Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH việt âu giai đoạn 2016 2020

MỤC LỤC MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .2 2.1 Mục tiêu chung 2.2 Mục tiêu cụ thể ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU PHẠM VI NGHIÊN CỨU PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu .3 5.2 Phương pháp phân tích liệu 5.3 Phương pháp chuyên gia BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược chiến lược kinh doanh 1.1.2 Đặc trưng chiến lược kinh doanh 1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh thương mại 1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.4.1 Theo quy mô tổ chức 1.1.4.2 Theo mục tiêu tăng trưởng 1.1.4.3 Theo phạm vi chiến lược 10 1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 10 1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 10 1.2.2 Yêu cầu hoạch định chiến lược 11 1.2.3 Căn hoạch định chiến lược .13 1.2.3.1 Môi trường kinh doanh bên 14 1.2.3.2 Điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp 14 1.2.3.3 Hệ thống giá trị ước vọng giới lãnh đạo doanh nghiệp 15 1.2.4 Quá trình hoạch định chiến lược 15 1.3 Xác định lựa chọn chiến lược kinh doanh 16 1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh 16 1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên 16 1.3.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên 20 1.3.2 Ma trận yếu tố bên (Ma trận EFE) 22 1.3.2.1 Khái niệm 22 1.3.2.2 Cách xây dựng 22 1.3.3 Ma trận yếu tố bên (Ma trận IFE) 23 1.3.3.1 Khái niệm 23 1.3.3.2 Cách xây dựng 23 1.3.3 Ma trận SWOT .24 1.3.5 Ma trận SPACE ( Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động) 25 1.3.6 Ma trận chiến lược .29 1.3.7 Phương pháp lựa chọn chiến lược 31 1.3.8 Thẩm định phương án chiến lược lựa chọn 36 1.3.9 Thực thi chiến lược 37 1.4 Kinh nghiệm số vấn đề cần ý hoạch định chiến lược kinh doanh 38 CHƯƠNG II 41 XÁC ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH VIỆT ÂU GIAI ĐOẠN 2016-2020 41 2.1 Tổng quan Công ty TNHH Việt Âu .41 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 41 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ công ty 42 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý công ty 42 2.1.4 Đặc điểm tổ chức mạng lưới hoạt động kinh doanh công ty 45 2.1.5 Đặc điểm hoạt động kinh doanh công ty 45 2.2.Thực trạng hoạt động kinh doanh công ty TNHH Việt Âu qua năm 2013-2015 .46 2.2.1 Tình hình lao động công ty 46 2.2.2 Tình hình tài công ty 48 2.2.3 Tình hình đặc điểm khách hàng 48 2.2.4 Đánh giá kết hoạt động kinh doanh công ty qua năm 2013-2015 49 2.3 Tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh công ty TNHH Việt Âu năm 2013-2015 51 2.3.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh công ty 51 2.3.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược công ty 52 2.3.3 Các sách thực thi chiến lược kinh doanh công ty 53 2.3.4 Đánh giá chung công tác hoạch định chiến lược kinh doanh công ty 54 2.3.5.1.Những kết đạt 54 2.3.5.2 Những tồn 56 2.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty TNHH Việt Âu giai đoạn 2016-2020 57 2.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược công ty .57 2.4.2 Phân tích môi trường bên 58 2.4.2.1 Môi trường vĩ mô .58 2.4.2.2 Môi trường vi mô(môi trường ngành) 63 2.4.3 Phân tích môi trường nội 65 2.4.4 Xác định chiến lược kinh doanh công ty 70 2.4.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh công ty 75 2.4.5.1.Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O 76 2.4.5.2.Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T 77 2.4.6.Thẩm định chiến lược lựa chọn 78 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT ÂU GIAI ĐOẠN 2016-2020 81 3.1 Các để xác định giải pháp .81 3.2 Một số giải pháp thực chiến lược kinh doanh công ty TNHH Việt Âu 81 PHẦN III 81 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81 PHẦN MỞ ĐẦU TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Nền kinh tế Việt nam hội nhập sâu với kinh tế khu vực giới, môi trường kinh doanh công ty mở rộng, song cạnh tranh ngày trở nên khốc liệt hơn, điều mở hội kinh doanh đồng thời chứa đựng nguy tiềm tàng đe dọa đến phát triển doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp địa bàn thành phố Huế nói riêng Chúng ta biết rằng, tiến hành công việc phải hướng tới hiệu đạt được, hoạt động sản xuất kinh doanh yếu tố mang tính chất định đến mục tiêu cuối doanh nghiệp - mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Bên cạnh đó, công đổi chung toàn xã hội đơn vị kinh tế, doanh nghiệp đặc thù riêng cần tìm hiểu, nghiên cứu để chọn hướng phát triển phù hợp cho mình, điều thể việc hoạch định chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Trong quản lý kinh doanh đại người ta đặc biệt coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược Vấn đề đặt cho doanh nghiệp có giải pháp tốt để vượt lên chiếm ưu thị trường kinh doanh đạt hiệu cao Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trở nên quan trọng cấp thiết, công việc quan trọng hàng đầu doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, định tồn thành công doanh nghiệp, mang đến cho doanh nghiệp động, linh hoạt kinh doanh với khả nắm bắt chiếm lĩnh thị trường Có thể nói, doanh nghiệp hay công ty mà chiến lược ví người đường mà không xác định đâu, đâu, mặc cho đám đông( thị trường đối thủ) đẩy theo hướng chuyển theo hướng Là công ty chuyên cung cấp sản phẩm vật liệu xây dựng, từ thành lập năm 2003 đến nay, công ty TNHH Việt Âu quan tâm đến hoạt động kinh doanh bất cập hoạch định chiến lược kinh doanh chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể nên hiệu kinh doanh công ty chưa cao Nguyên nhân tình trạng nhận thức công ty chiến lược kinh doanh khả xây dựng chiến lược kinh doanh Hiện công ty phải đối mặt với nhiều cạnh tranh từ đối thủ ngành Để tồn phát triển môi trường cạnh tranh nay, đòi hỏi công ty cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng, cụ thể chọn cho hướng bền vững.Và nhân tố mang tính định đến hướng công ty , vận mệnh công ty ứng dụng quản trị chiến lược khởi điểm công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Chính lý nên tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài : “ Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Việt Âu giai đoạn 2016-2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2.1 Mục tiêu chung Nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh công ty TNHH Việt Âu giai đoạn 2016-2020, đề xuất giải pháp phù hợp nhằm thực thành công chiến lược xây dựng 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa sở lý luận thực tiễn hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp; - Xác định lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty TNHH Việt Âu giai đoạn 2016-2020 - Đề xuất giải pháp để thực thành công chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Việt Âu ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh điều kiện kinh tế thị trường canh tranh Công ty TNHH Việt Âu PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Về mặt nội dung: + Phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh công ty, phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích nội bộ, tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, hội đe dọa Công ty + Xác định phương án chiến lược kinh doanh lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty đoạn 2016-2020 + Đề xuất giải pháp thực chiến lược giai đoạn 2016-2020 - Về mặt không gian phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Việt Âu địa bàn kinh doanh công ty - Về mặt thời gian: Xây dựng chiến lược kinh doanh giải pháp thực chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016-2020 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu a Số liệu thứ cấp: Các số liệu điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội tỉnh Thừa Thiên Huế nói chung doanh nghiệp thương mại, số liệu liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Việt Âu như: Báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết hoạt động kinh doanh hàng năm Công ty Các tư liệu nghiên cứu có chiến lược hoạch định chiến lược kinh doanh đăng tải báo cáo, tạp chí Internet… b Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra, tác giả tiến hành ddirruf tra thu thập số liệu thông qua việc vấn trực tiếp bảng hỏi 35 chuyên gia lĩnh vực kinh doanh VLXD lĩnh vực xây lắp 5.2 Phương pháp phân tích liệu a Số liệu thứ cấp: Trên sở tài liệu tổng hợp, tác giả vận dụng phương pháp phân tích thống kê như: số tương đối, số tuyệt đối,số bình quân, lượng tăng /giảm tương đối để phân tích kết hoạt động kinh doanh tình hình lao động công ty qua năm nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu đề tài đặt b Số liệu sơ cấp: - Sử dụng kỹ thuật phân tích thống kê mô tả(tần số, giá trị trung bình) với hỗ trợ phần mềm Excel - Phương pháp điều tra thu thập tổng hợp, phân tích thống kê, phân tích kinh tế, phương pháp so sánh, mô hình toán kinh tế… - Phương pháp nghiên cứu phân tích định tính, định lượng, phương pháp ma trận… 5.3 Phương pháp chuyên gia Phương pháp chuyên gia phương pháp đưa đánh giá khách quan điểm mạnh, điểm yếu công ty thông qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh ma trận đánh giá yếu tố bên trong(IFE), hội đe dọa mà công ty gặp phải thông qua phân tích ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài(EFE).Sau tiến hành xây dựng ma trận SWOT công ty đề xuất số chiến lược áp dụng cho công ty Trên sở chiến lược đề xuất tiến hành xác định chiến lược kinh doanh cho công ty nhằm lựa chọn chiến lược kinh doanh công ty Những công việc tiến hành dựa việc xử lý liệu có hệ thống đánh giá chuyên gia Cách thức thực phương pháp chuyên gia phải giải vấn đề sau: - Lựa chọn thành lập nhóm chuyên gia hội thảo vấn trực tiếp bảng hỏi.Thành phần tham gia hội thảo 10 người,chuyên gia vấn trực tiếp bảng hỏi 35 người Họ cán lãnh dạo cảu công ty lĩnh vực kinh doanh sản xuất VLXD, lãnh đạo công ty ngành xây dựng… (Xem chi tiết danh sách chuyên gia bảng hỏi phần phụ lục ) - Trưng cầu ý kiến chuyên gia: Là giai đoạn phương pháp chuyên gia.Tùy theo đặc điểm thu nhận xử lý thông tin mà chọn phương pháp trưng cầu - Xử lý ý kiến chuyên gia: Sau thu thập ý kiến chuyên gia, cần phải tiến hành loạt biện pháp xử lý ý kiến này.Đây bước quan trọng để đưa thông tin cần thiết phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh công ty BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN Ngoài phần Mở đầu, Kết luận - Kiến nghị,Phụ lục,Tài liệu tham khảo,nội dung luận văn gồm chương : Chương 1: Cơ sở khoa học chiến lược kinh doanh công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Xác định lực chọn chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Việt Âu giai đoạn 2016-2020 Chương 3: Một số giải pháp thực chiến lược công ty TNHH Việt Âu giai đoạn 2016-2020 PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược chiến lược kinh doanh Do xu hướng quốc tế hóa với khan nguồn lực ngày gia tăng, phát triển vũ bão công nghệ, thay đổi nhu cầu cảu thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày phức tạp biến động thường xuyên Với điều kiện môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh đắn có khả nắm bắt hội ,tránh nguy cơ, đảm bảo phát triển ổn định bền vững doanh nghiệp “Chiến lược” thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng quân sự, nhà lý luận quân thời cận đại Clawzevit cho rằng: Chiến lược quân nghệ thuật huy vị trí ưu Một xuất từ điển Larous xem: chiến lược nghệ thuật huy phương tiện để dành chiến thắng Học giả Đào Duy Anh, từ điển tiếng Việt viết: Chiến lược kế hoạch đặt để giành thắng lợi hay nhiều mặt trận.Như vậy, lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung coi nghệ thuật huy nhằm giành thắng lợi chiến tranh Từ thập kỷ 60 ký XX,chiến lược ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” đời.Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian người ta tiếp cận theo nhiều cách khác Năm 1962,Chandler định nghĩa chiến lược “việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” (Chandler,A.(1962),Strategy and Structure.Cambrige,Massaccusettes.MIT Press) Đến năm 1980, Quinn đưa định nghĩa có tính khái quát hơn:Chiến lược mô thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ(Quinn,J.,B.1980.Strategies for Change:Logical Incrementalism.Homewood,Illnois,Irwin) Sau đó, Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lược điều kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan.(Johnson,G.,Scholes,K.(1999).Exploring Corporate Strategy,5th Ed.Prentice Hall Europe) Có thể thấy rằng, định nghĩa phân chia thành nhiều ý.Điều đó, chứng tỏ định nghĩa xác chiến lược phức tạp.Do đó, phải có định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ chiến lược Henry Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ chiến lược.Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện định nghĩa với chữ P: - Kế hoạch(Plan): Một chuỗi hành động dự định có ý thức - Khuôn mẫu(Pattern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định - Bố trí(Position): Sự phù hợp tổ chức môi trường - Triển vọng(Perspective): Một cách thức thâm cố đế để nhận thức giới - Thủ đoạn(Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên đối thủ 1.1.2 Đặc trưng chiến lược kinh doanh Tuy có nhiều quan điểm cách tiếp cận khác phạm trù chiến lược kinh doanh song đặc trưng chiến lược kinh doanh quan niệm tương đối thống Chiến lược kinh doanh có đặc trưng là: - Chiến lược kinh doanh xác định rõ mục tiêu ,phương hướng kinh doanh cần đạt tới thời kỳ quán triệt đầy đủ lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp - Chiến lược kinh doanh phác thảo phương hướng hoạt động doanh nghiệp dài hạn,khung hoạt động doanh nghiệp tương lai - Chiến lược kinh doanh xây dựng sở mạnh cạnh tranh doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa kết hợp tốt với việc khai thác sử dụng nguồn lực (nhân lực,tài sản lực hữu hh nh vô hh nh),năng lực cốt lõi doanh nghiệp tương lai nhằm phát huy lợi ,nắm bắt hội để giành ưu cạnh tranh người , tạo điều kiện động lực cho người lao động để nâng cao hiệu quả, tạo linh hoạt công việc * Khả tài Năng lực tài có tầm quan trọng định hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nói chung đặc biệt doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực kinh doanh VLXD xây dựng Nguồn vốn có công ty gồm: - Vốn cổ phần - Vốn tự bổ sung - Vốn vay tín dụng Bảng 2.7 Cơ cấu vốn Công ty TNHH Việt Âu qua năm 2013-2015 Đơn vị tính: Triệu đồng (Nguồn:Phòng tài kế toán.) Tình hình tài công ty đánh giá ổn định, lương bình quân người lao động ngày tăng Tổng nguồn vốn công ty từ nhiều nguồn khác nhau.Cùng với đổi Nhà nước lĩnh vực ngân hàng tạo cho công ty nhiều điều kiện để tiếp cận nguồn vốn, việc vay vốn đáp ứng nhu cầu cao vốn công ty điều làm cho công ty gặp khó khăn không nhỏ Nhìn vào bảng thấy, tổng nguồn vốn công ty năm 2012 12.608 triệu đồng, đến năm 2014 tổng nguồn vốn giảm 11.985 triệu đồng vốn vay ngân hàng giảm, vốn chủ sở hữu tăng Để xem xét rõ khả tài công ty, cần tiến hành đánh giá số tiêu tài chủ yếu: 67 Bảng 2.8 Một số tiêu tài công ty TNHH Việt Âu qua năm 2013-2015 Năm Vốn lưu động Tỷ số toán hành (Current ratio) Tỷ số toán tiền mặt (Cash Ratio) Tỷ số toán nhanh (Acid - Test (or Quick) Ratio) Hệ số nợ (Debt Ratio) Tỷ lệ nợ vốn cổ phần (Debt/Equity Ratio) Tỷ suất sinh lời doanh thu Hệ số vòng quay khoản phải thu (Receivable 2013 (859) 0.90 0.23 2014 2,137 1.28 0.21 2015 1,069 1.12 0.15 0.90 1.28 1.12 0.64 1.80 0.05 0.64 1.78 0.06 0.66 1.90 0.06 5.45 3.96 5.14 turnover) Lợi nhuận biên từ hoạt động kinh doanh 0.04 0.04 0.05 Tỷ suất sinh lời tài sản (ROA) 0.02 0.03 0.03 19.75 18.08 16.37 Hệ số vòng quay tổng tài sản - Asset Turnover Ratio Tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu (ROE) 0.07 0.08 0.09 (Nguồn:Phòng tài kế toán.) * Thiết bị công nghệ Xu hướng xây dựng ứng dụng vật liệu nhẹ, vật liệu nhân tạo vào công trình nhà cao tầng, xưởng, văn phòng… Xuất phát từ nhu cầu khách hàng, Công ty tNHH Việt Âu nắm bắt kịp thời sản phẩm có công nghệ cao kịp thời đầu tư sản xuất cung ứng sảm phẩm xây dựng đại Các năm qua công ty cố gắng tăng cường bổ sung đầu tư trang thiết bị Công ty TNHH Việt Âu hướng tới đầu tư thiết bị dây chuyền công nghệ sản xuất gạch không nung siêu nhẹ Điều tạo lợi cạnh tranh cho công ty tham gia sản xuất kinh doanh lĩnh vực xây dựng, nâng cao giá trị sản lượng kinh doanh sản xuất VLXD * Hoạt động Marketing Nghiên cứu thị trường ảnh hưởng quan trọng đến tồn phát triển doanh nghiệp Marketing, theo nghĩa chung nỗ lực tìm kiếm nhu cầu thỏa mãn nhu cầu tốt so với đối thủ Trong năm qua, công tác marketing tìm kiếm phát triển thị trường hạn chế chưa coi trọng tương xứng với vị trí quan trọng Trình độ nắm bắt thông tin thị trường công ty hạn chế, chi phí cho 68 hoạt động marketing chưa cao, lực dự báo thị trường trung hạn dài hạn lực lượng cán chủ chốt chưa tốt.Chính từ lý trên, công ty gặp khó khăn bị động việc xây dựng chiến lược cạnh tranh với công ty khác địa bàn Hoạt động xây dựng, quảng bá thương hiệu công ty ban giám đốc coi trọng Tuy nhiên, việc xây dựng quảng bá thương hiệu cho công ty chưa mang tính chiến lược dài hạn, chưa có phận chuyên trách.Thực tế dẫn đến bất lợi cho công ty việc tạo dựng hình ảnh tâm trí khách hàng * Khả kinh doanh Công ty xây dựng quy trình theo dõi kế hoạch kinh doanh.Vì vậy, sở kế hoạch kinh doanh duyệt Hàng tháng phòng kế hoạch kinh doanh cập nhật tiến độ thực kế hoạch kinh doanh công ty sau báo cáo lên Giám đốc để đạo điều hành hoạt động kinh doanh kịp thời.Điều đảm bảo tính hợp lý khoa học việc thực quy trình haotj động kinh doanh công ty * Năng lực quản trị Mô hình tổ chức máy quản lý công ty mô hình trực tuyến chức năng, đảm bảo quyền lực người lãnh đạo phát huy khả chuyên môn phận tham mưu Với mô hình đảm bảo tính thống huy chuyên môn hóa cao.Mô hình phù hợp với đặc điểm kinh doanh công ty * Văn hóa công ty Văn hóa doanh nghiệp có vị trí vai trò quan trọng phát triển doanh nghiệp, doanh nghiệp thiếu yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung gọi tri thức doanh nghiệp khó đứng vững tồn Đối tác quan hệ việc quan tâm đến lợi nhuận công ty mà họ đánh giá công ty qua văn hóa thân công ty Nhận thức yếu tố này, công ty TNHH Việt Âu coi trọng việc xây dựng, trì phát triển văn hóa doanh nghiệp công ty mình.Nó hình thành từ mối quan hệ công tác người làm việc công ty, lãnh đạo với nhân viên, nhân viên với nhau.Công ty thành công việc xây dựng môi trường làm việc vui vẻ, sạch, lành mạnh, có tính tự giác kỷ luật cao Cán công ty thể Văn hóa công ty qua việc chấp hành nội quy, quy định, kỷ luật lao động, ý cách giao tiếp,ứng xử đến lời nói, tuân thủ ngày mặc đồng phục công ty đồng thời trọng đến 69 phong cách ăn mặc hàng ngày làm việc với đối tác, khách hàng,…luôn đảm bảo nét riêng biệt tốt đẹp công ty Đối với đối tác, khách hàng, hiệu mà công ty đặt “ Cùng hợp tác thành công” Chính vậy, quan hệ kinh doanh, thành viên công ty cố gắng thể tôn trọng khách hàng đảm bảo lợi ích lâu dài hai phía.Cong ty thấy khách hàng người mang lại công việc cho thành viên công ty thu nhập phát triển bền vững Tuy nhiên để văn hóa công ty có nét khác biệt đặc trưng phát triển bền vững việc xây dựng văn hóa từ khía cạnh nội đối tác bên ngoài, công ty cần nổ lực xây dựng khẳng định thương hiệu yếu tố quan trọng định thành công công ty Để đánh giá tác động yếu tố môi trường nội công ty, tác giả hình thành ma trận đánh giá yếu tố bên công ty thể qua bảng 2.9 Bảng 2.9 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong(IFE) Mức độ STT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG quan trọng 10 Công nhân có tay nghề Trình độ đội ngũ cán quản lý Hoạt động nghiên cứu phát triển Khả huy động vốn Khả lập dự toán tài Cơ sở vật chất kỹ thuật Khả cạnh tranh giá thị trường Hoạt động quảng bá thương hiệu Thị phần công ty Mối quan hệ nhà cung ứng ngân hàng Tổng điểm tổng hợp (Nguồn: Xử lý từ số liệu điều tra) 0.1 0.2 0.05 0.1 0.05 0.1 0.1 0.05 0.15 0.1 Công ty Việt Âu Điểm phân Điểm loại tổng hợp 0.3 0.8 0.1 0.4 0.2 0.4 0.4 0.2 0.45 0.4 3.65 4 4 4 Bảng tổng hợp cho thấy nội lực công ty Việt Âu tương đối tốt (3,65/5) Một số tiêu chí nên cải thiện (do mức độ quan trọng cao): Công nhân có tay nghề nên đạt mức 4; thị phần công ty nên đạt mức 2.4.4 Xác định chiến lược kinh doanh công ty *Ma trận SWOT Để đạt mục tiêu chiến lược, việc hoạch định chiến lược phải hướng đến phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu đơn vị, đồng thời tận 70 dụng hội kinh doanh hay đẩy lùi nguy đe dọa từ môi trường bên đến hoạt động kinh doanh Do kỹ thuật phân tích ma trận SWOT công cụ kết hợp quan trọng yếu tố chủ yếu bên bên để hình thành chiến lược lựa chọn công ty Đây nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi phán đoán kết hợp tốt Căn vào mức độ tác động yếu tố đến hoạt động kinh doanh công ty phân tích, kết hợp sử dụng phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia ngành hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu công ty Ta có ma trận SWOT công ty TNHH Việt Âu thể qua bảng 2.10 Bảng 2.10 Ma trận SWOT công ty TNHH Việt Âu SWOT Cơ hội(OOpportunity) 1.Chính trị xã hội Việt nam ổn định.Thị trường xây dựng Thừa Thiên Huế địa phương lân cận mở rộng 2.Chính sách đầu tư phát triển sở hạ tầng.Những khuyến khích tỉnh hoạt động kinh doanh Điểm mạnh(S- Strength) 1.Khả huy động vốn khả lập dự toán tài 2.Cơ sở vật chất kỷ thuật 3.Trình độ đội ngũ cán quản lý 4.Khả cạnh tranh giá thị trường 5.Có mối quan hệ tốt với nhà cung ứng 6.Hoạt động nghiên cứu phát triển Điểm yếu(W- Weakness) * Phát huy điểm mạnh để khai thác hội(Kết hợp S-O): -Kết hợp S1S2S3S4O1O2O5O6 Chiến lược thâm nhập thị trường -Kết hợpS1S2S3S4S5S6O1O2O3 Chiến lược phát triển thị trường *Khắc phục điểm yếu khai thác hội(Kết hợp WO): KếthợpW1W2W3W4O1O2O 3O4 Chiến lược đầu tư hướng thị trường 71 1.Tay nghề công nhân chưa cao 2.Hoạt động quảng bá thương hiệu hạn chế 3.Thị phần công ty chưa xứng với lực công ty 4.Các hoạt động đầu tư mang tính ngắn hạn 3.Chính sách đảm bảo an sinh xã hội 4.Môi trường vĩ mô cải thiện Khả cung cấp vật liệu 6.Các quy định pháp lý 7.Người dân địa phương có thu nhập ngày tăng Đe dọa(T-Threat) 1.Sự biến động giá 2.Sự biến động lãi suất ngân hang 3.Sự biến động tỷ giá 4.Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ngày tăng 5.Sự gia nhập ngành đối thủ cạnh tranh tiềm 6.Các quy định với ngành xây dựng ngày khắt khe 7.Sự thay đổi nhanh công nghệ xây dựng liên quan nhiều đến vật liệu xây dựng 8.Sự biến đổi yếu tố tự nhiên(thời tiết, khí hậu…) *Khắc phục điểm yếu giảm thiểu /loại bỏ nguy cơ(Kết *Phát huy điểm mạnh để vượt hợp W-T): qua nguy đe dọa (Kết hợp - Kết hợp W1W2W3T4T5 S-T) Chiến lược marketing -Kết hợp S1S2S3S4S5S6T3T4T8 Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm - Kết hợp S1S3S5T1 Chiến lược hội nhập phía sau Từ phân tích SWOT cho thấy công ty cần xây dựng chiến lược đầu tư dài hơn, bước mở rộng thị trường, đa dạng hóa hình thức huy động vốn, nâng cao tay nghề người lao động, đẩy mạnh marketing nghiên cứu phát triển - Kết hợp(SO): + Kết hợp S1S2S3S4O1O2O5O6, hình thành chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược vận dụng điểm mạnh công ty: Năng lực tài , sở vật chất kỷ thuật, trình độ cán quản lý… hội trị xã hội Việt nam ổn định, sách đầu tư phát triển sở hạ tầng, sách đảm bảo an sinh xã 72 hội,…Mục tiêu chiến lược gia tăng thị phần công ty thị trường tỉnh Thừa Thiên Huế vùng lân cận + Kết hợp S1S2S3S4S5S6O1O2O3, hình thành chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thực cách đầu tư nghiên cứu thị trường, tập trung nguồn lực nhằm gia tăng doanh thu xây dựng hình ảnh công ty thị trường - Kết hợp(WO): W1W2W3W4O1O2O3O4 hình thành chiến lược đầu tư hướng thị trường, chiến lược tìm kiếm tăng trưởng cách đầu tư mạnh nguồn nhân lực, marketing xây dựng thương hiệu… địa bàn tỉnh - Kết hợp (ST): + Kết hợp S1S2S3S4S5S6T3T4T8 hình thành chiến lược cạnh tranh cách khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược nhằm tạo lợi cạnh tranh cho công ty đồng thời tạo rào cản để ngăn chặn đối thủ tiềm gia nhập ngành + Kết hợp S1S3S5T1 hình thành chiến lược hội nhập phía sau, chiến lược tận dụng lực tài chính, trình độ đội ngũ cán quản lý mối quan hệ nhà cung ứng nhằm tạo nguồn vật liệu đầu vào ổn định số lượng, chất lượng giá cả… giúp công ty Việt Âu né tránh rủi ro yếu tố đầu vào biến đổi - Kết hợp(WT): W1W2W3T4T5 hình thành chiến lược marketing, chiến lược lien quan đến tập trung truyền tải thông điệp thông qua kênh thông tin từ nhân viên mà công ty tuyển dụng nhân viên đáp ứng yêu cầu đề công ty Chiến lược tập trung xây dựng thuwong hiệu nhằm gia tăng thị phần cho công ty * Ma trận SPACE - Từ ma trận phân tích môi trường bên môi trường bên công ty TNHH Việt Âu, xác lập tính toán giá trị: - Sức mạnh tài chính(FS- Financial Strength); Lợi cạnh 73 tranh(CA- Competitive Advantage); - Sự ổn định môi trường(ES- Enviromental Stability) Sức mạnh ngành(IS- Internal Strength); - Sử dụng phương pháp điều tra cho điểm cho yếu tố môi trường bên môi trường bên trong, ấn định giá trị yếu tố từ +1(xấu nhất) +6(tốt nhất) cho biến số nằm khía cạnh FS IS; ấn định giá trị số -1 tốt tới -6 xấu cho yếu tố thuộc khía cạnh ES CA - Sau tính số điểm trung bình xác định tọa độ, vẽ đồ thị véc tơ biểu thị loại chiến lược cho tổ chức ma trận SPACE bảng sau: Bảng 2.11 Bảng yếu tố ma trận SPACE Chỉ số Điểm TB Sức mạnh ngành Sự ổn định môi trường Tiềm lực tài Lợi cạnh tranh Tọa độ X -3 -2 Y - Trên sở tọa độ xác định xây dựng sơ đồ véc tơ ma trận SPACE với tọa độ (2; 1) Nối tọa độ với điểm gốc đồ thị ta véc tơ chiến lược Sơ đồ 2.4 Sơ đồ véc tơ ma trận SPACE công ty TNHH Việt Âu Véc tơ tìm nằm ô công: Đây lúc Công ty Việt Âu nên tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu hạn chế đe dọa Các chiến lược phù hợp thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp ngang đa dạng hóa * Ma trận chiến lược - Ma trận chiến lược công cụ phổ biến để phát chiến lược khả thi để lựa chọn Tất doanh nghiệp định vị bốn góc phần tư ma trận chiến lược Ma trận dựa hai yếu tố vị cạnh tranh doanh nghiệp mức tăng trưởng thị trường Các chiến lược liệt kê theo thứ tựu ưu tiên từ xuống gốc vuông ma trận - Trong hoạt động công ty (kinh doanh vật liệu xây dựng, sản xuất, xây lắp vận tải), theo đánh giá từ kết kinh doanh cho kết sau: - - Kinh doanh vật liệu xây dựng: Tốc độ tăng trưởng: Cao; Thị phần: Cao - - Sản xuất: Tốc độ tăng trưởng: Thấp; Thị phần: Cao - - Vận tải: Tốc độ tăng trưởng: Thấp; Thị phần: Thấp 74 - - Xây lắp: Tốc độ tăng trưởng: Cao; Thị phần: Thấp - Từ xây dựng ma trận Ma trận dựa vị trí cạnh tranh công ty TNHH Việt Âu mức tăng trưởng thị trường để định vị kinh doanh chiến lược công ty ô ma trận sau: Bảng 2.12 Ma trận chiến lược Tốc độ tăng trưởng Cao Thấp Xây dựng Cung ứng VLXD Dịch vụ vận tải Sản xuất gạch Thị phần Thấp Cao (Nguồn: Xử lý tác giả ) - Từ kết ma trận với dịch vụ vận tải (ô chó): công ty nên dừng dịch vụ cách bán dần tài sản liên quan đến vận tải Với hoạt động sản xuất gạch (ô bò sữa): công ty khai thác công suất có, không tái đầu tư Với dịch vụ cung ứng vật liệu xây dựng (ô sao): công ty nên tập trung đầu tư phát triển dịch vụ với dịch vụ xây dựng (ô dấu hỏi): Mặc dù tốc độ tăng trưởng cao song thị phần khiêm tốn, công ty tiếp tục theo dõi khả thị phần cao lên đầu tư 2.4.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh công ty Vì nguồn lực công ty có hạn, nên công ty phải lựa chọn chiến lược hấp dẫn số nhóm chiến lược khả thi để thực hiện, luận văn sử dụng phương pháp thiết lập ma trận hoạch định chiến lược định hướng theo độ hấp dẫn phương án.Lựa chọn chiến lược tối ưu phương pháp thiết lập ma trận hoạch định chiến lược định lượng(QSPM) Mô hình ma trận QSPM, phương pháp ma trận sau: 75 - Liệt kê yếu tố ảnh hưởng môi trường bên môi trường bên trong, thông tin lấy trực tiếp từ ma trận EFE ma trận IFE - Phân loại yếu tố thành công quan trọng bên bên - Phân loại mức độ hấp dẫn tới công ty Không hấp dẫn : điểm Ít hấp dẫn : Khá hấp dẫn: điểm : điểm Rất hấp dẫn : điểm Xác định số điểm hấp dẫn (AS) Tổng số điểm hấp dẫn(TAS): kết việc nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn(AS) hàng Chiến lược lựa chọn chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn cao (tổng TAS) Thông qua phân tích ma trận SWOT ta nhận thấy nhóm WO WT có chiến lược nên không cần thiết lập ma trận QSPM cho nhóm này, lại hai nhóm SO ST phải lập ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược 2.4.5.1.Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O Trên sở phân tích SWOT nhóm chiến lược S-O có hai chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường (CL1 - kết hợp điểm mạnh hội: S1S2S3S4O1O2O5O6) chiến lược phát triển thị trường (CL2 - kết hợp S1S2S3S4S5S6O1O2O3) So sánh hai chiến lược theo ma trận QSPM có kết sau: Bảng 2.11.Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Các yếu tố bên 1.Chính trị xã hội Việt nam ổn định.Thị trường xây dựng Thừa Thiên Huế địa phương lân cận mở rộng 2.Chính sách đầu tư phát triển sở hạ tầng Những khuyến khích tỉnh hoạt động kinh doanh 3.Chính sách đảm bảo an sinh xã hội 4.Môi trường vĩ mô cải 76 Các chiến lược thay CL1 CL2 AS TAS AS TAS 12 12 3 2 2 12 thiện Khả cung cấp vật liệu 6.Các quy định pháp lý 7.Người dân địa phương có thu nhập ngày tăng Các yếu tố bên 1.Khả huy động vốn khả lập dự toán tài 2.Cơ sở vật chất kỹ thuật 3.Trình độ đội ngũ cán quản lý 4.Khả cạnh tranh giá thị trường 5.Có mối quan hệ tốt với nhà cung ứng 6.Hoạt động nghiên cứu phát triển Tổng cộng 3 12 16 12 16 3 4 12 16 4 12 12 16 4 16 12 3 9 2 128 138 (Nguồn: Số liệu tham khảo ý kiến chuyên gia tổng hợp tác giả) Ghi chú: AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn Kết điểm tổng hợp bảng 2.11 cho thấy chiến lược 2(TAS=138): Phát triển thị trường hấp dẫn 2.4.5.2.Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T Đối với nhóm chiến lược S - T xây dựng hai chiến lược: Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm (CL3: Kết hợp S1S2S3S4S5S6T3T4T8) chiến lược hội nhập phía sau (CL4: Kết hợp S1S3S5T1) So sánh hai chiến lược theo ma trận QSPM có kết sau: Bảng 2.12 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T Các yếu tố quan trọng Các yếu tố bên 1.Sự biến động giá 2.Sự biến động lãi suất ngân hàng 3.Sự biến động tỷ giá 4.Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ngày tăng 5.Sự gia nhập ngành đối thủ cạnh tranh tiềm 6.Các quy định với ngành xây dựng ngày khắt khe Phân loại Các chiến lược thay CL3 CL4 AS TAS AS TAS 3 12 4 12 4 16 12 3 3 9 77 7.Sự thay đổi nhanh công nghệ xây dựng liên quan nhiều 3 đến vật liệu xây dựng 8.Sự biến đổi yếu tố tự 3 9 nhiên(thời tiết, khí hậu…) Các yếu tố bên 1.Khả huy động vốn khả 6 lập dự toán tài 2.Cơ sở vật chất kỹ thuật 3 3.Trình độ đội ngũ cán quản lý 4 16 12 4.Khả cạnh tranh giá 4 16 12 thị trường 5.Có mối quan hệ tốt với nhà cung ứng 6.Hoạt động nghiên cứu phát triển Tổng cộng 136 113 (Nguồn: Số liệu tham khảo ý kiến chuyên gia tổng hợp tác giả) Ghi chú: AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn Kết điểm tổng hợp bảng 2.12 cho thấy chiến lược 3(TAS=136): Cạnh tranh khác biệt sản phẩm có ưu rõ rệt Như vậy, chiến lược lựa chọn công ty chiến lược thể bảng 2.13 Bảng 2.13 Các chiến lược lựa chọn Tổng điểm hấp Chiến lược dẫn CL1: Chiến lược thâm nhập thị trường 128 CL2: Chiến lược phát triển thị trường 138 CL3: Cạnh tranh khác biệt sản phẩm 136 CL4: chiến lược hội nhập phía sau 113 Như CL2: Chiến lược phát triển thị trường nên lựa chọn Xếp hạng 2.4.6.Thẩm định chiến lược lựa chọn Sau lựa chọn chiến lược tối ưu phương pháp thiết lập ma trận hoạch định chiến lược định lượng(QSPM), tác giả chọn chiến lược phát triển thị trường để tham khảo ý kiến đánh giá chuyên gia ngành, tiến hành thẩm định lại phương án chiến lược lựa chọn để đưa định chọn lựa cuối chiến lược kết thẩm định trình bày bảng 2.14 78 Bảng 2.14.Thẩm định chiến lược kinh doanh công ty TNHH Việt Âu Mức độ đánh giá Tiêu chí Tổng Rất số ý không kiến đồng ý Không Không ý đồng ý kiến Điểm Đồng ý Rất đồng đánh giá ý bình SL % SL % SL % SL % SL % quân 10 0 10 10 40 40 4,1 10 0 20 10 40 30 3,8 10 0 10 20 40 30 3,9 10 0 10 30 40 20 3,7 10 0 0 20 40 40 4,2 10 0 10 20 50 20 3,8 1.Chiến lược đề có phù hợp với môi trường kinh doanh 2.Chiến lược đề có phù hợp với phương pháp nguyên tắc quản trị công ty 3.Chiến lược đề thích hợp với mục tiêu, nguồn lực sở trường công ty 4.Các rủi ro xảy thực chiến lược đề chấp nhận 5.Chiến lược đề phù hợp với xu phát triển thị trường 6.Chiến lược đề thực hữu hiệu hiệu Thang điểm Likert: từ 1-5 đánh giá từ không đồng ý đến đồng ý (Nguồn:Xử lý từ kết điều tra tác giả) Từ kết bảng 2.14 cho thấy, đánh giá trung bình mức độ đồng ý chuyên gia tiêu chí thẩm định chiến lược cao.Cụ thể sau: 79 - Chiến lược đề phù hợp với xu phát triển thị trường có mức độ đồng ý cao nhất, với giá trị trung bình đạt 4,2 điểm theo thang điểm từ đến - Chiến lược đề có phù hợp với môi trường kinh doanh, với giá trị đánh giá trung bình đạt 4,1 điểm - Chiến lược đề thích hợp với mục tiêu, nguồn lực sở trường công ty, với giá trị đánh giá trung bình đạt 3,9 điểm - Chiến lược đề thực hữu hiệu hiệu quả, với giá trị đánh giá trung bình đạt 3,8 điểm - Các rủi ro xảy thực chiến lược đề chấp nhận được, với giá trị đánh giá trung bình đạt 3,7điểm Như vậy, chiến lược lựa chọn hoàn toàn phù hợp với điều kiện công ty TNHH Việt Âu 80 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT ÂU GIAI ĐOẠN 2016-2020 3.1 Các để xác định giải pháp 3.2 Một số giải pháp thực chiến lược kinh doanh công ty TNHH Việt Âu PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81