Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần thương mại FPT đến năm 2015

Nền kinh tế Việt Nam đã chính thức hội nhập đầy đủ vào nền kinh tế thế giới sau sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức kinh tế thế giới (WTO). Điều này tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội lớn và những thách thức không nhỏ đỏi hỏi các doanh nghiệp phải đủ mạnh về nguồn lực để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khó khăn và quyết liệt. Chính vì thế nâng cao năng lực cạnh tranh là một điều cấp thiết. Muốn vậy tất yếu các thành phần trong nền kinh tế quốc dân đòi hỏi phải có những định hướng chiến lược đúng đắn và lâu dài sao cho phù hợp với nguồn lực sẵn có. Vì mục tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp luôn mong muốn mình hoạt động kinh doanh vươn ra khỏi phạm vi quốc gia, để tiến đến khu vực và thế giới nhằm tận dụng những cơ hội lớn do xu hướng toàn cầu hoá, quốc tế hoá mang lại. Doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình nước ta đã và đang phấn đấu để có thể đứng vững và phát triển khi hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang có hiệu lực sâu hơn và công cuộc hội nhập WTO đã hoàn tất. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng sôi động hơn với nhiều lĩnh vực kinh doanh và cuộc chiến cạnh tranh cũng trở nên căng thẳng. Sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi cũng làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của môi trường kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt. Trên cơ sở đó đề ra cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội tránh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo được sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp. Thực tế trong thời gian qua đã chứng minh những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp đó sẽ đạt được những lợi thế cạnh tranh ngắn hạn và cả những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, bền vững. Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược cụ thể hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì chỉ luôn hoạt động cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá rất đắt cho những quyết định kinh doanh sai lầm của mình. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp không nằm ngoài việc xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay. Công ty cổ phần thương mại FPT là một công ty được thành lập và hoạt động trên các lĩnh vực: lĩnh vực phân phối, công nghệ di động và lĩnh vực bán lẻ các sản phẩm công nghệ thông tin. Để có thể hội nhập với xu thế toàn cầu hóa, đứng vững trên thị trường, thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh, đem lại thành công đòi hỏi Công ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn. Có thể nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công, là vấn đề sống còn của doanh nghiệp và cụ thể là ở công ty cổ phần thương mại FPT. Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tương lai thì việc nghiên cưú “Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần thương mại FPT đến năm 2015” là hết sức cần thiết cho việc hoạch định các chiến lược kinh doanh trong tương lai của Công ty. Trong khuôn khổ luận văn của mình, em xin lựa chọn phạm vi hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty cổ phần thương mại FPT.

Lời cam đoan

Tôi, ngời ký tên dới đây, xin cam đoan Luận văn Thạc sỹ khoa học - ngành Quản trị kinh doanh, đề tài “Hoạch định chiến lợc kinh doanh của công ty Cổ phần thơng mại FPT đến năm 2015” là công trình nghiên cứu độc lập của mình , đợc thực hiện dới sự hớng dẫn của TS Phạm Cảnh Huy - Khoa Kinh tế và Quản lý Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Trong luận văn tôi có tham khảo kết quả nghiên cứu của một số tác giả đợc chỉ rõ trong danh mục tài liệu tham khảo Mọi số liệu, tài liệu sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, ngày 18 tháng 3 năm 2012

Tác giả

Nguyễn Thị Bích Nhung

Tác giả xin chân thành cảm ơn TS Phạm Cảnh Huy cùng các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng

nh trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh chị đang công tác tại Công ty Cổ phần thơng mại FPT, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, tháng 3 năm 2012

Tác giả

Nguyễn Thị Bích Nhung

MụC LụC

Lời cam đoan 1

Lời cảm ơn 2

Nguyễn Thị Bích Nhung 2

MụC LụC 3 DANH MụC BảNG, BIểU, SƠ Đồ 6

Lời mở đầu 1

Chơng 1 cơ sở lý thuyết về chiến lợc kinh doanh 4

1.1 Khái niệm, đặc trng và vai trò của Chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh 4

1.1.2 Quản lý chiến lợc 5

1.1.3 Đặc trng của chiến lợc kinh doanh 6

1.1.4 Vai trò của chiến lợc kinh doanh 7

1.2 quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của các Doanh nghiệp 8

* Phân tích môi trờng bên ngoài : 9

*1 Phân tích môi trờng vĩ mô : 10

16

b Ngời cung ứng 17

d Hàng hóa thay thế 18

** Phân tích môi trờng trong Doanh nghiệp 20

**2 Phân tích năng lực tài chính 21

**3 Phân tích trình độ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật 22

**4 Phân tích năng lực marketing 22

1.3 Các mô hình phân tích chiến lợc: 23

Chơng 2

Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của Công ty cổ phần thơng mại fpt 28 2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh trong

lĩnh vực bán lẻ của công ty cổ phần thơng mại fpt 28 2.1.1 Tổng quan về thị trờng bán lẻ và công ty công ty cổ

phần thơng mại fpt 28

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 30

2.1.2 Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực

bán lẻ của công ty cổ phần thơng mại fpt trong thời gian qua: 34

2.1.2.1 Kết quả đạt đợc 342.1.2.2 Những tồn tại 36

2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ

của công ty cổ phần thơng mại fpt 37 2.2.1 Thực trạng ngành kinh doanh bán lẻ sản phẩm tin

học viễn thông Việt Nam 37 2.2.2 Phân tích môi trờng vĩ mô 37 2.2.3 Môi trờng ngành 43 2.2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trờng bên ngoài

công ty 48 2.2.5 Phân tích môi trờng bên trong của công ty cổ phần

thơng mại FPT 50

d Hoạt động Marketing 57Thực tế cho thấy sau khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, nền công nghiệp nớc ta đã phát triển với tốc độ khá nhanh, trong đó ngành công nghiệp sản xuất sản phẩm dịch vụ tin học viễn thông cũng đợc phát triển Hiện tại trên thị trờng tin học, viễn thông nớc ta có nhiều doanh nghiệp đang cạnh tranh giành giật thị

trờng, không chỉ các doanh nghiệp trong nớc mà các doanh nghiệp nớc ngoài cũng rất coi trọng hoạt động marketing Các chức năng nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, thực hiện các dịch vụ trớc và sau bán hàng, tiếp nhận thông tin từ khách hàng, giới thiệu và quảng bá về sản phẩm, về công ty đều có tác động rất lớn

đến hoạt động kinh doanh của công ty 58

Chơng 3 hoạch định chiến lợc kinh doanh cho công ty cổ phần thơng mại fpt 62

3.1 Xu hớng phát triển tin học viễn thông trên thế giới 62 Những thay đổi cơ cấu: diễn ra theo hớng hợp nhất các công ty hạng trung thậm chí cả các hãng lớn hàng đầu hiện nay; đồng thời các hợp đồng liên doanh và trao đổi kỹ thuật ở phạm vi địa lý rộng đợc thiết lập 62

Tác động của các nền kinh tế phát triển công nghệ cao: là động lực cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai trong công nghệ cao và thay đổi có cấu sản phẩm theo hớng phát triển .62

Sự phát triển về phạm vi địa lý của hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành tin học viễn thông: 62

3.2 Xác định Mục tiêu chiến lợc của công ty 63

3.2.1 Mục tiêu dài hạn 63

3.2.2 Mục tiêu trung hạn và ngắn hạn 64

3.3 Vận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến l-ợc 64

3.3.1 Ma trận SWOT 64

3.3.2 Ma trận thị phần tăng trởng của Boston Consulting Group 71

3.4 các giải pháp thực hiện chiến lợc kinh doanh của Công ty cổ phần thơng mại fpt 76

3.4.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị 76

Về tổ chức: 76

3.4.2 Đầu t đổi mới công nghệ 78

3.4.3 Tăng cờng hoạt động Marketing 80

3.4.4 Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh

doanh 81

Huy động vốn dài hạn : 81

Huy động vốn ngắn hạn : 82

3.5 Một số kiến nghị về quản lý nhà nớc 82 Kết luận 84

DANH MụC BảNG, BIểU, SƠ Đồ

Bảng 1.1 : Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp Error: Reference

source not found

Bảng 2.1: Nguồn thu trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty Cổ phần thơng mại FPT từ

năm 2008 - 2010 Error: Reference source not found

Bảng 2.2: Các nhà cung ứng cơ bản trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty FPT

Trading năm 2010 Error: Reference source not found

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh .Error: Reference source not found Bảng 2.4: Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với Công ty cổ phần thơng

mại FPT Error: Reference source not found

Bảng 2.5: Vốn cố định và vốn lu động của Tập đoàn FPT .Error: Reference source

not found

Bảng 2.6: Tình hình tài chính của Tập đoàn FPT giai đoạn 2008 -2010 Error:

Reference source not found

Bảng 3.1: Tỷ lệ tăng trởng thị trờng và thị phần tơng đối mặt hàng kinh doanh của

Công ty Cổ phần thơng mại FPT Error: Reference source not found

Biểu 2.1: Biểu doanh thu thực tế từ 2008 - 2010( ĐVT: Tỷ VNĐ).Error: Reference

source not found

Biểu 2.2: Tốc độ tăng trởng thị trờng công nghệ thông tin Việt nam Châu á và thế

giới năm 2008 Error: Reference source not found

Biểu 2.3: Biểu đồ tăng trởng nhân sự và trình độ học vấn Tập đoàn FPT Error:

Reference source not found

Biểu 2.4: Tỷ trọng chi phí đào tạo theo lĩnh vực của tập đoàn FPT Error: Reference

source not found

Lời cam đoan 1

Lời cảm ơn 2

Nguyễn Thị Bích Nhung 2

Nguyễn Thị Bích Nhung 2

MụC LụC 3 MụC LụC 3 DANH MụC BảNG, BIểU, SƠ Đồ 6

DANH MụC BảNG, BIểU, SƠ Đồ 6

Lời mở đầu 1

Lời mở đầu 1

Chơng 1 cơ sở lý thuyết về chiến lợc kinh doanh 4

Chơng 1 cơ sở lý thuyết về chiến lợc kinh doanh 4

1.1 Khái niệm, đặc trng và vai trò của Chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp 4

1.1 Khái niệm, đặc trng và vai trò của Chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh 4

1.1.2 Quản lý chiến lợc 5

1.1.2 Quản lý chiến lợc 5

1.1.3 Đặc trng của chiến lợc kinh doanh 6

1.1.3 Đặc trng của chiến lợc kinh doanh 6 1.1.4 Vai trò của chiến lợc kinh doanh 7 1.1.4 Vai trò của chiến lợc kinh doanh 7 1.2 quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của các

Doanh nghiệp 8 1.2 quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của các

Doanh nghiệp 8 1.3 Các mô hình phân tích chiến lợc: 23 1.3 Các mô hình phân tích chiến lợc: 23 Chơng 2

Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của Công ty cổ phần thơng mại fpt 28 Chơng 2

Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của Công ty cổ phần thơng mại fpt 28 2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh trong

lĩnh vực bán lẻ của công ty cổ phần thơng mại fpt 28 2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh trong

lĩnh vực bán lẻ của công ty cổ phần thơng mại fpt 28 2.1.1 Tổng quan về thị trờng bán lẻ và công ty công ty cổ

phần thơng mại fpt 28 2.1.1 Tổng quan về thị trờng bán lẻ và công ty công ty cổ

phần thơng mại fpt 28

2.1.2 §¸nh gi¸ kÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh trong lÜnh vùc

b¸n lÎ cña c«ng ty cæ phÇn th¬ng m¹i fpt

trong thêi gian qua: 34

2.1.2 §¸nh gi¸ kÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh trong lÜnh vùc b¸n lÎ cña c«ng ty cæ phÇn th¬ng m¹i fpt trong thêi gian qua: 34

2.2 Ph©n tÝch m«i trêng kinh doanh trong lÜnh vùc b¸n lÎ cña c«ng ty cæ phÇn th¬ng m¹i fpt 37

2.2 Ph©n tÝch m«i trêng kinh doanh trong lÜnh vùc b¸n lÎ cña c«ng ty cæ phÇn th¬ng m¹i fpt 37

2.2.1 Thùc tr¹ng ngµnh kinh doanh b¸n lÎ s¶n phÈm tin häc viÔn th«ng ViÖt Nam 37

2.2.1 Thùc tr¹ng ngµnh kinh doanh b¸n lÎ s¶n phÈm tin häc viÔn th«ng ViÖt Nam 37

2.2.2 Ph©n tÝch m«i trêng vÜ m« 37

2.2.2 Ph©n tÝch m«i trêng vÜ m« 37

2.2.3 M«i trêng ngµnh 43

2.2.3 M«i trêng ngµnh 43

2.2.4 Tæng hîp kÕt qu¶ ph©n tÝch m«i trêng bªn ngoµi c«ng ty 48

2.2.4 Tæng hîp kÕt qu¶ ph©n tÝch m«i trêng bªn ngoµi c«ng ty 48

2.2.5 Ph©n tÝch m«i trêng bªn trong cña c«ng ty cæ phÇn th¬ng m¹i FPT 50

2.2.5 Phân tích môi trờng bên trong của công ty cổ phần

thơng mại FPT 50

Chơng 3 hoạch định chiến lợc kinh doanh cho công ty cổ phần thơng mại fpt 62

Chơng 3 hoạch định chiến lợc kinh doanh cho công ty cổ phần thơng mại fpt 62

3.1 Xu hớng phát triển tin học viễn thông trên thế giới 62 3.1 Xu hớng phát triển tin học viễn thông trên thế giới 62 3.2 Xác định Mục tiêu chiến lợc của công ty 63

3.2 Xác định Mục tiêu chiến lợc của công ty 63

3.2.1 Mục tiêu dài hạn 63

3.2.1 Mục tiêu dài hạn 63

3.2.2 Mục tiêu trung hạn và ngắn hạn 64

3.2.2 Mục tiêu trung hạn và ngắn hạn 64

3.3 Vận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến l-ợc 64

3.3 Vận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến l-ợc 64

3.3.1 Ma trận SWOT 64

3.3.1 Ma trận SWOT 64

3.3.2 Ma trận thị phần tăng trởng của Boston Consulting Group 71

3.3.2 Ma trận thị phần tăng trởng của Boston Consulting

Group 71

3.4 các giải pháp thực hiện chiến lợc kinh doanh của Công ty cổ phần thơng mại fpt 76

3.4 các giải pháp thực hiện chiến lợc kinh doanh của Công ty cổ phần thơng mại fpt 76

3.4.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị 76

3.4.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị 76

3.4.2 Đầu t đổi mới công nghệ 78

3.4.2 Đầu t đổi mới công nghệ 78

3.4.3 Tăng cờng hoạt động Marketing 80

3.4.3 Tăng cờng hoạt động Marketing 80

3.4.4 Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh 81

3.4.4 Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh 81

3.5 Một số kiến nghị về quản lý nhà nớc 82

3.5 Một số kiến nghị về quản lý nhà nớc 82 Kết luận 84

Kết luận 84

Lời mở đầu

1 Sự cần thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đã chính thức hội nhập đầy đủ vào nền kinh tế thế giới sau

sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức kinh tế thế giới (WTO)

Điều này tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội lớn và những thách thức không nhỏ đỏi hỏi các doanh nghiệp phải đủ mạnh về nguồn lực để có thể tồn tại và phát triển trong môi trờng cạnh tranh đầy khó khăn và quyết liệt Chính vì thế nâng cao năng lực cạnh tranh là một điều cấp thiết Muốn vậy tất yếu các thành phần trong nền kinh tế quốc dân đòi hỏi phải có những định hớng chiến lợc đúng

đắn và lâu dài sao cho phù hợp với nguồn lực sẵn có

Vì mục tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp luôn mong muốn mình hoạt động kinh doanh vơn ra khỏi phạm vi quốc gia, để tiến đến khu vực và thế giới nhằm tận dụng những cơ hội lớn do xu hớng toàn cầu hoá, quốc tế hoá mang lại Doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình nớc ta đã và đang phấn đấu để có thể đứng vững và phát triển khi hiệp định mậu dịch tự do ASEAN

đang có hiệu lực sâu hơn và công cuộc hội nhập WTO đã hoàn tất Nền kinh tế Việt Nam ngày càng sôi động hơn với nhiều lĩnh vực kinh doanh và cuộc chiến cạnh tranh cũng trở nên căng thẳng

Sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi cũng làm cho môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môi trờng kinh doanh nh vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hớng biến động của môi trờng kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt Trên cơ sở đó

đề ra cho mình những chiến lợc kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội tránh đợc những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo đợc sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp

Thực tế trong thời gian qua đã chứng minh những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp đó sẽ đạt đợc những lợi thế cạnh tranh ngắn hạn và cả những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, bền vững

Ngợc lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lợc cụ thể hoặc hoạch định chiến lợc không đúng thì chỉ luôn hoạt động cầm chừng và thụ động trớc những biến

đổi của môi trờng kinh doanh mà không thể phát triển đợc thậm chí còn phải trả giá rất đắt cho những quyết định kinh doanh sai lầm của mình Qua đó chúng ta thấy đ-

ợc tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự phát triển và tăng trởng của doanh nghiệp không nằm ngoài việc xây dựng và lựa chọn một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, đặc biệt

là trong điều kiện nền kinh tế thị trờng hiện nay

Công ty cổ phần thơng mại FPT là một công ty đợc thành lập và hoạt động trên các lĩnh vực: lĩnh vực phân phối, công nghệ di động và lĩnh vực bán lẻ các sản phẩm công nghệ thông tin Để có thể hội nhập với xu thế toàn cầu hóa, đứng vững trên thị trờng, thích ứng đợc với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trờng kinh doanh, đem lại thành công đòi hỏi Công ty phải xác định đợc mục tiêu, chiến lợc kinh doanh trong từng giai đoạn

Có thể nói chiến lợc kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công, là vấn đề sống còn của doanh nghiệp và cụ thể là ở công ty cổ phần thơng mại FPT Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tơng lai thì việc nghiên cú “Hoạch định chiến lợc kinh doanh công ty cổ phần thơng mại FPT

đến năm 2015” là hết sức cần thiết cho việc hoạch định các chiến lợc kinh doanh trong tơng lai của Công ty

Trong khuôn khổ luận văn của mình, em xin lựa chọn phạm vi hoạch định chiến lợc kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty cổ phần thơng mại FPT

2 Mục đích nghiên cứu

- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về xây dựng và quản lý chiến lợc

- Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh của công ty cổ phần

th-ơng mại FPT

- Từ đó xây dựng nội dung chiến lợc kinh doanh của công ty

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tợng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của

công ty, phân tích năng lực kinh doanh và môi trờng hoạt động của công ty dựa trên:

+ Tài liệu thứ cấp về quản lý chiến lợc

+ Thông tin về doanh nghiệp

+ Phỏng vấn cán bộ xây dựng chiến lợc và nhân viên công ty

5 Những đóng góp của luận văn

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp

Phân tích sự biến động của môi trờng kinh doanh hiện nay và những tác động

đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần thơng mại FPT - Xác lập những luận cứ và định hớng cho việc xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh tại Công ty

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chơng:

Chơng 1 cơ sở lý thuyết về chiến lợc kinh doanh

1.1 Khái niệm, đặc trng và vai trò của Chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự Trong quân sự cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lợc

Clausewitz cho rằng: “Chiến lợc là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí u thế” ( G D.Smith 1997)

Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lợc là nghệ thuật chỉ huy các phơng tiện để chiến thắng” Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lợc đã đợc coi nh một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhng tất cả phải chấp hành” Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết, là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi

Ngày nay thuật ngữ chiến lợc đã đợc sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh

tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng nh vi mô

Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này

Theo Michael Porter, giáo s trờng đại học Harvard: “Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (TS Đào Duy Huân -1996) Nh vậy chiến

lợc kinh doanh là một trong những phơng tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp,

nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội , nguy cơ, thách thức từ đó đ… a ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh

Theo nhóm cố vấn của công ty t vấn Boston Consulting Group (BCG) đa ra :

“Chiến lợc kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay

đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình”.( PGS.TS Lê Văn Tâm 2000) Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối u nhất từ đó đa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt đợc mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh

A.C Martinet(1983), tác giả cuốn sách “Chiến lợc” cho rằng: “Chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” Nh vậy chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp

Nh vậy thông qua các quan niệm về chiến lợc nêu trên chúng ta có thể coi: “Chiến lợc là định hớng kinh doanh nhằm đạt đợc mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp” Chiến lợc kinh doanh đợc nhìn nhận nh một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lợc kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lợc tốt

1.1.2 Quản lý chiến lợc

Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trờng bên ngoài Từ việc chẩn đoán việc biến đổi của môi trờng, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đa ra các định hớng chiến lợc và tổ chức thực hiện, kiểm tra

và điều chỉnh chiến lợc khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Khái niệm trên nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lợc nh sau

Quản lý chiến lợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai

Khái niệm trên đây xác định hững tiến trình của Quản lý chiến lợc bao gồm 3

giai đoạn cơ bản sau:

 Giai đoạn xây dựng ( hoạch định) chiến lợc: là quá trình phân tích môi

tr-ờng chiến lợc bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo tơng lai và xây dựng những chiến lợc phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp

 Giai đoạn thực hiện chiến lợc kinh doanh: là quá trình triển khai các mục

tiêu chiến lợc vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

 Giai đoạn đánh giá kết quả thực hiện: là quá trình đánh giá và kiểm tra kết quả,

tìm các giải pháp để thích nghi chiến lợc với hoàn cảnh và môi trờng doanh nghiệp

1.1.3 Đặc trng của chiến lợc kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lợc song các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh đợc quan niệm tơng đối thống nhất Các đặc trng cơ bản đó là:

+ Chiến lợc kinh doanh có tính định hớng trong một thời gian dài nó đa ra mục tiêu, phơng hớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác

định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bớc đạt đợc mục tiêu đề ra + Chiến lợc kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trờng tơng lai mà thị trờng thì luôn biến động Để cho chiến lợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra thì chiến lợc phải linh động, mềm dẻo trớc sự biến động của thị trờng

+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm)

do vậy chiến lợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lợc dài hạn thì sẽ thờng đợc cụ thể hoá bằng những chiến lợc ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch + Chiến lợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát

+ Chiến lợc kinh doanh luôn mang t tởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lợc kinh doanh đợc hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu

quả kinh doanh cao.

+ Mọi quyết định chiến lợc quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc đều đợc tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Nh vậy từ những khái niệm và đặc trng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lợc kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế

và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đợc mục tiêu đề ra”

1.1.4 Vai trò của chiến lợc kinh doanh

- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hớng đi của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tơng lai của mình

- Chiến lợc kinh doanh đợc đa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu đợc những việc phải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm

rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những u thế cạnh tranh trên thơng trờng để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trờng bên ngoài

- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình

và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lợc kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có

đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao … những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phơng án kinh doanh, phơng

án đầu t, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trờng…

Nh vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại đợc trên thị trờng, muốn ứng phó đợc những

thay đổi thờng xuyên diễn ra trên thị trờng, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lợc kinh doanh phù hợp Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lợc kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi Chiến lợc kinh doanh là yếu tố không thể thiếu

đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng

1.2 quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của các Doanh nghiệp

Hoạch định chiến lợc kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lợc Đó là quá trình sử dụng các phơng pháp công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lợc thành nhiều bớc, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lợc chỉ có ít bớc Thực chất khác biệt về các quan niệm chỉ là phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lợc Nói chung quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh bao gồm bốn bớc lập luận chiến lợc dới đây

 Bớc 1: Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

Đây là điểm bắt đầu của lập luận chiến lợc Mục đích của bớc này nhằm xác

định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu hỏi

doanh nghiệp là ai? cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trờng nào, những giá trị

mà doanh nghiệp cam kết với các bên hữu quan, khác với các doanh nghiệp khác ở

chỗ nào, nó mong muốn trở thành cái gì và hiện tại nó đang ở đâu.

 Bớc 2: Phân tích môi trờng kinh doanh

Mục đích của bớc này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có thể phát triển theo những hớng nào, có thể đi theo những con đờng nào sao cho tối u hóa đợc các kết hợp giữa những nguồn lực của doanh nghiệp và những cơ hội của môi trờng kinh doanh; hoặc doanh nghiệp có thể sẽ bị xô đẩy về đâu trớc những đe doạ của môi tr-ờng bên ngoài Để thực hiện việc này ta cần phải phân tích các yếu tố của môi trờng chiến lợc bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Việc phân tích

này nhằm nhận dạng và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp cũng nh những cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp Để thực hiện việc phân tích môi trờng chiến lợc của doanh nghiệp, chúng ta thờng sử dụng các công cụ hỗ trợ là bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS: External Factor Analysis Sumary Table), ma trận yếu tố bên trong (IFAS: Internal Factor Analysis Sumary Table), ma trận phân tích các yếu tố chiến lợc (SFAS: Strategic Factor Analysis Summary Matrix), ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ.

Bằng cách kết hợp cơ hội, đe doạ của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp sẽ giúp ta đề ra đợc các phơng án chiến lợc mà doanh nghiệp có thể lựa chọn Việc kết hợp này thờng đợc thực hiện với các công cụ hỗ trợ

đó là các mô hình phân tích chiến lợc nh ma trận SWOT/TOWS, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lợc chính vv

Phân tích môi trờng kinh doanh:

* Phân tích môi trờng bên ngoài :

Môi trờng kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động của doanh nghiệp Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những cơ may hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đa lại những rủi ro bất ngờ nếu doanh nghiệp không lờng trớc đợc những biến đổi của môi trờng để có những giải pháp ứng phó kịp thời Đồng thời hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại tới môi trờng kinh doanh làm cho môi trờng kinh doanh vận động, biến đổi không ngừng Doanh nghiệp tồn tại trong môi trờng kinh doanh nh một cơ thể sống tồn tại trong lòng một xã hội Điều đó cho thấy doanh nghiệp không thể tồn tại biệt lập với môi trờng kinh doanh, đồng thời cũng không thể gọi đó là môi trờng kinh doanh nếu nh ở đó không có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào tồn tại ở đâu có hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đó có môi trờng kinh doanh Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ tơng tác lẫn nhau, có

ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố của môi trờng kinh doanh luôn vận động và biến đổi không

ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng Nh vậy để thích ứng đợc với môi trờng kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục nghiên cứu, phân tích môi trờng Làm tốt điều đó sẽ giúp doanh nghiệp có căn cứ để ra quyết định đầu t hoặc tham gia vào một hoạt động kinh doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thơng trờng, nhận biết những nguy cơ và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp

có những căn cứ, định hớng đúng đắn để ra các quyết định kinh doanh một cách chính xác, hiệu quả, tạo u thế cạnh tranh trên thơng trờng Nh vậy việc nghiên cứu, phân tích môi trờng kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

*1 Phân tích môi trờng vĩ mô :

Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô bao gồm: Môi trờng kinh tế, chính trị và pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a Điều kiện kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến thành công và chiến lợc của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thờng phân tích là tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Môi trường quốc tế và khu vựcMôi trường quốc giaMôi trường ngànhDoanh nghiệp

Thực vậy tốc độ tăng trởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vợng, suy thoái, phục hồi ảnh hởng đến chi tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu t mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngợc lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lợng cạnh tranh Thông thờng khi nền kinh tế sa sút

sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đã ởng thành

tr-Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng

Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ đợc Lạm phát tăng lên, dự án đầu t trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu t phát triển sản xuất

Nh vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đã gia nhập vào WTO Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải hết sức nỗ lực trong việc phân tích các nhân tố tác

động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình trong xu thế hội nhập và tìm ra những giải pháp xây dựng chiến lợc thích ứng cho doanh nghiệp trong thời gian tới

Thế kỷ 21 là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó việc phân tích và phán

đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Những ví

dụ thờng đợc dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các

doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hởng tới các phơng pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng nh thái

độ ứng xử của ngời lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lợc phải thờng xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng

nh những đầu t cho tiến bộ công nghệ

Trình độ công nghệ đợc biểu hiện qua các yếu tố nh:

* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế

* Các nhà cung cấp

* Lực lợng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia

* Hệ thống chính sách của Nhà nớc trong khuyến khích sự phát triển của khoa học kỹ thuật

* Môi trờng văn hóa và công nghệ tạo cho mọi ngời dân trong quốc gia nhận thức đợc vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo ra công nghệ mới

Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba hớng

*Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm cũ không đợc tiêu thụ

* Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại

* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện Điều này có thể tạo điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác

Giờ đây, không còn quá sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi trờng công nghệ từ quan điểm “thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức, thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”

c Điều kiện văn hoá, xã hội:

Môi trờng văn hóa xã hội có ảnh hởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp vì các yếu tố của môi trờng văn hoá xã hội ảnh hởng đến hành vi của ngời

tiêu dùng “Nhập gia phải tùy tục” câu nói đó cho thấy doanh nghiệp tồn tại trong môi trờng văn hóa xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy định của…môi trờng đó Đồng thời chính hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại

ảnh hởng phần nào đến sự thay đổi môi trờng văn hóa xã hội

Trong thời gian chiến lợc trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hớng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng cần phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của ngời phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội những ngời tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lợng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích ngời tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã,

đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

Sự biến động của môi trờng văn hóa xã hội tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Tuy nhiên sự biến động này thờng diễn ra chậm chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự ảnh hởng của chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

d Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng:

Môi trờng tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi trờng, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế Cũng nh… yếu tố văn hóa xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thờng mang tính bất ngờ, khó lờng trớc Những tác động bất ngờ này thờng mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ nh: động đất, lũ lụt, bão, hỏa hoạn Tuy nhiên với các yếu tố nh… : Tài nguyên thiên nhiên, môi trờng, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trờng và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

e Môi trờng luật pháp và chính trị:

Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hớng khác

nhau Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Thông thờng môi trờng luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố nh:

+ Hệ thống pháp luật đợc xây dựng trên nền tảng của định hớng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không đợc làm và là cơ sở để xem xét những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ

+ Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nớc có liên quan

đến những hoạt động kinh doanh nh: chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần

Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh

sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rợu sản xuất và cung cấp rợu cao độ, thuốc lá …

Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cùng vừa có thể

là những phanh hãm phát triển sản xuất

Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hu trí trợ cấp thất nghiệp

đều là những nhân tố có ảnh hởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

f Môi trờng toàn cầu:

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hớng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến

Ngày nay, nhiều nhà chiến lợc đã gọi điều đó dới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó môi trờng là một trờng hợp đặc biệt của môi trờng chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống các môi trờng đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra đợc các cơ hội và các đe doạ Nhng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phơng diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trờng bên ngoài trong phạm vi của một nớc Việt nam Thực vậy, môi trờng quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế …

Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN, WTO đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt nam về đầu t, về thị trờng nhng cũng đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đơng đầu Tự do hoá thơng mại khu vực, phá vỡ hàng rào thuế quan từ năm 2006, các lộ trình giảm thuế sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Hơn nữa bản thân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc …

Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dơng (APEC) APEC chiếm 40% dân số thế giới, 56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thơng mại thế giới

Cuối cùng phải kể đến việc tham gia vào tổ chức thơng mại quốc tế WTO vào cuối năm 2006 Khi chính thức là thành viên WTO, Việt Nam sẽ mở rộng đợc thị tr-ờng xuất khẩu ra nhiều nớc trên thế giới, đợc hởng quy chế tối huệ quốc, không bị

đối xử phân biệt trong thơng mại quốc tế Nhng chiều ngợc lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn

*2 Phân tích môi trờng ngành

Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trờng ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công ty gặp phải Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận

hơn Cờng độ của 5 tác động này thờng biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản

lý chiến lợc phải nhận biết đợc những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện

và phải đa ra các chiến lợc phù hợp

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

a Khách hàng.

Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ trên thị trờng Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lợng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng, chiết khấu Từ đó tác động không nhỏ đến lợi ích của nhà sản xuất Khi ngời mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Những yếu

tố để khách hàng tạo áp lực đối với công ty là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ít công ty nhng có quy mô lớn

- Khi ngời mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình nh một đòn bẩy để đợc yêu cầu giảm giá

- Khi ngời mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Cỏc đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp

Khỏch hàng

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ đe doạ của đối thủ mới

- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm 1

tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng

- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phơng tiện ảnh hởng khác để gây sức ép trong thơng thuyết mua

- Khách hàng là những ngời bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi mua sắm của ngời tiêu dùng

- Số lợng tổ chức cung cấp ít, ngời mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế

- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp

- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phơng tiện sản xuất quan trọng, nó quyết định đến chất lợng của sản phẩm của doanh nghiệp

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá

c Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe dọa cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngợc lại, nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn

đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lợng có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thờng chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ cầu và những cản trở ra khỏi ngành

- Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các công

ty trong ngành- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính

Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa và

nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành.

Thứ hai, ngành hợp nhất bao gồm một số lợng ít các công ty có quy mô lớn hoặc

trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền

- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh Cầu tăng lên khi thị trờng có thêm ngời tiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của ngời tiêu dùng hiện tại khi đó các công ty có thể tăng doanh thu

mà không còn ảnh hởng đến thị trờng của các công ty khác Nh vậy việc tăng cầu đa

đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty

Ngợc lại, cầu giảm khi có ngời tiêu dùng rời bỏ thị trờng của ngành hoặc sức

ng-ời mua của những ngng-ời mua hiện tại giảm Khi sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trởng bằng cách lấy đi thị phần của những công ty khác Sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành

- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu

đang có xu hớng giảm Nếu nh những trở ngại này rất khó vợt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt Các trở ngại khi ra khỏi ngành th-ờng là:

Thứ nhất, Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công

ty không thể bán đợc, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ những tài sản này

Thứ hai, Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng cho công

Những công ty này thờng cạnh tranh gián tiếp với nhau Trong những thời điểm nhất

định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tơng quan vì chất lợng và giá cả của nó

Do vậy công ty phải thờng xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công

ty Ngợc lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty

có cơ hội để tăng giá và kiếm đợc lợi nhuận tăng thêm

Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh đợc nhà kinh tế học Joe Bain đa ra ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh là:

Một là, sự a chuộng của sản phẩm: Đó là sự a thích của ngời mua đối với sản

phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo lập nên sự a chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo thờng xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh u thế về chất lợng hàng hoá và dịch vụ sau bán hàng

Hai là, các u thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các đối thủ tiềm

ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thờng bắt nguồn từ: phơng pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài; sự quản lý

có hiệu quả đầu vào của sản xuất nh lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng

ít rủi ro hơn công ty khác

Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn Đây là u thế về chi phí của các công ty có

quy mô lớn Ưu thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí thông qua sản xuất hàng

loạt các đầu ra đã đợc tiêu chuẩn hoá Giảm giá cho các nguyên liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lợng lớn; sự phân bổ đều những chi phí cố định cùng một khối lợng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả cuả sản xuất lớn trong quảng cáo.Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là các quy

định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phơng

** Phân tích môi trờng trong Doanh nghiệp

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Tất cả những công ty đều có điểm mạnh và có điểm yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau mọi mặt Chiến lợc xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty Các công ty cần xác định đợc thế mạnh của mình để đa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thờng xuyên những điểm yếu của mình công ty không thể đơng đầu với những đe doạ của môi trờng một cách có hiệu quả Để xác định đợc điểm mạnh và điểm yếu của công

ty ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Việc liệt kê các điểm mạnh và yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở đó

mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng và ờng độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để làm đợc điều này các cán bộ xây dựng chiến lợc của Công ty cổ phần thơng mại FPT đã sử dụng công cụ hỗ trợ là Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

c-Bảng 1.1 : Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong

chủ yếu

Mức độ quan trọng của nhân tố

đối với ngành

Mức độ tác động của nhân tố đối với DN

Xu ớng tác

h-động

Số điểm tổng hợp

1

2

đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét thêm các vấn đề sau:

+ Doanh nghiệp có chơng trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực?

+ Doanh nghiệp quan tâm đến chơng trình đào tạo và phát triển nh thế nào?+ Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ công nhân viên ra sao?

**2 Phân tích năng lực tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tài chính kế toán cần phải tập trung vào các vấn đề:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn

- Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần

- Nguồn vốn công ty (đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị cơ sở)

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu đợc sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt

động của doanh nghiệp đều đợc phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính Vì vậy tài chính có mối quan hệ tơng tác với các bộ phận, yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp

**3 Phân tích trình độ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật

Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể song việc hoạch định chiến lợc kinh doanh các nguồn lực vật chất có ý nghĩa hết sức quan trọng Việc phân tích đợc tiến hành nh sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng có đợc công nghệ mới không?

- Doanh nghiệp có quy mô công suất sản xuất thích hợp không? Mức sử dụng công suất hiện tại

- Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? Nếu ngời cung cấp không tin cậy sẽ không có chơng trình kiểm tra chất lợng có hiệu quả thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh

- Doanh nghiệp có đợc vị trí địa lý thuận lợi hay không? Vị trí địa lý có tác động

đến các yếu tố chi phí và sự thuận tiện của khách hàng

- Các khả năng về hợp tác, đầu t liên doanh liên kết kinh tế

**4 Phân tích năng lực marketing

Phân tích marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp Để phân tích yếu tố này cần xem xét các u điểm và nhợc điểm ở các mặt sau:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ

- Chất lợng

- Tổ chức và quản lý sản xuất

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng

- Thị phần

- Kênh phân phối, số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng ấn tợng về chất lợng sản phẩm dịch vụ

- Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả

- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm dịch

vụ mới hoặc thị trờng mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

Phân tích yếu tố marketing để hiểu đợc nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trờng

và hoạch định các chiến lợc hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trờng mà doanh nghiệp hớng tới

 Bớc 3: Đánh giá và lựa chọn chiến lợc thích hợp

Bớc 2 giúp cho chúng ta biết đợc doanh nghiệp có thể phát triển theo những ớng đi nào, những hớng đi nào là thích hợp nhất đối với doanh nghiệp? Doanh nghiệp nên phát triển những sản phẩm nào, vào thị trờng nào? Để trả lời đợc những câu hỏi này chúng ta cần phải phân tích và phân khúc thị trờng nhằm xác định thị tr-ờng mục tiêu của doanh nghiệp để xác định các sản phẩm chiến lợc và xác định các cặp sản phẩm - thị trờng chiến lợc

h- Bớc 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lợc

Mục đích của bớc này là nhằm giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi nó sẽ làm cách nào để đạt đợc mục tiêu chiến lợc trên đây Để thực hiện việc này chúng ta thờng sử

dụng mô hình phân tích chiến lợc cạnh tranh để xây dựng các chiến lợc cạnh tranh ở cấp dơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Các mô hình phân tích chiến lợc:

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu SWOT

Thực chất của phơng pháp này là phân tích những mặt mạnh (S - Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O - Opportunities) và các nguy cơ (T -

Threats), phối hợp các mặt đó để xác định lựa chọn chiến lợc kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lợc (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bớc sau:

• Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chính

• Bớc 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

• Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

• Bớc 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

• Bớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất chiến lợc SO thích hợp Chiến lợc này phát huy điểm mạnh để tận dụng những cơ hội

• Bớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WO thích hợp Chiến lợc này khắc phục những điểm yếu để tận dụng những cơ hội

• Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và đề xuất phơng

án chiến lợc ST thích hợp Chiến lợc này sử dụng những thế mạnh của doanh nghiệp

để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

• Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ từ bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WT Chiến lợc này nhằm giảm thiểu ảnh hởng của điểm yếu và phòng thủ các đe doạ từ bên ngoài

Để xây dựng ma trận này trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tơng ứng với mi nhóm này là các phơng án chiến lợc cần đợc xem xét

Sơ đồ 1.3: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Phối hợp (W/T) Chiến lợc giảm thiểu các điểm yếu và né tránh các đe dọa

Ma trận BCG

Nhóm t vấn Boston đã đi từ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng hoá và khẳng định rằng cần phải có một cái nhìn tổng thể về các sản phẩm của nó để có thể chuyển giao và phối hợp các nguồn lực Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trởng của thị trờng và thị phần tơng đối

Trong ma trận BCG, thị phần tơng đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lợc hay

đơn vị kinh doanh (SBU) đợc thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị đợc từng lĩnh vực hoạt động chiến lợc theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất

Đó là tỷ số giữa doanh số của Công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thờng là công ty dẫn đầu thị trờng) Trục tung phản ánh tốc độ tăng trởng hàng năm của thị trờng Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trởng/thị phần của đơn vị

đó Kích thớc mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng

Nguyễn Thị Bích Nhung GVHD: TS Phạm Cảnh Huy25

Ngụi sao

Dấu hỏi

ỷ lệ tăng trưởng

thị trường

Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tơng ứng từng vị trí ta có các chiến lợc sau:

Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lợc có mức tăng trởng và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì Chiến lợc của doanh nghiệp là tiếp tục tập trung các nỗ lực vào những hoạt động hiện thời

Nhóm “bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lợc có mức tăng trởng thấp, thị phần cao tạo ra số d tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển Giải pháp của Doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì vị thế đứng đầu

Nhóm “dấu hỏi”: Các đơn vị có mức tăng trởng cao, thị phần thấp, thờng đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần Giải pháp của Doanh nghiệp là đầu

t để biến các đơn vị này thành các “ngôi sao” hoặc là loại bỏ chúng

Nhóm “chó”: Các đơn vị có mức tăng trởng thấp, thị phần thấp Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn

Cách tiếp cận của BCG có nhiều u điểm và vì vậy nó đợc áp dụng khá rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đợc các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt

động mới có thay thế đợc các hoạt động suy thoái không Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng nh của các chiến lợc cần theo

đuổi

Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhiều nhợc điểm Trớc hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa đợc nêu ở trên, hoặc chính

xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tơng ứng với chiến lợc đợc áp dụng Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả nh khi kinh nghiệm có

ảnh hởng lớn tới giá thành Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp đợc sự yếu kém bề ngoài trên thị trờng Chính vì vậy, các giả thiết của phơng pháp BCG phải đợc đánh giá một cách cụ thể

và hoàn thiện bởi các nhân tố khác

Có nhiều mô hình phân tích chiến lợc đợc phát triển và sử dụng, trong đó phơng pháp ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và mô hình BCG là những mô hình đợc sử dụng rất rộng rãi trong thực tiễn Với những thuận lợi

và tính hiệu quả của nó, ba mô hình này sẽ đợc chọn để phân tích chiến lợc trong luận văn này

Tóm tắt Chơng I: Dựa vào những kiến thức đã học và các nghiên cứu, trong

Ch-ơng I luận văn đã hệ thống hóa chiến lợc, trình tự chiến lợc, phân tích chiến lợc và các mô hình phân tích chiến lợc Có nhiều mô hình để phân tích chiến lợc song luận văn chỉ đề cập chủ yếu vào ba mô hình chiến lợc chủ yếu đó là mô hình ma trận SWOT, mô hình ma trận BCG, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter qua

đó dựa vào mô hình ma trận SWOT để xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty

cổ phần thơng mại FPT

Chơng 2 Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh

của Công ty cổ phần thơng mại fpt

2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của công ty cổ phần thơng mại fpt

2.1.1 Tổng quan về thị trờng bán lẻ và công ty công ty cổ phần thơng mại fpt

2.1.1.1 Tổng quan về thị trờng bán lẻ và thị trờng bán lẻ sản phẩm công nghệ thông tin

Hoạt động bán lẻ đợc Philip Kotler định nghĩa nh sau: “ Bán lẻ là mọi hoạt

động nhằm bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng để họ

sử dụng cho cá nhân, không mang tính thơng mại” (nguồn: Marketing căn bản, Philip Kotler, NXB Thống kê 2003).

Bất kỳ một tổ chức nào làm công việc này cũng là một tổ chức bán lẻ, bất kể hàng hoá và dịch vụ đó đợc bán nh thế nào, bán ở đâu Các hoạt động cũng nh các quyết định Marketing của ngời bán lẻ rất đa dạng, bao gồm những quyết định về thị trờng mục tiêu, quyết định về chủng loại sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, quyết định

về địa điểm bố trí cửa hàng Trong đó, quyết định về các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh là mọt trong những quyết định quan trọng nhất

Năm 2011 là năm kinh tế khó khăn, ngời tiêu dùng thắt chặt chi tiêu nhng lĩnh vực bán lẻ vẫn thu hút đợc những thành công lớn Các đại gia bán lẻ vẫn tấp nập vào Việt Nam và các siêu thị liên tiếp khai trơng

Việt Nam là một trong những thị trờng bán lẻ phát triển nhanh nhất trên thế giới, nằm trong số những thị trờng bán lẻ đang trỗi dậy toàn cầu Thị trờng Việt Nam

đang đợc ví nh “chiếc bánh ngon” ngày càng hấp dẫn không chỉ với những doanh nghiệp trong nớc mà còn cả với những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới Những năm qua, Việt nam còn đợc coi là thiên đờng bán lẻ khi thu hút đợc những tập đoàn

lớn nh: Metro Cash & Carry ( Đức), BigC (Pháp), Zen Plaza (Nhật), Diamond Plaza (Hàn), Parkson (Malaysia) và sắp tới là 3 tập đoàn hàng đầu thế giới là Wal-Mart (Mỹ), Carefour (Pháp) và Tesco.

Công ty A.T KEARNEY - một trong những công ty t vấn quản lý lớn nhất thế giới xếp Việt Nam đứng thứ 33 trong bảng xếp hạng các thị trờng bán lẻ hấp dẫn năm 2011, lùi khá xa so với vị trí thứ 14 trong năm 2010 Bán lẻ Việt Nam cũng dịch chuyển từ vùng thị trờng có u tiên đầu t cao sang u tiên đầu t thấp Tuy nhiên

đầu t vào bán lẻ vẫn tăng rất mạnh

Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam ớc tính doanh thu của thị trờng bán lẻ Việt Nam năm 2011 ớc đạt 85-86 tỷ USD với tốc độ tăng trởng trên 15% Hiện nay cả n-

ớc có hơn 8500 chợ truyền thống, 615 siêu thị, khoảng 102 trung tâm thơng mại và các cửa hàng tiện lợi Không những thế, thị trờng bán lẻ Việt Nam còn là cửa ngõ cho các doanh nghiệp vào một số thị trờng khác nh Lào và Campuchia

Công ty t vấn bất động sản CBRE thì công bố thị trờng kinh doanh bán lẻ Việt nam đầy hấp dẫn là nhờ vào quy mô thị trờng và sự phát triển ổn định, nhanh chóng của nền kinh tế

Riêng về thị trờng bán lẻ công nghệ thông tin ở Việt nam, cùng với thị trờng công nghệ thông tin thế giới, thị trờng công nghệ thông tin Việt nam có tốc độ tăng trởng cao ( bình quân 2008-2010 là 24,8% -theo Niên giám CNTT-truyền thông Việt Nam 2010 - NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh) cao hơn mức độ tăng trởng của

Châu á ( 9%) và của thế giới (8%) Bình quân giai đoạn 2008-2010, cả kim ngạch nhập khẩu và kim ngạch nhập khẩu công nghệ thông tin của Việt nam đều giữ đợc ngỡng trên 1 tỷ USD Những năm gần đây có sự bùng nổ của thị trờng máy tính xách tay với sự tham gia của hầu hết các nhà sản xuất nổi tiếng trên thế giới, và HP, NEC, Acer đều đã công bố việc lắp đặt máy tính để bàn tại Việt nam Các hãng

điện thoại di động nổi tiếng thế giới tiếp tục đẩy mạnh tiêu thụ và điện thoại iPhone cũng đã trở thành một trong những sản phẩm công nghệ thông tin đang rất ăn khách tại Việt Nam (nguồn: Báo Vietnamnet 01/02/2010)