hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty petrosetco miền trung giai đoạn 2014 2020

Những năm đầu củ thế kỷ 21, môi trường kinh doanh đầy biến động, đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và có những bước đi bài bản thì chiến lược và quản trị chiến lược có ý nghĩa quyết đị

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ ANH TÚ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG

GIAI ĐOẠN 2014 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ ANH TÚ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU i

DANH MỤC CÁC HÌNH ii

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1 Khái niệm và vai trò của Chiến lược kinh doanh 10

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 10

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh 12

1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh 31

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 31

1.3.2 Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường 31

1.3.3 Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng tạo khác biệt 32

1.3.4 Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu 33

1.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 35

1.3.6 Triển khai các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược 36

Chương 2: CƠ SỞ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LPG TẠI CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG 38

2.1 Giới thiệu chung về Công ty 38

2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 38

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 39

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 39

2.1.4 Cơ cấu nhân sự của Công ty 43

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 44

2.2 Phân tường bên tích môi trường vĩ mô 45

2.2.1 Môi trường kinh tế 46

2.2.2 Về môi trường nhân khẩu học 48

2.2.3 Về môi trường văn hoá xã hội 48

2.2.4 Về môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị 49

2.2.5 Về môi trường công nghệ 52

2.2.6 Môi trường tự nhiên 53

2.2.7 Môi trường tòan cầu 55

2.3 Phân tích môi trường tác nghiệp 55

2.3.1 Nhà cung ứng 55

2.3.2 Khách hàng 56

2.3.3 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 57

2.3.4 Nguy cơ của Sản phẩm thay thế 57

2.3.5 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành 58

2.4 Phân tích môi trường vi mô 59

2.4.1 Nguồn nhân lực 59

2.4.2 Nguồn tài chính 61

2.4.3 Uy tín của Công ty 62

2.4.4 Tài sản cố định 62

2.4.5 Cơ cấu tổ chức quản lý 62

2.4.6 Đánh giá thực trạng về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty PSMT 62

2.4.7 Kết quả phân tích môi trường bên trong 64

2.5 Ma trận SWOT 66

2.5.1 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Petrosetco Miền Trung 66

2.5.2 Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của Petrosetco Miền Trung 68

2.5.3 Thiết lập mô hình SWOT cho Petrosetco Miền Trung 69

2.6 Chiến lược kết hợp SWOT 70

2.6.1 Chiến lược phối hợp S/O 70

2.6.2 Chiến lược phối hợp S/T 71

2.6.3 Chiến lược phối hợp W/O 71

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LPG TẠI CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG - GIAI ĐOẠN 2014-2020 73

3.1 Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty từ nay đến 2020 73

3.2 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tới năm 2020 74

3.2.1 Định hướng về ổn định và mở rộng thị trường 75

3.2.2 Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất 76

3.2.3 Định hướng về cung ứng nguyên liệu 78

3.3 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh LPG ở công ty PSMT giai đoạn 2014-2020 78

3.3.1 Một số giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiếm lược kinh doanh 78

3.3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh 81

3.3.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược 82

3.3.4 Các giải pháp hoàn thiện công tác kiếm soát xây dựng chiến lược 83

3.3.5 Các kiến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung 84

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU

Biểu 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty CP dịch vụ thương mại dầu khí Miền Trung (Petrosetco Miền Trung) 42Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ Cán bộ công nhân viên 43Bảng 2.3 Cơ cấu độ tuổi Cán bộ công nhân viên 44Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2009,2010, 2011 và

2012 45Bảng 2.5 Cơ cấu trình độ Cán bộ công nhân viên đến 2015 60Bảng 3.1 Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm 73

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Chiến lược kinh doanh 13

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược của F.David 14

Hình 1.3: Sơ đồ Các cấp độ của môi trường kinh danh 16

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter 19

LỜI MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu:

Thuật ngữ “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu trong lịch sử và thường áp dụng trong quân sự, “Chiến lược” đã quyết định đến sự thành bại trong mỗi trận đánh Và đến thời đại ngày nay, “chiến lược” không những

áp dụng trong quân đội mà còn áp dụng một cách triệt để trong kinh doanh Những năm đầu củ thế kỷ 21, môi trường kinh doanh đầy biến động, đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và có những bước đi bài bản thì chiến lược và quản trị chiến lược có ý nghĩa quyết định hầu hết cho sự thành công của các doanh nghiệp hiện nay

Sự tồn tại của các doanh nghiệp nổi tiếng tại Việt Nam cũng như trên toàn cầu không tự dưng mà có Đó là một sự nổ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, sự nhất trí đồng lòng trong kinh doanh với nguồn lực hiện có và một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp và luôn được hoạch định, kiểm soát một cách kịp thời Đây là một minh chứng về tính quan trọng, thiết yếu và không thể thiếu của chiến lược trong bất kỳ một doanh nghiệp nào

Cùng với sự phát triển của Miền Trung nói riêng và toàn quốc nói chung, Công ty cổ phần thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung – Petrosetco Miền Trung (PSMT) thuộc Tổng công ty Petrosetco (Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam) cũng đã tận dụng được thời cơ, phát huy năng lực của công ty và đã phát triển lớn mạnh đến ngày hôm nay

Hiện nay, PSMT là nhà cung cấp dịch vụ khách sạn lớn nhất tỉnh Quảng Ngãi với 01 khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao và 01 khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao; cung cấp toàn bộ suất ăn công nghiệp cho Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Nhà máy đóng tàu VinaShin; Đồng thời là nhà quản lý vận

hành tòa nhà 17 tầng của PVFC tại Đà Nẵng Bên cạnh đó, từ năm 2010 PSMT đã mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình sang kinh doanh LPG bằng hình thức bán thương mại cho các đối tác và kinh doanh sang chiết nạp bình 12kg, bình 45kg với thương hiệu PetGas Với doanh số hàng năm trên

800 tỷ đồng và với đội ngũ cán bộ gần 450 người

Kinh tế Việt Nam năm 2011 chịu tác động của nhiều yếu tố từ bên ngoài: Kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, khủng hoảng nợ công lan rộng tại Châu Âu, lạm phát tăng cao ở một số nước trong khu vực vốn là thị trường nhập khẩu quan trọng của nước ta; giá nhiều loại nguyên vật liệu cơ bản đầu vào của sản xuất, giá lương thực, thực phẩm trên thị trường thế giới tiếp tục xu hướng tăng cao Các chuyên gia kinh tế cho rằng, tình hình thậm chí còn khó khăn hơn so với năm 2008 Và đến nay – năm 2013 thì sự ảnh hưởng của nó vẫn còn nặng nền lên nền kinh tế, đồng thời trong nước, thiên tai, thời tiết tác động bất lợi đến sản xuất và đời sống; một số chị phí đầu vào cho sản xuất tăng; mặt khác, chúng ta phải thực hiện việc thắt chặt chính sách tiền tệ, tài khoá để ngăn chặn lạm phát tăng cao và duy trì tăng trưởng kinh tế một cách hợp lý Tình hình trên đây đã làm khó khăn thêm cho các hoạt động của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty cũng đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh riêng nhưng chưa khoa học, chưa phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp cũng như chưa vận dụng được những kiến thức về quản trị chiến lược, chưa phát huy hết lợi thế của doanh nghiệp Do vậy, mặt dù có doanh số lớn, cán bộ công nhân viên đông, có qui mô về vốn, về cơ sở hạ tầng nhưng hiệu quả kinh doanh trên vốn chủ sở hữu, trên doanh thu của doanh nghiệp còn thấp

Với sự phát triển nhanh chóng và đa lĩnh vực, mà đặc biệt là từ năm 2010 đến nay với mức doanh số đến 31/12/2012 là 832,67 tỷ đồng

Do đó, để có sự tồn tại và phát triển bền vững, ổn định, có thể chủ động ứng phó với sự thay đổi của thị trường, của các đối thủ cạnh tranh nên hoạch định, xây dựng chiến lược kinh doanh tại PSMT là một sự tất yếu, là một sự cần thiết để có định hướng kinh doanh chuẩn mực, căn

cơ và mang lại hiệu quả bền vững

Tuy nhiên, với thời gian còn hạn chế, nên đề tài sẽ tập trung xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh tại PSMT với lĩnh vực LPG Do

đó, tác giả đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công

ty Petrosetco Miền Trung giai đoạn 2014 – 2020”

Câu hỏi đối với vấn đề nghiên cứu đó là:

Câu hỏi 1: Qua nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng về chiến lược kinh doanh của PSMT để có thể nhận thấy được ưu điểm, nhược điểm Thực trạng hiện nay về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của PSMT là gì?

Câu hỏi 2: Qua thực trạng về công tác xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh của PSMT thì cần có những giải pháp gì để xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh của PSMT một cách tối ưu nhất, mang lại hiệu quả cao nhất trong giai đoạn 2014-2020 ?

1.2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước:

Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thì đã có rất nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước

Trong các nghiên cứu về chiến lược thì không thể không nhắc đến Michael E.Porter, đặc biệt là qua tác phẩm “chiến lược cạnh tranh” có đề cập đến những chiến lược phổ quát giúp cho các doanh nghiệp có định hướng, lựa chon hướng đi đúng đắn, hợp lý Bên cạnh đó, tác phẩm giúp cho nhà lãnh đạo có thể đánh giá tình huống chiến lược và phát triển chiến lược một cách nhanh hơn và rõ ràng hơn

Strategy Realization through Collaborative Action, Gregory H Watson Đây là bài viết về Bài viết này mô tả mối quan hệ giữa phát triển chiến lược và bắt buộc hàng ngày của tổ chức đo lường và quản lý hoạt động của nó sử dụng một hệ thống gắn các hành động của người dân để sản xuất hợp tác giữa các chức năng kinh doanh khác nhau và các quá trình sản xuất yêu cầu cho khách hàng Bài viết đã đề cấp đến vấn đề " Thực hiện chiến lược - tầm nhìn dài hạn của một tổ chức được thực hiện bằng một phương pháp tiếp cận có kỷ luật để thiết lập hướng và sau đó thực hiện theo hướng đó thông qua việc sử dụng hiệu quả của một tổ chức Nhật Bản trong phương pháp này được gọi là triển khai chính sách - vũ khí bí mật trong các

hệ thống quản lý của Nhật Bản Triển khai chính sách là phương pháp thiết lập định hướng chiến lược được sử dụng để xác định mục tiêu kinh doanh cũng như xây dựng và triển khai các dự án quản lý sự thay đổi lớn trong một tổ chức Nó mô tả cách thức chiến lược từ tầm nhìn đến thực hiện tại nơi làm việc thông qua một quá trình tham gia hợp tác cũng bao gồm chi tiết thực hiện như thực hiện tự đánh giá và quản lý xem xét

Đề tài "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu" (Bùi Thế Phúc, 2004) Tác giả đã đánh giá các hoạt động phân tích các nguồn lực bên trong của công ty bao gồm các nguồn lực như nguồn nhân lực, nguồn tài chính; trang thiết bị, máy móc công nghệ mặt bằng sản xuất, bộ máy quản lý, từ đó đưa ra các điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong giai đoạn 2000 – 2005, Và phân tích môi trường bên ngoài bằng hai phương pháp phân tích là Phương pháp khảo sát thực tế và Phương pháp dự báo môi trường Qua đó, tác giả Xây dựng các phương án chiến lược bằng cách Sử dụng mô hình SWOT, Sử dụng mô hình cặp sản phẩm - thị trường của công ty so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn; để từ đó giúp cho Công ty bánh kẹo Hải Châu đang theo đuổi 3 mục tiêu chính Nâng cao khả năng cạnh tranh, Tăng lợi nhuận và Tăng thị phần

Chiến lược kinh doanh của Công ty công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) Công ty áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí

thấp “ Kỹ sư Lê Văn Trí, phó giám đốc công ty Công Nghiệp Cao su miền Nam tự hào giới thiệu: 14 dây chuyền thiết bị lưu hoá săm, lốp

xe máy giông y hệt nhau nhưng chỉ có 1 chiếc được nhập khẩu từ nươc ngoài Giá thành của thiết bị nhập khẩu là 16.500 USD, nhưng chế tạo trong nước chỉ tốn 500 USD Thậm chí không thay đổi nguyên lý hoạt động của thiết bị nhưng các kỹ sư của công ty đã cái tiến năng suất của nó lên 6 lần” (Hoàng Văn Hải, 2010, Trang 122)

không chỉ với thiết bị lưu hoá xăm, lốp xe, Casumina còn làm tưng

tự như cá thiết bị khác như chiếc máy dán ống…, từ chiến lược chi phí thấp công ty đã giảm được 90% giá thành sản phẩm và từ năm

1992 đến nay thì tốc độ tăng trưởng của công ty luôn đạt từ 15 – 32% (Phạm Ngọc Trung, 2013)

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015” (Lê Duẫn, 2011), Tác giả đã tập trung nghiên cứu, phân tích và đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 – 2015 với các chiến lược Chiến lược thâm nhập thị trường, Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược đa dạng hóa tập trung

và Chiến lược kết hợp về phía trước

Tác phẩm “Chiến lược đại dương xanh” của tác giả W Chan Kim – Renée Maborgne, Bản dịch sang Tiếng Việt, NXB Lao động – xã hội,

2012 Bản chất của tác phẩm là nâng cao giá trị đi kèm sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm được chi phí Thay vì, đưa ra bước đi chiến lược cạnh tranh khốc liệt, thì chiến lược đại dương xanh lại chỉ ra cách tiếp cận làm vô hiệu hóa cạnh tranh và tạo khoảng trống trên thị trường để giúp các doanh nghiệp vạch ra con đường mới vững chắc hơn trong tương lai

Tại Việt Nam thì lĩnh vực LPG khá mới mẻ và chủ yếu thị trường là của các công ty nước ngoài Tuy nhiên, trong những năm lại đây, các tập đoàn lớn đã chú trọng trong công tác sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm LPG như PetroVietNam, Petrolimex, SaiGon Petro, Nhưng cũng chưa có nhiều đề tài nghiên cứu chi tiết để phát triển sản phẩm LPG

Đề án “Tài nguyên về dầu khí biển Việt Nam” (Lý Hoàng Phi) Đề

án đánh giá sự hình thành phát triển của ngành dầu khí Việt Nam Trong đó

đề án đã nêu nguồn gốc của ngành dầu khí cũng như đánh giá khá chi tiết

về năng lực khai thác dầu khí, nguồn tài nguyên dầu khí của Việt Nam cũng như dự đoán nhu cầu sử dụng qua các thời kỳ, từ năm 1975 đến nay

Luận văn “Xây dựng và phát triển thương hiệu VNGAS cho Công ty Shinepetrol” (Trần Hà Triều Bình, 2004) Luận văn mạnh dạn đưa ra mô hình xây dựng thương hiệu LPG mang bản sắc riêng Mô hình xây dựng thương hiệu “VNGAS” của Shinpetrol, được thiết kế chủ yếu dựa trên những lý luận về xây dựng một thương hiệu mạnh, dựa trên những nghiên cứu, khảo sát và thống kê cụ thể về thực trạng sản xuất, kinh doanh LPG và tình hình xây dựng các thương hiệu LPG tại Việt Nam, đồng thời tham khảo kinh nghiệm và ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh LPG, các chuyên gia về thiết kế thương hiệu Và từ đó, đề xuất các phương thức tiếp thị hữu hiệu nhằm phát triển thương hiệu LPG và hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược kinh doanh của Shinpetrol trên thị trường hiện

Đề án “Kinh doanh xăng dầu và khí hóa lỏng” (Tổng công ty thương mại Sài Gòn – TNHH Một thành viên - SATRA) với mục tiêu là đưa ra các giải pháp sản xuất, kinh doanh xăng dầu và khí hóa lỏng trên cơ sở năng lực hiện tại của Tổng công ty và dự báo nhu cầu của thị trường

1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Petrosetco Miền Trung

để đảm bảo nâng cao hiệu quả phát triển ổn định, bền vững đến năm 2020

1.3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích, đánh giá hiện trạng về định chiến lược kinh doanh của Công ty Petrosetco Miền Trung

Đề ra các chiến lược và các giải pháp để Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Petrosetco Miền Trung

1.4 Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty Petrosetco Miền Trung

Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung vào hoạch định chiến lược kinh doanh LPG hiện trạng và xây dựng chiến lược kinh doanh LPG từ 2014 –

2020 của Công ty Petrosetco Miền Trung

Phạm vi không gian: Các yếu tố, nhân tố hoạt động sản xuất kinh doanh ở môi trường bên trong và môi trường bên ngoài có khả năng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung

Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu các số liệu, dữ liệu được thu thập trong 3 năm gần đây là: Năm 2010, năm 2011 và năm 2012

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện trên cơ sở các phương pháp phân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp

số liệu, so sánh, bảng biểu, thống kê, bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn chuyên gia,

Ngoài ra, Đề tài còn áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống thực tiển tại doanh nghiệp để đánh giá toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của danh nghiệp

Nguồn số liệu được sử dụng: Báo cáo tài chính của Công ty đã được kiểm toán; Các báo cáo nội bộ Dữ liệu này đạt tính trung thực, thực tế 100%

1.6 Tính mới của đề tài:

Xây dựng, hoạch định Chiến lược kinh doanh thì hoàn tòan không mới mẽ đối với Việt Nam Tuy nhiên, tác giả đã mạnh dạn áp dụng vào lĩnh vực khá mới mẽ và đang hình thành sự cạnh tranh (dù chưa thật sự công bằng) là lĩnh vực sản xuất, san chiết và kinh doanh khí hóa lỏng LPG

Khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) là mặt hàng chiếm tỷ trọng trên 98% thị phần khí đốt LPG là mặt hàng thiết yếu có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm an ninh năng lượng Đây là hàng hoá thuộc diện kinh doanh có điều kiện, ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội, nên hoạt động kinh doanh và sử dụng LPG phải được đảm bảo an toàn, hiệu quả và tiết kiệm

Về mặt thể chế, thị trường LPG thiếu một hành lang pháp lý thống nhất, minh bạch, các văn bản pháp quy điều chỉnh các hoạt động kinh doanh LPG ở Việt Nam trong thời gian qua thường thiếu, không kịp thời và còn thiếu tính thực tế Điều này, làm cho công tác kiểm tra, xử phạt đối với những vụ vi phạm trong kinh doanh LPG của các cơ quan chức năng của

Nhà nước rất khó xử lý, mặt khác các gian lận thương mại trên thị trường LPG ngày càng gia tăng

Như vậy, kinh doanh khí hóa lỏng còn rất nhiều vấn đề cần phải làm,

từ bản thân doanh nghiệp cũng như các cơ quan chức của Nhà Nước Do vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm LPG sẽ giúp doanh nghiệp đi trước, đón đầu các thách thức, các rủi ro, các cơ hội, chủ động trong kinh doanh, không còn quá phụ thuộc và cơ chế “xin cho” và có vị trí nhất định trên thị trường kinh doanh LPG

Luận văn đã phân tích làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn của việc

áp dụng hoạch định chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh LPG Đây là sản phẩm kinh doanh có điều kiện kinh doanh đặc biệt cũng như môi trường kinh doanh đầy phức tạp, có sự điều tiết của Nhà nước và nguyên liệu phụ thuộc rất nhiều vào nhập khẩu và phụ thuộc vào tập đoàn kinh tế lớn nhất Việt Nam _ PetroVietNam (PVN)

1.7 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu luận văn được chia làm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh LPG ở Công

ty Petrosetco Miền Trung (PSMT)

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh và một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh LPG ở Công ty Petrosetco Miền Trung (PSMT) giai đoạn 2014 – 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm và vai trò của Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm.Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường

Thuật ngữ “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, mà phổ biến áp dụng trong quân sự Tuy nhiên, trong thời đại kinh tế thì “chiến lược” đã được áp dụng, cải tiến hơn nhiều để phù hợp với thời cuộc Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến:

Thứ nhất, là xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần

sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập,

sử dụng và bố trí các nguồn lực này một cách tổng quát

Thứ ba, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các

nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là

kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn

vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân

bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tói mục đích dài hạn của doanh nghiệp” (Ngô Kim Thanh, 2012)

“Quản trị chiến lược được hiểu là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi

và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt sự thành công lâu dài

của một tổ chức” (Hoàng Văn Hải, 2010)

Gần đây, Johnson và Shole định nghĩa: “ chiến lược là định hướng

và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan” [1]

Tóm lại, chúng ta có thể hiểu là hoạch định chiến lược là các hành động để đi đến quyết định mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp cũng như trách nhiệm xã hội trong thời gian daì hạn, bền vững trên cơ sở tổng hợp các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp cũng như các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi Quản trị chiến lược như một bánh lái của con thuyền, nó giúp cho donh nghiệp vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực, khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay

vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức

có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường mà doanh nghiệp đó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng

Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp, cùng doanh nghiệp vượt qua những khó khăn, thách thức để

đi đến mục tiêu cuối cùng đã được xác định

1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn

Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị sẽ phải xác định đâu là mục tiêu quan cốt lõi mà doanh nghiệp muốn đạt được Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính của mình Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi

Về chương trình hành động là cách thức, biện pháp triển khai thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đặt ra trên cơ sở các nguồn lực hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Cách thức triển khai chính là sử dụng các

nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con.Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai

Chiến lược trong kinh doanh rất phức tạp chứ không như chiến lược trong quân sự, nó thể hiện ở chổ hướng đến việc phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài và sự thành công, “chiến thắng” được ở đây thông qua việc mua sắm của khách hàng

Hình 1.1 Chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Quản trị chiến lược, Ts Bùi Văn Danh-MBA Nguyễn Văn Dung-Ths Lê Quang Khôi, 2011, Tp Hồ Chí Minh)

Quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình Và một trong những mô hình chiến lược được chấp nhận rộng rãi nhất là mô hình quản trị chiến lược của F.David

Chiến lược

[1] John, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporation Strategy, 5th

Ed Prentice Hall Europe

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược của F.David

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh,

2012, Tp Hồ Chí Minh)

Về cơ bản, để xây dựng, quản trị chiến lược chúng ta cần 3 bước sau:

Bước thứ nhất, Hoạch định chiến lược:

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường

vụ của công ty

Phân

bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá mức

độ thực hiện

để theo đuổi

Chính sách bộ phận

Hoạch định chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giáchiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn mọt trong số những chiến lược thay thế

Ở bước này, nhà quản trị cần thực hiện các nội dung công việc chính sau:

a, Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Môi trường của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Chúng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp và đây là mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp

Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp như hiện nay, thì sự nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng Đồng thời, không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và phân tích môi trường vi mô Do vậy, khi phân tích môi trường thường chia nhiều cấp độ Sự tương tác giữa các cấp độ môi trường được minh họa trong sơ đồ sau:

Hình 1.3 Sơ đồ Các cấp độ của môi trường kinh danh

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh,

2012, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân)

Trước khi phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài cuả doanh nghiệp, chúng ta cần phải phân tích Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô: Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được

Môi trường nội bộ

Nhân tố kinh tế

Nhân tố Chính trị

Nhân tố Văn hóa xã hội

Nhân tố

tự nhiên

Nhân tố

Công nghệ

Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe doạ) đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là

đe doạ.Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới doanh nghiệp Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trừơng vĩ mô sau:

* Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp Môi trường kinh tế Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ

mô, các số liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảy ra Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh

và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Những thông tin kinh tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái

và tỷ lệ lạm phát Bên cạnh đo, còn có các chỉ tiêu bỏ sung như tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỷ lệ thất nghiệp, năng suất lao động, Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện

có và những xu thế dự báo Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanh nghiệp

* Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình đọ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh,

tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập

* Môi trường văn hoá xã hội: trong thời gian chiến lực trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Môi trường văn hóa xã hội được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước

Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau

để tập trung khai thác

* Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị: bao gồm các quy định, các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời

* Môi trường công nghệ: Đây là loại nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng độc đáo Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó…

* Môi trường tự nhiên: Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những sự quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Những thay đổi

của khí hậu có thể là nguy cơ của doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là thời cơ cho doanh nghiệp khác Dự báo được sự thay đổi của khí hậu cũng

có thể mang đến sự thành công cho doanh nghiệp

* Môi trường toàn cầu: Việt Nam đã chính thức gia nhập các tổ chức thế giới như ASEAN, WTO do vậy đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho thị trường, cho đầu tư cũng như đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu

Về phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường nghành: Các nhà chiến lược phải phân tích và dự đoán các năng lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương

tự hoặc như nhau Những doanh nghiệp này cạnh tranh với nhau và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra) Một trong những cách được sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môi trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng Nội dung của các lực lượng đó như sau:

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh,

2012, Thành phố Hà Nội)

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Sản phẩm và dịch

vụ thay thế

Áp lực của người mua

Áp lực của các

nhà cung ừng

- Phân tích sức ép của các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp như họ

có thể tăng giá bán sản phẩm đầu vào hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch

vụ mà họ cung ứng

Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Như vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được dáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết Do vậy, doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ

có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác Mặt khác, cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống, đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn… Ngoài ra, sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiện tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng, cũng như giá cả của đầu vào

- Phân tích áp lực của khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất của doanh nghiệp Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp

Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu

như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu Doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng, coi khách hàng là xuất phát điểm Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing

có liên quan tới khách hàng như thu nhập,s ở thích, nhu cầu,… để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

- Phân tích sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào Với một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số

đông khách hàng Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh Trong thương trường cũng vậy, không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân đạo Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút, lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô, và công nghệ hiện đại Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối đầu vơí các doanh nghiệp lớn Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối,chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,…

- Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế: lực lượng cuối cùng trong

mô hình của M.Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo, nước, … Những mong muốn của khách hàng la muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ Điều đó sẽ làm

cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình để theo đuổi một công nghệ mới khác một cách nhanh chóng, ngắn hạn được Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để giữ được khách hàng cũ và thu hút thêm được khách hàng mới

- Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: trong một ngành dù là tập trung hay là phân tán đều bao gồm nhiều doanh nghiệp Một lĩnh vực hoạt động hiệu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành Vậy điều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh?

Theo M.Porter thì có tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện hành:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành;

- Mức tăng trưởng công nghiệp chậm;

- Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao;

- Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi;

- Công suất phải được tăng với mức lớn;

- Đối thủ đa dạng;

- Đặt chiến lược cao;

- Sự tồn tại của rào cản xuất thị

Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường ngành, ta

có thể tóm lượt tại sơ đồ sau:

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh,

2012, Tp Hà Nội)

b, Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập các mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp Các mục tiêu hoặc là các mục đích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn thu được Sở dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo lường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt được Mục tiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định Các mục tiêu không được lượng hoá thì không thể dùng được cho các điểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp không Sai lầm đối với đặt các mục tiêu đặc biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được Đây

có thể là nguyên nhân tại sao nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh

Cạnh tranh tiềm tàng

Doanh nghiệp

Và đối thủ Cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Áp lực của các nhà cung cấp

Áp lực của người mua

Môi trường công nghệ

quanh giữ một khoảng cách vừa đủ với tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của Doanh nghiệp là cực đại lợi nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp cũng như trách nhiệm xã hội và sự tăng trưởng bền vững

Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư, trách nhiệm xã hội

Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực bên trong

và bên ngoài Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được Các yếu tố đầu vào này

có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh.Sự tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng.Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng, rất khác biệt Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực ấy

Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phục vụ cho sản xuất kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tài chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các sản phẩm mới,… tạo ra những đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại

Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động Ngược lại các doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám của con người Đó cung là một ưu thế cạnh tranh

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp có thể tiếp cận theo nhiều cách phân tích khác nhau như: Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các nguồn lực

cơ bản của doanh nghiệp; Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng của quản trị doanh nghiệp (chức năng hoạch định, tổ chức, phối hợp

và kiểm tra); Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo cách tiếp cận các lĩnh vực quản trị (như lĩnh vực sản xuất, nhân sự, tài chính, công nghệ, .); Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị của doanh nghiệp (phân tích các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ) và Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo cách tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là phải chỉ rõ được

và đánh giá đúng thế mạnh, điểm yếu và các lợi thế cạnh tranh cũng như năng lực vượt trội của doanh nghiệp

d, Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho Công ty

Với những kết quả phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp, chắc chắn sẽ đưa ra những phương án chiến lược khác nhau, buộc doanh nghiệp phải lựa chọn những chiến lược phù hợp Hiện nay, hai kỹ thuật được áp dụng phổ biến nhất và có thể được áp dụng kết hợp khá phổ biến hiện nay trong quản trị chiến lược là: Kỹ thuật phân tích điểm mạnh, điểm yêu, cơ hội và đe dọa (SWOT) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài (Ma trận I-E)

Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu

Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp Cơ sở đánh giá là những căn cứ về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

và những cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố vơí nhau Với mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dược các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm Những mục tiêu nào có thể thực hiện được, những mục tiêu nào thì doanh nghiệp không thực hiện được Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn Điều quan trọng là Doanh nghiệp biết

sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn, dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xác dịnh được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể Sự lựa

chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau:

CƠ HỘI Cơ hội - Điểm mạnh Cơ hội - Điểm yếu

THÁCH THỨC Thách thức - Điểm mạnh Thách thức - Điểm yếu

Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định được các vị thế của mình Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào,những cơ hội nào,những lợi thế cạnh tranh nào Hoặc

là doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường.Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào,cấp nào là phù hợp? Một mục tiêu mang tính chất dài hạn, đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ không đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu Mà phải là chiến lược cáp công ty Ngược lại một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn, đòi hỏi nguồn lực không cao thi không nên chọn chiên lược cấp công ty làm gi.Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi ,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược

Sử dụng ma trận I-E trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu

Thông thường, các nhà chiến lược có thể sử dụng Ma trận I-E song song với Ma trận SWOT và nó có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT

Đây là kỹ thuật phân tích mang tính định lượng hơn Để hình thành ma trận I-E, thường dựa trên kết quả phân tích môi trường knh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp và lập hai ma trận yếu tố: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:

- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến lược bao gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho tàng nhà xưởng,…

- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh nghiệp

- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường vĩ mô)

- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá, phân phối, marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược

Bước thứ hai, Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của Nhà quản trị Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực

Thực thi chiến lược, thành công đạt được chính là sự nổ lực và hợp tác công việc của mọi người Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ luôn xuất hiện những khó khăn mới, những phát sinh mới Do vậy, Nhà quản trị phải có các quyết định quả trị đún đắn, kịp thời để ứng phó tốt với những thay đổi, những biến động

Bước thứ ba, Đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược

Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu không các chiến lược trở nên vô ích Việc xây dựng chiến lược phải sự trao đổi hai chiều giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến lược khó thực hiện được Các chiến lược phải được xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi trường

bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể thay đổi trong tương lai Một sự thành công hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai cho doanh nghiệp Vì vậy, đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược và nội dung cần thực hiện được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Quản trị chiến lược là một lĩnh vực rộng lớn, bao trùm và tổng hợp các yếu tố, nguồn lực bên trong, bên ngoài, để xây dựng và quản trị các chiến lược phù hợp nhất Ở đây, đề tài chủ yếu tập trung vào công tác hoạch định chiến lược trong Quản trị chiến lược

Bước công việc Nội dung thực hiện

Đánh giá

Chiến lược

Xem xét lại chiến lược

Đánh giá lại chiến lược

Thực hiện những sửa đổi

cần thiết

Xem xét lại những cơ sở sử dụng để

xây dựng chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiệ của tổ

chức trong thực tế Dựa vào kết qủa 2 bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết

1.3 Tiến trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của đơn vị kinh doanh là những cột mốc, chỉ tiêu cụ thể

mà đơn vị muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh doanh phải phù hợp với chiến lược công ty, trên cơ sở xác định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể

1.3.2 Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường

*Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai.Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng,chủng loại, giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác….Những sự thay đổi của các nhà cung ứng sẽ được các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi

ro, cơ hội Từ đó mới đưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả.Mặt khác, các nhà cung ứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp

mà còn cho nhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh Như vậy những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lượng tương đồng hoặc tốt hơn nếu như họ thoả thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất lượng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn Nếu không theo

dõi chính xác thị trường các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định được chất lượng sản phẩm của mình ở mức độ nào.Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm

*Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại

và tiềm năng của doanh nghiệp Đây là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phuc vụ khách hàng để thu lợi nhuận Các Doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm được nhiều thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì như vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thu lợi hơn Doanh thu lớn,lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất

và tái đầu tư mở rộng trong kinh doanh.Doanh nghiệp sé nâng cao khả năng cạnh tranh,chiếm vị thế lớn trên thị trường

b Xác định nhu cầu thị trường

Thông qua kết quả nghiên cứu thị trường bằng các phương pháp, nhà quản trị có được những thông tin về sở thích của người tiêu dùng, cách ứng xử hay hành vi của họ, phân tích và đánh giá tác động tâm lý của người tiêu dùng vào hành vi chi tiêu của họ,

1.3.3 Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng tạo khác biệt

a Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh

Để đánh giá đơn vị kinh doanh đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào: đơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào phục vụ tốt một phân đoạn thị trường Ngoài ra, khi xem xét chiến lược của đơn vị kinh doanh, phải tính đến phạm vi hoạt động, lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng của đơn vị kinh doanh và tìm hiểu các chiến lược chức năng để đánh giá đúng hơn về chiến lược hiện tại

b Phân tích nguồn lực

Nguồn lực hữu hình:

+ Nguồn lực tài chính + Nguồn lực cơ sở vật chất, vị trí địa lý + Cơ cấu tổ chức của đơn vị kinh doanh + Kỹ thuật công nghệ

Nguồn lực vô hình:

+ Nguồn nhân lực + Khả năng sáng tạo, đổi mới + Danh tiếng của đơn vị kinh doanh

c Khả năng tiềm tàng

Khả năng tiềm tàng là khả năng công ty sử dụng các nguồn lực

đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn

d Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị

e Xác định khả năng gây khác biệt

Các công cụ mà các công ty thường sử dụng để xác định và tạo dựng các khả năng gây khác biệt:

Công cụ thứ nhất: bao gồm 4 tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững

Công cụ thứ hai: là phân tích chuỗi giá trị

1.3.4 Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu

a Phân đoạn thị trường

- Khái niệm phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường chính là việc phân chia thị trường thành những phần khác biệt bằng những tiêu thức thích hợp, nhờ đó các đơn vị kinh doanh sẽ có điều kiện thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng