Sau khi thiết lập được bản phân tích SWOT và xây dựng được các chiến lược, doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn chiến lược dựa trên tiêu chí GREAT.
37
Các DN thường lựa chọn từ ba chiến lược cơ bản: Dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung hóa. Các chiến lược được thể hiện qua Bảng 1.4 dưới đây.
Bảng 1.4: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản
Dẫn đầu
về chi phí Khác biệt hóa Tập trung hóa
Khác biệt hóa Sản phẩm Thấp (chủ yếu bằng giá ) Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất ) Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất ) Phân đoạn thị trường Thấp (thị trường đại trà) Cao (nhiều đoạn thị trường ) Thấp (một hoặc một số đoạn thị trường ) Khả năng riêng biệt Sản xuất và quản lý nguyên liệu Nghiên cứu và phát triển, bán và Marketing Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào
(Nguồn: M. Porter, Lợi thế cạnh tranh)
* Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Là chiến lược để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất: với chi phí thấp hơn, người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thủ. Nếu các DN trong một ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí thấp có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì có chi phí thấp hơn. Thứ hai: nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các DN cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí có khả năng đứng vững trong cạnh tranh hơn các DN khác bởi chi phí thấp hơn của mình [8-12].
- Các giải pháp chiến lược: Lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp. Việc
khác biệt hóa sản phẩm thường tốn kém. Do vậy chi phí cho việc này không quá chênh lệch so với mức đối thủ khác biệt hóa; để mức khác biệt hóa đạt được chi phí thấp
38
người dẫn đầu về chi phí thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau, thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực tế các DN thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình; người dẫn đầu về chi phí phát triển các khả năng riêng biệt của mình trong sản xuất và quản lý nguyên vật liệu để tăng tính hiệu quả, hạ thấp chi phí so với đối thủ.
- Lợi thế:Một cách chung nhất, các biện pháp để DN đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Có thể lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật,…
Lợi thế của mỗi chiến lược cơ bản được mô tả tốt nhất theo mô hình 5 lực lượng của Porter. Dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình; chi phí thấp cũng có nghĩa là nó sẽ ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh từ việc tăng giá các đầu vào nếu có người cung ứng có sức mạnh và ít ảnh hưởng bởi sự giảm giá đối với sản phẩm của mình nếu có những người mua có sức mạnh hơn; sự dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏi phần lớn việc làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với người cung; nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường, với chi phí thấp người dẫn đầu về chi phí có thể giảm giá để cạnh tranh, duy trì được thị phần của mình.
Với lợi thế về chi phí, người dẫn đầu về chi phí tạo ra hàng rào gia nhập ngành. Các DN khác muốn gia nhập ngành thật khó khăn có sự phù hợp về chi phí hoặc giá của người dẫn đầu về chi phí. Người dẫn đầu về chi phí có vị thế tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thế chi phí của mình và giá là chìa khóa cho số người mua đáng kể.
- Bất lợi: Những nguy cơ chính của phương pháp dẫn đầu về chi phí ẩn nấp
trong khả năng các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu về chi phí bằng chính “sở trường” của người đó. Khả năng của các đối thủ có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu về chi phí là một mối đe
39
doạ đối với chiến lược dẫn đầu về chi phí; có rủi ro là người dẫn đầu về chi phí, chỉ suy nghĩ về giảm chi phí, có thể không theo dõi được những thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng, có thể ra quyết định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến cầu về sản phẩm.
Tóm lại, cần lưu ý là việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí không loại trừ khả năng chuyên môn hoá. Vấn đề quan trọng là sản phẩm phải được khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy, chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu DN đảm bảo một mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp thuận.
* Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một DN khác biệt hoá sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đạt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí ) cho phép người khác biệt hoá sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn [8-12].
- Các giải pháp chiến lược: Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo ba
cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp. Sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về gốc của sự khác biệt hoá. Một dị mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hoá sản phẩm. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của các nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội. Thực tế, cơ sở của khác biệt hoá sản phẩm là vô tận.
Một DN theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt. Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiêu
40
thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp.
Nói chung, người khác biệt hoá sản phẩm chia thị trường thành nhiều đoạn. DN cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và quyết định trở thành người khác biệt hoá rộng lớn, nhưng DN có thể lựa chọn chỉ phục vụ các đoạn thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hoá đặc biệt. Cuối cùng, trong việc quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, DN khác biệt hoá sản phẩm tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc của lợi thế khác biệt hoá sản phẩm của mình. Sự khác biệt hoá sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển.
- Lợi thế và bất lợi: Sự khác biệt hoá sản phẩm về công việc khác các đối thủ cạnh tranh, lòng trung thành của khách hàng với nhãn hàng là một tài sản vô cùng có giá trị. Các DN mới buộc phải tạo ra khả năng riêng của mình để có thể cạnh tranh với các hãng hiện tại và là việc rất tốn kém. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng các đối thủ với sản phẩm thoả mãn cùng những nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của người khác biệt hoá quan tâm, phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của DN. Các DN khác biệt hoá phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông giao tiếp để cung cấp những thông tin, tính chất dồi dào và sự khác biệt về sản phẩm của mình.
Việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép DN xem nhẹ vấn đề chi phí, phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, đạt mức chi phí tương đương hoặc gần tương đương với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, cần phải giảm chi phí ở những phần nào không làm ảnh hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm.
Các công nghệ linh hoạt mới cho phép các hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm ở chi phí thấp, tức là cả dẫn đầu về chi phí và khác biệt hoá sản phẩm.
41
Cho phép hãng thực hiện khác biệt hoá sản phẩm để sản xuất nhiều sản phẩm ở mức chi phí có thể so sánh được với người dẫn đầu về chi phí.
Một cách khác để nhà sản xuất khác biệt hoá sản phẩm có thể thực hiện được lợi thế theo quy mô sản xuất là tiến hành tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận cấu thành sử dụng trong sản phẩm cuối cùng của nó.
Một hãng cũng có thể giảm giá chi phí sản xuất và marketing nếu nó hạn chế số model trong dòng sản phẩm bằng việc bán trọn gói các “phương án” sản phẩm chứ không phải để cho người tiêu dùng quyết định họ cần các phương án nào. Hệ thống lưu kho kịp thời cũng có thể giúp giảm chi phí, cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm của DN.
Theo đuổi chiến lược kết hợp là có lợi nhất và các DN nhanh chóng tranh thủ lợi thế từ sản xuất mới, quản lý nguyên liệu và phương pháp marketing.
* Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược trên chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường. DN theo đuổi chiến lược tập trung hoá chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Về bản chất, DN tập trung có thể là đi vào khác biệt hoá sản phẩm hoặc dẫn đầu về chi phí [8-12].
Một đặc điểm nữa là DN tập trung cạnh tranh với người khác biệt hoá sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hoá thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc về khu vực. Hơn nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người ta tập trung đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là DN khác biệt hoá lớn.
- Các giải pháp chiến lược: Đối với các nhóm khách hàng, DN tập trung chọn
các đoạn để cạnh tranh trong đó chứ không phải là toàn bộ thị trường như người dẫn đầu về chi phí hoặc thoả mãn một số lớn các đoạn như người khác biệt hoá sản phẩm
42
nói chung; DN sử dụng chiến lược tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó giải thích tại sao có quá nhiều DN nhỏ so với DN lớn. Một DN tập trung có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh tranh với các DN chi phí thấp và khác biệt hoá đang có xu hướng lớn hơn lên. Chiến lược tập trung hóa tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy “khoảng trống” nhu cầu cần thiết của khách hàng.
- Lợi thế và bất lợi: Cạnh tranh của DN tập trung bắt nguồn từ nguồn gốc khả
năng riêng biệt của nó - hiệu quả, chất lượng, đổi mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng. Nó được bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà nó có thể cung cấp hàng hoá và dịch vụ mà các đối thủ không thể thực hiện được. Nhưng với các nhà cung ứng có sức mạnh thì DN tập trung ở vào thế bất lợi vì mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ và vì thế, quyền lực thuộc về người cung ứng. Nhưng chừng nào mà nó còn chuyển được phần tăng giá (giá nguyên liệu) sang các khách hàng trung thành (giá bán cuối cùng) thì bất lợi này có thể không phải là vấn đề lớn. Và việc tạo ra lòng trung thành đối với khách hàng cũng làm giảm mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Một lợi thế khác của chiến lược tập trung là nó cho phép DN tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ. Vì người tập trung sản xuất khối lượng ít nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn của DN dẫn đầu chi phí; các chi phí cao hơn cũng có thể làm giảm khả năng lợi nhuận nếu người tập trung buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát triển một khả năng riêng biệt; đoạn thị trường của người tập trung có thể bất ngờ biến mất vì sự thay đổi công nghệ hoặc thay đổi sở thích của người tiêu dùng. Sự biến mất các đoạn thị trường cũng là một lý do tại sao nhiều DN nhỏ lại bị thất bại; nguy cơ các DN khác biệt hoá sản phẩm sẽ cạnh tranh giành giật các đoạn thị trường của người tập trung.
1.2.5.2. Lựa chọn chiến lược dựa trên tiêu chí GRET Xây dựng ma trận định lượng với tiêu chí GREAT
43
Ma trận định lượng với tiêu chí GREAT được thể hiện qua Bảng 1.5 dưới đây và các bước tiến hành.
Bảng 1.5: Ma trận định lƣợng với các tiêu chí GREAT
Tiêu chí Trọng số Các chiến lƣợc CL 1 CL 2 CL 3 .... CL n Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi 1 2 3 4=2*3 5 6=2*5 7 8=2*7 i j=2*i Lợi ích (G) Độ rủi ro (R) Chi phí (E) Tính khả thi (A) Thời gian hợp lí (T) Tổng 1 xx xx xx xx
(Nguồn: Dương Ngọc Dũng, Chiến lược kinh doanh theo lý thuyết Michael Porter)
- Bước 1: Nhận biết các tiêu chí chính cần phân tích, xem xét lựa chọn và đưa ra các yếu tố liên quan đến kế hoạch và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp để phân tích bằng cột thứ nhất (cột 1).
- Bước 2: Để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến các chiến lược tổng thể ta sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hưởng của các yếu tố tới các chiến lược, hệ số này được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 và tổng trọng số luôn bằng 1 (cột 2). Sau khi đã có được những biến số nhất định cùng với tầm quan trọng của chiến lược, tiếp tục chuyển sang bước 3.
- Bước 3: Tiến hành đánh giá, cho điểm ở từng yếu tố phân tích cho từng chiến lược, điểm đánh giá được tính bằng cách cho điểm từ 10 đến 50, thấp nhất là 10, cao nhất là 50 (ứng với mức độ: yếu, trung bình, trung bình khá - trung lập, khá, tốt). Điểm
44
đánh giá này cho biết ứng với mỗi yếu tố phân tích thì chiến lược đặt ra có khả năng đạt được mức độ nào (cột 3).
- Bước 4: Tiến hành qui đổi các hệ số là kết quả của tích hai số (cột 2 với cột 3) của từng chiến lược, tiếp theo cộng dồn các kết quả đó lại để có được kết quả cuối cùng là tổng của các tích trên. Khoanh tròn hay tô đậm từ 1 đến 3 con số có tổng cộng từ cao nhất tới số thấp hơn kế tiếp để lựa chọn những chiến lược cần tập trung xây dựng và thực hiện của công ty.
Tóm lại: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Qua việc phân tích các mô hình trên, luận văn sử dụng các mô hình để phân tích