hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chứng khoán MB (MBS) đến năm 2017

Trong luận văn này, tác giả đã sử dụng mô hình lí thuyết PEST để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động, chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long, sử dụ

kiện của rất nhiều người, qua đây tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến

Trước hết, xin đặc biệt bày tỏ lòng cảm ơn tới TS Đỗ Xuân Trường, Chủ nhiệm Bộ môn Nguồn Nhân lực, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh

tế - ĐHQGHN đã trực tiếp, tận tình hướng dẫn một cách khoa học, bài bản và đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành Luận văn này được tốt hơn

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy, cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh, Bộ phận sau Đại học Phòng Đào tạo, Phòng Tổ chức Nhân sự, Trường Đại học Kinh tế đã nhiệt tình giúp đỡ, có những ý kiến đóng góp quý báu và tạo điều kiện để hoàn thành Luận văn này

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến một số cán bộ thuộc Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS) đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cung cấp số liệu thống kê phục vụ cho việc phân tích trong Luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng song thời gian cũng như khả năng có hạn nên khó tránh khỏi thiếu sót Em rất mong nhận được những ý kiến của thầy giáo, cô giáo, bạn bè…để hoàn thiện hơn trong công tác nghiên cứu tiếp theo

Em xin chân thành cảm ơn!

TÁC GIẢ

Bùi Hồng Phƣợng

Danh mục các ký hiệu viết tắt……… i

Danh mục các bảng……… ii

Danh mục các sơ đồ iii

LỜI MỞ ĐẦU ……… 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 12

1.1 Bản chất của chiến lược 12

1.1.1 Các quan điểm về chiến lược 12

1.1.2 Khái niệm các loại chiến lược 13

1.1.3 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh 15

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 16

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu 17

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 18

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp 29

1.2.4 Xây dựng ma trận SWOT 34

1.2.5 Lựa chọn các mô hình phân tích phù hợp dựa trên tiêu chí GRET…36 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN MB 46

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần chứng khoán MB 46

2.1.1 Thông tin chung 46

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 46

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 47

2.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh và nguyên tắc hoạt động của MBS 53

2.1.5 Các hoạt động chính của công ty cổ phần chứng khoán MB 55

2.2 Kết quả kinh doanh của MBS giai đoạn 2011-T6.2013 55

2.2.1 Một số chỉ tiêu cơ bản 55

2.2.2 Doanh thu và lợi nhuận gộp của Công ty qua các năm 56

2.2.3 Chi phí hoạt động qua các năm 58

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô (PEST) 61

2.3.2 Phân tích môi trường ngành (Five forces)……… ………73

2.4 Phân tích môi trường nội bộ (Áp dụng chuỗi giá trị - value chains)… …….…83

2.4.1 Phân tích các hoạt động hỗ trợ……… ….….83

2.4.2 Phân tích các hoạt động chính……….……89

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN MB……… ……… …100

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần chứng khoán MB đến năm 2017 và tầm nhìn hướng đến năm 2020……….……… 100

3.1.1 Tầm nhìn của MBS hướng đến năm 2020……….100

3.1.2 Mục tiêu phát triển cụ thể của MBS đến năm 2017……… 100

3.2 Hình thành các phương án chiến lược cho MB……… …101

Thiết lập ma trận SWOT cho hoạt động của MBS………….……….101

3.3 Lựa chọn chiến lược tối ưu cho hoạt động kinh doanh của MBS….……… 110

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 112

3.4.1 Tạo lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường 112

3.4.2 Nâng cao năng lực Marketing mở rộng kênh phân phối 114

3.4.3 Củng cố hệ thống kiểm soát rủi ro 115

3.4.4 Hoàn thiện bộ máy cơ cấu 116

3.4.5 Đẩy mạnh công tác thu hút nguồn nhân lực có trình độ và kỹ thuật cao nhằm tăng năng lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực 117

3.4.6 Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược 117

3.4.7 Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý 118

KẾT LUẬN 119

TÀI LIỆU THAM KHẢO 120

PHỤ LỤC 122

1

1 Bảng 1.1 Tóm tắt các nội dung phân tích môi trường vĩ mô 23

2 Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (EFE) 29

4 Bảng 1.4 Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản 37

6 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của MBS năm 2011, 2012 và 6 tháng

7 Bảng 2.2 Cơ cấu doanh thu của MBS năm 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm

8 Bảng 2.3 Lợi nhuận gộp của MBS năm 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 58

9 Bảng 2.4 Cơ cấu chi phí của MBS năm 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 59

10 Bảng 2.5 Ảnh hưởng của một số nhân tố chính trị theo góc nhìn của các

12 Bảng 2.7 So sánh một số chỉ tiêu kinh doanh của MBS với các đối thủ hiện tại 76

16 Bảng 2.11 Một số hoạt động tài chính của MBS từ năm 2011 đến 6 tháng đầu

18 Bảng 2.13 Tổng hợp kết quả đánh giá tiêu chí dịch vụ sau bán hàng 97

1 Sơ đồ 1.1 Các thành phần của quá trình xây dựng chiến lược 16

2 Sơ đồ 1.2 Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài 19

3 Sơ đồ 1.3 Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh 24

8 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần chứng khoán MBS 47

11 Sơ đồ 2.4 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) các hoạt động của MBS 83

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Năm 2012 là một năm khó khăn của nền kinh tế Việt Nam, từ những khó khăn kinh tế vĩ mô đến khó khăn của Doanh nghiệp, tốc độ tăng GDP năm 2012 chỉ đạt hơn 5,03% (thấp nhất trong nhiều năm trở lại đây) Rõ ràng những bất ổn kinh tế vĩ mô tích

tụ trong mấy năm gần đây đã buộc Việt Nam phải chuyển trọng tâm chính sách từ ưu tiên tăng trưởng kinh tế sang ưu tiên ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát Lạm phát năm 2012 đã dần được kiểm soát, giảm mạnh trong nửa đầu năm và đạt mức thấp trong tháng 8, sau đó tăng chậm trong nửa cuối năm Việc giảm nhanh chóng và vững chắc tỷ lệ lạm phát từ mức đỉnh trên 23% vào tháng 8 năm 2011 xuống 5% trong 12 tháng đã gây bất ngờ cho hầu hết những người quan sát Động lực lớn nhất cho sự thay đổi này là mức giảm đáng kể về giá lương thực thực phẩm, từ 34% xuống 2% trong cùng thời điểm trên Kinh tế Việt Nam 2012 được cho là một năm gặp nhiều khó khăn thì năm 2013 nền kinh tế trong và ngoài nước đã có nhiều chuyển biến tích cực với tổng sản phẩm quốc nội (GDP) ước tính tăng 5,42% so với năm 2012 Mức tăng trưởng này tuy thấp hơn mục tiêu tăng 5,5% đề ra nhưng cao hơn mức tăng 5,25% của năm 2012; lạm phát thấp hơn 6%, kinh tế vĩ mô cơ bản giữ ổn định với lãi suất cho vay giảm, tỷ giá ổn định, như vậy nền kinh tế có tín hiệu phục hồi

Thị trường chứng khoán năm 2012 ảm đạm đã tác động đến hoạt động kinh doanh của hầu hết các công ty chứng khoán trên thị trường, thì đến năm 2013 thị trường chứng khoán đã có những kết quả khả quan Chỉ số VN Index tăng gần 23%; HN-Index tăng 18,8%, khối lượng giao dịch cả hai sàn cũng tăng khoảng 30% so với năm 2012 Tuy nhiên hiện nay nhiều công ty chứng khoán vẫn đang gặp nhiều khó khăn, việc thực hiện công tác tái cấu trúc, các biện pháp cắt giảm chi phí, tăng doanh thu như đóng cửa các phòng giao dịch hoạt động không hiệu quả, thay đổi địa chỉ trụ

sở, cắt giảm nhân sự, tăng lãi suất hỗ trợ tài chính,…Chiến lược kinh doanh của các

công ty chứng khoán cũng đã có sự thay đổi, không còn tập trung quá nhiều cho hoạt động môi giới và tăng thị phần bằng mọi giá, mà thay vào đó là bài toán hiệu quả, an toàn được ưu tiên

Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS) được thành lập tháng 5 năm 2000 bởi Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) Là một trong 5 công ty chứng khoán được thành lập đầu tiên tại Việt Nam, sau 12 năm không ngừng phát triển, MBS đã trở thành một trong những công ty chứng khoán hàng đầu Việt Nam Trong hai năm liên tiếp

2009 và 2010, MBS đã vươn lên dẫn đầu thị phần môi giới tại cả hai sở giao dịch: Sở GDCK Hà Nội (HNX) và Sở GDCK TP HCM (HOSE) Với thế mạnh là công ty thành viên của Tập đoàn MB, MBS liên tục vươn lên đạt các mốc phát triển mới cả về quy

mô và nghiệp vụ Vốn điều lệ của MBS đã tăng dần qua các năm từ 9 tỷ VNĐ lên 1.200 tỷ VNĐ

Năm 2012, Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS) đã tái cấu trúc mạnh mẽ trên mọi phương tiện, đặc biệt chú trọng tăng cường quản trị rủi ro, kiểm soát chi phí, đẩy mạnh công tác cơ cấu và tổ chức tại nhân sự, tập trung cho công tác chăm sóc và phát triển khách hàng, thay đổi bộ nhận diện thương hiệu MBS, tái cơ cấu danh mục đầu tư, tập trung xử lý triệt để các khoản nợ xấu Năm 2013 vẫn tiếp tục là một năm nhiều khó khăn và thách thức đối với các công ty chứng khoán, trong đó có MBS Bên cạnh cách nguyên nhân khách quan của trị trường, còn có nguyên nhân nội tại từ hậu quả của các năm kinh doanh trước đây Kết quả hoạt động của một số năm gần đây của MBS: tại sàn HSX thị phần của MBS bị giảm từ 5,4% năm 2011 xuống còn 3,8% năm 2012 và tụt từ vị trí số 4 trong năm 2011 xuống vị trí thứ 7 năm 2012 Tại sàn HNX thị phần của MBS bị giảm từ 6,87% năm 2011 xuống còn 4,8% năm 2012 và tụt

từ vị trí số 1 trong năm 2011 xuống vị trí thứ 5 năm 2012 Trong năm 2013, tận dụng

cơ hội thị trường, MBS tiến hành cơ cấu lại danh mục, tính đến ngày 31/12/2013 chỉ số NAV niêm yết của danh mục đầu tư tăng 43,95% so với đầu năm trong khi VNIdex chỉ tăng 22% và HNX-Ineex tăng 18,8% Tính cả năm 2013, trên cả 2 sàn giao dịch, MBS

đã trở lại vị trí Tốp 5 so với năm 2012 Nhìn lại những khó khăn của TTCK, kết quả hoạt động các năm gần đây, để đạt được kết quả như ngày hôm nay MBS thực sự đã phải "gồng mình" trước sự biến động của thị trường chứng khoán cũng như những khó khăn chung của nền kinh tế Việt Nam Xác định rõ nhiệm vụ sống còn trước sóng gió của nền kinh tế, đồng thời để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này thì việc tìm kiếm và xây dựng một giải pháp ổn định và chiến lược kinh doanh bền vững là nhiệm vụ hàng đầu và hết sức cần thiết đối với MBS

Với những lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh

doanh của Công ty Cổ phần chứng khoán MB (MBS) đến năm 2017” làm luận văn

thạc sỹ của mình nhằm mục đích giúp Công ty Cổ phần chứng khoán MB có thêm thông tin, nắm bắt tốt những cơ hội thuận lợi và lựa chọn được chiến lược kinh doanh tối ưu, chuẩn bị cho định hướng phát triển lâu dài trong tương lai Để đạt được mục đích này, luận văn tập trung vào việc trả lời các câu hỏi nghiên cứu:

1) Cơ sở lí luận của hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Sử dụng những mô hình lí thuyết nào vào việc phân tích, hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán MB đến năm 2017?

2) Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán MB trong những năm gần đây chịu những ảnh hưởng, tác động gì? Công ty có những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa như thế nào để ứng phó với những ảnh hưởng, tác động đó?

3) Chiến lược kinh doanh mà Công ty cổ phần chứng khoán MB cần theo đuổi trong thời gian tới là gì? Những giải pháp để thực hiện chiến lược đó như thế nào?

chiến lược kinh doanh và hầu hết đều phát triển theo một số mô hình lý thuyết sẵn có trên thế giới, cụ thể:

(1) Nguyễn Thu Giang (2006), Năng lực cạnh tranh của hàng thủy sản Việt Nam

trên thị trường Mỹ, Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Kinh tế chính trị, Khoa Kinh tế -

ĐHQGHN

Luận văn của tác giả Nguyễn Thu Giang được hoàn thành vào năm 2006, trong luận văn này, tác giả tập trung vào phân tích năng lực cạnh tranh trên thị trường Mỹ Tác giả cũng đã sử dụng mô hình SWOT của Michel Porter trong việc phân tích, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của hàng thủy sản Việt Nam trên thị trường Mỹ để đánh giá năng lực cạnh tranh của mặt hàng này Điểm nổi bật của luận văn này đó là tác giả đã tiến hành tổng hợp được các kinh nghiệm của một số nước trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng thủy sản xuất khẩu vào thị trường

Mỹ từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam Với các kinh nghiệm của Thái Lan, Trung Quốc là hai nước trong khu vực, có hoạt động xuất khẩu hàng thủy sản vào Mỹ tương đồng với Việt Nam, đã giúp tác giả có được cái nhìn sâu hơn về cách thức triển khai, nâng cao năng lực cạnh tranh khi vào thị trường Mỹ Tuy nhiên, với luận văn này, việc chỉ sử dụng một mô hình SWOT và phương pháp GAP để phân tích đánh giá và không sử dụng thêm các mô hình khác cho việc làm rõ các căn cứ để xây dựng mô hình SWOT nên các số liệu phân tích thực sự còn chung và mang tính lý thuyết, hình thức, chưa phản ánh đầy đủ được năng lực cạnh tranh của hàng thủy sản Việt Nam khi xuất khẩu vào thị trường Mỹ Đồng thời, điều này cũng ảnh hưởng đến kết quả của luận văn là tập trung vào việc trả lời câu hỏi: "Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng thủy sản Việt Nam, khi xuất khẩu vào thị trường Mỹ" câu trả lời của tác giả thực sự chưa được rõ ràng vẫn còn tình trạng để mở, chung chung

(2) Nguyễn Ngô Tuấn (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần chứng khoán Kim Long đến năm 2015, Luận văn tốt nghiệp chương trình cao

học Quản trị kinh doanh quốc tế, Khoa Quản trị Kinh doanh HSB - ĐHQGHN

Trong luận văn này, tác giả đã sử dụng mô hình lí thuyết PEST để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động, chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long, sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh: Porter’s 5-Force

để phân tích môi trường ngành và cạnh tranh; sử dụng mô hình chuỗi giá trị: Value Chain để phân tích môi trường nội bộ, sử dụng mô hình SWOT để phân tích các điểm mạnh điểm yếu và dùng mô hình GREAT để tiến hành lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long Với việc sử dụng các mô hình của Michel Porter, tác giả đã phân tích các môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long tương đối rõ ràng, tuy nhiên sau khi lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long hướng tới giai đoạn 2015 thì tác giả lại thực

sự chưa đưa ra được các giải pháp để thực hiện chiến lược một cách rõ ràng, cụ thể, hầu hết các giải pháp này chỉ mang tính chung chung, dàn trải

(3) Nguyễn Bật Khánh (2011) Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

TNHH Tâm Kiên đến năm 2020, Luận văn tốt nghiệp chương trình cao học Quản trị kinh doanh quốc tế, Khoa Quản trị Kinh doanh HSB - ĐHQGHN

Trong luận văn này tác giả đã xây dựng được chiến lược kinh doanh của Công

ty TNHH Tâm Kiên - một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Vật liệu xây dựng và Bất động sản Về cơ sở lý thuyết và các nội dung cơ bản, tác giả thực

sự hoàn thành tốt việc sử dụng các mô hình lý thuyết: PEST, Porter’s 5-Force, Value Chain, SWOT, GREAT, vào phân tích các tình huống cụ thể của Công ty TNHH Tâm Kiên Tuy nhiên, do ngay từ lúc xác định phạm vi nghiên cứu, tác giả chưa xác định được rõ phạm vi hoạt động cần quan tâm để xây dựng chiến lược cạnh tranh riêng cho công ty, cụ thể: Tác giả chưa xác định rõ được việc tập trung vào phân tích môi trường cạnh tranh cho hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng truyền thống của Công ty hay tập trung vào phân tích môi trường cạnh tranh cho hoạt động kinh doanh bất động sản, một lĩnh vực kinh doanh mới của công ty Chính vì tác giả xác định chưa rõ về phạm vi, đã kéo theo việc lựa chọn các đối thủ cạnh tranh cùng quy mô để phân tích, so

sánh đã không đi đúng hướng, điều này ảnh hưởng lớn đến kết quả của việc phân tích SWOT và sẽ không đảm bảo cho kết quả lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty TNHH Tâm Kiên giai đoạn đến năm 2020

(4) Nguyễn Văn Đức (2007) Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp, Luận văn tốt nghiệp chương trình cao học quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN

Luận văn của tác giả Nguyễn Văn Đức được hoàn thành vào năm 2007, trong luận văn này, tác giả dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vĩ

mô và vi mô), tác giả cũng đã sử dụng mô hình SWOT của Michel Porter trong việc phân tích, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp Trong luận văn này tác giả cũng đã phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản và đưa ra được bức tranh tổng quan cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp trong thời gian tới Tuy nhiên, với luận văn này việc chỉ sử dụng một mô hình SWOT và phương pháp GAP để phân tích đánh giá và không

sử dụng thêm các mô hình khác cho việc làm rõ các căn cứ để xây dựng mô hình SWOT nên các số liệu phân tích thực sự còn mang tính lý thuyết, hình thức, chưa phản ánh đầy đủ được năng lực cạnh tranh thị phần trong nước và chiến lược xuất khẩu nước ngoài còn rất hạn chế Chính từ sự phân tích chung chung, lý thuyết nên khi tác giả đưa

ra các giải pháp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp còn mang tính chung chung, chưa rõ nét

(5) Trần Lan Anh (2004) "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu”, Luận văn tốt nghiệp chương trình cao học Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại

Luận văn của tác giả Trần Lan Anh được hoàn thiện năm 2004, tác giả hoàn thiện công tác hoạch địch chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp thông qua các mô hình SWOT và mô hình cặp sản phẩm thị trường Tác giả rất thành công trong việc đưa ra việc so sánh, đối chiếu và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trong nước như: Công ty Bánh kẹo Hải Hà, Công ty Bánh kẹo Kinh Đô; Công ty Bánh kẹo Tràng An; Công ty Bánh kẹo Hữu Nghị để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty mình, từ đó hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Bánh kẹo Hải Châu Tuy nhiên trong luận văn tác giả chưa

đi phân tích sâu các mặt hàng bánh kẹo của các hãng nước ngoài nhập khẩu trong thời

kỳ Việt Nam thiết lập mối quan hệ thương mại song phương với Mỹ, mở rộng và gia nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thế thới như EU, AFTA, WTO Điều đó tạo điều kiện cho công ty xuất khẩu sang các thị trường tiềm năng này, nhưng cũng nhiều gian chuân và cạnh tranh khốc liệt Chính vì vậy mà luận văn còn thiếu đi cái nhìn tổng thể để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu

Ngoài ra, hiện nay tại Việt Nam cũng đã có một số luận văn đề tài nghiên cứu

về việc xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh cho một số các công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, sản xuất nguyên vật liệu, chăn nuôi, Tuy nhiên, đến nay chưa có đề tài, công trình nào nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần chứng khoán MB

Kết luận và kinh nghiệm rút ra từ những công trình đã nghiên cứu:

Qua nghiên cứu, phân tích từ những công trình đã nghiên cứu, tác giả nhận thấy, hiện nay, hầu hết các đề tài đều sử dụng các mô hình lí thuyết như: mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh; Sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh: Porter’s 5-Force để phân tích môi trường ngành và cạnh tranh; Sử dụng mô hình chuỗi giá trị: Value Chain để phân tích môi trường nội bộ; Sử dụng mô hình SWOT để phân tích các điểm mạnh điểm yếu và dùng mô hình GREAT để tiến hành lựa chọn chiến lược tối ưu cho đơn vị cần xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh Tác giả nhận định, các mô hình này đã được

thế giới công nhận và được các trường Đại học trong đó có trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đưa vào các chương trình đào tạo môn Quản trị chiến lược nên việc lựa chọn, sử dụng những mô hình này là hoàn toàn hợp lý, đảm bảo việc phân tích các số liệu được đầy đủ, chắc chắn và đủ các căn cứ để tiến hành lựa chọn được chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể

Tuy nhiên, để có thể hoạch định chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, sau khi đã lựa chọn được các mô hình lí thuyết thì việc lựa chọn phạm vi nghiên cứu thực

sự rất quan trọng Trong phạm vi nghiên cứu, chúng ta cần quan tâm đến việc lựa chọn lĩnh vực hoạt động chính của doanh nghiệp sao cho trọng tâm, trọng điểm đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau Về thời gian nghiên cứu cần đảm bảo số liệu khảo sát tối thiểu từ 02 năm trở lên để phân tích được chu kỳ kinh doanh và có đủ số liệu của các thời kỳ

Như vậy, với kinh nghiệm rút ra từ các công trình nghiên cứu, tác giả lựa chọn các mô hình lý thuyết trên để phân tích, đánh giá và tiến hành lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty CP chứng khoán MB Một điều thuận lợi nữa, đó là hoạt động kinh doanh của Công ty CP chứng khoán MB chỉ đơn thuần tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chứng khoán (Môi giới chứng khoán; Tự doanh chứng khoán; Tư vấn tài chính, đầu tư chứng khoán và Lưu ký chứng khoán) nên việc lựa chọn các đối thủ cạnh tranh để so sánh, phân tích sẽ được kết quả rõ ràng, đúng định hướng

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở ứng dụng khoa học về lí thuyết quản trị chiến

lược vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh và các phân tích thực trạng về tác động của môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới hoạt động của Công ty Từ đó, tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần chứng khoán MB đến năm

2017, nhằm góp phần nâng cao hoạt động kinh doanh của Công ty trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế

Nhiệm vụ nghiên cứu: Nhiệm vụ mà luận văn nhằm đạt tới chính là trả lời

được các câu hỏi nghiên cứu của đề tài, cụ thể:

- Làm rõ được tính cấp thiết, ý nghĩa của vấn đề nghiên cứu, tình hình nghiên cứu, cách tiếp cận, cũng như việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu để đạt được mục tiêu đề ra

- Xây dựng cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần chứng khoán MB trên cơ sở sử dụng các mô hình lí thuyết: PEST, Porter’s 5-Force, Value Chain, SWOT, GREAT, và một số lí thuyết khác

- Áp dụng khung lí thuyết đã được xây dựng cho việc thu thập thông tin, xử lí số liệu để có thể tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần chứng khoán MB

- Đưa ra được đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty Cổ phần chứng khoán MB và gợi ý một số giải pháp thích hợp cho thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, cụ thể ở đây là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS) đến năm 2017, tầm nhìn hướng đến năm 2020

Công ty Cổ phần Chứng khoán MB được thành lập tháng 5 năm 2000 bởi Ngân hàng TMCP Quân đội (MB), Công ty Cổ phần Chứng khoán MB là một trong 3 công ty chứng khoán thành lập đầu tiên tại Việt Nam Vốn điều lệ của MBS đã tăng dần qua các năm, từ 9 tỷ VNĐ lên 1.200 tỷ VNĐ

Hiện nay, MBS tập trung phát triển 2 mảng hoạt động chính là Dịch vụ chứng khoán và Dịch vụ Ngân hàng đầu tư được hỗ trợ bởi hoạt động nghiên cứu chuyên sâu Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch của MBS đã được mở rộng và hoạt động có hiệu quả tại nhiều thành phố trọng điểm

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Luận văn giới hạn nghiên cứu thực trạng tại Công ty Cổ phần

chứng khoán MB hoạt động trong lĩnh vực: kinh doanh chứng khoán (Môi giới chứng khoán; Tự doanh chứng khoán; Tư vấn tài chính và đầu tư chứng khoán và Lưu ký chứng khoán) Luận văn nghiên cứu thêm hoạt động kinh doanh của 03 Công ty chứng

khoán hoạt động cùng ngành, có quy mô tương đương để phân tích, so sánh đánh giá các đối thủ cạnh tranh trong môi trường ngành

- Về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu từ năm 2011 đến tháng 6 năm 2013, hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2017, tầm nhìn hướng đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài đựợc viết dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng các mô hình lý thuyết: PEST, Porter’s 5-Force, Value Chain, SWOT, GREAT, để phân tích các tình huống cụ thể của Công ty cổ phần chứng khoán MB, đồng thời sử dụng các phương pháp chuyên gia, phỏng vấn và điều tra bằng phiếu hỏi để thu thập dữ liệu sơ cấp làm căn cứ phân tích, so sánh

Số liệu thu thập từ hai nguồn sơ cấp và thứ cấp:

- Nguồn số liệu thứ cấp: số liệu thu thập từ các báo cáo, bài báo, tham luận của

Bộ Tài chính, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, các cơ quan ban ngành liên quan, các giáo trình Quản trị chiến lược, Quản trị kinh doanh, Quản trị Marketing, Chiến lược kinh doanh được giảng dạy tại các trường đại học ngành Quản trị kinh doanh và các tài liệu về chiến lược, quản trị chiến lược, kinh doanh, marketing trên mạng internet, sách báo, các báo cáo hoạt động, báo cáo tài chính đã được kiểm toán và các báo cáo khác của các phòng ban trong Công ty cổ phần chứng khoán MB

- Nguồn số liệu sơ cấp: số liệu thu thập từ các cuộc phỏng vấn trực tiếp các lãnh đạo, chuyên gia trong lĩnh vực chứng khoán, điều tra bằng phiếu hỏi sau đó tổng hợp, phân tích, đánh giá nhằm mục đích thu thập thông tin để đánh giá được điểm mạnh,

điểm yếu của MBS so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành (có cùng quy mô) Đồng thời, qua các ý kiến của các chuyên gia, lãnh đạo công ty, tác giả sẽ xác định tầm quan trọng của các yếu tố bên ngoài và phân loại, đánh giá các yếu tố có ảnh hưởng tới MBS

để tiến hành thiết lập ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến MBS làm căn cứ trong việc lựa chọn chiến lược tối ưu cho MBS Dự kiến số phiếu phỏng vấn như sau:

Tổng số phiếu khảo sát phát ra: 50 phiếu, trong đó:

+ 04 phiếu khảo sát ý kiến các chuyên gia tại Sở giao dịch chứng khoán;

+ 28 phiếu khảo sát ý kiến lãnh đạo, cán bộ, chuyên viên trong công ty MB; + 18 phiếu khảo sát ý kiến khách hàng của MBS

6 Kết cấu nội dung luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm ba chương gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Bản chất của chiến lược

1.1.1 Các quan điểm về chiến lược

Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những

kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở

vị trí ưu thế”

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường

Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là

cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng

Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để có thể thu được nhiều lợi nhuận Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:

- Năm 1962 chiến lược được Chanler định nghĩa như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu”.[12, Tr.10]

- Năm 1980 khi môn quản trị chiến lược trở nên chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa mang tính khái quát cao hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [12, Tr.10]

- Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều biến đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” [12, Tr.10]

Theo tác giả thì chiến lược của doanh nghiệp là định hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp, trong đó chứa đựng những mục tiêu, chính sách của doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở phân tích những nguồn lực từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị trường, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác mà còn giúp doanh nghiệp có những bước đi cụ thể hơn nhằm đạt được những mục tiêu trong tương lai

1.1.2 Khái niệm các loại chiến lược

1.1.2.1 Chiến lược Công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp

có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây

dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao [1,15,16]

1.1.2.2 Chiến lược cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường [6,15,16]

1.1.2.3 Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu

và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước

hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được [1,15,16]

1.1.2.4 Chiến lược toàn cầu

Ngày nay, trên thế giới của các thị trường toàn cầu và các cuộc cạnh tranh toàn cầu, để đạt được lợi thế cạnh tranh và tối đa hoá kết quả hoạt động của công ty thì ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của mình ra ngoài biên giới nước sở tại Như vậy nghĩa là công ty cần phải cân nhắc được các chiến lược toàn cầu khác nhau

mà mình có thể theo đuổi Những lợi ích cũng như chi phí mở rộng thị trường ra ngoài

biên giới nước sở tại sẽ được đánh giá và cân nhắc trong quá trình lựa chọn chiến lược [1,15,16]

1.1.3 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫn chưa có

sự thống nhất Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh, tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ, ) phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược là công cụ thiết lập nên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp Đây là một bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong việc phân tích môi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực và quản trị danh mục đầu tư Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là: Chúng ta đang kinh doanh cái gì?

và chúng ta nên kinh doanh cái gì?

Đây là một vấn đề tương đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trường có một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

từ đó tạo nên thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lược đó là tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia vào Đây là một cách tiếp cận hiện đại được tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Để đưa ra quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, trước hết cần hình dung về một quy trình xây dựng chiến lược chung cho công ty Theo mô hình quản trị chiến lược phổ biến quy trình hoạch định chiến lược gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

- Bước 2: Phân tích môi trường tác động đến doanh nghiệp (trong việc phân tích môi trường tác động đến doanh nghiệp, gồm có: phân tích môi trường nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài)

- Bước 3: Phân tích lựa chọn chiến lược (SWOT)

- Bước 4: Chiến lược được lựa chọn

Quy trình xây dựng chiến lược được cụ thể hóa theo sơ đồ 1.1 dưới đây

Sơ đồ 1.1: Các thành phần của quá trình xây dựng chiến lƣợc

(Nguồn: Hill W L Ch & Jones R G, Strategic managment, Houghton Mifflin

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

Tầm nhìn của doanh nghiệp thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Tầm nhìn của doanh nghiệp mô tả khát vọng, tương lai của tổ chức về những gì tổ chức đang vươn tới Tầm nhìn sẽ tập trung sự tưởng tượng của mọi người trong tổ chức và là nguồn động lực để hướng mọi nguồn lực trong tổ chức thực hiện được các mục đích, ý tưởng

Vì vậy, tầm nhìn không thể hiện các chiến lược bước đi, hay phương pháp mà tổ chức dùng để theo đuổi mục đích cụ thể Nhưng nó cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn bao quát để thấy hướng đi của doanh nghiệp đã đúng chưa Tầm nhìn của doanh nghiệp cũng là tiền đề nhà quản trị sẽ xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một phát biểu có ý nghĩa lâu dài thể hiện trách nhiệm, niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó Việc xác định

sứ mệnh là hết sức cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả

Để những mục tiêu đó có thể trở thành một công cụ quản trị thì nó phải được chỉ

ra bằng những con số cụ thể và phải luôn có thời hạn hoàn thành cuối cùng cho việc thực hiện Điều này nhằm tránh những lối nói chung chung kiểu hô khẩu hiệu như

“tăng tối đa lợi nhuận”, “giảm chi phí”, “trở nên hiệu quả hơn” hay là “tăng số lượng hàng bán ra”; tất cả những cụm từ như vậy đều không nêu rõ số lượng cụ thể và thời điểm hoàn thành công việc, do đó việc đề ra mục tiêu chính là một cách kêu gọi hành động thiết thực: khi nào phải hoàn thành mục tiêu, kết quả cụ thể đạt được là gì và ai là người có trách nhiệm thực hiện Như Bill Hewlett, người đồng sáng lập ra công ty Hewlett-Packard đã từng nhận xét: “Bạn không thể quản trị những gì mà mình không

đo đếm được Chỉ khi nào cụ thể hoá mục tiêu đề ra bằng những số liệu thì bạn mới có

cơ hội thành công” [1,7,13,18]

Bởi thế, việc đưa số liệu vào các mục tiêu của công ty và để cho các giám đốc tự chịu trách nhiệm về thời hạn hoàn thành mục tiêu sẽ giúp tạo ra những quyết định có

tính chiến lược, có mục đích thay vì hành động mất phương hướng hoặc băn khoăn không biết đâu là những việc cần phải làm, đồng thời chính nó cũng sẽ là một khung chuẩn để đánh giá thành tích của công ty Do vậy, nhiệm vụ của doanh nghiệp phải phát biểu một cách rõ ràng nhằm đạt được các yêu cầu sau:

- Đảm bảo được sự nhất trí về mục đích bên trong của tổ chức

- Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực của tổ chức

- Tạo một tiêu chuẩn định hướng chung cho các cá nhân trong tổ chức, tạo sự đồng cảm với mục đích và phương hướng tổ chức

- Định rõ mục đích của tổ chức và đưa mục đích này vào các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp thông qua các giá trị có thể định lượng và đánh giá được

- Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp luôn chứa đựng những yếu tố khách quan tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Những tác động này vận động liên tục và luôn tạo nên những cơ hội, cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp Việc dự đoán, am hiểu những yếu tố của môi trường bên ngoài sẽ giúp cho các nhà quản trị đưa ra được những quyết sách nhanh chóng, kịp thời tận dụng

được những cơ hội trên thị trường

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (PEST)

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Để phân tích môi trường vĩ mô ta sử dụng lý thuyết PEST để phân tích Có nhiều nhân tố khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn sáu vấn đề cơ bản sau: Kinh tế, Công nghệ, Văn hoá xã hội, Dân số lao động, Chính trị

pháp luật, Môi trường Toàn cầu nhằm tìm ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường kinh doanh đó

Sơ đồ 1.2: Mô hình PEST

(Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển DN)

* Phân tích môi trường Kinh tế

Đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán…

vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp [8-11]

* Phân tích môi trường Công nghệ

- Thay đổi của GDP

- Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế

- Lãi suất, lạm phát

- Thất nghiệp

- Chu kỳ nền kinh tế

Xã hội (Social)

- Dân số, nhân khẩu học

- Phân phối thu nhập

- Phong cách sống, Dân trí, văn hóa, Phong tục, tập quán

Công nghệ (Technological)

- Công nghệ mới

- Tốc độ chuyển giao công nghệ

- Chi tiêu của Chính phủ cho R&D

- Thị trường các sản phẩm

Trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó

là nó có thể tác động đến chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất Ví dụ: Internet sự xuất hiện của nó đã mở đường cho quá trình hủy diệt sáng tạo trải rộng trong nhiều ngành Các bí quyết công nghệ là đặc biệt quan trọng Chắc chắn trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe doạ của công nghệ trong môi trường vĩ mô tác động lên các doanh nghiệp kể cả bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới [8-11]

* Phân tích môi trường Văn hóa - Xã hội

Nhân tố văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá Bởi vì, các giá trị văn hoá và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật, kinh tế và nhân khẩu Giống như những thay đổi công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội

và đe doạ Sự gia tăng tính đa dạng về văn hoá, dân tộc,… đang đặt ra hàng loạt các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhất các phong cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đóng góp của họ có lợi cho doanh nghiệp Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh tồn tại của các rào cản tinh vi gây bất lợi cho tổ chức và doanh nghiệp [8-11]

Tóm lại môi trường Văn hóa - Xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn

đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng,

tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

* Phân tích môi trường chính trị và pháp luật

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ

ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật Ví dụ: các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia [8-11]

Đối với các nhà đầu tư, chứng khoán là đối tượng kinh doanh đặc biệt, việc định giá chứng khoán rất phức tạp, hoạt động giao dịch phải tuân thủ các quy định rất nghiêm ngặt do đó nhà đầu tư có thể gặp nhiều rủi ro Đối với mỗi quốc gia hoạt động thị trường chứng khoán có tác động mạnh mẽ đến mọi mặt của nền kinh tế Vì vậy, so với các hoạt động kinh doanh khác Kinh doanh chứng khoán chịu sự điều chỉnh của các quy định luật pháp khá chặt chẽ và buộc các chủ thể kinh doanh phải tuân thủ Các quy định này được ban hành nhằm mục đích:

- Bảo vệ quyền lợi chính đáng của các nhà đầu tư, đặt biệt là các nhà đầu tư cá nhân

- Đảm bảo thị trường hoạt động trôi chảy và hiệu quả

- Ngăn chặn các hoạt động tiêu cực trên thị trường chứng khoán

- Giảm thiểu sự tác động tiêu cực của thị trường chứng khoán đến các hoạt động của nền kinh tế

Bên cạnh sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật, kinh doanh chứng khoán còn chịu sự chi phối của hàng loạt các cơ chế, chính sách của nhà nước, của ngành Đặc biệt là cơ chế chính sách tài chính (thuế, phí, lệ phí, trợ cấp,…) sẽ tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh Nhà nước ban hành cơ chế chính sách, tạo điều kiện thuận lợi

và hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh góp phần quan trọng vào hiệu quả kinh doanh, các quy định về mức thuế phải nộp các khoản phí, lệ phí,… các chủ thể kinh doanh được thu, phải nộp hợp lý sẽ giúp các chủ thể kinh doanh có nguồn thu - chi hợp lý, nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Phân tích môi trường Dân số lao động

Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, chủng tộc, trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa

lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập [8-11]

* Phân tích môi trường toàn cầu

Các doanh nghiệp cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hoá xã hội và thể chế của các thị trường toàn cầu Nhưng dù sao vốn văn hoá vẫn là điều quan trọng cho

sự thành công ở hầu hết các thị trường trên thế giới Trong các thể chế tài chính, thị trường chứng khoán là nơi phản ánh một cách rõ ràng nhất những biến động của nền kinh tế, chính vì vậy việc am hiểu tình hình kinh tế là rất quan trọng, nó thực sự giúp nhà đầu tư có được những chiến lược đúng đắn Việt Nam thuộc nhóm các nước đang phát triển, mặc dù không bị ảnh hưởng trực tiếp từ sự sụp đổ của hệ thống tài chính thế giới, nhưng với việc gia nhập WTO, trở thành một phần không thể tách rời của kinh tế thế giới, Việt Nam vẫn phải chịu những hậu quả gián tiếp nặng nề từ suy thoái kinh tế Mọi biến động của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây có mối tương quan

chặt chẽ với biến động kinh tế thế giới Thị trường chứng khoán Việt Nam cũng luôn song hành cùng với những thay đổi của nền kinh tế trong nước và quốc tế [8-11]

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay

đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ Có thể tóm lược việc phân tích môi trường vĩ mô theo Bảng 1.1 dưới đây

Bảng 1.1: Tóm tắt các nội dung phân tích môi trường vĩ mô

Kinh tế

Tỷ lệ lạm phát Lãi suất

Cán cân thương mại Cán cân ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP

Chính trị -

Pháp luật

Luật chống độc quyền Luật thuế

Các triết lý điều chỉnh

Luật lao động Luật chứng khoán Chính sách và triết lý giáo dục

Công nghệ Cải tiến sản phẩm

Các quốc gia công nghiệp mới

Sự khác biệt các đặc điểm văn hoá thể chế

(Nguồn: Tác giả tóm tắt)

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô (FIVE FORCES)

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau Nói chung mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao hơn trung bình Các ngành khác nhau về đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai, đặc tính kinh tế của mỗi ngành khác nhau biến đổi tùy theo các nhân tố

như: quy mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa

lý của thị trường, số lượng, quy mô của những người mua và bán, các kiểu phân phối,… Lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau, có thể vừa phải, dữ dội thậm chí là tàn khốc Hơn nữa các ngành cũng khác nhau rất lớn về tiêu điểm cạnh tranh, có thể về giá, về chất lượng, mẫu mã…

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn, hay một quyết định chiến lược, nếu họ không có hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiến lược của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó

Một trong những cách được sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môi trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng (Sơ đồ 1.3) Nội dung của các lực lượng đó như sau:

Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng

Quyền năng của

nhà cung cấp

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Quyền năng của khách hàng

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Sơ đồ 1.3: Mô hình của Michael Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh

(Nguồn: M Porter, Lợi thế cạnh tranh)

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào Với một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại của khái niệm nhân đạo Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút

cả lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô và công nghệ hiện đại Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối đầu với các doanh nghiệp lớn Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế

từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,…Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp [13,18]

- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Một lĩnh vực hoạt động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành Vậy điều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh?

Theo M.Porter thì có tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện hành:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành;

+ Mức tăng trưởng công nghiệp chậm;

+ Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao;

+ Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi;

+ Công suất phải được tăng với mức lớn;

+ Đối thủ đa dạng;

+ Đặt chiến lược cao;

+ Sự tồn tại của rào cản xuất thị

- Quyền năng của khách hàng

Đây một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp

Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:

+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém

- Quyền năng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể xem như một đe doạ khi họ có

thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giả giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty [13,18]

- Các sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sản phẩm thay thế Sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình

Với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng gặt hái thu nhập trên vốn đầu tư đầy đủ hay vượt trội Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành Một ngành thiếu hấp dẫn có rào cản nhập cuộc thấp, các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh, đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong ngành cao Các đặc tính ngành như vậy sẽ gây ra khó khăn rất lớn để các doanh nghiệp thực hiện việc sáng tạo giá trị

và thu nhập trên trung bình [13,18]

Như vậy, sau khi xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cần xác định tầm quan trọng của từng yếu

tố này và phân loại từ 1-4 để đánh giá các yếu tố ngoại vi đó ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào và tiến hành lập ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) để tiến hành đánh giá làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hoá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các bước tiến hành xây dựng ma trận EFE theo Sơ đồ 1.4 dưới đây

Sơ đồ 1.4 Tiến trình xây dựng ma trận EFE

(Nguồn: F.David, Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của DN)

Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: (1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài

(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức phân loại bằng 1,0

(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, với mức 4 là phản ứng tốt nhất, 3 và 2 là mức gần trung bình và 1 là kém Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty

(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Phân loại các yếu tố

từ 1 đến 4

Tính điểm từng yếu

tố

Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

(5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội và mối đe doạ, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn nhất bằng 4 cho thấy tổ chức phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài vì nó bao gồm cả những yếu tố bên ngoài lẫn bên trong quyết định sự thành công cho doanh nghiệp Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ cạnh tranh cũng được phân loại thông qua việc tính tổng số điểm quan trọng của từng công ty Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh đem ra so sánh với công ty đang nghiên cứu

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (EFE)

TT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1

2

Tổng

(Nguồn: F.David, Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của DN)

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của

hệ thống doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp

để đạt được các lợi thế tối đa [20]

Lợi nhuận

Michel Porter cho rằng, “Mỗi công ty là một tập hợp các hoạt động để thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm” Mỗi hoạt động đều làm tăng giá trị sản phẩm “Chuỗi giá trị” được phân chia thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính là: Hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần

bên ngoài, marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng Những hoạt động hỗ trợ là:

Chức năng quản lý vật tư, chức năng nghiên cứu và phát triển, chức năng quản lý nhân lực, cơ sở hạ tầng của DN Việc phân chia các hoạt động trong chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động Tạo điều kiện cho việc tìm cách cải tiến từng hoạt động cũng như việc phối hợp giữa chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả DN Đồng thời, qua thông tin tình báo thu thập được về các đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí, kết quả của họ để có căn cứ so sánh với DN mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ [10,18, 20]

Để phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp thì sử dụng lý thuyết Value chain (chuỗi giá trị), được thể hiện qua Sơ đồ 1.5 dưới đây

Bán hàng, Marketing

Dịch vụ hậu mãi

Sơ đồ 1.5: Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain)

(Nguồn: M Porter, Lợi thế cạnh tranh)

Để nhà quản trị nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau:

1.2.3.1 Yếu tố nguồn nhân sự

Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

1.2.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển

Một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các

doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi

trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt

1.2.3.3 Yếu tố sản xuất

Đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng

mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình

độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp

1.2.3.4 Yếu tố tài chính

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong

mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: phân tích, lập kế hoạch, khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận, Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán

1.2.3.5 Yếu tố Marketing

Chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan

hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

1.2.3.6 Yếu tố quản lý vật tư

Kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối Hiệu quả của việc lưu chuyển này có thể tạo ra giá trị Góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo, kết quả làm tăng chất lượng đầu ra, tạo điều kiện tăng giá bán

1.2.3.7 Yếu tố cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Có đặc trưng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác Nội dung này là khung cảnh chung của toàn DN mà trong đó xảy ra tất cả các hoạt động tạo ra giá trị

Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa của DN Quản lý cấp cao thông qua sức mạnh lãnh đạo có thể chủ động hình thành cơ sở hạ tầng của DN và qua đó tất cả các hoạt động tạo ra giá trị khác được thực hiện

Tóm lại, sau khi xem xét, đánh giá những mặt mạnh, yếu của các yếu tố chi phối

hoạt động bên trong doanh nghiệp, căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh cần tiến hành xác định các yếu tố quan trọng nhất bên trong ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai thông qua ma trận các yếu tố bên trong (IFE)