Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chứng khoán VNDirect đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ DƢƠNG ĐỨC HOÀN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECTĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội, 5/2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ DƢƠNG ĐỨC HOÀN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS HOÀNG VĂN HẢI Hà Nội, 5/2015 MỤC LỤC DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ iii PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý lựa chọn đề tài Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu 3 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 4 Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1 Phƣơng pháp luận nghiên cứu .4 4.2 Phƣơng pháp thu thập liệu 4.3 Phƣơng pháp phân tích liệu Những điểm nghiên cứu 10 Kết cấu luận văn 10 PHẦN NỘI DUNG 11 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 11 1.1 Một số khái niệm .11 1.1.1 Chiến lƣợc .11 1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh 12 1.1.3 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .14 1.2 Các yếu tố hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 14 1.2.1 Phân tích môi trƣờng bên 14 1.2.1.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô (PEST) 14 1.2.1.2 Phân tích ngành cạnh tranh .16 1.2.2 Phân tích môi trƣờng bên doanh nghiệp .20 1.2.2.1 Các yếu tố nguồn lực .20 1.2.2.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển 21 1.2.2.3 Các yếu tố sản xuất 21 1.2.2.4 Các yếu tố tài 21 1.2.2.5 Yếu tố Marketing 21 1.2.2.6 Mô hình phân tích nội doanh nghiệp Value chain (chuỗi giá trị) 22 1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu 24 1.1.1 Nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .24 1.1.2 Nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc kinh doanh công ty chứng khoán 25 CHƢƠNG PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT 26 2.1 Tổng quan Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT 26 2.1.1 Thông tin chung 26 2.1.2 Quá trình hình thành phát triển 26 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh nguyên tắc hoạt động VNDS .27 2.1.4 Cơ cấu tổ chức máy quản lý công ty 28 2.1.5 Kết kinh doanh VNDS giai đoạn 2012 - 2014 30 2.2 Phân tích môi trƣờng bên 31 2.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô (PEST) .31 2.2.1.1 Môi trƣờng kinh tế 31 2.2.1.2 Môi trƣờng công nghệ 34 2.2.1.3 Môi trƣờng văn hóa xã hội .34 2.2.1.4 Môi trƣờng trị pháp luật 35 2.2.1.5 Môi trƣờng toàn cầu .36 2.2.2 Phân tích môi trƣờng ngành 37 2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh 37 2.2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm 38 2.2.2.3 Khách hàng VNDS 38 2.2.2.4 Năng lực nhà cung cấp 39 2.2.2.5 Sản phẩm thay 39 2.3 Phân tích môi trƣờng nội áp dụng chuỗi giá trị (Value chain) .40 2.3.1 Các hoạt động hỗ trợ .40 2.3.1.1 Cơ sở hạ tầng (cấu trúc, lãnh đạo) 40 2.3.1.2 Quản lý nguồn nhân lực 40 2.3.1.3 Quan hệ khách hàng .43 2.3.1.4 Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin VNDS .43 2.3.2 Các hoạt động .45 2.3.2.1 Đánh giá yếu tố tài .45 2.3.2.2 Hoạt động Marketing .46 2.3.2.3 Các hoạt động nghiệp vụ 47 2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố môi trƣờng bên tác động đến Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT .50 2.3.4 Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố môi trƣờng bên Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT 52 CHƢƠNG ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ 54 3.1 Mục tiêu Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT hƣớng đến năm 2020 54 3.2 Hình thành phƣơng án chiến lƣợc cho VNDIRECT .54 3.3 Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cho hoạt động kinh doanh VNDS 59 3.4 Các giải pháp thực chiến lƣợc .62 3.4.1 Tạo lợi cạnh tranh chiếm lĩnh thị trƣờng 62 3.4.2 Nâng cao lực Marketing mở rộng kênh phân phối 63 3.4.3 Củng cố hệ thống kiểm soát rủi ro 65 3.4.4 Hoàn thiện máy tổ chức 65 3.4.5 Đẩy mạnh công tác thu hút nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật cao nhằm tăng lực sử dụng hiệu nguồn nhân lực .66 3.4.6 Hoàn thiện hệ thống thông tin đạo thực chiến lƣợc 66 3.4.7 Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý .67 3.4.8 Các giải pháp hỗ trợ khác .68 3.4.8.1 Quản trị thông qua dự án 68 3.4.8.2 Xây dựng văn hoá mạnh 68 3.4.8.3 Lãnh đạo sát thực 68 3.4.8.4 Giải pháp xây dựng phát triển thƣơng hiệu .68 PHẦN KẾT LUẬN 70 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71 DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh CBNV Cán nhân viên CK Chứng khoán CNTT Công nghệ thông tin CTCK Công ty chứng khoán ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông EFE Ma trận yếu tố bên GDCK Giao dịch chứng khoán GREAT Lợi ích Gain Độ rủi ro Risk Chi phí Expense Tính khả thi Achievable Thời gian Time bound HCM Hồ Chí Minh HĐBA Hội đồng bảo an HĐQT Hội đồng quản trị HNX Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội HOSE Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh HSC Công ty cổ phần chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh i External Factor Evaluation Matrix IFE Ma trận yếu tố bên Internal Factor Evaluation Matrix IPO Phát hành cổ phiếu công chúng lần đầu Initial Public Offering KLS Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long NHNN Ngân hàn Nhà nƣớc PEST Thể chế - Luật pháp Political Kinh tế Economics Văn hóa- Xã Hội Sociocultrural Công nghệ Technological SSI Công ty cổ phần chứng khoán Sài Gòn SWOT Điểm mạnh Strengths Điểm yếu Weaknesses Thời Opportunities Thách thức Threats TMCP Thƣơng mại Cổ phần TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn thành viên Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh TTCK Thị trƣờng chứng khoán UBCK Ủy ban chứng khoán UBCKNN Ủy ban chứng khoán Nhà nƣớc VNDS Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ii DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Bảng 1.1 Ma trận yếu tố bên tác động đến doanh nghiệp (EFE) .16 Bảng 1.2 Ma trận yếu tố bên doanh nghiệp (IFE) .24 Bảng 2.1 Bảng thống kê danh sách cổ đông lớn 29 Bảng 2.2 Bảng cấu cổ đông 29 Bảng 2.3 Các tiêu tài chủ yếu VNDS giai đoạn 2012 – 2014 45 Bảng 2.4 Bảng tổng hợp phân tích so sánh, đánh giá VNDS với đối thủ cạnh tranh 49 Bảng 2.5 Ma trận yếu tố bên tác động đến VNDS (EFE) 51 Bảng 2.6 Ma trận yếu tố bên VNDS (IFE) 53 Bảng 3.1 Dự kiến số tiêu hoạt động kinh doanh Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020 54 Bảng 3.2 Ma trận SWOT áp dụng cho VNDS 57 Bảng 3.3 Ma trận định lƣợng theo tiêu chí GREAT 60 Hình 1.1 Sơ đồ mà trận SWOT Hình 1.2 Sơ đồ mà trận PACE Hình 1.3 Sơ đồ ma trận BGC .8 Hình 1.4 Sơ đồ ma trận IE Hình 1.5 Sơ đồ ma trận chiến lƣợc Hình 1.6 Các chiến lƣợc đột biến chiến lƣợc có cân nhắc 12 Hình 1.7 Mô hình PEST 15 Hình 1.8 Mô hình Michael Porter năm lực lƣợng cạnh tranh 18 Hình 1.9 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) 22 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức 28 Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu VNDS giai đoạn 2012 – 2014 30 Hình 2.3 Biểu đồ top thị phần chứng khoán giai đoạn 2013 - 2014 37 Hình 2.4 Số lƣợng khách hàng VNDS giai đoạn 2012 - 2014 38 Hình 2.5 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) hoạt động VNDS 40 Hình 2.6 Đội ngũ nhân VNDS từ 2006 đến 2014 41 Hình 2.7 Các hệ số sinh lời VNDS giai đoạn 2012 – 2014 .46 iii PHẦN MỞ ĐẦU Lý lựachọn đề tài Mốc khởi động thị trƣờng chứng khoán đƣợc đánh dấu vào ngày 20/7/2000, ngày Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM (nay Sở Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM - HOSE) thức vào hoạt động Nhƣng, chuẩn bị đƣợc thai nghén từ năm 1990 - 1995, đầu mối chức bắt đầu bắt tay vào việc tìm hiểu, xúc tiến xây dựng cấu tổ chức, hành lang pháp lý,… Trong năm thức hoạt động, từ mức bình quân 1,4 tỷ đồng phiên, đến giá trị giao dịch bình quân toàn thị trƣờng đạt tới 3.300 tỷ đồng; mức vốn hóa từ 986 tỷ đồng, chiếm 0,28% GDP lên tới 695.186 tỷ đồng, chiếm tới 42% GDP; từ cổ phiếu tham gia niêm yết, hai đầu HOSE HNX có khoảng 550 cổ phiếu Đi với phát triển nhanh chóng đó, thị trƣờng chứng khoán trở thành kênh huy động vốn quan trọng cho kinh tế, thay lệ thuộc vào kênh ngân hàng trƣớc Theo báo cáo Ủy ban Chứng khoán, riêng tổng giá trị vốn huy động qua thị trƣờng năm từ 2005 đến 2010 đạt gần 300 nghìn tỷ đồng, chiếm khoảng 20% GDP Trong đó, riêng năm 2007 tổng giá trị huy động vốn qua thị trƣờng chứng khoán đạt 127 nghìn tỷ đồng Số lƣợng tổ chức trung gian thị trƣờng chứng khoán tăng từ công ty chứng khoán công ty quản lý quỹ lên 105 công ty chứng khoán 46 công ty quản lý quỹ tính đến thời điểm Bên cạnh đó, ngân hàng, công ty tài chính, công ty chứng khoán, công ty quản lý quỹ, doanh nghiệp bảo hiểm, quỹ đầu tƣ tham gia thị trƣờng góp phần hình thành hệ thống nhà đầu tƣ chuyên nghiệp Tính đến có 22 quỹ đầu tƣ chứng khoán, với tổng tài sản gần 72 nghìn tỷ đồng Đặc biệt, chứng khoán trở thành kênh thu hút quan tâm tham gia nhanh chóng công chúng đầu tƣ nƣớc Từ 3.000 tài khoản năm 2000, đến thị trƣờng có 926.000 tài khoản Sự tham gia nhà đầu tƣ nƣớc thị trƣờng chứng khoán đƣợc mở rộng, với danh mục đầu tƣ đạt gần tỷ USD 12.000 tài khoản, có 1.300 tài khoản tổ chức 10 Dự báo giá dầu thô công ty nƣớc tăng ổn định trong tƣơng lai năm tới Điểm mạnh (S) Công ty có đội ngũ lãnh Phối hợp S/O Phối hợp S/T đạo có trình độ, kinh SO-01 (CL khác biệt ST-01 (CL khác biệt hoá nghiệm khả quản hoá NNL) công nghệ) lý tốt Sử dụng điểm mạnh Sử dụng điểm mạnh Tính minh bạch cao S1, S3, S4, S5 để đón đầu S4, S5, tập trung đầu tƣ, công ty hội O2 nhằm đẩy hoàn thiện hệ thống công công ty chứng khoán niêm mạnh công tác thu hút nghệ thông tin để đối phó yết thị trƣờng chứng nguồn nhân lực có trình với thách thức T6 khoán độ kỹ thuật cao Công ty có uy tín kinh nghiệm thị SO-02 (CL khác biệt trƣờng hoá sản phẩm) Có dây chuyền công Sử dụng điểm mạnh nghệ tƣơng đối đại, S2, S3, S4, S5, để đón đội ngũ nhân viên, trình độ đầu hội O3, O5, O6 có nghiệp vụ tƣơng đối nhằm phát triển sản vững phẩm vƣợt trội cho Các tiêu tài khách hàng nƣớc tƣơng đối mức an toàn Điểm yếu(W) Thị phần thấp so với công ty niêm yết ngành Công tác dự báo chƣa đƣợc quan tâm Chƣa có chiến lƣợc marketing Chƣa có chiến lƣợc kinh doanh dài hạn Phối hợp W/O Phối hợp W/T WO-01 (Khác biệt hóa hình ảnh thông qua liên minh chiến lƣợc với đối tác quốc tế) Khắc phục điểm yếu tại: W3, W5 thiết lập quan hệ đối tác với tổ chức quốc tế WT-01 (Tập trung hóa) Khắc phục điểm yếu W2, W6, bƣớc tập trung vào nhóm khách hàng doanh nghiệp có nhu cầu tƣ vấn tài nhằm mục đích mở rộng thị phần môi giới tƣơng lai 58 Chƣa tiếp cập đƣợc thị sở xây dựng nhằm giảm thiểu thách thức trƣờng nƣớc thƣơng hiệu khu vực T6 Các sản phẩm kinh nƣớc thông qua doanh chƣa đƣợc đa dạng hỗ trợ phủ tổ chức nhằm đón đầu hội O3, O6 3.3 Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cho hoạt động kinh doanh VNDS Bằng phƣơng pháp định tính, phƣơng pháp vấn chuyên gia thông qua phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, khảo sát, vấn trực tiếp chuyên gia có kinh nghiệm, trình độ Công ty Cổ phần chứng khoán VNDIRECT, qua phân tích đánh giá hội, thách thức, điểm mạnh điểm yếu VNDS giai đoạn vào tiêu giai đoạn 2011 - 2014, giải pháp hƣớng đến năm 2020 Đồng thời, với giúp đỡ chuyên gia ngành, cán sở giao dịch chứng khoán Ban lãnh đạo Công ty, tác giả lựa chọn cách định tính số chiến lƣợc: SO-01, SO-02, ST-01, WT-01 WO-01 bảng phân tích SWOT, để tiến hành phân tích lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu thông qua ma trận định lƣợng theo tiêu chí GREAT theo bƣớc sau: Bƣớc 1: Lựa chọn tiêu chí đánh giá chiến lƣợc: Dựa vào tính chất hoạt động kinh doanh Công ty để đƣa tiêu chí đánh giá chiến lƣợc là: + Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain) + Tiêu chí 2: Độ rủi ro (Risk) + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense) + Tiêu chí 4: Tính khả thi (Achievable) + Tiêu chí 5: Thời gian (Time bound) Bƣớc 2: Xác định trọng số cho tiêu chí Dựa vào tầm quan trọng tiêu chí hoạt động kinh doanh Công ty, ta cho điểm tiêu chí theo thứ tự nhƣ sau: + Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain): 0,3 + Tiêu chí 2: Rủi ro (Risk) 0,2 + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense): 0,3 + Tiêu chí 4: Khả thi (Achievable): 0,1 + Tiêu chí 5: Thời gian, tiến độ (Time bound): 0,1 59 Tổng cộng: 1,00 Bƣớc 3: Cho điểm tiêu chí chiến lƣợc: Cho điểm tiêu chí theo mức độ đáp ứng theo nguyên tắc từ thấp đến cao (kém = 1; dƣới trung bình = 2; trung bình = 3; Khá = 4; Cao = 5) Bƣớc 4: Xác định tổng điểm chiến lƣợc theo tiêu chí ma trận định lƣợng: Bảng 3.3 Ma trận định lƣợng theo tiêu chí GREAT Các chiến lƣợc Tiêu chí Trọng số SO-01 Điểm đánh giá SO-02 Điểm qui đổi ST-01 WT-01 Điểm đánh Điểm qui Điểm đánh Điểm qui Điểm đánh giá đổi giá đổi giá WO-01 Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi 4=2*3 6=2*5 8=2*7 10=2*9 11 12=2*11 Lợi ích 0,3 40 12 50 15 30 30 20 Độ rủi ro 0,2 30 30 40 30 40 Chi phí 0,3 30 40 12 30 30 30 0,1 50 50 30 40 30 0,1 40 30 30 30 20 Tính khả thi Thời gian hợp lí Tổng 36 41 32 31 28 Căn vào kết đánh giá trên, chiến lƣợc đƣợc VNDS ƣu tiên lựa chọn là: Chiến lược SO-02 (Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm) với 41 điểm: Phát triển sản phẩm vƣợt trội cho khách hàng nƣớc Với chiến lƣợc VNDS phải biết sử dụng điểm mạnh mình: - S2 Tính minh bạch cao công ty công ty chứng khoán niêm yết thị trƣờng chứng khoán - S3 VNDS công ty có uy tín kinh nghiệm thị trƣờng - S4 VNDS có dây chuyền công nghệ tƣơng đối đại, đội ngũ nhân viên, trình độ có nghiệp vụ tƣơng đối vững - S5 Các tiêu tài VNDS tƣơng đối mức an toàn Để đón đầu hội: O3, O5, O6 60 - O3 Quá trình quốc tế hoá kinh tế tạo điều kiện cho công ty thâm nhập vào thị trƣờng nƣớc - O5 Kế hoạch IPO niêm yết theo lộ trình bắt đầu - O6 Xu hội nhập mở cho thị trƣờng hội vốn nƣớc ngày nhiều => Nhằm phát triển sản phẩm vƣợt trội cho khách hàng nƣớc Với chiến lƣợc SO-02, VNDS có lợi ích cao chiến lƣợc SO-01, ST01, WT-01 WO-01 mà mức độ rủi ro lựa chọn chiến lƣợc SO-02 lại nhỏ chiến lƣợc lại Đồng thời tính khả thi thời gian thực chiến lƣợc tƣơng đối hợp lí Tuy nhiên, chi phí cho việc thực chiến lƣợc lại cao hẳn so với chiến lƣợc khác Với nguồn vốn khiêm tốn, quan hệ tốt với đơn vị ngân hàng, tổ chức tín dụng điểm yếu VNDS khắc phục đƣợc Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm chiến lƣợc đƣa sản phẩm khác hẳn sản phẩm đối thủ cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm Chiến lƣợc xuất phát từ lý làm tăng sức mạnh thị trƣờng so với đối thủ Qua phần phân tích trên, ta thấy kết hoạt động kinh doanh, yếu tố cạnh tranh từ môi trƣờng bên trong, bên VNDS nhìn chung mức trung bình Tuy nhiên, xu cạnh tranh nhƣ vũ bão tại, rào cản cho tiêu chuẩn mong manh dễ bị phá bỏ Tới lúc đó, tiêu chí đánh giá hoạt động mức trung bình hạ thấp không tìm cách gia tăng giá trị cho công ty từ Bên cạnh đó, nguồn lực công ty nhƣ nguồn lực hữu hình vô hình điểm mạnh để cạnh tranh ngang hàng với đổi thủ bối cảnh khủng khoảng Ngoài ra, bảng phân tích ma trận SWOT điểm yếu, điểm mạnh, hội thách thức cho VNDS, theo đặc trƣng bật tiêu chí phối hợp ma trận phát triển sản phẩm vƣợt trội, tạo giá trị từ nguồn lực dƣ thừa mở rộng hoạt động Các tiêu chí phù hợp với lý thuyết chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm Nhƣ vậy, ta thấy thời gian tới, theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm VNDS hoàn toàn phù hợp Để thực đƣợc chiến lƣợc này, thứ công ty cần thực biện pháp để phát triển sản phẩm mới, tạo khác biệt hƣớng vào việc phát triển sản phẩm vƣợt trội cho khách hàng nƣớc ngoài, tạo lợi cạnh tranh nhƣ chiếm lĩnh thị trƣờng Thứ hai 61 biện pháp tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu dự báo để xây dựng tiêu chí cho hệ thống kiểm soát rủi ro hoạt động đầu tƣ Cuối cùng, để thực chiến lƣợc đƣợc cách đồng bộ, yếu tố quan trọng cần thực tốt công tác tổ chức thực chiến lƣợc Trong đó, trọng đến quy trình, nguyên tắc nhƣ nguồn nhân lực 3.4 Các giải pháp thực chiến lƣợc 3.4.1 Tạo lợi cạnh tranh chiếm lĩnh thị trƣờng Một giải pháp thực chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm tạo lợi cạnh tranh chiếm lĩnh thị trƣờng Thông thƣờng, nhằm đạt đƣợc lợi cạnh tranh thị trƣờng, doanh nghiệp sử dụng hai nguồn lợi bản: Chi phí thấp khác biệt hoá Đối với VNDS, việc đạt đƣợc lợi chi phí thấp khó Công ty công ty thành lập chƣa lâu, cần trang trải nhiều chi phí cho hoạt động xây dựng nguồn lực nhƣ sở hạ tầng nguồn lực hữu hình Do họ giảm đƣợc chi phí nhiều Bên cạnh đó, công ty tham gia vào ngành nên chƣa thâm nhập sâu đƣợc thị trƣờng nhƣ công ty có thời gian dài hoạt động Chính lợi kinh nghiệm nhƣ lợi quy mô công ty nhƣ đối thủ cạnh tranh Giá thành lao động công ty yếu tố để tận dụng, hạ mức lao động đƣợc, trái với luật mức lƣơng tối thiểu mà gây tình trạng bỏ việc, tốn công sức đào tạo Theo phân tích trên, cho rằng, vấn đề cạnh tranh công ty nên tập trung vào chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm theo hƣớng phát triển sản phẩm vƣợt trội cho khách hàng nƣớc Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm chiến lƣợc đƣa sản phẩm khác hẳn sản phẩm đối thủ cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm Các sản phẩm VNDS khác biệt hóa sản phẩm khách hàng nƣớc Một số sản phẩm cũ nhƣ phƣơng thức tiếp cận Cụ thể nhƣ đào tạo đội ngũ môi giới chuyên biệt riêng cho cho khách hàng nƣớc, khách hàng Hàn Quốc, riêng biệt cho khách Trung quốc Nhật Bản từ môi giới đến tƣ vấn doanh nghiệp lƣu ký chứng khoán Các chuyên viên không đƣợc đào tạo tiếng, nghiệp vụ mà am hiểu thói quen phong tục hiểu đƣợc thị hiếu khách hàng Để làm đƣợc điều công ty cần thực số bƣớc nhƣ sau: 62 - Tận dụng kiến thức phía đối tác với công ty để biến họ thành kiến thức Hiện lực lƣợng lao động công ty có trình độ học vấn cao nhƣng chƣa có nhiều kinh nghiệp chuyên môn lĩnh vực chứng khoán Do vậy, thời gian tới công ty cần tăng cƣờng đội ngũ chuyên gia, trọng chất lƣợng Hơn nữa, công ty cần tăng cƣờng học hỏi kinh nghiệm từ phía đối tác, biến kinh nghiệm đối tác thành riêng thông qua đổi - Ứng dụng công nghệ tin học công tác quản lý điều hành kỹ thuật, nhƣ việc quảng bá Công ty Áp dụng công nghệ tin học vào khâu quảng cáo dịch vụ Để làm đƣợc điều cần phải có chiến lƣợc nhân lực hoàn chỉnh Tuy vậy, việc theo đuổi chiến lƣợc cạnh tranh khác biệt hoá nghĩa Công ty thả chi phí hoạt động, chiến lƣợc khác biệt hoá thực phát huy đƣợc lợi chi phí sản xuất đƣợc giảm tối đa Chính Công ty cần nâng cao suất lao động, tổ chức lại máy quản lý cho gọn nhẹ, hiệu 3.4.2 Nâng cao lực Marketing mở rộng kênh phân phối Để giải pháp chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm phát huy tác dụng cho chiến lƣợc chung khác biệt hoá theo hƣớng phát triển sản phẩm vƣợt trội cho khách hàng nƣớc chiến lƣợc Marketing nhƣ chìa khoá thiếu để sản phẩm mới, sản phẩm khác biệt tiếp cận đƣợc khách hàng Điều phù hợp với phân tích ma trận SWOT, chiến lƣợc Marketing công ty chƣa thực đƣợc phát triển đồng thực triệt để Do vậy, thời gian tới, công ty cần thực triển khai biện pháp nhƣ sau: Thứ nhất, công ty cần cấu lại tổ chức máy phòng Marketing phân chia nhiều chức cho nhóm làm việc Ngoài công tác thực hiện, Phòng cần thực công tác cụ thể sau đây: Tình báo Marketing (M) Hệ thống tình báo M tập hợp hoạt động có mục đích theo dõi môi trƣờng bên xu hƣớng hay kiện Theo đó, Trƣởng phòng M cần bố trí nhân quan sát theo dõi đối thủ cạnh tranh làm Có nhiều cách huấn luyện nhân viên phòng nhƣ trở thành khách hàng đối thủ, tìm hiểu qua nhiều phƣơng thức điều tra gián tiếp trực tiếp từ tiếp xúc hội thảo, tọa đàm nhƣ thông qua khách hàng cổ đông công ty 63 Ngoài ra, có nhiều phƣơng thức khác để biết đối thủ làm thông qua việc phân tích kênh thông tin từ quảng cáo tuyển nhân họ Tuy nhiên, cần kết hợp thông tin lại để kiểm tra cách chắn họ làm Lập hồ sơ thị trường dự báo doanh thu Trên sở thông tin đối thủ, phòng M cần khảo sát thị phần khách hàng ngành lập hồ sơ doanh thu chi tiết dự kiến cho toàn thị trƣờng Sau xác định thị phần mà công ty đạt đến Đây công tác nhiều thời gian công sức Tuy nhiên công ty vận dụng nghiên cứu có sẵn các đơn vị quản lý ngành viện nghiên cứu lĩnh vực Tìm hiểu hành vi khách hàng Thị trƣờng chứng khoán thị trƣờng bậc cao thị trƣờng tâm lý Những ngƣời tham gia thị trƣờng nhạy cảm dễ thay đổi nhanh định Do vậy, việc tìm hiểu tâm lý khách hàng thực quan trọng công ty Để đạt đƣợc mục tiêu này, ngƣời lãnh đạo công ty cần bao quát đƣợc số lƣợng khách hàng, phân nhóm quản lý Trên sở ngƣời quản lý nhóm tìm hiểu hành vi thái độ họ cách nhìn nhận ngành, công ty, sản phẩm thị trƣờng dịch vụ liên quan đến công ty từ đƣa đánh giá và giải pháp thay đổi Phân khúc, mục tiêu định vị thị trường Các bƣớc phân khúc thị trƣờng Ngày giới đầu tƣ chứng khoán nhƣ doanh nghiệp cần đƣợc tƣ vấn IPO, phát hành thêm, niêm yết sát nhập có nhiều hình thức thể loại khác Do vậy, tùy theo thị trƣờng để công ty vận dụng mức phí, cách thức dịch vụ cho phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Các bước Sau thực xong bƣớc bản, Phòng M cần thực chiến thuật kỹ thuật M để đẩy mạnh phát triển khách hàng bối cảnh Theo đó, số tiêu thức mà công ty thực bối cảnh nhƣ sau: - Thiết lập mối quan hệ tốt với tổ chức quản lý doanh nghiệp lớn nhằm thu thập thông tin khách hàng nhƣ cung cấp thông tin sản phẩm - dịch vụ Công ty tới khách hàng - Đào tạo đội ngũ nhân viên Marketing tăng cƣờng tiếp xúc Công ty với khách hàng Phối hợp với trƣờng đại học thuộc khối kinh tế đào tạo cán làm công tác Marketing 64 - Tích cực tham gia hội thảo nƣớc quốc tế nhằm tăng hiểu biết khách hàng Công ty - Tham gia bảo trợ hoạt động xã hội nhằm tạo hình ảnh tốt ngƣời sử dụng - Xây dựng trang web tiếng anh sản phẩm giới thiệu nhƣ thông tin giới thiệu sản phẩm nhiều thứ tiếng khác - Xây dựng trì công tác cung cấp thông tin cho hãng truyền hình quan báo chí nhằm khẳng định thƣơng hiệu định vi thƣơng hiệu thị trƣờng ngày vững Tham gia vào phái đoàn ký kết Việt Nam quốc tế lĩnh vực tài chứng khoán 3.4.3 Củng cố hệ thống kiểm soát rủi ro Ngoài mục tiêu gia tăng lợi giá trị mở rộng thị trƣờng, việc hạn chế rủi ro tiêu chí hàng đầu chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hoá Hiện nay, VNDS có hệ thống kiểm soát rủi ro theo quy định hành Tuy nhiên, sau khủng khoảng tài toàn cầu vừa qua cho thấy hạn chế công tác Do thời gian tới, công ty nên thực số biện pháp nhƣ sau: - Giảm tỷ lệ đầu tƣ vào cổ phiếu có mức khoản thấp - Chỉ nên đầu tƣ từ 10 đến 15% trở lên tổng số cổ phiếu lƣu hành tổ chức niêm yết; - Không đầu tƣ 10% tổng số cổ phiếu lƣu hành tổ chức không niêm yết; - Thành lập quỹ phòng chống rủi ro mua bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp cho nhân viên - Không bán khống sử dụng phƣơng thức tƣơng tự chƣa thực ký quỹ 3.4.4 Hoàn thiện máy tổ chức Cơ cấu máy tổ chức trực tuyến chức phù hợp với công ty lớn hoạt động lĩnh vực tài chứng khoán nhƣ VNDS Cơ cấu tổ chức VNDS gọn nhẹ so với quy mô của thị trƣờng Tuy nhiên, VNDS phải xác định rõ nhiệm vụ, chức phận chiến lƣợc để triển khai, thực chiến lƣợc tốt Cho đến nay, ý thức đƣợc tính chất cạnh tranh vai trò thị trƣờng VNDS, VNDS có hoạt động tiếp thị quảng cáo nhƣng chƣa đồng triệt để 65 Bộ máy chịu trách nhiệm triển khai việc thực chiến lƣợc công ty chƣa đƣợc rõ ràng Chủ yếu chiến lƣợc công ty mang tính chất định hƣớng chung cho toàn công ty Do vậy, cần có phận phụ trách công tác phải đƣợc tổ chức chặt chẽ thông qua văn cụ thể Các văn quy định chế, cách thức phối hợp phận Mặt khác VNDS nên tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, loại bỏ tƣ tƣởng bao cấp, độc quyền tồn Bên cạnh đó, VNDS cần phải giáo dục cho toàn nhân viên VNDS hiểu rõ vai trò chiến lƣợc sống công ty bối cảnh cạnh tranh khốc liệt này, nâng cao trách nhiệm quyền tự cho trƣởng phòng nhóm làm việc phòng để tăng ý thức trách nhiệm chung Các cán bộ, nhân viên công ty cần phải thay đổi tác phong làm việc Hoạt động kinh doanh công ty môi trƣờng chuyên nghiệp quốc tế, cạnh tranh khốc liệt không cho phép nhân viên làm việc theo kiểu hành chính, cần phải nâng cao suất hiệu lao động nhân viên 3.4.5 Đẩy mạnh công tác thu hút nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật cao nhằm tăng lực sử dụng hiệu nguồn nhân lực Đội ngũ cán nhân viên công ty có tiến trình độ, số lƣợng cấu nhƣ trình bày trên, nhiên nhiều hạn chế Do đó, để trình thực chiến lƣợc đƣợc tổ chức tốt hiệu hơn, công ty cần có chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực có kế hoạch tuyển mộ, đào tạo, đào tạo lại cán Bên cạnh đó, công ty cần thực tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm cán có lực thực vào vị trí công tác chiến lƣợc nhằm nâng cao lực quản lý chiến lƣợc công ty 3.4.6 Hoàn thiện hệ thống thông tin đạo thực chiến lƣợc Hệ thống thông tin giúp cho nhà quản lý chiến lƣợc truyền đạt định chiến lƣợc xuống cấp dƣới nhận phản hồi từ cấp dƣới lên Việc bƣớc triển khai chiến lƣợc nhà quản lý chiến lƣợc phải vận dụng hệ thống thông tin + Kênh thông tin quản lý: Phòng kế hoạch công ty có nhiệm vụ ban hành văn hƣớng dẫn thực chiến lƣợc kèm theo văn công bố chiến lƣợc Giám đốc duyệt; lập báo cáo kế hoạch thực chiến lƣợc; xây dựng phổ biến chế, quy chế thực chiến lƣợc cho phận chiến lƣợc Các cán 66 quản lý cấp kinh doanh (cấp trung) triển khai chiến lƣợc cấp kinh doanh sở thực chiến lƣợc kinh doanh; xây dựng, định kế hoạch tác nghiệp Truyền đạt định văn hình thức khác xuống cấp sở Kênh thông tin quản lý phải đảm bảo thông suốt trình thực chiến lƣợc Việc triển khai chiến lƣợc xuống đơn vị sở phải đƣợc kế hoạch hoá thể chế hoá cách rõ ràng, nhanh chóng Hệ thống văn sở pháp lý để cấp dƣới thực để tiến hành kiểm tra Nếu thông tin quản lý không thông suốt rõ ràng, việc thực nhiệm vụ chiến lƣợc bị chồng chéo, lẫn lộn ách tắc, nguồn lực đƣợc sử dụng cách lãng phí, gây ảnh hƣởng không nhỏ đến kết thực chiến lƣợc + Kênh thông tin phản hồi: thông tin phản hồi cần thiết nhà quản lý chiến lƣợc công tác kiểm tra Thông tin phản hồi giúp cho cấp quản lý chiến lƣợc xác định đƣợc tiến độ thực chiến lƣợc, kết thực chiến lƣợc đạt đƣợc để từ có điều chỉnh phù hợp nhằm đẩy nhanh việc thực chiến lƣợc đảm bảo hiệu chiến lƣợc Luồng thông tin phản hồi phải thƣờng xuyên, liên tục đƣợc xử lý chọn lọc qua cấp quản lý chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho nhà quản lý cập nhật đƣợc thông tin cần thiết mà không bị tải Thông tin phản hồi liền với trình kiểm tra; đƣợc thu thập qua báo cáo hàng ngày cấp sở, qua báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hàng tháng, hàng quý, hàng năm 3.4.7 Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý Để đảm bảo cho việc thực chiến lƣợc, công ty cần tổ chức đánh giá, huy động nguồn lực Công tác Phòng nhân phối hợp với ban chức khác, chủ yếu phòng kế toán Phòng tổ chức cán Sau nắm rõ đƣợc khả đảm bảo cho chiến lƣợc, phận chiến lƣợc phải tiến hành phân bổ nguồn tài chính, nhân lực, quỹ thời gian Khi phân bổ nguồn lực phải vào mục tiêu, giải pháp chiến lƣợc kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch tác nghiệp Công ty Việc phân bổ nguồn lực phải thể qua văn rõ ràng đƣợc công bố rộng rãi cho đơn vị chiến lƣợc Trên số giải pháp hỗ trợ cho việc thực thực chiến lƣợc tối ƣu đƣợc lựa chọn Tuy nhiên, để thực thành công giải pháp cần có công tác tổ chức vận dụng khôn khéo thống ý thức trách nhiệm từ cán đến toàn nhân viên VNDS Bên cạnh đó, Các nhà quản trị công ty cần phân bổ nguồn lực hợp lý, hoàn thiện hệ thống thông tin đạo thực chiến 67 lƣợc, thực nghiêm chỉnh công tác kiểm tra đào tạo đội ngũ cán nhƣ lựa chọn bổ nhiệm cán có lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt 3.4.8 Các giải pháp hỗ trợ khác 3.4.8.1 Quản trị thông qua dự án Thông qua tiến hành dự án đầu tƣ liên quan đến tƣ xuyên suốt, dự án phải có tính xâu chuỗi kết hợp để tạo thành kết có tính thuyết phục Dựa lĩnh vực kinh doanh chứng khoán đƣợc xác định, tiến hành lập triển khai dự án đầu tƣ theo cách thức lan tỏa dần để đảm bảo tính khả thi, nhƣ thuận lợi cho việc tính toán hiệu đầu tƣ Trong đơn vị, cần tiến hành dự án để khuyến khích tinh thần đổi sáng tạo, nhƣ gia tăng giá trị cho hạ tầng thƣơng mại 3.4.8.2 Xây dựng văn hoá mạnh Để lan truyền trì tinh thần làm việc tích cực đội ngũ cần phải xác lập khung văn hóa tích cực; Trên sở giá trị cốt lõi nhƣ: Chính trực – Sáng tạo – Tạo dựng giá trị cần phải xây dựng quy chế, quy định nội tƣơng thích; Tiến hành hoạt động có tính biểu trƣng, nhƣ thực tế để cổ vũ giá trị văn hóa mới; Thiết lập hệ thống khuyến khích hƣớng tới giá trị văn hóa tích cực 3.4.8.3 Lãnh đạo sát thực Truyền động lực nhiệt huyết cho ngƣời lao động thông qua lãnh đạo trực tiếp; Yêu cầu cán quản lý cấp phải nắm bắt đƣợc tình hình thực tiễn đơn vị có biện pháp xử lý vấn đề phát sinh cách thức dân chủ; Khuyến khích cán quản lý gặp gỡ bàn bạc công việc với nhân viên dƣới quyền 3.4.8.4 Giải pháp xây dựng phát triển thƣơng hiệu +Ngày giá trị thƣơng hiệu có ý nghĩa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Công ty Cổ phần chứng khoán VNDIRECT đƣợc thành lập vào hoạt động đƣợc năm, khoảng thời gian để hình thành xây dựng đƣợc thƣơng hiệu lòng khách hàng Tuy thời gian hoạt động ít, nhƣng từ đầu VNDIRECT khẳng định giá trị thƣơng hiệu Ban Giám đốc công ty có tầm nhìn việc xây dựng quảng bá thƣơng hiệu nhƣ thành lập website: http://www.vndirect.com.vn , thực 68 chƣơng trình PR quảng bá hình ảnh công ty, tài trợ cho kiện nhƣ: tặng nhà tình nghĩa, tình thƣơng, chƣơng trình ca nhạc vận động ủng hộ ngƣời nghèo, +Tuy nhiên giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ nhƣ chƣa đủ, ngày có nhiều công ty, tập đoàn tài nƣớc nƣớc đƣợc thành lập Với lợi Công ty kinh doanh chứng khoán có hiệu quả, đƣợc nhiều khách hàng nhà đầu tƣ nƣớc quốc tế biết đến, thời gian tới VNDS cần phát triển thƣơng hiệu nữa: Xây dựng hình ảnh, thƣơng hiệu VNDS thị trƣờng Chứng khoán nƣớc quốc tế cách đảm bảo chất lƣợng cho sản phẩm công ty thực Đảm bảo tính minh bạch rõ ràng báo cáo nhƣ hoạt động thực tế, củng cố, xây dựng niềm tin cổ đông 69 PHẦN KẾT LUẬN Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh vấn đề thiếu doanh nghiệp nào, đặc biệt thời điểm cạnh tranh kinh tế mở bối cảnh khủng hoảng tài toàn cầu Năm 2011 qua nhƣng tàn dƣ khủng khoản ảnh hƣởng đến tình hình kinh tế giới Thị trƣờng chứng khoán Việt Nam suy giảm mạnh kéo theo thua lỗ nhiều công ty chứng khoán Trƣớc bối cảnh đó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh để ổn định phát triển công ty chứng khoán cần thiết Với lý thuyết nghiên cứu chiến lƣợc số liệu đƣợc thu thập từ thị trƣờng nhƣ công ty chứng khoán Đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020”đã giải đƣợc phần tính cấp thiết của bối cảnh nhu cầu ổn định phát triển công ty Mặc dù, đề tài sâu vào nghiên cứu, phân tích số vấn đề chiến lƣợc công ty nhằm ổn định phát triển chiến lƣợc kinh doanh Tuy nhiên, giải pháp khuyến nghị thiết thực mang tính thực tiễn quan quản lý nhƣ định chế tài khác tham gia thị trƣờng bối cảnh khủng khoảng nhƣng nhiều hội 70 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Báo cáo tài kiểm toán VNDS, KLS, SSI, HSC, (2012, 2013, 2014) Báo cáo thƣờng niên 2014 VNDS Bùi Hồng Phƣợng (2014), Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS) đến năm 2017 Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Đào Duy Huân (2004), Chiến lược kinh doanh toàn cầu hóa kinh tế, NXB Thống kê Fred R, David (2000), Khái luận quản trị chiến lược (bản dịch), NXB Thống kê Garry D, Smith and Danny R, Arnold, (2003), Chiến lược sách kinh doanh (bản dịch) NXB Thống kê Hoàng Văn Hải (2001), “Đổi công tác hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp nhà nước giai đoạn nước ta”, Luận án tiến sĩ Hoàng Văn Hải (Chủ biên), (2010), Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN Lê Văn Tâm (Chủ biên) (2000), Giáo trình quản trị chiến lược, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân NXB Thống kê Michael E, Porter (2008), Lợi cạnh tranh, (Bản dịch) NXB Trẻ Michael E, Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, (Bản dịch) NXB Trẻ Nguyễn Minh Thuận (2008) Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Hoạch định chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Sài Gòn giai đoạn 2008 – 2013 Trƣờng ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Thị Ái Vân, 2010 Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường Công ty vận tải đa phương thức Vietranstimex Đại học Đà Nẵng Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học Kỹ thuật Philip, Kotler (2003), Quản trị Marketing, ngƣời dịch: Vũ Trọng Hùng, NXB Thống kê Raymond, Alain THIETART (1999), Chiến lược Doanh nghiệp (bản dịch) NXB Thanh Niên Phạm Thị Ngọc Thuận, 2004 Chiến lược kinh doanh kế hoạch hóa nội doanh nghiệp, NXB Khoa học Kỹ thuật 71 Trần Đình Thanh, 2010 Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Hoạch định chiến lược kinh doanh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn DakLak Đại học Đà Nẵng Trần Quốc Thái, 2006 Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Hoạch định chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP xuất nhập Việt Nam đến năm 2015 Trƣờng ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Thời báo kinh tế Việt Nam Tạp chí chứng khoán Việt Nam Tiếng Anh Chandler, Alfred D., Jr 1962/1998, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise Cambridge, MA: MIT Press Glynn Lowth, Malcolm Prowle, Michael Zhang, 2010 The impact of economic recession on business strategy planning in UK companies Research executive summary series, Volume 6, Issue 9, Nottingham Business School, Nottingham Trent University H Mintzberg, J Lampel, J.B Quin, S Ghoshal, 2003 The strategyprocess Pearson Education Limited Mayer, Peter; Vambery, Robert G Journal of Global Business and Technology, Vol 4, No , Spring 2008 Sandra L Williams, 2002 Human Resource Development International, Volume 5, Issue 2, Strategic planning and organizational values: links to alignment Publisher Taylor & Francis Online 2010 Website http://www.vndirect.vn http://www.kls.vn http://www.ssi.com.vn http://www.hsc.com.vn http://www.sciencedirect.com http://www.cafef.vn http://www.vietnamnet.vn 72 [...]... học về lí thuyết quản trị chiến lƣợc vào việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, và các phân tích thực trạng về tác động của môi trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng tới hoạt động của Công ty Từ đó, tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020, nhằm góp phần nâng cao hoạt động kinh doanh của Công ty trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế Nhiệm vụ nghiên... tích, hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020? Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ cơ sở khoa học của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT trên cơ sở sử dụng các mô hình lí thuyết: năm lực lƣợng cạnh tranh, chuỗi giá trị, ma trận SWOT, ma trận GREAT, và một số lí thuyết khác 3) Thực trạng hoạt động kinh doanh. .. doanh tối ƣu cho MBS và gợi ý một số giải pháp thích hợp cho thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty trong thời gian tới 25 CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CỦACÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT 2.1 Tổng quan v Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT 2.1.1 Thông tin chung Tên công ty: Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT Hội sở: Số1, Nguyễn Thƣợng Hiền,HaiBà Trƣng,Hà Nội Tel: 04 39... đánh giá khách quan các chiến lƣợc kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lƣợc kinh doanh nào là tối ƣu nhất cho doanh nghiệp 5 Những điểm mới trong nghiên cứu - Tổng hợp lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong đơn vị kinh doanh chứng khoán - Nghiên cứu trƣờng hợp cụ thể của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT, hoạch định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh đề xuất cho đơn... (2010) cũng nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong dịch vụ vận tải đƣờng bộ Ở đây, tác giả nghiên cứu khái niệm, đặc trƣng, loại hình và tiến trình hoạch định chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh 1.1.2 Nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh công ty chứng khoán Năm 2014, tác giả Bùi Hồng Phƣợng đã có nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh công ty chứng khoán MB (MBS) Tác giả đã... định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty 4) Chiến lược kinh doanh mà Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT cần theo đuổi trong thời gian tới là gì? Những giải pháp để thực hiện chiến lược đó như thế nào? Trả lời câu hỏi nghiên cứu trên chính là việc đề xuất lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho Công ty và gợi ý một số giải pháp thích hợp cho thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong thời gian... tranh với hệ thống công ty chứng khoán nƣớc ngoài.1 Công ty Cổ phần chứng khoán VNDIRECT (VNDS) đƣơ ̣c thành lâ ̣p năm 2006 và thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán, bao gồm: môi giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán, tƣ vấn tài chính, đầu tƣ chứng khoán, lƣu ký chứng khoán, và bảo lãnh phát hành chứng khoán Đƣợc sáng lập và điề u hành bởi nhƣ̃ng chuyên gia dày dạn kinh nghiê ̣m ,... cầu Với những lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài Hoạch địnhchiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020 với mục đích giúp công ty tận dụng đƣợc những cơ hội, thuận lợi và tìm ra những thách thức để chuẩn bị cho định hƣớng phát triển lâu dài trong tƣơng lai 1 Báo cáo của Ban công tác về việc gia nhập WTO của Việt Nam /Phần II Biểu cam kết về dịch vụ, danh mục miễn trừ... Tại sao cần phải nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT? Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ đƣợc tính cấp thiết, ý nghĩa của vấn đề nghiên cứu, tình hình nghiên cứu, cách tiếp cận, cũng nhƣ việc sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu để đạt đƣợc mục tiêu đề ra 2) Cơ sở lí thuyết của hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Sử dụng những mô... thành chiến lƣợc của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT Chƣơng 3: Đề xuất và kiến nghị 10 PHẦN NỘI DUNG CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCHĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Chiến lƣợc Thuật ngữ chiến lƣợc đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế - xã hội Thuật ngữ "chiến lƣợc" là sự kết hợp của ... với Công ty cổ phần chứng khoán VNDS là: Công ty cổ phần chứng khoán Sài Gòn (SSI); Công ty cổ phần chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HSC) Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long (KLS) Đây Công ty. .. ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CỦACÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT 2.1 Tổng quan v Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT 2.1.1 Thông tin chung Tên công ty: Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT Hội... Cơ sở lí thuyết hoạch định chiến lược kinh doanh gì? Sử dụng mô hình lí thuyết vào việc phân tích, hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020? Trả lời câu