Bằng các phương pháp định tính, phương pháp phỏng vấn chuyên gia thông qua phiếu khảo sát ý kiến của các chuyên gia tại Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh, khảo sát, phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia có kinh nghiệm, trình độ tại Công ty Cổ phần chứng khoán MB đồng thời thông qua việc phân tích đánh giá các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu bằng ma trận SWOT, tác giả lựa chọn một cách định tính một số chiến lược: SO-01, SO-02, ST-01, WO-01 và WT-01 để tiến hành phân tích lựa chọn chiến lược tối ưu thông qua ma trận định lượng theo các tiêu chí GREAT.
Bảng 3.3: Ma trận định lƣợng theo các tiêu chí GREAT
Tiêu chí Trọng số
Các chiến lƣợc
SO-01 SO-02 ST-01 WT-01 WO-01 Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi 1 2 3 4=2*3 5 6=2*5 7 8=2*7 9 10=2*9 11 12=2*11 Lợi ích 0,3 30 9 50 15 30 9 30 9 20 6 Độ rủi ro 0,2 40 8 30 6 40 8 30 6 40 8 Chi phí 0,3 30 9 40 12 30 9 30 9 30 9 Tính khả thi 0,1 50 5 50 5 30 3 40 4 30 3 Thời gian hợp lí 0,1 40 4 30 3 30 3 30 3 20 2 Tổng 1 35 41 32 31 28 (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Căn cứ vào kết quả đánh giá trong ma trận GREAT, chiến lược kinh doanh được MBS ưu tiên lựa chọn là: SO-02: CL khác biệt hóa sản phẩm. Với chiến lược này, MBS phải biết sử dụng các điểm mạnh của mình:
- S4. Quan hệ khách hàng vẫn đạt mức cao, thương hiệu mạnh, chất lượng dịch vụ tốt sẽ là ưu điểm để thu hút nguồn khách hàng mới trong và ngoài nước.
- S5. Hệ thống công nghệ thông tin của MB được đầu tư, kế thừa từ Ngân hàng mẹ luôn hoạt động ổn định, hệ thống phần mềm quản lý liên tục được update đáp ứng tốt hoạt động của Công ty. Có thể nói hệ Thống Công nghệ thông tin của MBS vượt trội hơn hẳn so với các đối thủ trong ngành.
111
- S6. Hoạt động nghiên cứu và tư vấn đầu tư của MBS được triển khai bài bản, chuyên nghiệp, với các báo cáo nghiên cứu đầu tư, hệ thống phân tích thông tin đầy đủ, chính xác, hệ thống cơ sở dữ liệu phong phú. Là cơ sở cho các hoạt động nghiệp vụ của MBS phát triển vững chắc.
Để đón đầu các cơ hội: O3, O5, O7, 08, 09.
- O3. Với nhiều đánh giá quốc tế rằng Việt Nam sẽ là thị trường hấp dẫn nhất khu vực Châu Á, dòng vốn ngoại đổ mạnh vào thị trường chứng khoán Việt Nam.
- O5. Công ty được tiếp xúc với khoa học công nghệ hiện đại và các ứng dụng công nghệ phần mềm mới trong hoạt động kinh doanh chứng khoán.
- O7. Hệ thống pháp luật về xây dựng đang từng bước được hoàn thiện, tạo môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh chứng khoán;
- O8. Chủ trương của Nhà nước đẩy mạnh cải cách hành chính, giảm các thủ tục phiền hà, minh bạch hoá các cơ chế chính sách, khuyến khích các nhà đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp;
- O9. Hội nhập khu vực và quốc tế, thu hút các Tập đoàn nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, mở ra những cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam hợp tác, liên doanh, liên kết để khai thác tiềm lực về vốn và học hỏi kinh nghiệm quản lý, công nghệ tiên tiến từ các nhà đầu tư nước ngoài.
=> Nhằm thiết kế các sản phẩm mang tính đột phá; tạo sự khác biệt trong dịch vụ thông qua tư vấn có chất lượng cao.
Với chiến lược SO-02, MBS sẽ có lợi ích cao hơn các chiến lược SO-01, ST- 01, WT-01 và WO-01 mà mức độ rủi ro khi lựa chọn chiến lược SO-02 lại nhỏ hơn các chiến lược còn lại. Đồng thời tính khả thi và thời gian thực hiện chiến lược là tương đối hợp lí. Tuy nhiên, chi phí cho việc thực hiện chiến lược này lại cao hơn hẳn so với các chiến lược khác. Với nguồn vốn lớn, đặc biệt là sự bảo trợ từ Công ty mẹ là Ngân hàng Cổ phần quân đội MB thì điểm yếu này MBS có thể khắc phục được.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là chiến lược đưa ra một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của các đối thủ sao cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm của mình.
112
Chiến lược này cũng còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị trường so với đối thủ. Qua phần phân tích ở trên, ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh, các yếu tố cạnh tranh từ môi trường bên trong, bên ngoài của MBS nhìn chung ở mức trung bình. Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh như vũ bão hiện tại, các rào cản cho những tiêu chuẩn này là rất mong manh dễ bị phá bỏ. Tới lúc đó, các tiêu chí đánh giá các hoạt động ở mức trung bình đó sẽ còn hạ thấp hơn nếu không tìm cách gia tăng giá trị cho công ty ngay từ bây giờ. Bên cạnh đó, các nguồn lực của công ty như nguồn lực hữu hình và vô hình không phải là điểm mạnh để cạnh tranh ngang hàng với các đổi thủ trong bối cảnh khủng khoảng .
Ngoài ra, bảng phân tích ma trận SWOT đã chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức cho MBS, theo đó đặc trưng nổi bật các tiêu chí phối hợp của ma trận này đó là phát triển các sản phẩm vượt trội, tạo ra giá trị từ nguồn lực dư thừa và mở rộng hoạt động. Các tiêu chí đó phù hợp với lý thuyết chiến lược khác biệt hoá về sản phẩm.
Như vậy, ta có thể thấy trong thời gian tới, theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đối với MBS là hoàn toàn phù hợp. Để thực hiện được chiến lược này, thứ nhất, công ty cần thực hiện các biện pháp để phát triển sản phẩm mới, tạo ra sự khác biệt và hướng vào việc thiết kế các sản phẩm mang tính đột phá; tạo sự khác biệt trong dịch vụ thông qua tư vấn có chất lượng cao, tạo lợi thế cạnh tranh mới cũng như chiếm lĩnh thị trường. Thứ hai, các biện pháp tăng cường hoạt động nghiên cứu và dự báo để xây dựng các tiêu chí cho hệ thống kiểm soát rủi ro trong hoạt động đầu tư. Cuối cùng, để thực hiện chiến lược được một cách đồng bộ, một yếu tố quan trọng cần thực hiện tốt đó là công tác tổ chức thực hiện chiến lược. Trong đó, chú trọng đến các quy trình, nguyên tắc cũng như nguồn nhân lực.