Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thép việt ý đến năm 2020

Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà trong những năm vừa qua, để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững thị phần về cung cấp sản phẩm Thép, Công

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HÀ NỘI – 2016

LỜI CAM KẾT

- Tôi xin cam kết nội dung của luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

- Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn (ngoài các phần đã được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, công tác của tác giả tại lớp Cao học Quản trị Kinh doanh trường Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và tại Công ty cổ phần thép VIỆT Ý

Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy giáo, cô giáo đã tham gia giảng dạy lớp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (2014-2016) Xin trân trọng cảm ơn Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo sau Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội; Ban Giám đốc và lãnh đạo, chuyên viên các phòng chức năng của Công ty cổ phần thép VIỆT Ý đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả được nghiên cứu và hoàn thành bản luận văn này

Đặc biệt, tác giả bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS B i Xu n Hồi ,

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn luận văn không tránh khỏi thiếu sót, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung của các thầy giáo,

cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp và bạn đọc

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Nguyễn Thành Chung

4 Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

(Trans-Pacific Strategic Economic Partnership

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 5

1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Phân biệt chiến lược kinh doanh với các phạm trù khác 7

1.1.3 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 8

1.1.4 Các loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản 9

1.1.5 Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh 13

1.2 Phân tích và hoạch định chiến lược 15

1.2.1 Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược 15

1.2.2 Phân tích các căn cứ phục vụ hoạch định chiến lược 18

1.2.3 Hoạch định chiến lược 25

1.2.4 Thực hiện chiến lược 35

1.2.5 Đánh giá chiến lược 36

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT Ý 38

2.1 Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh Công ty CP Thép Việt Ý 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.2 Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ý 41

2.1.3 Phân tích các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh VIS giai đoạn

trước năm 2015 43

2.2 Phân tích các căn cứ chiến lược cho giai đoạn 2016-2020 46

2.2.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 46

2.2.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường chính sách, pháp luật 48

2.2.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành thép 53

2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ Công ty CP Thép Việt Ý 67

2.2.5 Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Công ty CP Thép Việt Ý 79

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT Ý GIAI ĐOẠN 2016-2020 81

3.1 Lựa chọn mô hình và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thép Việt Ý 81

3.1.1 Các lý do lựa chọn mô hình SWOT để phân tích và hoạch định chiến lược cho Công ty CP Thép Việt Ý 81

3.1.2 Phân tích ma trận SWOT và các kết quả về định hướng chiến lược 81

3.2 Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty CP Thép Việt Ý giai đoạn 2016-2020 88

3.2.Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thép Việt Ý 92

3.3 Các đề xuất chiến lược chức năng nhằm triển khai chiến lược kinh doanh đã hoạch định của Công ty CP Thép Việt Ý giai đoạn 2016-2020 92

3.3.1 Đề xuất về chiến lược tổ chức và nhân sự 93

3.3.2 Đề xuất về chiến lược Marketing 97

3.3.3 Đề xuất chiến lược công nghệ 102

3.3.4 Đề xuất chiến lược tài chính 103

3.4 Tiểu kết chương 3: 104

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 107

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ mô tả Chiến lược, Kế hoạch, Chương trình, Dự án 7

Hình 1.2 Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức 9

Hình 1.3 : Qúa trình xây dựng hoạch định chiến lược 15

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng của Michel Porter 20

Hình 1.5: Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 26

Hình 1.6: Ma trận Mc.Kinsey 29

Hình 1.7: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey 30

Hình 1.8: Sơ đồ chuỗi giá trị 30

Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Thép Việt Ý 39

Hình 2.2:Sản lượng giữa thị trường dự án và dân dụng của các hãng lớn tại thị trường miền Bắc và Miền Trung, năm 2016 54

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng ma trận QSPM 32

Bảng 1.2: Ma trận SWOT 33

Bảng 2.1: Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ý 41

Bảng 2.2: Sản lượng giữa thị trường dự án và dân dụng của các hãng lớn tại thị trường miền Bắc và Miền Trung, năm 2016 54

Bảng 2.3: Tổng năng lực sản xuất, tiêu thụ được phân bổ cho cả 3 miền: 55

Bảng 2.4: Kết quả thực hiện năm 2015 Thép Hòa Phát 55

Bảng 2.5: Kết quả thực hiện năm 2015 Thép Pomina 57

Bảng 2.6: Kết quả thực hiện năm 2015 Thép TISCO 59

BẢNG 2.7: TỔNG HỢP PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ TRÊN THỊ TRƯỜNG DỰ ÁN 60

Bảng 2.8: Giá thành sản xuất 1 tấn phôi thép tại Phôi Thép Việt Ý năm 2015 65

Bảng 2.9:Các chỉ tiêu tiêu hao nguyên liệu 69

Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự Thép Việt Ý 73

Bảng 2.11:Sản lượng và thị phần 76

Bảng 2.12:Một số chỉ tiêu tài chính khác 77

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Sau 30 năm đổi mới với chủ trương mở cửa hội nhập nền kinh tế quốc tế của Đảng

và Nhà nước, đến nay Việt Nam đã mở rộng quan hệ song phương và đa phương với nhiều nước trên thế giới trên nhiều lĩnh vực chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội… qua đó đem đến những cơ hội phát triển và là động lực để doanh nghiệp tiến hành tự đổi mới tổ chức sản xuất, kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh của mình, thu hút thêm vốn đầu tư của nước ngoài, đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng… Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng đặt ra hàng loạt thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam, như quá trình cạnh tranh sẽ trở lên quyết liệt hơn, cạnh tranh không chỉ trong nội bộ các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh nghiệp nước ngoài mà

lợi thế của họ là khả năng tài chính dồi dào và kinh nghiệm quản lý

Cạnh tranh là tất yếu của quá trình phát triển mà không một doanh nghiệp nào tránh khỏi Thực tế hiện nay, để cạnh tranh các doanh nghiệp trong nước chủ yếu thực hiện giải pháp đổi mới phương pháp quản lý, giảm chi phí, nâng cao chất lượng đội ngũ, và đa phần họ chưa có một chiến lược kinh doanh tổng thể mang

tính bền vững cho riêng mình và ở Việt Nam phạm trù “Chiến lược” được biết đến

nhiều nhất trong lĩnh vực quân sự, trong lĩnh vực kinh doanh gần như các doanh nghiệp mới tiếp cận trong một vài năm trở lại đây Chính vì vậy mà các doanh nghiệp Việt Nam thường thua ngay trên “sân nhà” khi có sự cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài Đúng như nhận xét của Giáo sư Michael Porter (Trường đại học Kinh doanh Harvard) - cha đẻ của chiến lược cạnh tranh trong chuyến thăm

Việt Nam tháng 12/2008 “Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam chính là

việc hầu như không có chiến lược kinh doanh rõ ràng”

Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà trong những năm vừa qua, để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững thị phần về cung cấp sản phẩm Thép, Công ty CP Thép VIỆT Ý hiện nay đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho riêng mình và bước đầu đã có những

thành công nhất định Tuy nhiên những thành công này còn mang dấu ấn bảo hộ của Tổng công ty xây dựng Sông Đà và trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng quyết liệt như hiện nay khi các đối thủ ngày càng trở lên lớn mạnh thì chiến lược kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ý đã xây dựng trước đây nó không phải là

cơ sở để khẳng định sự tiếp tục thành công trong quá trình hội nhập kinh tế quốc

tế thời gian tới, Do vậy việc không ngừng hoàn thiện chiến lược kinh doanh là một đòi hỏi hết sức cấp bách đối với Công ty CP Thép Việt Ý trong thời điểm hiện nay

Xuất phát từ thực tiễn trên, mà tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh

doanh cho công ty cổ phần Thép Việt Ý đến năm 2020” là đề tài luận văn tốt

nghiệp cao học

2 Mục đích nghiên cứu

* Mục tiêu: Vận dụng phương pháp luận về chiến lược kinh doanh, quy trình

xây dựng và cách thức lựa chọn chiến lược Đề tài đi sâu phân tích môi trường kinh doanh, thực trạng kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ý rút ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty CP Thép Việt Ý, để từ đó đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ýđến năm 2020

* Mục đích: Xây dựng và đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể từ chiến lược

kinh doanh tổng thể đến các chiến lược chức năng cho Công ty CP Thép Việt Ýđến năm 2020 để xác định rõ “con đường đi” của Công ty CP Thép Việt Ý nhằm dành thắng lợi trong cạnh tranh và hội nhập Củng cố và khẳng định thương hiệu nhà cung cấp sản phẩm thép hàng đầu Việt Nam

3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

-Đối tượng nghiên cứu: Công ty CP Thép Việt Ý

-Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng kinh doanh

của Công ty CP Thép Việt Ýtừ đó tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ýđến năm 2020 và đề xuất một số chiến lược chức năng để thực hiện chiến lược kinh doanh đã đề ra

Luận văn này nghiên cứu về Chiến lược cấp công ty (Corporate-level strategies )

Giai đoạn nghiên cứu: từ số liệu và kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn

2011-2015, xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2016-2020

- Lĩnh vực nghiên cứu: Các sản phẩm về Thép

4 Nguồn số liệu

- Tổng cục thống kê việt nam

- Tổng Công ty Thép Việt Nam

- Nguồn số liệu của Công ty CP Thép Việt Ý

5 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu tình huống: Công ty CP Thép Việt Ý

- Thu thập số liệu, tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ývà các đối thủ cạnh tranh

- Xử lý số liệu: phân tích, đánh giá tình hình & chiến lược kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh

6 Ý nghĩa đóng góp của đề tài

- Trên cơ sở nắm vững các lý luận quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận thức đúng và củng cố phương pháp luận

- Giúp lãnh đạo Công ty CP Thép Việt Ýcó chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn sâu rộng, giải pháp phù hợp đảm bảo kinh doanh hiệu quả, đạt mục tiêu đề ra

- Tài liệu tham khảo: Là tài liệu tham khảo đối với các doanh nghiệp Thép khác

7 Hạn chế của luận văn

- Thời gian nghiên cứu của đề tài ngắn (2016) và xây dựng chiến lược từ

2016-2020

- Phương pháp: chưa đa dạng phương pháp nghiên cứu

- Số liệu: chưa phong phú, nhiều số liệu có độ chính xác tương đối

8 Kết cấu của Luận văn

Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Thép

Việt Ý đến năm 2020”

ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của đề tài gồm 03 phần:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và các căn cứ hình thành chiến lược của Công ty CP Thép Việt Ý

Chương 3 : Một số đề xuất chiến lược cho Công ty CP Thép Việt Ý giai đoạn 2016-2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển trong kinh tế thị trường luôn biến động, đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó Nhiều giáo sư kinh tế học hiện đại cho rằng không thể thích ứng được với thay đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong một số trường hợp còn dẫn đến sự thua lỗ phá sản, đóng cửa giải thể doanh nghiệp

Ở Việt Nam trước kia, nhiều công ty nhất là những công ty nhỏ và vừa, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những công việc liên quan đến sản xuất, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, chăm sóc khách hàng… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học

Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động Các giám đốc thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc Do vậy, việc sớm xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép

Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh: Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”; (Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế Việt Nam- Micheal Porter –Hội thảo Quốc tế về Kinh tế và Kinh doanh-TP Hồ Chí Minh 1/12/2008)

- K.Ohmea cho rằng: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh” (Chiến lược và Sách lược Kinh doanh-Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G Bizzell-NXB Thống Kê 10/1997)

- Theo tác giả Charles W.L Hill and Gareth R.Jones: “Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được” (Quản trị chiến lược-HSB 01/2008)

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý: Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.1

Alfred D Chandler; “Strategy and Structure: Chapters in the Hictory of industrial Enterprises”; Cambridge, Ma: MIT Press 1962

- Chandler đã nhấn mạnh tới 3 nội dung quan trọng của chiến lược: (1) Các phương án hành động để đạt được mục tiêu; (2) Qúa trình tìm tòi các ý tưởng cơ bản, chứ không phải đơn thuần thực hiện các chính sách hiện hành; (3) Phải hình thành chiến lược ra sao, chứ không phải đơn thuần xem chiến lược cần thay đổi như nào

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B Quinn cho rằng: "Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau"; Và theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện" Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh

1.1.2 Ph n biệt chiến lược kinh doanh với các phạm tr khác

- Chiến lược (Strategy) và chính sách (Policy)

Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lược

là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích đó Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những cách thức, nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục,

Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính sách vì chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn Tuy nhiên đây là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược phải dựa vào các chính sách của Nhà nước

- Chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án

Chiến lược, kế hoạch, chương trình dự án khác nhau trên các nội dung: + Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định hướng, các chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể

+ Khác nhau về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược theo từng cấp độ, thời gian

Kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch theo mục tiêu

Kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch

dài hạn

Dự án Chương trình

- Quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên, chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định, và tính chất lặp lại

1.1.3 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Yêu cầu cơ bản của chiến lược kinh doanh là:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định sứ mệnh của tổ chức: nhằm đảm bảo

sự thống nhất của hệ thống kế hoạch của tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

- Chiến lược kinh doanh phải có khả năng thích nghi trong mối quan hệ với môi trường, đồng thời chiến lược kinh doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một thế chủ động trong mối quan hệ với các lực lượng môi trường

Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ

sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức trong

tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trước tác động của môi trường

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về

doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài

chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Tóm lại, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.4 Các loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản

Căn cứ theo phạm vi nghiên cứu có thể được phân ra ba cấp độ chiến lược như sau:

Hình 1.2 Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức

Nguồn: Giáo trình Khoa học Quản lý-Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Khoa học Kỹ thuật

Chiến lược cấp tổ chức

Các chiến lược cấp ngành

Các chiến lược cấp chức năng

a Chiến lược cấp tổ chức (chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cập

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài

Chiến lược cấp tổ chức quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

và tập trung vào các mục tiêu sau:

* Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu

tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

* Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch

vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

* Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nbếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

b Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (chiến lược cấp ngành): Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, cạnh

tranh bằng khác biệt sản phẩm, dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng Mục đích của chiến lược cạnh tranh là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh của ngành trong môi trường hoạt động của nó Việc phân tích các nội dung ở trên (bao gồm phân tích bên trong và phân tích bên ngoài) giúp xác định đâu là lợi thế cạnh tranh của ngành Lợi thế cạnh tranh có thể được xem xét trên các phương diện như: chất lượng, giá cả, sự độc đáo, vị trí thuận tiện, nhãn hiệu… Từ việc xác định đâu là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lược tương ứng

để khai thác nó Xét ở góc độ này, thông thường có 3 loại chiến lược cạnh tranh cơ bản sau đây:

* Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược dẫn đầu về chi phí với chủ

trương cạnh tranh bằng cách luôn duy trì chi phí (giá thành) thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, ở đây vẫn duy trì các tính năng cơ bản và chất lượng của sản phẩm ở mức độ mà khách hàng vẫn chấp nhận Mọi sự nỗ lực đều tập trung vào giải pháp

để hạ chi phí sản xuất Các giải pháp kỹ thuật ở đây được xem là then chốt Ngoài ra việc tăng quy mô để hạ giá thành sản xuất là biện pháp cũng được nhiều doanh nghiệp tin dùng để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí

Ưu điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp thì có thể

mở rộng được thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành

Tuy vậy giải pháp này cũng mang nhược điểm như: Đầu tư tương đối lớn vì doanh nghiệp phải có thiết bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động, các doanh nghiệp khác cũng có thể hạ giá thành để cạnh tranh tạo nên một cuộc chiến giá cả Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nên doanh nghiệp không chú ý đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng

* Chiến lược khác biệt hóa:

Với chủ trương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng, hoặc các sản phẩm độc đáo mới đem lại

sự lựa chọn phong phú hơn Lúc này giá có thể cao Việc áp dụng chiến lược này phải dựa trên những tìm tòi sáng tạo Đối với những hãng sản xuất, điều đó có nghĩa phải đi đầu về công nghệ sử dụng Một khi các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép, bắt chước công nghệ thì các tính năng mới của sản phẩm cũng như tính độc nhất vô nhị của sản phẩm cũng không còn nữa

Khác biệt hóa cũng có thể được thực hiện dưới hình thức đi đầu về chất lượng nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Lúc này giá rẻ không phải là mục đích hướng tới Chất lượng sản phẩm phải cao để khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn Các hãng sản xuất để có thể

áp dụng chiến lược này cần sử dụng công nghệ tiên tiến hoặc công nghệ đầu bảng trong lĩnh vực đó

Ưu điểm của giải pháp này là: Do sản phẩm của doanh nghiệp có những nét

đặc sắc riêng nên khách hàng thường chú ý nhiều đến những nét đặc sắc ấy, giảm sự chú ý vào giá cả, doanh nghiệp giữ được vị trí dặc biệt trên thị trường các doanh nghiệp khác không làm được điều đó; Việc áp dụng giải pháp này có thể thu được lợi nhuận tương đối cao và dùng nó để đối phó với đối thủ cạnh tranh

Nhược điểm của giải pháp này là: Muốn khác biệt hoá sản phẩm thì phải đầu

tư tiền vốn cho thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm tăng cao; Người mua hàng chỉ có thể trả giá cho sản phẩm khác biệt với mức độ nhất định Nếu vì khác biệt sản phẩm mà giá hàng hoá quá cao thì doanh nghiệp khác có thể dùng giải pháp giá rẻ để cạnh tranh Do giá hàng của sản phẩm khác biệt nên khó bán với số lượng lớn để mau chóng mở rộng thị phần; Với khác biệt hoá sản phẩm sẽ làm giảm khả năng thay thế nhau giữa các sản phẩm của những doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành

* Chiến lược trọng tâm trọng điểm

Chiến lược trọng tâm trọng điểm nhằm hướng vào một thị trường mục tiêu nhất định mà dường như “dành riêng” cho tổ chức Ở thị trường mục tiêu đó, những lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể khai thác triệt để Các tổ chức nhỏ không thể vươn ra cạnh tranh về giá cả hay sự độc đáo trên toàn bộ lĩnh vực hoạt động của nó Khi đó chỉ tập trung vào một mảng hẹp nào đó, tổ chức vẫn có thể cạnh tranh bằng giá cả hay bằng sự phục vụ đặc biệt

Điều kiện để thực hiện giải pháp này: Trong ngành hàng có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt; Các doanh nghiệp đối thủ không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực ở thị trường ấy; Thực lực kinh doanh của doanh nghiệp yếu không đủ sức kinh doanh trên diện rộng

Ưu điểm của giải pháp này là: Mục tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn giản, thuận tiện, có thể tập trung sử dụng nhân tài, vật lực của doanh nghiệp; Có thể

đi sâu nghiên cứu kỹ thuật chuyên môn có liên quan; Thông thạo tình hình thị trường, khách hàng, tình hình cạnh tranh, do đó có thể nâng cao thực lực của doanh nghiệp, xây dựng ưu thế cho sản phẩm; Do chuyên môn hoá sản phẩm ở mức cao

nên có thể đạt được hiệu quả của quy mô lớn, nhờ đó hạ giá thành, tăng lợi nhuận

Nhược điểm của giải pháp này là khi thị trường có sự thay đổi, xuất hiện kỹ thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro lớn;

Khi sử dụng giải pháp này cần chú ý: Các đối thủ cạnh tranh kinh doanh trên diện rộng rất có thể đưa khu vực thị trường của bạn vào phạm vi hoạt động của họ tiến vào thị trường của bạn

Các doanh nghiệp khác cũng có thể sử dụng giải pháp tập trung nguồn lực, tạo thành sự uy hiếp đối với doanh nghiệp

Khi trên thị trường xuất hiện sản phẩm thay thế hoặc sở thích của người tiêu dùng thay đổi, quan niệm giá trị thay đổi, môi trường chính trị, xã hội, kinh tế, pháp luật, văn hoá, công nghệ thay đổi có thể làm cho cơ cấu thị trường thay đổi và ưu thế của giải pháp tập trung nguồn lực sẽ mất đi

c Chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng):

Gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Tóm lại, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích,

dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường

1.1.5 Một số kinh nghiệm về x y dựng chiến lược kinh doanh

1.1.5.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp

Hầu hết các doanh nghiệp tại những nước phát triển bắt đầu tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh bằng việc soạn thảo bản thuyết minh chức năng nhiệm vụ Nó được xây dựng căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan đó là: chủ sở hữu, lãnh đạo, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và người lao động

Một nghiên cứu của tạp chí Fortune (Hoa kỳ) về 500 công ty làm ăn phát đạt

và yếu kém đã kết luận rằng, các hãng hoạt động có hiệu quả hơn thường có những bản thuyết minh, báo cáo chức năng nhiệm vụ, về mục tiêu, kế hoạch toàn diện hơn

Theo công ty Philips Petroleum: “bản thuyết minh nhiệm vụ của chúng ta nhằm đến việc làm tăng giá trị đầu tư của các cổ đông bằng cách dùng ưu thế về con ngươì

và hoạt động hợp nhất của chúng ta nhằm cung cấp cho các khách những sản phẩm có chất lược tốt hơn với mức giá có khả năng cạnh tranh”

Kinh nghiệm xây dựng một bản thuyết minh, báo cáo về chức, nhiệm vụ chiến lược là phải xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến từ tất cả mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp (cơ quan) theo tiến trình hội thảo đi đến soạn thảo có như vậy bản báo cáo mới đem lại cơ hội lớn cho các chiến lược

1.1.5.2 Kinh nghiệm sử dụng các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược

Các Công ty tại các nước Tây Âu và Mỹ đã sử dụng rất rộng rãi kỹ thuật cổ điển như BCG, MeKinsey Hiện nay trong thực tế áp dụng phổ biến là mô hình phân tích SWOT, ma trận IE, các ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư và kết hợp các mô hình đó Kinh nghiệm của các công ty cho thấy: Không nên tin hoàn toàn vào các mô hình toán hay các phương pháp phân tích, cũng không nên dựa sẵn vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia Các nhà quản lý phải biết kết hợp, rút ra những gì đồng nhất, hợp lý từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó

1.1.5.3 Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lược

Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến lược Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho các mục tiêu, các phương án chiến lược

Trên thực tế, “Hãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thậm thông tin môi trường trên diện rộng thì khả thi sống còn của hãng đó cũng cao hơn” - trích

Chiến lược và chính sách kinh doanh Gary Smith Trên thế giới tại các nước phát

triển đã hình thành thị trường thông tin, các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử

lý cung cấp thông tin theo yêu cầu của khách hàng

1.1.5.4 Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược kinh doanh

Một bài học kinh nghiệm được giáo sư tiến sỹ Philippe Lasserre đúc kết là người lãnh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược, nó đòi hỏi

nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh Về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lược kinh doanh cần phải lưu ý đó là :

- Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lược không đặt ra một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt

- Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi người trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lược

1.2 Ph n tích và hoạch định chiến lược

1.2.1 Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược

Hình 1.3 : Qúa trình xây dựng hoạch định chiến lược

(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones 2008 Quản trị Chiến lược NXB Houghton

Mifflin Company, Boston, MA, USA)

Xác định tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh của doanh

nghiệp

Phân tích môi trường bên

ngoài doanh nghiệp

chiến lược trên cơ sở ma trận SWOT

Triển khai, thực hiện

chiến lược

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

chiến lược

1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ

Trước hết mọi công ty phải biết được những công việc mà công ty cần phải thực hiện, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc Chức năng nhiệm vụ được viết một cách rõ ràng, dễ hiểu sẽ giữ vai trò quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược Chức năng nhiệm vụ chỉ ra cho mọi người thấy quan điểm hướng về khách hàng của công

ty hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm rồi tìm kiếm thị trường cho sản phẩm đó

1.2.1.2 Đánh giá môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy

cơ từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho Công ty, mà nó cần phải tránh Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể tấn công hay phòng thủ với từng nhân tố đó Nhờ đó có thể tận dụng được những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe doạ tiềm năng Để quá trình đánh giá tác động môi trường bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất cả thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho tổ chức Thực hiện công việc này là phù hợp với quy luật khách quan của việc phân tích đánh giá các quy luật hiện tượng nói chung và hiện tượng kinh tế nói riêng

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành Trong đó môi trường vĩ mô quan tâm đến các yếu tố sau: Yếu tố Kinh tế, Yếu tố chính trị và pháp luật, Yếu tố xã hội, văn hoá Yếu tố công nghệ, môi trường ngành quan tâm đến các yếu tố sau: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm năng, các sản phẩm thay thế

1.2.1.3 Đánh giá môi trường nội bộ

Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát đánh giá các mặt của công

ty, mối quan hệ của các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các yếu điểm

mà công ty còn mắc phải là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm tồn tại

Các yếu tố chủ yếu bên trong công ty cần phân tích, rà soát và đánh giá đó là: yếu tố nhân lực; tài chính kế toán; quản trị sản xuất,; văn hoá doanh nghiệp; Marketing; công nghệ thiết bị; hệ thống thông tin…

1.2.1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Bất cứ một doanh nghiệp nào đều không thể có đủ tiềm lực cũng như thời gian để thực hiện cùng một lúc nhiều chiến lược Vì thế, các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là hấp dẫn nhất để phát triển Những thuận lợi, bất lợi sự đánh đổi, chi phí và lợi ích đem lại từ những chiến lược này cần phải được cân nhắc tính toán

Để nhận rõ và đánh giá các chiến lược thay thế cần có sự tham gia của các giám đốc và người lao động Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có mặt trong quá trình này như sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ trong hoạt động trước đây cũng như trong quá trình hoạch định chiến lược Nhờ có sự tham gia này,

họ sẽ hiểu được cái mà Công ty đang làm và vì sao lại như vậy Họ sẽ hiểu tốt hơn

và chủ động hơn trong công việc và nhiệm vụ của mình

Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất về chiến lược thay thế của mình,

và nó sẽ được thảo luận trong các cuộc gặp gỡ Những đề nghị chiến lược đó phải được viết ra rõ ràng tiện cho việc nghiên cứu đánh giá Sau đó, các chiến lược được đánh giá và sắp xếp theo thang điểm 2 ứng với việc có thể thực hiện, thang điểm 3 ứng với khả năng sẽ được thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên đưa vào áp dụng Quá trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến lược “ tốt nhất”, được ưu tiên thực hiện, nó là tinh hoa của một tổ chức

Các Công ty muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó Tiếp đó là việc

sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các

dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi Các mô hình như ma trận SWOT sẽ cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn

1.2.2 Ph n tích các căn cứ phục vụ hoạch định chiến lược

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô ở đây sử dụng mô hình PEST Môi trường vĩ

mô bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị pháp luật, xã hội tự nhiên và công nghệ Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp xác định được những cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty trong tương lai

a Môi trường chính trị và pháp luật

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp Bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ

là cơ sở để kinh doanh ổn định

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua bán Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư ở đâu, đầu tư cái

gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất

b Môi trường Kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao

gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô.

c Môi trường xã hội, văn hoá

Xã hội, văn hoá đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược Văn hoá tiêu dùng luôn thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn

và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức

độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường:

có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

d Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới

chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động

e Môi trường kinh tế quốc tế

Ngoài các yếu tố trên thì môi trường kinh tế quốc tế cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Trong xu thế hiện nay thì toàn cầu hóavà hội nhập kinh tế quốc tế đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

Lấy ví dụ minh họa, Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế thế giới và khu vực Đây là cơ hội thực sự đối với các doanh nghiệp nhưng cũng là thách thức không nhỏ do mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng quyết liệt Hội nhập là lúc mà Chính phủ tháo dỡ các hàng rào bảo hộ Khi đó sẽ có sân chơi bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp ngoài nước Do vậy đây chính là cơ hội đối với các doanh nghiệp trong nước trong tiếp cận vốn, công nghệ nhưng cũng là thách thức trong cạnh tranh

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành (Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter)

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng của Michel Porter

(Nguồn: Techniques Analyxing Industries and Competiors)

CẠNH TRANH GIỮA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC ĐỐI THỦ

HIỆN TẠI

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường ngành giúp doanh nghiệp xác định những

cơ hội và đe doạ đến hoạt động của Công ty Theo Michael Porter có 5 lực lượng chính ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Mối quan hệ được phản ánh qua sơ đồ:

Trong 5 yếu tố trên, cứ 1 trong 5 yếu tố (lực lượng) càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi một yếu tố nào đó suy yếu thì đó là cơ hội cho doanh nghiệp có được lợi nhuận

sẽ càng khả thi

1.2.2.2.1 Cạnh tranh giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang cùng hoạt động, cùng chia sẻ thị phần tại thời điểm hiện tại

Theo M.Poter nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội

để tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận hơn Ngược lại, khi đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc canh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

1.2.2.2.2 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới, do đó thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp

Việc nghiên cứu công ty sẽ gia nhập và mức độ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp để tạo ra các rào cản gia nhập ngành Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi

Theo Joe Bain, cho rằng có ba nguồn rào cản nhập cuộc là:

+ Sự trung thành nhãn hiệu;

+ Lợi thế chi phí tuyệt đối;

+ Tính kinh tế của qui mô

1.2.2.2.3 Quyền lực thương lượng của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Khách hàng được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi

họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn

Mỗi đối tượng khách hàng có những đặc điểm riêng của nó, nhà quản trị doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các

kế hoạch phục vụ khách hàng có hiệu quả

1.2.2.2.4 Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp

Theo M.Poter, lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ

khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng

- Tình huống không co sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác;

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và

ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức khép kín sản xuất…

1.2.2.2.5 Áp lực từ các sản phẩm sản phẩm thay thế

Đây là yếu tố đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm

bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

Năm thế lực trên của môi trường cạnh tranh thường xuyên tác động đến doanh nghiệp, song từng lúc, từng nơi diễn ra các mức độ khác nhau và luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu và phân tích một cách thường xuyên

1.2.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong là phân tích các yếu tố: Nguồn nhân lực (nguồn lực); yếu tố tài chính (nguồn vốn); quản trị sản xuất; yếu tố văn hoá; yếu tố

tiếo thị (Marketing); yếu tố công nghệ thiết bị, Nghiên cứu và phát triển (R&D) Qua đó, doanh nghiệp biết những điểm mạnh để khai thác triệt để và điểm yếu để khắc phục trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, đồng thời làm cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường

1.2.2.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực:

Đây là nhóm yếu tố cần xem xét đánh giá đầu tiên vì nó có tính quyết định chính đến việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.2.3.2 Yếu tố nguồn lực tài chính

Vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật

Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động) thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

1.2.2.3.3 Yếu tố nguồn công nghệ thông tin

Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh

1.2.2.3.4 Yếu tố về cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ

và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu

1.2.3 Hoạch định chiến lược

1.2.3.1 Phương pháp hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược đi theo trình tự các bước sau:

- Bước 1: Xác định tầm nhìn, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Bước 2 Phân tích các yếu tố làm căn cứ chiến lược

- Bước 3: Lựa chọn các mô hình phân tích chiến lược thích hợp để phân tích

và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp

- Bước 4: Hình thành chiến lược Bước này được thực hiện tuần tự các công

việc sau:

1 Đề xuất chiến lược tổng quát, tức vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát;

2 Đưa ra chiến lược bộ phận (một hay một vài chiến lược bộ phận);

3 Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn;

4 Đưa ra biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đưa ra kế hoạch hành động);

5 Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp;

6 Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược (thực chất là đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học - công nghệ để chuẩn bị áp dụng)

1.2.3.2 Một số mô hình lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược

1.2.3.2.1 Mô hình BGC (Boston Consulting Group)

Tập đoàn tư vấn Boston là một trong các công ty tư vấn về quản trị hàng đầu của Mỹ đã đề xuất phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp nhà quản trị của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của từng đơn vị trong công

ty (SBU: Strategic Bussiness Units) để đưa ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của toàn công ty

Có hai yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU đó là thị phần của mỗi SBU so với đơn vị đứng đầu trong ngành và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của ngành mà SBU đó đang tham gia.

Hình 1.5: Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh-Gary D.Smith; Danny R.Arnold;

Bobby G Bizzell Nhà Xuất bản Thống Kê

 Tình hình lưu chuyển tiền khác nhau ở mỗi góc vuông

Các SBU này sẽ được chia thành 4 nhóm sau đây:

 Nhóm A (thế đôi ngả): Các SBU có mức tăng trưởng và thị phần cao,

các SBU này có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì;

 Nhóm B ( ngôi sao): Các SBU có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp,

thường đòi hỏi có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần;

 Nhóm C (điểm chết): Các SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao

tạo ra dư tiền có thể hỗ trợ cho các đơn vị khác đặc biệt là các SBU ở nhóm B và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển;

 Nhóm D (bò sữa): Các SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp,

rất ít có khả năng sinh lợi nhuận và thường gây ra rắc rối cho tổ chức Cần xem xét hoặc đầu tư lớn xây dựng lại các SBU ở nhóm này hoặc gặt hái ngay hoặc giải thể các SBU này đi

Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm cũng

cố vị trí của doanh nghiệp trong tương lai

Tuy nhiên có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp Trong trường hợp này, người ta thường

chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu

3 Vị trí Bò sữa

Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm

duy trì lợi thế về mặt giá thành

1.2.3.2.2 Mô hình Mc Kinsey

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh

+Sức hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường

+ Lợi thế cạnh tranh tương đối của đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ

+ Ma trận này có ưu điểm: đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với

vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp; Kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh

+ Tuy nhiên, nhược điểm của ma trận này là chỉ tính đến hai khía cạnh sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh; ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

Hỡnh 1.6: Ma trận Mc.Kinsey THẮNG

Cao

Đơn vị dấu hỏi

Trung bỡnh

Đơn vị trung bỡnh

Thấp

Đơn vị sinh lợi Mạnh Trung bỡnh Yếu

Nguồn: Quản lý chiến lược_Phạm Lan Anh_NXB Khoa học và Kỹ thuật_2000

Với cỏch phõn chia mỗi trục thành 3 mức thỡ lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ụ, từ đú ta cú thể chọn cỏc chiến lược kinh doanh

Hỡnh 1.7: Cỏc chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Thấp

Thu hoạch hạn chế

Thu hoạch toàn diện

Giảm đầu t- đến mức tối thiểu sự thua lỗ

Nguồn: Quản lý chiến lược Phạm Lan Anh_NXB Khoa học và Kỹ thuật_2000

1.2.3.2.3 Mụ hỡnh chuỗi giỏ trị trong phõn tớch nội bộ

Giỏ trị một cụng ty tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm dịch vụ Cụng ty cú thể cú lói nếu giỏ trị nú tạo ra lớn hơn chi phớ

để tạo ra giỏ trị đú của cỏc bộ phận chức năng Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, cỏc bộ phận chức năng của cụng ty phải tạo ra một giỏ trị với chi phớ thấp hơn so với cỏc đối thủ cạnh tranh Cỏch thứ hai là cỏc bộ phận chức năng phải làm cho sản phẩm của mỡnh khỏc biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức giỏ

BẠI

Ưu thế của doanh nghiệp Sức hấp dẫn của ngành

bán cao hơn trên thị trường Điều này có nghĩa là công ty phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Hình 1.8: Sơ đồ chuỗi giá trị

Dịch vụ sau bán hàng

(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones 2008 Quản trị Chiến lược NXB Houghton

Mifflin Company, Boston, MA, USA)

Hình 1.9: Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones 2008 Quản trị Chiến lược NXB

Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA)

Quy trình tạo ra giá trị có thể được trình bày thông qua khái niệm “Chuỗi giá trị”, do Michael Porter nêu ra trong cuốn “Lợi thế Cạnh tranh”, NXB Prentice Hall,

giảm chi phí

Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và thoả mãn khách hàng, thì doanh nghiệp phải có những chiến lược bao gồm một số hoạt động tạo giá trị khác biệt Một trong những giải pháp có thể áp dụng là xác định những mục tiêu chéo giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của một doanh nghiệp Để đạt được những mục tiêu này đòi hỏi sự phù hợp của các chức năng chéo (Hình 1.9)

Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp nào có thể tận dụng triệt để tất cả các hoạt động được đề cập đến ở Chuỗi giá trị (Hình 1.8) nói trên để tối đa hóa những giá trị cung cấp cho khách hàng vì doanh nghiệp luôn phải đối mặt với tình trạng hạn chế

về nguồn lực Do vậy, các doanh nghiệp phải đánh giá xem mình có những điểm mạnh gì, những lợi thế gì và đặc biệt là những điểm mạnh, lợi thế đó thuộc về (những) hoạt động nào trong Chuỗi giá trị để tập trung nguồn lực khai thác tốt nhất một hoặc một vài lĩnh vực hoạt động trong Chuỗi giá trị, chẳng hạn như hoạt động Marketing & Bán hàng, hoạt động Phát triển công nghệ hoặc hoạt động Quản lý nguồn nhân lực Chỉ cần khai thác tốt nhất một hoặc một vài lĩnh vực hoạt động như vậy (so với các đối thủ cạnh tranh khác) là doanh nghiệp sẽ có cơ hội thành công trong tạo dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh

1.2.3.2.4 Ma trận chiến lược QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) là kỹ thuật cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích ở giai đoạn trước Giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một cách khách quan Tuy nhiên, cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM cũng đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác Dưới đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM

Bảng 1.1: Bảng ma trận QSPM

Các yếu tố ảnh hưởng quan

trọng đến các chiến lược

Mức ảnh hưởng

Các chiến lược có thể chọn lựa Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Nguồn: Fred David 2000 Khái niệm về quản trị chiến lược

Việc xây dựng ma trận QSPM được tiến hành theo từng bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm

yếu bên trong ở các cột bên trái ma trận QSPM Các thông tinnày được lấy trực tiếp

từ ma trận SWOT

Bước 2: Phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 Xác định các chiến lược có

thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hẫp dẫn Đó là giá trị bằng số biểu thị tính hẫp dẫn