.55 3 20.00 2 11.11 12 37.50 15 39.47 19 40.43 3 25.00 4 10.53 32 100.00 38 100.00 47 100.00 6 18.75 9 23.68 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Nhận xét: Nhìn chung cơ cấu lao động của công ty biến đổi không đáng kể, tổng số cán bộ và công nhân trong ba năm vừa qua đang tăng dần. Trong những năm gần đây, do nhu cầu mở rộng kinh doanh nên công ty đã tuyển thêm lao động, số lượng lao động tăng cả về số lượng lẫn chất lượng. Cụ thể: 40 - Về số lượng lao động: Hiện nay, tổng số lao động của công ty là 47 người. Trong đó số lao động nam là 28 người chiếm 59.57%, lao động nữ là 19 người chiếm 40.43% tổng số lao động trong toàn công ty. Với số lượng lao động nữ như vậy, công ty luôn thể hiện sự quan tâm và ưu tiên dành cho lao động là nữ, tạo điều kiện cho chị em lao động yên tâm hoàn thành tốt công việc. - Về trình độ lao động: Nhìn chung, công ty có một lượng lao động tương đối đủ (47 người), trình độ tương đối cao, và tăng dần trong những năm gần đây. Trong đó thì lao động có trình độ đại học, trên đại học chiếm 17.02% (năm 2014), lao động trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 42.55% và 40.43% là trình độ tốt nghiệp trung học phổ thông. Với trình độ lao động như trên là khá phù hợp với ngành nghề phân phối của công ty. Tóm lại, trình độ lao động của công ty tương đối ổn định. Tuy nhiên, công ty vẫn thiếu đội ngũ nhân viên có trình độ cao, nhận thức được tầm quan trọng của lao động đối với sự phát triển của công ty, ban lãnh đạo công ty rất chú trọng nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ vủa đội ngũ nhân viên cũng như tay nghề của người lao động. Vì thế mà những năm gần đây, công ty không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề và chính sách lý luận cho cán bộ công nhân viên bằng nhiều hình thức. 2.2.1.2. Chế độ tiền lương Hiện nay, công ty chỉ áp dụng một hình thức tính lương duy nhất cho tất cả người lao động tại công ty đó là tính theo hiệu quả công việc. Việc tính lương, thưởng được phụ thuộc vào doanh số bán hàng. Và luôn cố gắng tạo điều kiện để có thể làm sao ngày càng tăng thu nhập cho người lao động. Chế độ tiền lương này đã động viên, khuyến khích được người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Thu nhập của cán bộ công nhân viên cũng được cải thiện đáng kể, bình quân là 6,7 triệu đồng/người/tháng. Người lao động yên tâm công tác, gắn bó với doanh nghiệp. Trong năm 2014, có 18 lao động nộp thuế thu nhập cá nhân, chiếm 39.29% tổng lao động trong công ty. 41 Biều đồ 2.1: Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty TNHH TM&DV Cát Lợi năm 2014 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Trong đó, mức thu nhập dưới 4 triệu đồng chiếm 15%, đây chủ yếu là lao động mới vào công ty hoặc doanh số bán hàng còn thấp. 2.2.1.3. Về năng lực quản lý Một công ty tồn tại lâu dài được hay không dựa rất nhiều vào các yếu tố khách quan lẫn chủ quan, nhưng điều có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của cả quá trình đó là “quyết định” của nhà quản trị. Một sự quyết định sáng suốt, khôn ngoan và kịp thời trong kinh doanh sẽ là yếu tố quyết định sự sống còn cho doanh nghiệp. Một quyết định thiếu cân nhắc và kém sự suy tính sẽ mang lại hậu quả khôn lường. Quyết định là kết tinh của trí tuệ nhà lãnh đạo công ty. Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi là công ty có quy mô vừa và nhỏ, nên công tác quản lý sắp xếp nhân viên luôn được chú trọng. Việc sắp xếp đúng việc, đúng năng lực giúp nhân viên gắn bó lâu dài với công ty. Công tác nhân sự được triển khai từ việc xét tuyển kỹ lưỡng đầu vào nhân viên, đến việc đào tạo, sắp xếp vị trí cho họ 42 trong công ty. Nắm được tầm quan trọng của nhân sự trong quá trình hoạt động và phát triển của công ty, ban lãnh đạo công ty luôn chú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Công ty là một trong những đơn vị có nguồn nhân lực khá mạnh, chính sách lao động của công ty luôn theo hướng tốt nhất đối với người lao động, vì vậy thu hút được nhiều lao động có chất lượng tốt là yếu tố quan trọng và được ưu tiên hàng đầu của công ty. Trong những năm qua, công ty luôn củng cố những chính sách nhân sự của mình sao cho ngày càng gần hơn với những mong muốn của người lao động. Để nâng cao năng lực quản lý, công ty luôn chú trọng đến các khâu: - Hoạch định nguồn nhân lực. - Công tác tuyển dụng. - Công tác đào tạo và phát triển. - Chính sách lương. - Công tác khen thưởng, khuyến khích nhân viên. Trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế sẽ dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cùng ngành. Do đó, trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực của công ty phải ngày càng cao. Các chính sách về nhân sự của công ty đã có sự phát triển đáng kể. Nó đã phát huy hiệu lực trong việc quản lý và mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của công ty, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. 2.2.1.4. Tình hình phát triển số lượng đại lý Với sự cố gắng và nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên công ty, đặc biệt là sự phối hợp nhịp nhàng trong công tác chuyên môn giữa các bộ phận trong việc triển khai thực hiện các chương trình, chính sách của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk, công ty Cát Lợi đã hoàn thành hiệu quả công tác và đạt kết quả tốt trong kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2014. Trong năm 2014, công ty đã thực hiện đúng và đầy đủ các quy định, chương trình, triển khai công tác quản lý sản phẩm của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk đến các đại lý, điểm bán hàng và khách hàng đạt hiệu quả. Nhờ đó tình hình phát triển đại lý của công ty trong năm 2014 cũng đạt được sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định. Cụ thể: 43 Bảng 2.5: Tình hình phát triển đại lý của công ty từ năm 2012 đến năm 2014 Số đại lý Năm Năm Năm 2012 2013 2014 481 495 517 So sánh năm So sánh 2013/2012 2014/2013 +/- % +/- % 14 2.91 22 4.44 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Qua bảng trên ta thấy rằng số đại lý từ năm 2012 đến năm 2014 của công ty tăng trưởng khá nhanh. Số đại lý của công ty tính từ năm 2012 cho đến năm 2013 đã tăng 14 đại lý với mức tăng trưởng là 2.91%. Từ năm 2013 đến năm 2014, công ty đã tăng thêm 22 đại lý, tương ứng với mức tăng trưởng là 4.44%. Điều này phản ánh đúng thực trạng hoạt động của công ty. Trong năm 2014, công ty đã đưa ra chương trình hỗ trợ cho các hoạt động bán hàng như: hỗ trợ tủ kệ, giá trưng bày hàng hóa mới cho các đại lý, phối hợp triển khai các chương trình khuyến mãi, tặng kèm quà tặng khi mua hàng với số lượng lớn do công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk đề ra, đồng thời có các chính sách thanh toán phù hợp cho từng đại lý,… Thông qua các chính sách đó, chất lượng kênh phân phối của công ty được cải thiện đáng kể, vùng phủ sóng đã được mở rộng đáp ứng yêu cầu về tăng trưởng và gia tăng sức cạnh tranh với các đối thủ khác trên địa bàn tỉnh Điện Biên. 2.3. Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi 2.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác phân phối sản phẩm Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối của công ty bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài công ty có ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đến khả năng kinh doanh của công ty, khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ với khách hàng. Như vậy, môi trường kinh doanh luôn biến động tạo ra những cơ hội cũng như thách thức cho công ty. Do đó, công ty phải nắm bắt được những thay đổi đó để xác định chiến lược kinh doanh phù hợp. 44 2.3.1.1. Môi trường vĩ mô  Tình hình kinh tế Các yếu tố kinh tế là “máy đo nhiệt độ của nền kinh tế” và nó ảnh hưởng vô cùng to lớn đến kết quả cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Các yếu tố này thường phải kể đến tốc độ tăng trưởng của GDP, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, các chính sách tài chính,… - Lạm phát: Lạm phát là sự mất giá của đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của người dân cũng như doanh nghiệp. Trong những năm vừa qua, lạm phát Việt Nam có xu hướng gia tăng đã làm cho giá cả của các sản phẩm tăng lên, chi phí vận chuyển, chi phí điện nước, chi phí nhân công cũng tăng đáng kể. Chính điều này đã làm ảnh hưởng đến tình hình phân phối hàng hóa của công ty. - Lãi suất: Mức lãi suất gia tăng sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động về vốn của các công ty, nhất là các công ty sử dụng chủ yếu là nguồn vốn vay. Điều này có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty khi vay vốn để mở rộng sản xuất, đầu tư hiện đại hóa công nghệ.  Công nghệ, kỹ thuật Khi bắt đầu hòa nhập được với nhịp điệu chung của nền kinh tế, công ty đã có được những điều kiện thuận lợi hơn để tiếp xúc được với các công nghệ hiện đại. Điều này đã và đang xóa bỏ bớt những khoảng cách về công nghệ giữa các doanh nghiệp, đồng thời nâng cao hiệu quả cạnh tranh. Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi cũng đã nhanh chóng cập nhật những công nghệ bảo quản hiện đại đến từ Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc,… đảm bảo được rằng những mặt hàng kinh doanh của công ty không hề thua kém đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, hoạt động phân phối hàng hóa, quản lý kênh của công ty cũng chịu nhiều tác động của những cuộc cách mạng về công nghệ. Hiện nay, mọi cuộc giao dịch trao đổi mua bán đều chủ yêu thực hiện qua các phương tiện hiện đại như máy tính, điện thoại. Chính vì vậy, trong những năm qua, công ty đã không ngừng áp dụng những thành tựu khoa học tiên tiến vào việc bán hàng như sử dụng phương tiện như thư điện tử, điện thoại để hỏi thăm, liên lạc với khách hàng; sử dụng internet để chào hàng, đặt hàng,… Việc áp dụng khoa học công nghệ đã góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả phân phối sữa của công ty. 45 2.3.1.2. Môi trường vi mô  Các đối thủ cạnh tranh Xét cụ thể, công ty TNHH TM&DV Cát Lợi là đơn vị phân phối các sản phẩm sữa của Vinamilk. Mặc dù những sản phẩm này phần lớn là sản phẩm tiêu dùng đảm bảo chất lượng cũng như giá cả và được nhiều người Việt Nam tin chọn; nhưng trong điều kiện kinh tế mở cửa, các hãng sữa ngoại là một thách thức cho công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk và các nhà phân phối của hãng nói chung cũng như công ty Cát Lợi nói riêng. Việc cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh của các hãng sữa khác cũng ngày càng khốc liệt.  Nhà cung ứng Trong kinh doanh, các mối quan hệ với nhà cung ứng hàng hóa chính là một trong những tài sản vô hình quý giá mà bất kỳ doanh nghiệp thương mại nào cũng đều muốn có. Yếu tố đầu vào của doanh nghiệp thương mại mà vấn đề nguồn hàng là một trong những yếu tố quan trọng. Nhờ có nguồn cung ứng hàng hóa thích hợp với nhu cầu của khách hàng, chất lượng hàng hóa có khả năng đáp ứng tốt cũng như các dịch vụ đi kèm thuận lợi sẽ giúp cho công ty có thể đảm bảo ổn định nguồn hàng, từ đó đáp ứng tối đa nhu cầu đa dạng thường xuyên về các loại hàng hóa của khách hàng. Để có được nguồn cung ứng hàng tốt, chất lượng tốt, giá rẻ và ổn định, công ty đã nỗ lực không ngừng để nghiên cứu, tìm hiểu các nhà cung ứng, lựa chọn ra một nhà cung ứng lớn mạnh với đầy đủ các tiêu chuẩn mà công ty đề ra. Cùng với những nguồn lực sẵn có, từ đó tạo tiền đề cho sự phát triển hoạt động kinh doanh phân phối hàng hóa của công ty lâu dài về sau.  Khách hàng Khách hàng là một phần quan trọng nhất của doanh nghiệp. Khách hàng mang đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, nhưng khách hàng cũng có thể tạo ra sự đe dọa cho doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình hoặc làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trải qua nhiều năm hoạt động, công ty TNHH TM&DV Cát Lợi đã đạt được nhiều mối quan hệ với nhiều doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh thương mại trên toàn tỉnh, có được số lượng không nhỏ khách hàng mục tiêu chủ yếu là các đại lý bán lẻ. 46 Đây là cơ hội để công ty phát triển lớn mạnh nhưng cũng mang đến nhiều nguy cơ và thách thức cho công ty. Thời gian dần đây, thị phần của công ty không được mở rộng vì không tìm được khách hàng mới. Việc này đã tạo sức ép lớn đến công ty trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ mới cũng như đẩy mạnh hoạt động phân phối tới những thị trường mới. Dưới đây là danh sách một số khách hàng của công ty, tính đến hết năm 2014 Bảng 2.6: Danh sách một số khách hàng của công ty STT Địa chỉ Tên khách hàng 1 Cửa hàng Ngọ Mùi Thị trấn Tuần Giáo 2 Cửa hàng Hà Xây Thị xã Mường Lay 3 Cửa hàng Thịnh Vượng Thị trấn Mường Ẳng 4 Cửa hàng Loan Hưng C4 – Thanh Xương 5 Cửa hàng Anh Thanh Phường Tân Thanh 6 Cửa hàng Nhâm Chiến Xã Thanh Chăn 7 Cửa hàng Phạm Văn Nhẫn Chợ Pom Lót 8 Cửa hàng Huệ Hưng Xã Noong Luống 9 Cửa hàng Thanh Thoa Thị trấn Tuần Giáo 10 Cửa hàng Phúc Ngọc Huyện Điện Biên Đông 11 Cửa hàng Hà Tân Bản Phủ 12 Cửa hàng Huyền Cường Phường Tân Thanh 13 Siêu thị Điện Biên Phường Thanh Bình 14 Siêu thị Hoa Ba Phường Nam Thanh 15 Cửa hàng Liên Tỉnh Mường Nhé 16 Cửa hàng Hà Tân Thanh Luông 17 Cửa hàng Phúc Xá Bản Phủ 18 Cửa hàng Liên Dũng Thị trấn Tuần Giáo 19 Cửa hàng Trung Dũng Huyện Mường Chà 20 Khách hàng khác (Nguồn: Phòng Kinh doanh) 47 2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối của công ty Hiện tại, công ty TNHH TM&DV Cát Lợi là nhà phân phối cấp 1 sữa tươi Vinamilk duy nhất tại tỉnh Điện Biên. Công ty đã tận dụng cả những phương thức truyền thống và hiện đại, sử dụng hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng. Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó, hệ thống kênh phân phối trên còn thể hiện được tầm nhìn chiến lược của công ty trong phân phối sửa tươi Vinamilk. Để duy trì hệ thống phân phối trên cũng như đảm bảo cho quá trình hoạt động của toàn bộ công ty có hiệu quả, công ty đã thiết lập quan hệ với nhiều đại lý trong toàn tỉnh. Hiện nay, công ty đang sử dụng mạng lưới kênh phân phối như sau: Sơ đồ 2.2: Hệ thống kênh phân phối của công ty (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Chiều dài kênh phân phối được xác định bằng cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Hiện tại, công ty đang bố trí kết hợp các kênh có chiều dài khác nhau trên những kênh phân khúc thị trường, tuy nhiên công ty vẫn chú trọng vào hai hình thức kênh chính bao gồm: kênh không cấp (bán trực tiếp cho người tiêu dùng của công ty thông qua cửa hàng bán lẻ của công ty) và kênh 1 cấp (có một cấp trung gian là siêu thị, nhà bán lẻ). Khi công ty sử dụng càng nhiều kênh thì mức độ khó khăn về kiểm soát, và khả năng hoàn thành mục tiêu chung của toàn bộ hệ thống càng trở nên khó khăn hơn. Sau đây là những phân tích về các kênh mà công ty đang áp dụng cũng như những ưu, nhược điểm của các kênh này.  Kênh phân phối không cấp Công ty bán trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng thông qua cửa hàng bán lẻ của công ty. Hiện tại, công ty có một cửa hàng bán lẻ là cửa hàng Cát 48 Lợi, đơn vị phân phối hàng của công ty tại khu vực Thành phố Điện Biên Phủ. Hệ thống phân phối hàng bán lẻ này chủ yếu nhằm đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng tại địa phương nhanh nhất với giá cả hợp lý. - Ưu điểm: Qua đơn vị bán lẻ của mình, công ty có thể đưa hàng hóa đến trực tiếp với người tiêu dùng một cách nhanh chóng và kịp thời. - Nhược điểm: Chi phí hoạt động cho kênh này là khá lớn, nhưng doanh thu mang lại không cao. Trong khi đó, chi phí đầu tư cho việc xây dựng cửa hàng, mua sắm trang thiết bị bảo quản sản phẩm là rất tốn kém.  Kênh phân phối 1 cấp Đây là hệ thống kênh phân phối mà công ty đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng thông qua các nhà bán lẻ và sau đó nhà bán lẻ bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Nhà bán lẻ ở đây là các cửa hàng bán lẻ, các siêu thị có doanh số lớn, lượng hàng tiêu thụ nhiều, các cửa hàng tạp hóa, các sạp bán hàng tại chợ cũng được ưu tiên lấy hàng trực tiếp từ công ty. Xét về tính chất phân phối thì các siêu thị cũng giống như các nhà bán lẻ khác vì họ phân phối trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, vì vậy công ty cũng ưu tiên cho đối tượng này về mức phần trăm chiết khấu và tạo điều kiện về vận chuyển. Hiện nay, công ty có 517 cửa hàng là thành viên cấp 1, với số lượng các đại lý cấp 1 tương đối lớn nên công ty đang chiếm giữ 80% thị phần sữa của toàn tỉnh Điện Biên. - Ưu điểm: Hệ thống kênh này có điểm mạnh là công ty ít tốn chi phí vào việc đầu tư kênh, đồng thời có thể dễ dàng nắm bắt thông tin về tình hình hàng hóa và nhu cầu mua hàng của khách hàng. Ưu điểm tiếp theo đó là kênh phân phối 1 cấp có hình thức bán khá linh động và tương đối hiệu quả, khách hàng trả tiền ngay, do đó thu hồi vốn nhanh vì vậy doanh thu và lợi nhuận tương đối cao. - Nhược điểm: Lượng khách hàng trong kênh này tuy nhiều nhưng quy mô kinh doanh lại nhỏ, gây khó khăn trong việc quản lý hoạt động phân phối hàng hóa. Công ty không kiểm soát được các thành viên kênh bán hàng cho người tiêu dùng như thế nào. Nếu thành viên kênh hoạt động không hiệu quả sẽ làm ảnh hưởng tới hình ảnh, uy tín của sản phẩm và của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk nói chung cũng như của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi nói riêng. 49 Thông qua việc phân tích hệ thống kênh phân phối công ty đang áp dụng như hiện nay có thể thấy rằng việc lựa chọn các kiểu kênh như hiện nay là khá phù hợp với đặc trưng sản phẩm sữa mà công ty đang phân phối, vừa cho phép công ty chiếm lĩnh được những thị trường gần mà còn vươn tới được những thị trường xa, đồng thời vẫn đảm bảo chất lượng của mặt hàng mà công ty đang phân phối. Tuy nhiên, xét theo khía cạnh phù hợp với từng thị trường cụ thể thì việc bố trí kênh phân phối như hiện nay vẫn còn nhiều bất cập, điều này được thể hiện thông qua giá trị phân phối của công ty trên những địa bàn trọng điểm là không cao. Bên cạnh đó, các thị trường lại không ổn định và không thuận lợi cho việc lồng ghép các chương trình khuyếch trương hỗ trợ cho hoạt động phân phối. Tính đến nay, các đại lý và thành viên phân phối của công ty đã có nhiều đóng góp to lớn trong hoạt động đưa sản phẩm sữa tươi tới tay người tiêu dùng. Dưới đây là doanh số tiêu thụ trong sữa tươi Vinamilk qua một số thành viên phân phối lớn của công ty trong năm 2014 Bảng 2.7: Tình hình tiêu thụ sản phẩm sữa tươi Vinamilk của một số thành viên phân phối lớn của công ty (năm 2014) STT Tên thành viên phân phối Doanh số (Đồng) Tỷ trọng tiêu thụ (%) 1 Cửa hàng Ngọ Mùi 784,962,000 5.37 2 Siêu thị Hoa Ba 667,020,000 4.56 3 Cửa hàng Hà Xây 609,699,000 4.17 4 Cửa hàng Thanh Thoa 556,533,000 3.80 5 Cửa hàng Huyền Cường 546,861,000 3.74 6 Cửa hàng Anh Thanh 469,263,000 3.21 7 Cửa hàng Liên Dũng 347,805,000 2.56 8 Cửa hàng Hà Tân 295,785,000 2.02 9 Khách hàng khác 70.57 10,323,044,026 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) 50 Theo số liệu thống kê từ phòng kinh doanh, tình hình tiêu thụ sản phẩm sữa tươi Vinamilk các loại qua các kênh phân phối qua các năm từ 2012 đến năm 2014 như sau: Bảng 2.8: Tình hình tiêu thụ sữa tươi Vinamilk qua các kênh phân phối trong năm 2014 Đơn vị tính: Đồng Loại kênh Doanh số Tỷ trọng (Đồng) (%) Kênh không cấp 2,795,388,255 19.11 Kênh một cấp 11,832,493,771 80.89 Tổng 14,627,882,026 100.00 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Qua bảng 2.8 trên, ta có thể thấy được việc tiêu thị sữa tươi Vinamilk của công ty chủ yếu là qua kênh phân phối cấp một, với tỷ trọng chiếm 81.06% 2.4. Quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH TM&DV Cát Lợi 2.4.1. Tổ chức hoạt động kênh phân phối  Hoạt động xử lý đơn hàng Cuối mỗi tháng, quý, năm, các nhân viên kinh doanh phải lên kế hoạch nhập hàng cho những tháng tiếp theo. Căn cứ vào tình hình tiêu thụ, thời điểm tiêu thụ cũng như các kênh đặt hàng của khách hàng, công ty sẽ lên kế hoạch nhập hàng từ phía nhà cung ứng và vận chuyển hàng hóa đến cho khách hàng. Công ty giao cho mỗi nhân viên kinh doanh chịu trách nhiệm từng nhóm khách hàng cũng như các đơn hàng của họ. Các thông tin về sản phẩm, chất lượng, giá cả cũng như các thông tin khác về tình trạng phân phối được nhân viên phụ trách kinh doanh phối hợp xử lý giữa công ty và khách hàng. 51 Sơ đồ 2.3: Quy trình xử lý đơn hàng (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Nhìn vào sơ đồ 2.3, ta có thể thấy quy trình phối hợp giữa các bộ phận, và thời gian từ khi nhà bán lẻ đặt hàng với nhân viên bán hàng (hoặc đặt hàng bằng cách gọi điện trực tiếp cho công ty) đến khi hàng hóa được bộ phận vận chuyển đưa hàng đến với nhà bán lẻ trong thời gian không quá một ngày nhằm đảm bảo không thiếu hụt hàng hóa cho kinh doanh. Việc thực hiện đúng quy trình trên có thể cho phép cho công ty chuyên môn hóa được công việc của nhân viên tại các bộ phận khác nhau, nâng cao được hiệu quả hoạt động của đội ngũ nhân viên. Đặc biệt là nâng cao sự phối hợp nhịp nhàng của nhân viên bán hàng và nhân viên giao nhận. Nhìn chung quy mô kênh phân phối của công ty hiện nay là tương đối phù hợp. Tuy nhiên, sản phẩm của công ty là sản phẩm sữa tươi nên có thời gian sử dụng khá ngắn, với tốc độ giao hàng như trên vẫn còn khá lâu, công ty nên có cải tiến để việc giao hàng được tiến hành nhanh chóng bằng cách ứng dụng công nghệ thông tin để quá trình xử lý đơn hàng được rút ngắn hơn nữa. 52  Hoạt động vận chuyển Vận chuyển là yếu tố rất quan trọng trong việc phân phối hàng hóa đến tay khách hàng. Do đặc điểm của khách hàng cũng như công ty hầu hết là hạn chế về mặt phương tiện vận tải vì vậy hoạt động vận tải chiếm phần lớn (10 - 15%) chi phí bán hàng. Việc vận chuyển không đúng quy cách, thời gian, địa điểm sẽ gây ra nhiều tác động xấu ảnh hưởng đến luồng lưu chuyển hàng hóa trong kênh. Đặc biệt là sự chậm trễ của việc vận chuyển hàng hóa đến vào thời điểm không thích hợp tức là khi khách hàng cần hàng ngay thì lại không có và họ phải chờ đợi, điều này làm lỡ mất cơ hội kinh doanh của họ và có thể họ sẽ tìm đến những người cung ứng khác của các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, việc đúng thời gian và địa điểm, quy cách sản phẩm, chủng loại đã thỏa thuận là yêu cầu rất cần thiết trong quá trình vận chuyển. Bảng 2.9: Phương tiện vận chuyển hàng hóa của công ty tính đến năm 2014 STT 1 2 3 4 Tổng Loại phương tiện Xe tải Xe tải Xe tải Xe máy Công dụng Chở hàng lạnh Chở hàng khô Phương tiện vận tải Phương tiện vận tải Số lượng (Chiếc) 3 1 3 5 12 (Nguồn: Phòng Kế toán) Trong bảng 2.9, có thể thấy hiện nay công ty đã đầu tư đội ngũ xe vận chuyển hàng hóa cho khách, nhờ đó công ty có thể chủ động trong việc bán hàng và vận chuyển hàng hóa. Tuy nhiên, do địa bàn phân phối còn rộng, kênh phân phối của công ty chỉ gồm kênh không cấp và một cấp nên chưa phát huy được hết năng lực hoạt động của công ty. Nhìn chung, hoạt động vận chuyển hàng hóa của công ty những năm qua bên cạnh những khó khăn cũng đã đạt được những kết quả tương đối tốt, bộ phận chịu trách nhiệm liên hệ xe vận chuyển nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm, giao hàng đúng hẹn, chính xác về địa điểm, chủng loại hàng hóa. Mang lại sự hài lòng cho khách hàng, tạo được lòng tin từ khách hàng. Đây là điều kiện giúp công ty duy trì được lòng trung thành của các thành viên trong kênh. 53  Hoạt động lưu trữ hàng hóa Hoạt động lưu trữ hàng hóa trong kênh là hoạt động dự trữ ở các kho của công ty. Hoạt động dự trữ này sẽ đảm bảo hàng hóa luôn sẵn sàng ở một mức độ nào đó vì nó có thể đáp ứng được các yêu cầu cao của khách hàng, qua đó thúc đẩy tốc độ lưu chuyển hàng hóa trong kênh, đồng thời hạn chế được các chi phí phát sinh vượt mức dự kiến. Trong những năm vừa qua, khi hàng hóa được nhập về ngày càng nhiều, công ty TNHH TM&DV Cát Lợi đã xây dựng hệ thống kho hàng nhằm đảm bảo phù hợp với quy mô kinh doanh ngày càng mở rộng của mình. Hiện tại, trong hệ thống này, công ty đã xây dựng và đưa vào sử dụng bốn kho hàng là kho Thanh Luông, kho Tân Thanh, kho Thanh Bình, kho Mường Thanh. Mỗi kho đều có diện tích từ 500m² đến 1000m² cùng với chiều cao phù hợp, đảm bảo cho việc chất xếp, bảo quản và dự trữ hàng hóa. Với hệ thống kho này, công ty đã giảm đáng kể chi phí thuê kho bãi và có thể chủ động trong công tác kiểm kê, bảo vệ hàng hóa, tiêu thụ hàng hóa. Hệ thống kho hàng của công ty được thể hiện rất cụ thể về nhiệm vụ và hình thức xây dựng theo sơ đồ dưới đây Sơ đồ 2. 4: Hệ thống kho hàng của công ty (Nguồn: Phòng Kinh doanh) 54 Không giống như các đơn vị kinh doanh thương mại chuyên doanh các mặt hàng khác, hàng hóa kinh doanh của công ty nhập về phần lớn là hàng hóa đòi hỏi cần có kho chuyên dụng cho từng mặt hàng; ngoài ra, do điều kiện, đặc điểm giao hàng cho các đối tượng khách hàng là bán sỉ hay bán lẻ cũng tùy thuộc vào những địa điểm khác nhau nên các kho trong hệ thống kho hàng của công ty đều đảm nhận tất cả các nhiệm vụ từ tiếp nhận, dự trữ, bảo quản cho đến giao hàng. Đặc thù các loại hàng hóa của công ty cần bảo quản đặc biệt nên để đảm bảo thuận lợi cho việc quản lý, bảo vệ hàng hóa, các kho của công ty đều được xây dựng theo hình thức kho kín. Tóm lại, với hệ thống kho hàng được bố trí linh động, tương đối phù hợp với việc dự trữ, bảo quản và vận chuyển hàng hóa thuận lợi đã góp phần tạo điều kiện hơn cho quá trình hoạt động của kênh.  Hệ thống thông tin Một hệ thống kênh phân phối không thể lớn mạnh hay hoàn thiện nếu không có dòng thông tin chảy một cách thông suốt và liền mạch. Hệ thống thông tin được xây dựng trong kênh phân phối của công ty là dòng thông tin hai chiều giữa công ty và các khách hàng. Công ty sử dụng các công cụ truyền thông như email, điện thoại,… cung cấp cho khách hàng các thông tin về sản phẩm, giá cả, chương trình khuyến mại, khuyễn mãi và các thông tin khác liên quan đến công ty. Các khách hàng cung cấp lại cho công ty những thông tin phản hồi về sản phẩm, về thị trường họ đang tiêu thụ, phản ứng của người tiêu dùng, của đối thủ cạnh tranh,… Mối quan hệ thông tin này được liên kết với nhau thông qua trung gian là các nhân viên bộ phận kinh doanh và nhân viên bán hàng, họ có nhiệm vụ cung cấp thông tin của công ty cho khách hàng, đồng thời họ thu thập, phân tích các thông tin phản hồi từ phía khách hàng trên cơ sở đó để đưa ra kiến nghị với công ty, qua đó tiến hàng lập các chiến lược, kế hoạch trong ngắn hạn và dài hạn. Hiện nay, đối với những khách hàng có mối quan hệ mua bán lâu năm, công ty chủ yếu thực hiện hình thức đặt hàng qua điện thoại, email. Điều này giúp cho công ty, khách hàng có thể giảm đáng kể thời gian và chi phí cho hoạt động phân phối hàng hóa, thúc đẩy sự phối hợp giữa các thành viên. Nhờ có dòng thông tin hai chiều mà 55 hoạt động của các thành viên kênh được phối hợp nhịp nhàng hơn, các mối quan hệ của các thành viên kênh cũng được gắn bó hơn. Qua đó thúc đẩy các dòng chảy khác trong kênh chuyển động như dòng sản phẩm, dòng đàm phán, dòng thanh toán,… trên cơ sở hợp tác và cùng có lợi.  Hoạt động hỗ trợ khuyến khích các thành viên kênh Với mong muốn duy trì, mở rộng và phát triển hệ thống kênh phân phối, trong những năm qua, công ty đã và đang nỗ lực tạo dựng các mối quan hệ thân thiết, gắn bó với các thành viên kênh, đặc biệt là các đối tác lớn thông qua hàng loạt các biện pháp hỗ trợ, khuyến khích, các chính sách hỗ trợ vận chuyển, chính sách hỗ trợ bán hàng, chính sách khen thưởng,… Các biện pháp này không ngừng tạo cho các thành viên sự tin tưởng hơn vào công ty mà còn tăng thêm lòng trung thành với họ vào công ty.  Hoạt động điều phối và xử lý mâu thuẫn trong kênh Trong hoạt động của kênh phân phối thì việc xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên kênh là điều khó tránh khỏi, những mâu thuẫn này nếu không được giải quyết kịp thời sẽ diễn ra những xung đột, mà xung đột diễn ra thường xuyên nhất trong kênh phân phối của công ty là các xung đột về lợi ích bởi mỗi thành viên hoạt động trước hết là vì lợi ích của họ, khi họ thấy lợi ích của mình bị vi phạm như trường hợp là nghe tin đồn công ty bán hàng cho các đại lý, khách hàng khác với mức giá ưu đãi hơn thì bắt đầu xảy ra mâu thuẫn và xung đột. Xung đột cũng có thể xảy ra trong trường hợp các đại lý yêu cầu công ty tăng chiết khấu cho một số mặt hàng vì cùng loại mặt hàng đó, các đối thủ cạnh tranh chào hàng với giá thấp hơn, nhưng do một số lý do mà hiện tại công ty TNHH TM&DV Cát Lợi không thể thực hiện yêu cầu này và xung đột về phương thức thanh toán xảy ra,… Các xung đột này nếu không được điều phối và xử lý kịp thời, đến một lúc nào đó nó sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh, thậm chí phá vỡ kênh, vì vậy việc xử lý xung đột trong kênh là rất quan trọng. Khi có xung đột, nhân viên có liên quan cần giải thích cho khách hàng hiểu một cách khôn khéo, rõ ràng và thuyết phục,… để khách hàng có thể tin tưởng được và tiếp tục hợp tác với công ty. 56 2.4.2. Quản lý kênh phân phối 2.4.2.1. Tuyển chọn thành viên kênh Cũng giống như việc chọn nhân viên trong công ty, trong quá trình tổ chức hoạt động của kênh, công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc lựa chọn và thu hút những trung gian phân phối của mình. Việc lựa chọn này có ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của kênh nói riêng và toàn bộ công ty nói chung. Công ty luôn mong muốn tạo được chỗ đứng trên thị trường, muốn phát triển thương hiệu thì hoạt động của kênh phân phối phải mạnh, muốn vậy các thành viên trong kênh phải hoạt động tốt và có sức cạnh tranh cao. Để xây dựng được hệ thống kênh phân phối hoạt động ngày càng có hiệu quả thì công tác lựa chọn các thành viên kênh là một đòi hỏi tất yếu cần phải kỹ càng và chặt chẽ.  Nguồn thông tin Công việc đầu tiên của việc lựa chọn là tìm nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng. Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi cũng không nằm ngoài giai đoạn này. Những nguồn thông tin mà công ty sử dụng để tuyển thành viên kênh đó là: - Tổ chức bán hàng theo khu vực (dựa vào các thành viên đang hoạt động cho công ty trong từng phân khúc thị trường). - Nguồn thương mại. - Hội chợ, hội nghị khách hàng. Với những phương thức này, công ty có thể tiếp xúc trao đổi để tìm ra các đại lý, siêu thị, trung gian thương mại mới cho mình, thương lượng, có nguyện vọng và mong muốn tìm trung gian. Đồng thời tiết kiệm được khá nhiều chi phí thay vì phải mất nhiều chi phí cho các hình thức tìm nguồn thông tin khác, có cơ hội gặp gỡ trực tiếp các thành viên, nắm bắt được nguyện vọng và mong muốn của họ. Tuy nhiên, nhược điểm của hình thức này là không gian bị giới hạn khi mà công ty có những chiến lược mới như tìm những thị trường mới mà công ty muốn xâm nhập, nhiều khi sẽ không tìm được các trung gian vì không phải lúc nào cũng tổ chức được các hội nghị hay các cuộc trung bày thương mại ở các khu vực này. 57  Tiêu chuẩn lựa chọn Cũng giống như tuyển chọn lao động, trong doanh nghiệp quá trình tổ chức hoạt động của kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối. Việc tuyển chọn của công ty còn tùy thuộc vào loại hình thành viên mới muốn tham gia. - Đối với mô hình trưng bày: Do yêu cầu từ phía công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk nên công ty không được phép cho mở thêm bất cứ cửa hàng trưng bày sản phẩm ngoài mô hình cửa hàng bán lẻ của công ty đã mở. - Đối với các cửa hàng đại lý bán lẻ: Khi công ty có những ứng viên muốn trở thành thành viên trong hệ thống phân phối của công ty thì công ty phải tiến hành đánh giá và lựa chọn những ứng viên đó, mà căn cứ để lựa chọn là các tiêu chuẩn được đặt ra từ công ty. Bảng 2.10: Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phối STT 1 2 Tiêu chuẩn Tiền vốn đầu tư ban đầu Mặt bằng kinh doanh (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Cụ thể các tiêu chuẩn đó như sau: - Tiền vốn đầu tư ban đầu: Tiền vốn là yếu tố đầu tiên để đánh giá tuyển chọn thành viên mới, để đảm bảo khả năng thanh toán cho các đơn hàng của thành viên. Một thành viên khi tham gia vào kênh sẽ phải trả tối thiểu một nửa hoặc 2/3 và tối đa là 100% giá trị của đơn đặt hàng đầu tiên, điều kiện này sẽ đảm bảo sự an toàn cho công ty, đồng thời hỗ trợ được khách hàng trong điều kiện gặp khó khăn về tài chính. - Mặt bằng kinh doanh: Đây là yêu cầu tối thiểu để công ty có thể chấp nhận cho thành viên mới, yêu cầu tối thiểu phải có 15m² diện tích mặt bằng để kinh doanh. Diện tích tối thiểu này sẽ đảm bảo cho việc trưng bày và bảo quản sản phẩm sữa tươi được tốt nhất. 2.4.2.2. Chính sách hỗ trợ cho việc tổ chức hoạt động kênh phân phối Để có thể đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm sữa tươi trên thị trường được hiệu quả, ngoài việc tác động đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm tăng nhu cầu của thị trường. Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk cũng như nhà phân phối Cát 58 Lợi đã áp dụng các chính sách khuyến khích thành viên kênh nhằm tạo được sự thông suốt trong phân phối sản phẩm. Các chính sách khuyến khích thành viên kênh nhằm tạo được sự thông suốt trong phân phối sản phẩm. Các chính sách khuyến khích này không chỉ tác động đến thành viên kênh trong một thời gian ngắn mà còn hướng đến việc thiết lập sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên kênh là các cửa hiệu và nhà phân phối trong thời gian dài. Có thể phân nhóm các chính sách khuyến khích thành viên kênh của nhà phân phối Cát Lợi tác động đến thực trạng kênh phân phối của công ty như sau:  Chính sách sản phẩm Một sản phẩm muốn phân phối được trên thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận thì phải có chất lượng sữa tốt. Sữa Vinamilk là một thương hiệu nổi tiếng và có uy tín lâu năm trên thị trường trong và ngoài nước. Vì vậy, để đảm bảo chất lượng, uy tín của sản phẩm sữa tươi Vinamilk và của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk nói chung cũng như công ty TNHH TM&DV Cát Lợi nói riêng, công ty luôn cam kết đưa tới cho khách hàng và người tiêu dùng sản phẩm chất lượng chính hãng, mới sản xuất và chất lượng được đảm bảo giữ nguyên như vừa từ nhà máy sản xuất đưa ra.  Chính sách hỗ trợ về cơ hội kinh doanh cho khách hàng Do sản phẩm phân phối của công ty là sản phẩm đặc thù, mức giá chiết khấu phụ thuộc vào các chương trình khuyến mãi của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk nên công ty luôn cố gắng tạo những hỗ trợ về cơ hội kinh doanh tốt nhất cho khách hàng của mình bằng cách thông báo kịp thời các thay đổi của mức giá để khách hàng kịp thời nắm bắt cơ hội, tăng lợi nhuận doanh thu.  Chính sách hỗ trợ xúc tiến bán hàng Đây là nhóm các chính sách công ty thực hiện tới các đại lý thông qua sự hỗ trợ của nhà sản xuất là công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk. Chương trình hỗ trợ bán hàng với sự đa đạng và thường xuyên của các chương trình được triển khai nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà bán lẻ trưng bày các sản phẩm của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk một cách bắt mắt nhằm thu hút sự chú ý, mua sắm của người tiêu dùng; sự tham gia của các đại lý vào việc mua bán sản phẩm của công ty. Hơn 59 nữa, thông qua các chương trình hỗ trợ xúc tiến bán hàng này, công ty còn tạo dựng được hình ảnh đẹp về sản phẩm đối với khách hàng thông qua việc sản phẩm được bày bán một cách gọn gàng, rõ ràng và sạch sẽ. Các hỗ trợ về xúc tiến bán hàng mà công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk và công ty TNHH TM&DV Cát Lợi áp dụng cho các đại lý đó là: kê/ụ trưng bày, tủ mát bảo quản sản phẩm sữa chua và nước giải khát, giá trưng bày, biển hiệu,… Đối với mặt hàng sữa tươi Vinamilk, để có thể nhận được các hỗ trợ bán hàng từ nhà phân phối thì các cửa hàng bán lẻ của công ty phải thỏa mãn các điều kiện: - Có giấy phép kinh doanh. - Các cửa hàng phải có mặt tiền, không bị che khuất. - Có giao dịch mua bán với nhà phân phối của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk. - Ưu tiên cho các cửa hàng bán lẻ đã tham gia các chương trình trưng bày trong đợt liền kề trước đó. - Chu kỳ trưng bày sản phẩm trong vòng một năm. Bảng 2.11: Điều kiện đánh giá và mức hỗ trợ/thưởng cho điểm trưng bày Mức tham gia Điều kiện đánh giá Số lượng yêu cầu mua sản phẩm tối thiểu/tháng (thùng 48 hộp/bịch) Sữa nước Fino và loại hộp sữa đậu Tổng (180ml) nành A 120 80 200 Số mặt hàng yêu cầu bày bán (lốc 4 hộp 180ml) Ụ trưng bày Ụ trưng bày B 90 60 150 C 60 40 100 12 D E 30 15 30 15 60 30 12 12 Hỗ trợ bày bán (ADM 110ml có đường) (hộp/tháng) Hỗ trợ phần vượt yêu cầu mua sản phẩm tối tiểu 288 208 136 Hỗ trợ 01 hộp ADM 110ml cho 01 thùng hộp hoặc bịch 200/220ml 80 40 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Chương trình trưng bày hỗ trợ ụ/kệ trưng bày này được công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk và công ty TNHH TM&DV Cát Lợi triển khai xuyên suốt trong 60 năm với tên chương trình là “Vinamilk shop”. Thông qua chương trình này các cửa hàng bán lẻ của công ty sẽ được hỗ trợ về mặt cơ sở vật chất và trang thiết bị để bày bán sản phẩm của Vinamilk thông qua việc mua sản phẩm sữa tươi ở mức tối thiểu/tháng. Như vậy, chương trình hỗ trợ xúc tiến bán hàng sẽ giúp công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk nói chung và công ty TNHH TM&DV Cát Lợi nói riêng gia tăng số lượng hàng bán, đảm bảo tăng trưởng doanh số, tạo dựng hình ảnh chuỗi “Vinamilk shop” trên khắp tỉnh thành.  Chương trình hỗ trợ quản lý bán hàng Bên cạnh các chương trình trưng bày hàng tháng có giá trị và hoạt động của nhân viên bán hàng trong việc bày biện, các nhân viên bán hàng cũng thường xuyên hỗ trợ cửa hiệu trong việc bày biện hàng hóa. Đây là một trong các bước thuộc về quy trình bán hàng của một nhân viên bán hàng. Hoạt động bày biện hàng hóa trong cửa hiệu một mặt giúp cho người bán hàng có thể dễ dàng quản lý hàng tồn, quảng bá hàng hóa cho người tiêu dùng, quản lý diện tích bày biện và tạo hình ảnh tốt của doanh nghiệp và sản phẩm trong mắt người tiêu dùng; mặt khác giúp cho người tiêu dùng dễ dàng nhận biết hàng hóa và tiện lợi trong lựa chọn sản phẩm cũng như tìm hiểu thông tin giá cả. Trong trường hợp kinh doanh phân phối cụ thể tại nhà phân phối Cát Lợi là ngành hàng sữa tươi Vinamilk thì nội dung của các chính sách này chỉ chủ yếu liên quan đến hoạt động tác nghiệp hàng ngày của nhân viên bán hàng. Cụ thể là nhân viên bán hàng trong quá trình viếng thăm cửa hiệu sẽ giúp cửa hiệu bày biện, kiểm tra điểm bán. Ngoài ra việc nhân viên bán hàng ghé thăm cửa hiệu đều đặn cũng là một hỗ trợ quản lý bán hàng nhằm đảm bảo duy trì nguồn cung ổn định, đảm bảo hoạt động kinh doanh thường xuyên của các nhà bán lẻ. Các hoạt động này thường không được ghi nhận là chính sách khuyến khích thành viên kênh một cách trực tiếp, không thu hút sự chú ý của khách hàng ngay từ đầu. Tuy nhiên, thực tế việc thực hiện thường xuyên và lâu dài các hoạt động này đã tạo ra mối thiện cảm ở khách hàng về các hỗ trợ của công ty thông qua sự nhiệt tình, tâm huyết của nhân viên bán hàng, từ đó tăng cường khả năng hợp tác của khách hàng. 61  Chương trình hỗ trợ hoạt động tài chính Các hỗ trợ về tài chính thể hiện những hỗ trợ của nhà phân phối trong việc đảm bảo nguồn vốn và hoạt động quay vòng vốn trong kinh doanh của các nhà bán lẻ. Việc đảm bảo nguồn vốn cho ổn định kinh doanh của nhà bán lẻ cũng đồng nghĩa với việc đảm bảo sự hợp tác lâu dài và ổn định của thành viên kênh đối với nhà phân phối. Bởi lẽ khi thành viên kênh nhận được các hỗ trợ các ưu đãi về vốn phù hợp từ nhà phân phối, hoạt động kinh doanh của họ được linh hoạt và chủ động hơn. Mặc dù điều này có thể làm tăng thêm một số chi phí do việc tăng các khoản phải thu từ khách hàng, nhưng đổi lại doanh nghiệp có thể tăng thêm lợi nhuận nhờ mở rộng khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Các thành viên kênh nhận được sự hỗ trợ của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi dưới hình thức các trợ giúp về tài chính bao gồm các điều kiện thanh toán. Tuy nhiên, sự hỗ trợ này đi kèm các điều kiện cụ thể. Nội dung các hỗ trợ này bao gồm: Thứ nhất, linh hoạt trong thanh toán: Khách hàng có thể áp dụng các phương thức thanh toán khác nhau bao gồm tiền mặt hoặc chuyển khoản qua ngân hàng. Điều này được thực hiện với các khách hàng tổ chức của công ty như siêu thị Hoa Ba, Siêu thị Điện Biên, Đại lý Liên Tỉnh,… Thứ hai, về thời gian thanh toán: Công ty đề xuất chính sách công nợ thị trường cho các đại lý bằng cách gia hạn thời gian thanh toán đơn hàng trong vòng 07 ngày kể từ ngày nhận hàng. Điều kiện để các đại lý được hưởng chính sách công nợ là phải tham gia chương trình “Vinamilk shop”. Như vậy, với các chính sách hỗ trợ tài chính từ công ty, khách hàng có thể đảm bảo vốn cho kinh doanh được thông suốt hơn nhằm gia tăng sự hài lòng và lòng trung thành của các đại lý với công ty, giúp công ty đạt doanh số gia tăng lợi nhuận và mở rộng kênh phân phối một cách hiệu quả. Các chính sách hỗ trợ bán hàng trên đã được công ty TNHH TM&DV Cát Lợi thực hiện xuyên suốt kể từ khi thành lập. Qua các chính sách đó, kênh phân phối của công ty ngày càng phát triển hiệu quả, gia tăng số lượng đại lý qua các năm và đảm bảo được sự hài lòng của khách hàng với các chính sách phân phối của mình. 62  Chính sách hỗ trợ hoạt động quảng bá Trong những năm qua, công ty đã tích cực tổ chức các hoạt động quảng bá nhằm giới thiệu sản phẩm trên tất cả thị trường mà công ty hướng đến, với các hình thức như: - Tham gia các hội chợ như hội chợ triển lãm hàng tiêu dùng; hội chợ “Hội chợ xuân Điện Biên”, các chương trình quảng cáo thông qua báo Điện Biên Phủ,… - Tham gia các hoạt động xã hội có ý nghĩa như hỗ trợ nhà tình thương, tài trợ học bổng, quỹ khuyến học,… - Thực hiện truyền thông nội bộ, củng cố và xây dựng tầm nhìn mới, sứ mạng mới trong nội bộ công ty, đào tạo năng lực chuyên môn cho nhân viên công ty. Hiện nay, chi phí cho các hoạt động quảng bá này chiếm khoảng 3% trong tổng doanh thu của công ty. Với các hoạt động xúc tiến như vậy nên khi thành lập đến nay, công ty đã đạt được những thành công nhất định trên thị trường. Khách hàng luôn tin tưởng và ưu tiên lựa chọn các sản phẩm của công ty. Đồng thời, thông qua những cảm nhận về chất lượng, dịch vụ và các thông tin mà các chiến lược truyền thông đem lại, đã giúp thương hiệu của công ty được ngày càng nhiều khách hàng mới biết tới. 2.4.2.3. Đánh giá thành viên kênh Hiện nay, công ty không có các thỏa thuận chắc chắn với các thành viên kênh ngoại trừ các vấn đề về thanh toán và chiết khấu sản phẩm. Vì thế, việc kiểm soát, nắm giữ thông tin của công ty đối với các đại lý về các vấn đề như: sản phẩm, tài chính,… của các đối thủ khác rất khó khăn. Quan hệ giữa công ty và đại lý chỉ dừng lại ở mức hợp đồng hợp tác kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận chứ chưa liên kết chặt chẽ để cùng thực hiện các hoạt động xúc tiến như: mua hàng có quà tặng, quảng cáo sản phẩm,… Giống như công việc tuyển chọn các thành viên thì công tác đánh giá hoạt động của các thành viên cũng có một số tiêu chuẩn. Hiện nay, công ty đang sử dụng một số tiêu chuẩn để đánh giá: - Tình hình tài chính. - Thời hạn thanh toán. - Doanh số. 63 - Lượng bán hiện tại của các đại lý, thành viên so với thời gian trước. - Lượng bán của thành viên này so với thành viên khác. Trong các tiêu chuẩn trên thì công ty chú trọng nhiều tới tình hình tài chính, doanh số và thời hạn thanh toán; còn các tiêu chí khác rất ít quan tâm như: hàng tồn kho, số lượng người bán và trình độ bán. Mà các yếu tố này lại phản ánh các mức tăng trưởng cũng như triển vọng của các thành viên, làm thiếu đi tính khoa học của việc đánh giá. Điều này thể hiện rằng, nhiều khi các thành viên đại lý có quy mô nhỏ nhưng tốc độ tăng trưởng bền vững thì lại bị đánh giá thấp, không được tạo điều kiện. Trong khi đó một số đại lý do doanh số cao nhưng tốc độ tăng trưởng không đều và thấp lại được đánh giá cao hơn. Chính vì mức độ kiểm soát thấp, dẫn đến thiếu thông tin nắm bắt về các thành viên, và thiếu khoa học trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên, làm nảy sinh một số vấn đề sau: công ty không nắm rõ và chính xác về tình hình và khả năng kinh doanh thực sự của các thành viên, mặt mạnh, mặt yếu. Việc đánh giá thành viên thường được thực hiện theo chu kỳ một năm một lần. Thông qua báo cáo bán hàng từng năm từ phòng kinh doanh, công ty sẽ lựa ra các thành viên đáp ứng đầy đủ các yêu cầu đã đề ra. Sau hoạt động đánh giá, công ty sẽ có những phần quà trao tặng cho các thành viên có hoạt động tốt. Các phần quà mang tính chất kỷ niệm như tặng hoa, bộ cốc chén cao cấp, kỷ niệm chương,... ngoài ra sẽ có phần thưởng trị giá bằng tiền mặt cho các thành viên. Đối với các thành viên hoạt động chưa được tốt, công ty sẽ có sự nhắc nhở, trong các đơn hàng tiếp theo sẽ được chú trọng và quan tâm nhiều hơn. 64 2.5. Hiệu quả hoạt động phân phối sữa tươi Vinamilk của công ty 2.5.1. Tình hình tiêu thụ sữa tươi Vinamilk qua các kênh phân phối Bảng 2.12: Tình hình tiêu thụ sữa tươi Vinamilk qua các kênh phân phối của công ty qua các năm. Đơn vị tính: Đồng Kênh Năm 2012 Giá trị Năm 2013 % Giá trị Năm 2014 % Giá trị So sánh 2013/2012 % +/- % So sánh 2014/2013 +/- % Không cấp 1,575,903,841 23.20 2,769,829,080 24.80 2,795,388,255 19.11 1,193,925,239 75.76 25,559,175 0.92 Một cấp 5,216,785,970 76.80 8,398,836,565 75.20 11,832,493,771 80.89 3,182,051,436 61.00 3,433,657,206 40.88 Tổng 6,792,688,970 100.00 11,168,665,645 100.00 14,627,882,026 100.00 4,375,976,675 64.42 3,459,216,381 30.97 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) 65 Nhận xét: Qua bảng 2.12, kênh tiêu thụ sữa tươi Vinamilk của công ty chủ yếu qua kênh một cấp. Trong 3 năm liên tiếp doanh thu qua kênh này chiếm 70% trong tổng doanh thu tiêu thụ sữa tươi Vinamilk của công ty. Năm 2013, tổng doanh thu tiêu thụ sữa tươi Vinamilk của công ty tăng 4,375,976,675 đồng so với năm 2012, tương ứng với mức tăng là 64.42%. Trong đó doanh thu tiêu thụ qua hai kênh đều tăng mạnh, mức tăng tưởng lần lượt là 75.76% và 61.00% So sánh với năm 2013, doanh thu tiêu thụ sữa tươi Vinamilk của công ty năm 2014 tăng 3,459,216,381 đồng, tương đương tăng 30.97%. Tương tự như năm 2013, doanh thu qua các kênh phân phối năm 2014 đều tăng, mạnh nhất là kênh một cấp với mức tăng là 40.88% so với kênh không cấp chỉ có 0.92%. Nguyên nhân làm cho doanh thu tiêu thụ qua các kênh đều tăng là do công ty đã tập trung nguồn lực để quản lý các hoạt động phân phối của các kênh, đưa ra các giải pháp kịp thời, tạo điều kiện cho hoạt động được thuận lợi. Nhìn chung công ty chú trọng nhiều tới kênh phân phối một cấp, công ty bán sản phẩm cho các cửa hàng đại lý, siêu thị giúp tăng doanh thu vì số lượng hàng bán ra lớn. Bên cạnh đó, kênh bán hàng không cấp cũng đem lại doanh thu cho công ty nhưng không đáng kể. Lý do kênh không cấp (kênh trực tiếp) cần tồn tại là do: - Cửa hàng bán lẻ là hình ảnh của công ty. Nó thể hiện sự có mặt của cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk nói chung và của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi nói riêng trên địa bàn Tỉnh Điện Biên. Đồng thời là nơi trưng bày, giới thiệu các sản phẩm của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk. - Cửa hàng bán lẻ được ưu tiên bán hàng cho các trường học, bệnh viện, khách sạn, khu nghỉ dưỡng có trong khu vực Tỉnh Điện Biên. Tuy bán sản phẩm theo giá bán cho người tiêu dùng và hưởng mức chiết khấu thấp hơn so với các cửa hàng đại lý nhưng cửa hàng bán lẻ này vẫn được hưởng thu nhập từ việc trưng bày sản phẩm, tích lũy doanh số và tham gia các chương trình chạy sản phẩm mới. 66 2.5.2. Tình hình tiêu thụ sữa tươi theo khu vực. Bảng 2.13: Bảng chia khu vực bán hàng của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi Khu vực 1 Thành phần Các cửa hàng lớn tại khu vực các xã Thanh Hưng, Thanh Luông, Thanh Yên, Noong Hẹt, Noong Luống. Huyện Tuần Giáo, Thị trấn Mường Ẳng, Huyện Mường Chà, 2 Huyện Điện Biên Đông, Thị xã Mường Lay, Huyện Mường Nhé. 3 4 5 Các cửa hàng nhỏ tại khu vực các xã Thanh Yên, Thanh Nưa, Him Lam, Thanh Bình, Thanh Trường, chợ trung tâm 1. Phường Mường Thanh, Phường Tân Thanh, Phường Tân Bình. Các cửa hàng lớn tại Phường Thanh Bình, Phường Him Lam, Phường Thanh Trường. (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Bảng 2.13 được lập ra dựa trên tiêu chí phân chia khu vực bán hàng theo từng nhân viên. Việc phân chia được dựa theo năng lực của nhân viên, có sự cân nhắc và điều chỉnh của phòng kinh doanh để vừa tạo cơ hội làm việc công bằng cho nhân viên mới và nhân viên cũ, đồng thời tránh tạo áp lực cho nhân viên ở những thị trường xa. 67 Bảng 2.14: Tình hình tiêu thụ sữa tươi Vinamilk theo khu vực của công ty qua 3 năm (2012-2014) Đơn vị tính: Đồng Khu vực 1 2 3 4 5 Tổng Năm 2012 Giá trị % 1,575,903,841 23.20 2,037,806,691 30.00 1,023,658,228 15.07 838,897,088 12.35 1,316,423,122 19.38 6,792,688,970 100.00 Năm 2013 Giá trị % 2,699,466,486 24.17 3,152,914,312 28.23 1,990,256,218 17.02 1,348,057,943 12.07 1,977,970,686 17.71 11,168,665,645 100.00 Năm 2014 Giá trị % 3,225,447,987 22.05 4,388,364,608 30.00 2,324,370,454 15.89 1,499,357,908 10.25 3,190,341,070 21.81 14,627,882,026 100.00 So sánh năm 2013/2012 So sánh năm 2014/2013 +/% +/% 1,123,562,645 71.30 525,981,500 19.48 1,115,107,621 54.72 1,235,450,296 39.18 966,597,990 94.43 334,114,236 16.79 509,160,856 60.69 151,299,964 11.22 661,547,563 50.25 1,212,370,384 61.29 4,375,976,675 64.42 3,459,216,381 30.97 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) 68 Nhận xét: Qua bảng 2.14 trên ta thấy: Tình hình tiêu thụ sữa của công ty qua 3 năm 2012 đến 2014 đều theo xu hướng tăng dần. Địa bàn hoạt động chính của công ty vẫn là khu vực 2 (bao gồm các huyện như Huyện Tuần Giáo, Thị trấn Mường Ẳng, Huyện Mường Chà, Huyện Điện Biên Đông, Thị xã Mường Lay, Huyện Mường Nhé). Năm 2012, khu vực 2 đạt mức tiêu thụ dẫn đầu là 30.00% tổng giá trị số lượng sữa tươi bán ra của công ty. Mức tiêu thụ của các khu vực 1,3,4,5 lần lượt là 23.20%, 15.07%, 12.35%, 19.38%. So với năm 2012, mức tiêu thụ sữa của 5 khu vực năm 2013 đều tăng. Tổng giá trị tiêu thụ năm sau tăng 4,375,976,675 đồng so với năm trước tương ứng với mức tăng trưởng 64.42%, tuy nhiên ở 5 khu vực có sự biến động nhẹ, cụ thể : Khu vực 1, sản lượng sữa tiêu thụ năm 2013 tăng 1,123,562,645 đồng, tương ứng với mức tăng 71.30%. Khu vực 2, giá trị sản lượng sữa bán ra năm 2013 tăng 1,115,107,621 đồng, tăng tương ứng với 54.72%. Khu vực 3, lượng sữa tiêu thụ năm 2013 tăng 966,597,990 đồng, ứng với mức tăng là 94.43% . Khu vực 4, lượng sữa tăng của năm 2013 so với năm 2012 đạt 509,160,856 đồng, ứng với 60.69%. Tại khu vực 5, năm 2013 lượng sữa tiêu thụ ở khu vực này tăng so với năm 2012 là 661,547,563 đồng, tương ứng với 50.25%. Trong năm 2014, mức tiêu thụ ở khu vực 1 đạt 3,225,447,987 đồng, tương ứng 22.05% tổng lượng sữa bán được của công ty. Khu vực 2 chiếm 30.00% với mức sản lượng là 4,388,364,608 đồng. Khu vực 3 là 15.89% với mức sản lượng là 2,324,370,454 đồng. Khu vực 4 và 5 lần lượt là 1.025% và 21.81%, ứng với mức sản lượng lần lượt là 1,499,357,908 đồng và 3,190,341,070 đồng. Qua so sánh 2 năm 2014 và 2013, tổng lượng tiêu thụ sữa trong năm 2014 cao hơn 2013 là 3,459,216,381 đồng, ứng với mức tăng là 30.97%, trong đó : Khu vực 1 tăng 525,981,500 đồng, ứng với 19.48%. 69 Tại khu vực 2, sản lượng sữa bán ra đạt mức tăng 1,235,450,296 đồng, tương ứng với mức tăng 39.18%. Khu vực 3, 4 lần lượt đạt mức giá trị là 334,114,236 đồng và 151,299,964 đồng, tương ứng với mức tăng lần lượt là 16.79% và 11.22%. Riêng khu vực 5, với mức sản lượng đạt 1,212,370,384 đồng đạt mức tăng 61.29%. Nguyên nhân của việc tăng doanh thu tiêu thụ là do trong những năm gần đây công ty đã có sự quan tâm và điều chỉnh kịp thời các hoạt động phân phối sản phẩm sữa tươi, đồng thời tìm kiếm được thêm những thành viên mới hoạt động khá hiệu quả. So với khu vực khác thì tại khu vực 4 là khá thấp dù vẫn có sự tăng trưởng. Vì vậy công ty cần có những cải tiến đối với hệ thống các kênh phân phối tại thị trường này để cải thiện tình hình kinh doanh tại đây bởi khu vực này cũng là một thị trường tiềm năng. 2.5.3. Đánh giá chung hoạt động của hệ thống kênh phân phối sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi 2.5.3.1. Những mặt đạt được Thời gian qua, công ty TNHH TM&DV Cát Lợi đã tạo lập cho mình một chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường sữa tươi của toàn tỉnh Điện Biên. Sản phẩm phân phối của công ty nổi tiếng về chất lượng tốt, ổn định, luôn đảm bảo linh hoạt trong thanh toán và vận chuyển. Sữa tươi Vinamilk là sản phẩm có mặt ở tất cả các tỉnh thành trên cả nước, vì vậy công ty không phải bỏ quá nhiều công sức xây dựng hệ thống thương hiệu bởi với chất lượng được người tiêu dùng đánh giá cao và công ty hoàn toàn dễ dàng thâm nhập thị trường.  Tình hình phân phối - Hệ thống kênh phân phối sữa tươi Vinamilk đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sữa tươi tại thị trường Điện Biên. Qua nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh sữa tươi Vinamilk, với sự tăng lên hàng năm về số lượng các khách hàng (thành viên kênh) đã kéo theo phạm vi thị trường của công ty ngày càng được mở rộng. Bắt đầu từ cửa hàng bán lẻ, đến 70 nay công ty đã phát triển ra hầu hết các khu vực của toàn tỉnh Điện Biên với trên 500 khách hàng lớn nhỏ, khách hàng biết đến Cát Lợi chuyên phân phối sản phẩm sữa tươi của Vinamilk ngày càng nhiều. Điều này đã làm cho thị phần của công ty tăng lên đáng kể qua các năm. - Giá trị phân phối sữa tươi Vinamilk liên tục tăng. - Công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng mọi lúc, mọi nơi.  Chính sách hỗ trợ cho hoạt động phân phối sữa tươi Vinamilk Giá cho từng sản phẩm của công ty biến động theo giá của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk, công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk đã đưa ra thị trường với các mức giá hợp lý, vì vậy công ty sẽ không bị áp lực tăng giá chung của thị trường. Giúp cho công ty đạt được nhiều lợi nhuận cũng như giúp cho công ty sử dụng các chiến lược về giá, chiết khấu một cách linh hoạt, dễ dàng mà vẫn không ảnh hưởng đến lợi nhuận.  Chính sách xúc tiến, hỗ trợ khuyến khích thành viên kênh phân phối của công ty được chú trọng đầu tư nhiều hơn, hấp dẫn hơn Với các chính sách xúc tiến, chính sách hỗ trợ như hỗ trợ vận chuyển, khuyến mãi, khuyến mại,… mà công ty đã áp dụng là động lực lớn thúc đẩy các thành viên trong hoạt động tiêu thụ hàng hóa, tạo ra nhận thức về thương hiệu, làm cho uy tín của công ty ngày càng tăng lên, thị phần được mở rộng. Đồng thời, tạo nên sự tin tưởng, lòng trung thành của các thành viên với công ty. Chính sự tin tưởng và lòng trung thành này sẽ tạo tiền đề để công ty tiếp tục phát triển hoàn thiện hơn hệ thống kênh trong thời gian tới. 2.5.3.2. Những mặt hạn chế Bên cạnh những thành công mà công ty đã đạt được trong quá trình xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình thì hoạt động kênh phân phối hiện nay tại công ty vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế cần được khắc phục và những lỗ hổng của hệ thống cần được bù đắp kịp thời. Những hạn chế về cơ cấu tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sữa tươi Vinamilk tại công ty hiện nay gồm: 71 - Hoạt động quản lý kênh còn chưa đạt được hiệu quả cao, hệ thống phân phối chưa đồng đều và chưa bao phủ hết được thị trường. - Hoạt động quản lý kênh của công ty chưa đạt được hiệu quả cao. Khi công ty khi trao hàng hóa cho đại lý, khách hàng, công ty hầu như không kiểm soát được hoạt động của các cấp thành viên khác phía dưới, do vậy công ty không kiểm soát được toàn bộ quá trình lưu thông và phân phối trong kênh. - Công tác lựa chọn thành viên kênh còn mang tính thụ động và chưa được quan tâm đúng mức, đặc biệt với các thành viên ở những thị trường xa thì công tác này còn gặp nhiều hạn chế và phần lớn các khách hàng của công ty là do họ chủ động liên hệ. Việc chủ động tìm kiếm và nghiên cứu, đánh giá lựa chọn các thành viên kênh là rất quan trọng và có thể hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh của công ty. - Hiện nay công ty chưa có một văn bản cụ thể nào quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Công ty cần đầu tư nghiên cứu và xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động các thành viên kênh. Công ty cần đầu tư nghiên cứu và xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động các thành viên kênh vì nó cho phép công ty đánh giá được sức mạnh và năng lực của các kênh và các đại lý, cũng như điểm mạnh và yếu, nguyên nhân bắt nguồn từ khâu nào để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục kịp thời và chuẩn xác hơn. Hơn nữa việc đánh giá hoạt động của các kênh thành viên còn liên quan đến lợi ích kinh tế của các thành viên kênh. Việc xây dựng được một phương thức đánh giá chuẩn xác và công bằng tránh được cái nhìn chủ quan, chung chung. - Công tác vận chuyển hàng hóa còn chưa được phát huy hết, việc vận chuyển của công ty còn phụ thuộc vào bên ngoài do lực lượng nhân viên của công ty tương đối ít, khi công ty nhập hàng về nhiều, hoặc trong những lúc đơn hàng quá nhiều, nhân viên không thể đảm nhận hết thì việc vận chuyển của công ty còn phụ thuộc vào lực lượng lao động bên ngoài. - Công tác quản lý dự trữ cần được đầu tư hơn nữa. Với hệ thống kho dự trữ hàng hóa của công ty như hiện nay là tương đối phù hợp với quy mô kinh doanh của công ty, tuy nhiên để có thể đáp ứng tốt nhất công tác bảo quản hàng hóa thì công ty cần đầu tư thêm các hệ thống kho hàng ở những địa điểm khác, tuy nhiên sẽ làm gia tăng chi phí cho công ty. 72 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Ở chương này, em đã trình bày một cách khái quát về công ty TNHH TM&DV Cát Lợi, cũng như phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và thực trạng kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty, dựa trên những tìm hiểu của bản thân trong quá trình thực tập tại công ty cũng như trên nền tảng lý luận đã nêu ở chương 1. Qua chương này, ta có thể nhìn thấy một cách khái quát hơn về công ty TNHH TM&DV Cát Lợi cũng như thực trạng hoạt động kinh doanh, thực trạng kênh phân phối sản phẩm sữa tươi của công ty, cụ thể là cấu trúc kênh phân phối của công ty, các thành viên kênh, các đối thủ cạnh tranh của công ty, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của kênh,… Qua nội dung đã nêu ở chương này, kết hợp với lý luận ở chương 1, tạo nền tảng để em có thể đưa ra các giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty được trình bày ở chương 3. 73 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SỮA TƯƠI VINAMILK CỦA CÔNG TY TNHH TM&DV CÁT LỢI 3.1. Sự cần thiết của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi Hiện nay khi ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh sữa, ngay cả những công ty nhận sản phẩm trực tiếp từ nước ngoài thì sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Vai trò của hoạt động phân phối ngày càng chiếm vị trí quan trọng liên quan đến sự thành công của mỗi công ty và nó chỉ đứng sau yếu tố chất lượng. Hoạt động phân phối của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi trong thời gian qua đã đạt được một số mặt nhất định, tuy nhiên vẫn chưa được đầu tư và quan tâm đúng mức. Điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến lợi ích của công ty. Việc hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối để giúp công ty tránh khỏi những nguy cơ cũng như những đe dọa từ các đối thủ, tăng uy tín, sức mạnh của sản phẩm công ty phân phối trên thị trường là điều vô cùng quan trọng và cần thiết. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi 3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện kênh phân phối cho phù hợp với địa bàn hoạt động và mở rộng mạng lưới phân phối 3.2.1.1. Căn cứ để đưa ra giải pháp Qua phân tích những ưu nhược điểm và cơ cấu của hệ thống kênh phân phối theo thị trường, ta thấy tỷ trọng bán hàng của khu vực 4 hiện nay còn khá thấp, mặc dù doanh số tiêu thụ qua khu vực này vẫn tăng tuy nhiên tốc độ tăng là không cao, điều này cho thấy công ty cần đầu tư khai thác nhiều hơn vào khu vực này nhằm nâng cao doanh số và mở rộng địa bàn hoạt động. 3.2.1.2. Nội dung của giải pháp Trước hết, trong phạm vi có thể công ty cần phải có những biện pháp đối với từng khâu nhằm giải quyết tốt mục đích đề ra, cụ thể như sau: 74 - Tại khu vực 4, công ty cần tuyển chọn thêm các thành viên đại lý mới có tiềm năng và có những chính sách ưu đãi đối với các đại lý ở khu vực này hấp dẫn hơn so với các khu vực khác. - Có chính sách khuyến khích nhân viên kinh doanh tiếp cận và khai thác nhiều hơn tại khu vực này. - Tăng cường công tác hỗ trợ vận chuyển để sản phẩm sữa có thể cung cấp đến người tiêu dùng ở khu vực này trong thời gian nhanh nhất. 3.2.1.3. Hiệu quả dự tính Như đề cập ở trên, việc mở rộng thị trường tại khu vực 4 sẽ giúp công ty chủ động hơn trong việc phân phối sản phẩm. Đồng thời việc mở rộng thêm hệ thống đại lý mới giúp công ty giữ vững được thị trường nhưng vẫn tăng được lợi nhuận từ bán hàng, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Nâng cao tính sẵn sàng của sản phẩm trên thị trường. 3.2.2. Giải pháp 2: Chính sách động viên bán hàng 3.2.2.1. Căn cứ để đưa ra giải pháp Hiện nay các thành viên trong kênh đều chỉ lấy hàng từ công ty về bán theo khả năng của mình chứ không hề có một chỉ tiêu hay con số nào quy định mức bán hàng tối thiểu cần có. Bên cạnh đó công ty cũng chưa đưa ra những chương trình khen thưởng, tặng quà đối với các đại lý có doanh số bán hàng cao. Chính điều này đã làm cho việc bán hàng chưa được phát huy hết năng suất của thành viên kênh, tạo nên sự chưa hài lòng của khách hàng đặc biệt là những khách hàng gắn bó lâu năm với công ty. Để khắc phục điều này, công ty cần phải có những cải tiến trong việc đưa ra các chính sách động viên bán hàng mới và hấp dẫn hơn. Đồng thời đảm bảo được sự tăng trưởng bền vững về mặt doanh thu, đặc biệt là doanh thu từ kênh phân phối 1 cấp. 3.2.2.2. Nội dung của giải pháp - Công ty nên đặt ra những mục tiêu về doanh số bán hàng cụ thể cho các đại lý theo từng khoảng thời gian nhất định và đưa ra những mức thưởng hợp lý góp phần kích thích các đại lý bán hàng, đẩy mạnh doanh số. - Công ty nên xây dựng mối quan hệ với khách hàng bằng việc thường xuyên quan tâm, hỗ trợ động viên khách hàng thông qua các chương trình khen thưởng có 75 quy mô lớn, khích lệ khách hàng giúp họ nhận thấy được tầm quan trọng của họ trong hệ thống kênh phân phối của công ty. - Đối với nhân viên bán hàng, công ty nên có chính sách hỗ trợ, trao thưởng đối với những nhân viên có thành tích xuất sắc trong công việc, tặng quà vào các dịp lễ tết, tổ chức sinh nhật theo tháng cho nhân viên,… để nhân viên có tinh thần và động lực làm việc, cống hiến hết mình cho công ty. - Đối với các thành viên triển vọng mới tham gia, công ty nên có một mức chiết khấu ưu đãi hoặc cấp tín dụng thương mại trong một hạn mức thích hợp sẽ giúp thành viên mới có động lực và yên tâm hơn khi gia nhập kênh. - Ngoài ra, công ty nên có các chương trình động viên bán hàng có tính chất bổ sung như tổ chức liên hoan gặp mặt, hội nghị khách hàng, tặng quà sinh nhật, ngày lễ tết,… 3.2.2.3. Hiệu quả dự tính Khách hàng sẽ có thiện cảm hơn về công ty. Do có những phần thưởng nên khách hàng cũng sẽ cố gắng hơn nữa để bán được nhiều hàng hơn, vừa để nâng cao lợi nhuận, vừa để dành được những khen thưởng mà công ty đề xuất. Thông qua những chính sách động viên bán hàng kịp thời khách hàng sẽ gắn bó với công ty hơn. 3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện chính sách quản lý, đánh giá kênh phân phối 3.2.3.1. Căn cứ để đưa ra giải pháp Công tác quản lý, đánh giá kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của kênh. Công ty muốn thành công và hoạt động có hiệu quả thì đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt. Xuất phát từ thực trạng của công ty, hiện tại công ty giao hàng cho các thành viên đại lý, các đại lý có toàn quyền quyết định sẽ bán sản phẩm cho ai, bán như thế nào, điều này đã làm giảm đi sự kiểm soát của công ty trong quá trình đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Công ty không kiểm soát được các đại lý sẽ bán hàng cho ai, bán như thế nào. Bên cạnh đó công ty chưa có bảng tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh, để biết thành viên nào hoạt động hiệu quả, thành viên nào hoạt động chưa tốt, chưa khai thác hết nhu cầu thị trường đã làm giảm đi hiệu quả hoạt động kênh. 76 3.2.3.2. Nội dung của giải pháp - Công ty nên chủ động hơn trong việc kiểm soát việc bán hàng của các đại lý thông qua nhân viên bán hàng vì nhân viên bán hàng là người của công ty trực tiếp bán và tiếp xúc với các đại lý nhiều nhất. Nhân viên bán hàng cần kiểm soát việc bán hàng của đại lý đã đúng chưa. Nếu có sai xót cần báo ngay về công ty để có hướng giải quyết kịp thời, tránh để làm mất uy tín, hình ảnh của công ty trong mắt người tiêu dùng. - Hiện nay công ty đã trang bị cho mỗi nhân viên một máy tính bảng được kết nối với hệ thống chung của công ty, để đảm bảo hoạt động của công ty một cách thông suốt, mỗi ngày trước khi vào giờ làm việc, các nhân viên cần được đồng bộ hóa thiết bị với hệ thống của công ty, đồng thời công ty cần giao luôn chỉ tiêu mỗi ngày cho nhân viên về số lượng cửa hàng cần thăm viếng, tránh để nhân viên trốn việc, không tới thăm viếng cửa hàng hoặc chỉ tới những cửa hàng có doanh số bán cao mà quên đi các cửa hàng khác. - Công ty cần lập ra một bảng tiêu chí đánh giá hoạt động của thành viên kênh, thông qua bảng đánh giá này, công ty sẽ sàng lọc các thành viên hoạt động kém hiệu quả để có sự quan tâm sâu hơn, đồng thời có chính sách khích lệ kịp thời các thành viên hoạt động hiệu quả. Để có thể xấy dựng được hệ thống chỉ tiêu tốt cần phải có những đánh giá một cách hoàn thiện và toàn diện mọi mặt của thành viên kênh. Ví dụ như khi đánh giá hoạt động của một đại lý không chỉ nhìn vào doanh số bán hàng của họ mà còn phải xem thêm các yếu tố khác như mức độ hợp tác, địa bàn hoạt động, tiến trình thanh toán,… 3.2.3.3. Hiệu quả dự tính Việc tăng cường quản lý công tác bán hàng và đánh giá thành viên kênh sẽ giúp công ty tìm ra những chỗ hổng trong quy trình quản lý, từ đó có biện pháp cải tiến kịp thời. Thông qua đó nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt các thành viên kênh, đồng thời nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc của nhân viên trong công ty. 77 3.2.4. Giải pháp 4: Thiết kế hệ thống vận tải phù hợp với quy mô hoạt động của công ty 3.2.4.1. Căn cứ để đưa ra giải pháp Một hệ thống vận tải được đầu tư hợp lý sẽ là cầu nối hữu hiệu giữa công ty và các đại lý. Làm sao để đưa hàng hóa tới các đại lý trong thời gian nhanh nhất và sớm nhất là một trong những thách thức với công ty, đặc biệt là tới các đại lý ở xa, đường xá đi lại khó khăn. Hiện nay công ty với 12 phương tiện vận tải trong đó có 7 chiếc là xe tải, 5 chiếc là xe máy thì không thể đáp ứng hết nhu cầu vận chuyển hàng hóa của công ty, đặc biệt là trong những dịp lễ tết. Vì vậy, công ty cần đầu tư đúng mức cho hệ thống vận tải hơn nữa. 3.2.4.2. Nội dung của giải pháp Công ty nên đầu tư thêm hệ thống phương tiện vận tải, cụ thể: - Đối với phương tiện là xe tải chở hàng lạnh, công ty cần đầu tư mua mới, bởi lẽ đây là phương tiện chuyên dụng, không thể mua lại xe cũ, sẽ không đảm bảo cho việc vận chuyển và bảo quản hàng hóa. Đối với phương tiện vận tải là xe tải chở hàng khô, công ty có thể đầu tư mua mới hoặc mua lại do loại phương tiện này không đòi hỏi phải có tính năng riêng biệt. - Đối với phương tiện là xe máy, ngoài 5 chiếc của nhân viên bán hàng được hỗ trợ tiền xăng xe hàng tháng, công ty không cần phải đầu tư thêm, bởi chi phí đầu tư ban đầu lớn, đưa vào tài sản chung của công ty cũng không phải là một biện pháp hay. Mặt khác, xe máy không phải là phương tiện vận chuyển tối ưu bởi nó không thể chở một số lượng lớn hàng hóa đi xa trong mọi điều kiện thời tiết. Một phương án khác công ty có thể áp dụng là thuê thêm phương tiện vận tải từ các đơn vị kinh doanh khác. Phương án này được áp dụng tối ưu trong trường hợp công ty có đơn hàng lớn ngoài dự tính, không thể huy động phương tiện vận tải chở hết hoặc phương tiện của công ty đang có việc bận không thể về kịp thời. Hoặc đơn hàng nhỏ, không thể huy động thêm hàng để chở trong cả một chiếc ô tô, công ty nên chọn cách gửi theo xe khách hoặc xe tải hàng của đơn vị kinh doanh khác. 78 3.2.4.3. Hiệu quả dự tính Việc đầu tư đúng lúc và đúng chỗ có thể đảm bảo lợi ích cho công ty. Việc đầu tư này phụ thuộc vào tầm nhìn của nhà lãnh đạo, nó có thể giúp công ty tăng vòng lưu thông của sản phẩm ra thị trường, từ đó nâng cao lợi nhuận. Nếu chọn lựa chính xác phương án hoạt động vận tải có thể giúp công ty tiết kiệm được chi phí mà vẫn đảm bảo được sự hài lòng cho khách hàng, sản phẩm được vận chuyển nhanh chóng tránh việc hư hỏng ngoài ý muốn. 3.2.5. Giải pháp 5: Đầu tư cho hệ thống kho hàng 3.2.5.1. Căn cứ để đưa ra giải pháp Sản phẩm sữa thường có thời gian sử dụng và bảo quản khá thấp (thường là dưới 6 tháng), vì vậy một hệ thống kho hàng đảm bảo sẽ giúp công ty bảo quản được hàng hóa một cách an toàn, tránh những sự cố hư hỏng đáng tiếc có thể xảy ra. Hiện nay với hệ thống 4 kho hàng được xây dựng khá quy mô, công ty cũng đã đáp ứng được phần nào nhu cầu hoạt động của mình. Tuy nhiên hệ thống kho này vẫn còn chưa hợp lý bởi với diện tích của toàn tỉnh Điện Biên là hơn 9 triệu km² nhưng công ty mới chỉ đầu tư 4 kho hàng ở các vị trí trung tâm trọng điểm của thành phố. 3.2.5.2. Nội dung của giải pháp - Công ty cần xây dựng thêm các kho hàng ở những khu vực khác như tại các huyện, thị xã, những nơi có sức tiêu thụ mạnh để tăng khả năng đáp ứng nhu cầu hàng hóa tại những khu vực thị trường xa. - Việc xây dựng cần được đánh giá dựa trên mức độ tiêu thụ của thị trường nơi công ty định xây dựng thêm các kho hàng để xây dựng các kho với quy mô phù hợp, tránh việc quá thiếu hoặc quá thừa quy mô so với thực tế tiêu thụ. 3.2.5.3. Hiệu quả dự tính Khi công ty đầu tư các kho hàng phù hợp sẽ tăng khả năng đáp ứng các đơn hàng, đồng thời giúp công ty tiết kiệm chi phí vận chuyển. Bên cạnh đó, việc bố trí kho hàng hợp lý sẽ giúp công ty luôn đảm bảo nguồn hàng ổn định, ngay cả khi có những khó khăn về điều kiện tự nhiên như mưa gió, tắc đường,… 79 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Với mục tiêu ngày một phát triển, đưa công ty lên một tầm cao mới thì công ty đã có những định hướng phát triển đúng đắn. Dựa trên định hướng đó, cùng với việc trong quá trình thực tập, em đã kế thừa và tìm hiểu nhằm đưa ra một vài giải pháp đóng góp cho công ty thực hiện hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty. Các giải pháp trong chương 3 được đưa ra dựa trên cơ sở lý luận ở chương 1 và thực tiễn hoạt động kinh doanh của công ty ở chương 2, kết hợp với định hướng xu thế phát triển ngành sản phẩm tiêu dùng trong và ngoài nước. Với những cơ sở vững chắc đó, những giải pháp em đề xuất ở trên hi vọng sẽ mang lại hiệu quả trong hoạt động phân phối của công ty trong tương lai. Để có thể thực hiện sửa đổi một cách tốt nhất, công ty cần thực hiện những giải pháp trên một cách đồng bộ và có hệ thống. Các giải pháp tuy chưa đầy đủ nhưng em tin rằng sẽ giúp công ty cải thiện được chất lượng hoạt động hiện tại, khai thác tối đa hiệu quả mà các kênh phân phối mang lại. 80 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Ngày nay, các doanh nghiệp đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh vô cùng sôi động. Đi cùng với cơ hội là những thách thức về khả năng cạnh tranh mà bất kì doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt để có thể tiếp tục tồn tại và phát triển. Trong các hoạt động Marketing, yếu tố tạo ra được sự khác biệt dài hạn cho doanh nghiệp chính là kênh phân phối. Kênh phân phối tác động trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Để xây dựng được một kênh phân phối tốt, đòi hỏi một quá trình nỗ lực xây dựng và phát triển lâu dài mối quan hệ của các thành viên kênh, đảm bảo được lợi ích của các bên tham gia cũng như lợi ích của doanh nghiệp. Như vậy, trong một bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là một việc cần làm và phải luôn được thực hiện. Tuy nhiên, công việc này đòi hỏi một sự quan tâm đúng mức của chính doanh nghiệp cũng như sự tham gia hợp tác của tất cả các thành viên trong kênh. Qua đó tạo điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp khai thác phát huy tốt nhất tiềm lực của mình. Công ty TNHH TM&DV Cát Lợi với gần 10 năm hoạt động trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm sữa của Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk đã có những bước phát triển vượt bậc và đang ngày càng trở nên lớn mạnh, hướng đến việc phát triển hơn nữa trong tương lai không xa. Trong điều kiện hiện nay, để có thể phát huy hết được tiềm năng của mình, công ty cần phải đưa ra các chiến lược và các giải pháp thích hợp nhằm nâng cao hơn nữa sự hợp tác bền chặt của các thành viên, để họ trở thành một đối tác lâu dài và tin cậy. Qua thời gian thực tập tại công ty, trên cơ sở những kiến thức được trang bị ở trường học và tình hình thực tế tại công ty, em đã tiến hàng phân tích và tìm hiểu hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty. Để từ đó rút ra những ưu điểm, nhược điểm trong hoạt động phân phối và đưa ra một số kiến nghị như sau: 1. Đối với Nhà nước - Nâng cấp xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng ở thành phố cũng như huyện thị nhằm rút ngắn khoảng cách giữa nông thôn và thành thị, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển thị trường và giao nhận hàng hóa của nhà phân phối với các trung gian 81 thương mại, đồng thời cũng là tạo cơ hội phát triển kinh tế cho các địa phương xa trung tâm. - Tiếp tục hoàn thiện hệ thống luật doanh nghiệp, luật cạnh tranh,… làm cơ sở cho các doanh nghiệp có thể hoạt dộng một cách có hiệu quả, cạnh tranh công bằng và có thể giải quyết khi có tranh chấp xảy ra. - Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh ở các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong vai trò nhà phân phối nói riêng. - Đưa ra những quy định nhằm đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh, công bằng cho tất cả doanh nghiệp thương mại trên thị trường. 2. Đối với công ty TNHH TM&DV Cát Lợi - Nắm bắt các chính sách của cơ quan Nhà nước, các chuyển biến của thị trường để có thể có những điều chỉnh phù hợp, đặc biệt là các quy định về giá cả thị trường và các chương trình bình ổn giá của Nhà nước. - Áp dụng các giải pháp cần thiết và phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với các chính sách động viên thành viên kênh, xây dựng một kênh phân phối mạnh và vững chắc. - Thực hiện triệt để các biện pháp trên cùng với sự hỗ trợ của Nhà nước sẽ giúp công ty thuận lợi trong việc phát triển mạng lưới phân phối hơn nữa. - Chú ý chế độ đãi ngộ cán bộ nhân viên, tạo ra môi trường làm việc thoải mái nhất có thể để giúp nhân viên cống hiến hết sức cho công việc. 3. Hạn chế của đề tài Trong giới hạn của bài thực tập tót nghiệp, đề tài : “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM&DV Cát Lợi trên địa bàn tỉnh Điện Biên” chắc chắn không tránh khỏi những thiếu xót xuất phát từ sự thiếu hụt về nguồn lực cũng như kinh nghiệm, khả năng phân tích của bản thân và sự hạn chế trong việc cung cấp các số liệu, thông tin bí mật của công ty nên đề tài còn gặp phải một số hạn chế như: - Thời gian nghiên cứu ngắn do đó em chưa thể tìm hiểu và phản ánh đầy đủ, chính xác hết các hiệu quả từ hoạt động kênh phân phối của công ty về sản phẩm sữa tươi Vinamilk. 82 - Các giải pháp đề xuất chỉ có ý nghĩa áp dụng trong một phạm vi nhất định của hoạt động kinh doanh của nhà phân phối, cũng như còn tùy thuộc vào các điều kiện của công ty như vốn, nhân lực, các chính sách và chiến lược phát triển chung của công ty,… 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trương Đình Chiến. 2002. Quản trị Marketing. Nxb Thống Kê, Hà Nội. 2. Trần Minh Đạo. 2011. Giáo trình Marketing căn bản. Nxb Giáo dục Việt Nam, Hà Nội. 3. Lê Thế Giới (chủ biên). Nguyễn Xuân Lan. 2003. Quản trị kênh Marketing. Nxb Giáo Dục Việt Nam, Hà Nội. 4. Philip Kotler, Gary Amstrong. 2004. Những nguyên lý tiếp thị (tập 2). Nxb Thống Kê, Hà Nội. 5. Tài liệu công ty TNHH TM&DV Cát Lợi. 6. Báo cáo thực tập giáo trình, luận văn tốt nghiệp của sinh viên khóa trước trường Đại Học Nha Trang. 7. Các trang web: - Dankinhte.vn. Trang web: http://www.dankinhte.vn/cau-truc-cac-kenhphan-phoi/. Ngày tra cứu: 16/4/2015 - Voer.edu.vn. Trang web: http://voer.edu.vn/c/vai-tro-va-chuc-nang-cuakenh-phan-phoi/022e4f84/f4237852. Ngày tra cứu: 28/4/2015. - Khotailieu.com. Trang web: http://khotailieu.com/luan-van-do-an-baocao/kinh-te/quan-tri-kenh-phan-phoi/co-so-ly-thuyet-ve-he-thong-kenh-phanphoi.html. Ngày tra cứu: 7/5/2015. [...]... trường sữa tươi tại Việt Nam Sau khi đọc xong chương này, ta sẽ có cái nhìn khái quát hơn về hệ thống kênh phân phối, từ đó tạo nền tảng để nghiên cứu hệ thống phân phối sữa tươi của công ty và đưa ra những giải pháp phù hợp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH TM& DV Cát Lợi 27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SỮA TƯƠI VINAMILK CỦA CÔNG TY TNHH TM& DV CÁT LỢI TRÊN... cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk trên địa bàn tỉnh Điện Biên Với chức năng là nhà phân phối chịu sự quản lý của Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk tại Điện Biên, công ty phải hoàn thành những nhiệm vụ chính của một nhà phân phối gồm: - Tiến hành phân phối sản phẩm Vinamilk trên địa bàn tỉnh Điện Biên, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk trên cơ sở sự hài lòng... ĐỊA BÀN TỈNH ĐIỆN BIÊN 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty 2.1.1 Sơ lược về công ty Công ty TNHH TM& DV Cát Lợi được thành lập ngày 1 tháng 7 năm 2005 Giấy phép đăng ký kinh doanh số 5600177343, do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Điện Biên cấp ngày 31 tháng 5 năm 2005 - Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH TM& DV Cát Lợi - Địa chỉ: Tầng 2 – Số nhà 49 – Tổ 3 – Phường Thanh Bình – Thành phố Điện Biên Phủ - Tỉnh Điện. .. thống kênh phân phối cho sản phẩm ngành sữa nói riêng 26 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Một bài báo cáo chuyên đề được hoàn chỉnh thì phần cơ sở lý luận là rất quan trọng bởi dựa trên cơ sở lý luận này ta sẽ có một cái nhìn toàn diện, từ đó đưa ra đánh giá và đề xuất những giải pháp phù hợp cho vấn đề Với đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk tại Công ty TNHH TM& DV Cát Lợi trên địa bàn. .. 28 công ty đã có một hệ thống phân phối vững mạnh với hơn 517 cửa hàng, chiếm lĩnh trên 80% thị phần của toàn tỉnh Trong những năm qua, với những đóng góp không ngừng của mình, công ty đã nhận được nhiều bằng khen, giấy khen, cờ thi đua do Ủy ban nhân dân tỉnh Điện Biên trao tặng 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ Chức năng chính của Công ty TNHH TM& DV Cát Lợi là phân phối các sản phẩm của Công ty cổ phần sữa. .. trên địa bàn tỉnh Điện Biên , em đã trình bày trong phần chương 1 với nội dung “Cơ sở lý thuyết về hoạt động phân phối Qua chương này, ta có thể nắm rõ hơn các vấn đề về: Những vấn đề cơ bản của kênh phân phối, cụ thể: Khái niệm về phân phối và kênh phân phối, vai trò và chức năng của kênh phân phối, cấu trúc kênh phân phối, tổ chức kênh phân phối, các vấn đề cơ bản trong quản trị kênh phân phối, đánh... bán buôn - Kênh E: Là kênh phân phối trực tiếp đối với sản phẩm công nghiệp Đối lập với sản phẩm tiêu dùng, hơn một nửa sản phẩm công nghiệp, đặc biệt là những trang thiết bị đắt tiền được phân phối qua kênh này vì khách hàng thường thích liên hệ trực tiếp đối với các nhà sản xuất, đặc biệt là các sản phẩm mang tính chất kỹ thuật phức tạp và đắt tiền - Kênh F: Trong kênh này, nhà phân phối công nghiệp... 1.4.2 Hoạt động kênh phân phối sản phẩm sữa tươi trên thị trường hiện nay Một sản phẩm với thương hiệu tốt chưa hẳn đã mang lại doanh thu khả quan cho doanh nghiệp nếu không có hệ thống phân phối được tổ chức hợp lý Đảm bảo hàng hóa luôn hiện diện tại điểm bán là nhiệm vụ tối quan trọng của một hệ thống phân phối Với hàng tiêu dùng nhanh, khách hàng dùng hàng ngày, thì hệ thống phân phối phải cực kỳ... hàng hóa của khách hàng Thứ ba là các công ty sữa sẽ phân phối thông qua các nhà phân phối Kênh phân phối này là kênh chủ yếu của các công ty kinh doanh hàng tiêu dùng Ưu điểm lớn của kênh này là nhà phân phối sẽ phân phối sản phẩm theo chính sách giá đồng nhất của doanh nghiệp, cũng như sẵn sàng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc san sẻ đầu tư, nhân lực quản lý phân phối các tầng bán hàng thấp hơn, xử lý... tiêu dùng Sự có mặt của sản phẩm trên 63 tỉnh thành khắp cả nước với các nhà phân phối, điểm bán lẻ, siêu thị của các doanh nghiệp như Vinamilk, TH True Milk, Dutch Lady, HanoiMilk,… giúp doanh nghiệp mở rộng mạng lưới tiêu thụ, tăng thị phần một cách tối đa Sơ đồ 1.9: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa (Nguồn: http://voer.edu.vn) Chú giải: Kênh phân phối đầu tiên là kênh phân phối bán hàng trực tiếp ... Công ty TNHH TM& DV Cát Lợi, nhận thấy tiềm thách thức đặt cho hệ thống phân phối công ty nên em chọn đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk Công ty TNHH TM& DV Cát. .. PHÂN PHỐI CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SỮA TƯƠI VINAMILK TẠI CÔNG TY TNHH TM& DV CÁT LỢI CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SỮA TƯƠI VINAMILK TẠI CÔNG TY. .. hệ thống kênh phân phối Công ty TNHH TM& DV Cát Lợi 27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SỮA TƯƠI VINAMILK CỦA CÔNG TY TNHH TM& DV CÁT LỢI TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐIỆN BIÊN 2.1