Luận án tiến sĩ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH HÙNG VƯƠNG – VĨNH LONG đến năm 2020

Để đạt được mục tiêu trên, nội dung nghiên cứu của đề tài bắt đầu từ phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài doanh nghiệp, xác định sứ mạng và mục tiêu làm cơ sở hoạch định c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

Vĩnh Long, năm 2016

DIỆP THỊ KIM OANH

HOẠCH ĐỊNH CHIÉN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY TNHH HÙNG VƯƠNG - VĨNH LONG ĐÉN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

DIỆP THỊ KIM OANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

Vĩnh Long, năm 2016

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY TNHH HÙNG VƯƠNG - VĨNH LONG

ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS LƯU THANH ĐỨC

HẢI

- Lớp: Cao học khóa 1, ngành Quản trị kinh doanh.

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu trình bày trong luận văn này được thu thập từ các cơ quan, ban ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn trực tiếp các đơn vị liên quan đến ngành xuất khẩu cá tra, phỏng vấn chuyên gia do chính tác giả thực hiện Từ số liệu thu thập được, tác giả tiến hành xử lý, phân tích và hoàn chỉnh đề tài

Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác

Vĩnh Long, ngày 15 tháng 02 năm 2016

Người Cam đoan

CẢM TẠ

Lời đầu tiên, cho phép tôi gởi đến Quý Thầy, Cô truờng Đại Học Cửu Long lòng biết ơn sâu sắc đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi xin chân thành biết ơn PGS Tiến sĩ Luu Thanh Đức Hải, nguời thầy nhiệt tình, tận tâm trong công việc đã dành rất nhiều thời gian huớng dẫn và giúp tôi thực hiện đề tài này

Tôi vô cùng cảm ơn các cơ quan, ban ngành, doanh nghiệp xuất khẩu cá tra tại Đồng Bằng Sông Cửu Long đã hỗ trợ số liệu, đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn!

TÓM TẮT

-Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long đến năm 2020” được thực hiện với mục tiêu tìm ra các chiến lược và giải pháp phù hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty trong tương lai

Để đạt được mục tiêu trên, nội dung nghiên cứu của đề tài bắt đầu từ phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài doanh nghiệp, xác định sứ mạng và mục tiêu làm cơ sở hoạch định chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiếnlược

Các yếu tố phân tích trong môi trường nội bộ bao gồm nguồn nhân lực,

Marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, quản trị chất lượng và hệ thống thông tin Từ kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp và thông qua ý kiến chuyên gia cho thấy các doanh ở vị trí trên trung bình về nội bộ

Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và vi mô Trong môi trường vĩ

mô, tác giả tập trung phân tích các yếu tố về chính phủ và chính trị, kinh tế, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật Các yếu tố phân tích trong môi trường vi mô

là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế Kết quả phân tích môi trường vĩ mô và vi mô, cùng với điều tra trực tiếp các chuyên gia cho thấy khả năng phản ứng công ty phản ứng mức trên trung bình đối với môi trường bên ngoài

Các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp cùng với sứ mạng và mục tiêu doanh nghiệp đã thiết lập Bước kế tiếp, tác giả sử dụng công cụ ma trận điểm mạnh-điểm yếu và cơ hội-nguy cơ (SWOT) để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Sau đó, sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược cóthể định lượng (QSPM) lựa chọn chiến lược thích hợp thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Kết quả đã xác định được bốn chiến lược mà công ty nên ưu tiên thực hiện, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu, liên doanh, thâm nhập thị trường nội địa và kết hợp về phía trước Để thực hiện thành công các chiến lược, có năm giải pháp đã được đề xuất, đó là giải pháp về nhân sự, Marketing, hoạt động thông tin, nghiên cứu và phát triển và quản lý chất lượng

in order to develop business activities of the Company in the future

To achive above goal, content of this study starts with analysis of internal and external environment of enterprices, identifycation of the mission and goal are the base of strategic planning and suggesting some solutions for implementation.Some analytical elements of internal environment included human resourses, Marketing, research and development, finance, production and demonstrator, qualitative management and information system From results of internal analysis

of enterprises and through ideas of experts show that the company are being at an avarage internal position

External environment includes macroscopic and microcosmic environments In macroscopic environment, the author focuses on analysis of elements of

governmental, political, economical; social, natural, technological and technical Analytical elements in microcosmic are present competitors, implicit competitors, clients, providors and subtitute product The analytical results of macroscopic and microcosmic environments along with direct survey from experts prove that reaction ability of the Company is only at an average level compared with externalenvironment

The stratergies have been built on base of information from internal and external analysis environments of exterprises togerther with mission and goal of

enterprises have been established Next step, the author uses matrix tools of Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) to form feasible strategies Then, using matrix tool Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)

to select appropriate strategies to implement long term target of enterprises As a result, there have been four indentified strategies which the company should give priority to implement; including stratergy of penetrating exporting market, joint venture, penetrating local market and combining ahead To implement stratergies sucessfully, there are five solutions which have been suggested: humance

resources, Marketing, information activity, research and development, quality management

MỤC LỤC

-PHẦN MỞ ĐẦU

I GIỚI THIỆU

1 Đặt vấn đề 1

2 Tính cấp thiết của đề tài 1

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1 Mục tiêu chung 2

2 Mục tiêu cụ thể 2

III CÂU HỎI NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT 1 Câu hỏi nghiên cứu 2

2 Giả thuyết 3

IV GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1 Đối tượng nghiên cứu 3

2

Phạm vi về không gian 3

3

Phạm vi về thời gian 3

V TỔNG QUAN TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN LĨNH VựC NGHIÊN CỨU 3 VI BỐ CỤC Dự KIẾN CỦA LUẬN VĂN 5

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược 6

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 6

1.1.3 Mục đích của chiến lược 7

1.1.4 Vai trò của chiến lược 7

1.1.5 Các cấp chiến lược 7

1.2 Phân loại chiến lược 8

1.2.1

Nhóm chiến lược kết hợp 8

1.2.2

Nhóm chiến lược chuyên sâu 8

1.2.3

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động 8

1.2.4 Nhóm chiến lược khác 9

1.3 Qui trình quản trị chiến lược 9

1.3.1 Qui trình quản trị chiến lược 9

1.3.2 Qui trình hoạch định chiến lược 10

1.4 Chiến lược kinh doanh 11

1.4.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 11

1.4.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh 12

1.5 Phân tích môi trường kinh doanh 13

1.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài 13

1.5.2 Phân tích môi trường bên trong 15

1.6 Các công cụ xây dựng ma trận chiến lược và lựa chọn chiến lược 16 1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.6.4 Ma trận SWOT 19

1.6.5 Ma trận QSPM 20

1.7 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 21

1.7.1

Phương pháp thu thập số liệu 21

1.7.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp 22

1.7.3

Phương pháp chuyên gia 22

1.7.4 Khung lý thuyết nghiên cứu 23

Chương 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH HÙNG VƯƠNG - VĨNH LONG 26

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 27

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 30

2.2

Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty 34

2.3

Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 40

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 40

2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 53

2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55

2.3.4 Phân tích môi trường bên trong 58

2.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE) 64

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 67

3.1 Chiến lược của Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long 3.1.1 Dự báo các yếu tố tác động đến chiến lược của Công ty 67

3.1.2 Hoạch định chiến lược Công ty đến năm 2020 70

3.2 Một số giải pháp triển khai thực hiện chiến lược 80

3.2.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 80

3.2.2 Các giải pháp cần thực hiện 82

PHẦN KẾT LUẬN 91

1 Kết luận 91

2 Kiến nghị 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC 97

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

FAO Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp của Liên Hiệp QuốcFTA Hiệp định thương mại tự do

Global

Gap Bộ tiêu chuẩn về nông trại được công nhận quốc tế dành cho

việc Thực hành sản xuất nông nghiệp tốtGMP Bộ qui tắt thực hành sản xuất tốt

GTGT giá trị gia tăng

HACCP Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn

HĐKD Hoạt động kinh doanh

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

IFS Tiêu chuẩn hiệp hội các nhà bán lẻ Đức

T Nông nghiệp và phát triển nông thôn

NHNN Ngân hàng nhà nước

Qui chuẩn kỹ thuật Việt Nam

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượnChiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt độngHiệp định về các biện pháp kiểm dịch động thực vật

Số thứ tự

Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Tông

số điểm hấp danHiệp định rào cản kỹ thuật trong thương mạiThu nhập doanh ngiệp

Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình DươngTrung Quốc

Thị trườngHiệp hội Chế biến và Xuất khẩu thủy sản Việt Nam Bộ qui tắt hướng dẫn qui trình thực hành sản xuất nông nghiệp tốt Vệ sinh antoàn thực phẩm Tô Chức Thương Mại Thế Giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.6 Giá cả cá tra tra xuất khẩu của Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long 612.7 Một số tỷ số tài chính cơ bản của Công ty 62

3.1 Nhu cầu tiêu thụ cá tra ở Việt Nam đến năm 2020 673.2 Tình hình sản xuất, chế biến và xuất khẩu cá tra giai đoạn

3.1

DANH MỤC HÌNH

Số hiệu

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long 27

2.4 Biểu đồ giá trị xuất khẩu cá tra 9 tháng đầu năm của 10

2.5 Biểu đồ thị trường nhập khẩu cá tra 9 tháng đầu năm 2015 49

Để đạt được sự phát triển nhanh, bền vững, hiệu quả và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, bên cạnh định hướng phát triển chung của Chính Phủ cho tất

cả các ngành kinh tế, đặc biệt là các ngành kinh tế trọng điểm thì mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược riêng nhằm xác định vị thế, nắm bắt cơ hội lường trước rủi ro để lái con thuyền doanh nghiệp tiến thẳng về phía trước

Từng là ngành công nghiệp phát triển mạnh và ổn định, góp phần quan trọng trong tăng trưởng kinh tế, chỉ trong vòng 10 năm thủy sản Việt Nam liên tụctăng trưởng với doanh số xuất khẩu tăng gấp 3 lần, từ 2 tỷ năm 2002 đến 6 tỷ USD năm 2011, thủy sản Việt Nam đã có mặt trên 150 quốc gia và các vùng lãnh thổ khác nhau trên thế giới Được sự ủng hộ của chính phủ, hướng tới mục tiêu chiến lược phát triển xuất khẩu thủy sản Việt Nam đạt 10 tỷ USD năm 2020 và trở thành một trong bốn quốc gia xuất khẩu thủy sản lớn nhất trên thế giới, các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam có những thuận lợi nhất định Tuy nhiên cũng không hoàn toàn thuận lợi, việc gặp nhiều khó khăn và thách thức là điều khó tránh trong quá trình kinh doanh của một nền kinh tế, thách thức ngày càng lớn khi trong những năm gần đây, các doanh nghiệp thủy sản liên tục gặp khó khăn, một số doanh nghiệp tuyên bố phá sản, một số vẫn cầm cự được nhưng chỉ hoạt động cầm chừng hoặc không phá sản nhưng tuyên bố đóng cửa vô thời hạn Đứng trước nguy cơ lớn của ngành, hơn bao giờ hết các Công ty thủy sản cần có một chiến lược đúng đắn để đối phó với cơn lốc định mệnh của mình

2 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng cảnh ngộ như bao doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản khác, đã qua rồi thời hoàn kim của những năm đầu bước chân vào thị trường thế giới, việc sản xuất càng nhiều càng tốt, sản xuất bao nhiêu xuất khẩu bấy nhiêu, không chịu sự cạnh tranh khốc liệt giữa doanh nghiệp trong nước, các luật bảo hộ hàng hóa ở

nước ngoài cũng như các rào cản kỹ thuật đã không còn Trước sức ép của thị trường, Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long cần có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp để biết mình phải làm gì và sẽ làm gì trong hiện tại và tương lai

Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị và tất cả các nhân viên trong Công ty nhận thức được mục đích và hướng đi của tổ chức mình Từ đó mọi thành viên trong Công ty liên kết, phấn đấu và làm việc vì lợi ích chung và lâu dàicủa tổ chức Hoạch định chiến lược giúp lãnh đạo Công ty nắm được các cơ hội cũng như nguy cơ, biết được đâu là thế mạnh, đâu là hạn chế của mình để khai thác mọi năng lực hiện có

Với những lý do trên, tôi nhận thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn này là rất cần thiết và hữu ích Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hùng Vương

- Vĩnh Long đến năm 2020" làm nội dung nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1 Mục tiêu chung

Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long đến năm 2020

2 Mục tiêu cụ thể:

- Đánh giá thực trạng, kết quả kinh doanh trong những năm gần đây, nhằm

xác định yếu tố về doanh thu, lợi nhuận để thấy xu hướng phát triển và tốc độ tăng trưởng của Công ty, từ đó có thể xây dựng chiến lược phù hợp, giúp công ty tồn tại, phát triển hiệu quả

- Phân tích môi trường kinh doanh, phân tích môi trường bên trong, bên

ngoài nhằm thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với công ty

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và đề ra giải

pháp triển khai thực hiện chiến lược

III CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Đề tài sau khi thực hiện, có thể trả lời được 3 câu hỏi nghiên cứu sau:

- Thực trạng về hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua nhưthế nào ?

- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty ?

- Những chiến lược nào cần được ưu tiên thực hiện ?

IV GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1 Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long đến năm 2020

2 Phạm vi về không gian:

Đề tài chủ yếu tập trung phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020

3 Phạm vi về thời gian:

Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu thập qua 5 năm từ năm 2010 đến 2014 và được thực hiện trong thời gian từ tháng 04/2015 đến 2/2016

V TỔNG QUAN TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN LĨNH Vực NGHIÊN CỨU

Hiện nay, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với sựtồn tại và phát triển của mỗi Công ty Vì vậy có rất nhiều tác giả lựa chọn đề tài này, luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Lê Thái Sơn nêu ra trong "Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ Phần CADASA cho Khu Nghỉ Dưỡng Biệt Thự Cổ Đà Lạt đến năm 2015 (năm 2010), cũng được lựa chọn vì lý

do đó Qua luận văn, tác giả đã khái quát được các cấp chiến lược, quy trình quản trị chiến lược cũng như các công cụ xây dựng chiến lược đồng thời nêu lên được một số kinh nghiệm lựa chọn chiến lược kinh doanh, tuy nhiên tác giả đã đưa ra quá nhiều giải pháp, nên chưa nổi bật được giải pháp chiến lược trọng điểm nào

Trên cơ sở dự báo sự phát triển của ngành giấy, luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Lưu Vĩnh Hào nêu ra trong "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011- 2020" (năm 2011) đã phân tích và dự báo các yếu tố tác động đến chiến lược phát triển của Công ty, tác giả

sử dụng ma trận IFE để xác định điểm mạnh - điểm yếu; ma trận EFE để phân tích cơ hội - thách thức, tác giả đã xây dựng các chiến lược thông qua hình ảnh

ma trận SWOT, lựa chọn chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận

QSPM, từ đó tác giả đã đưa ra bốn chiến lược chính và bốn chiến lược bổ sung nhằm phát triển công ty nói riêng và ngành giấy nói chung

Bên cạnh đó, Tác giả Nguyễn Thị Phương Thảo với luận văn khoa học

"Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên Doanh Thiết Bị Viễn Thông" (năm 2011), cũng đã sử dụng Ma trân IFE, ma trận EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh

để phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện Tuy nhiên đề tài nghiên cứu trên cơ sở thực trạng tại Công ty Liên Doanh Thiết Bị Viễn Thông là một ngành đặt thù, chịu tác động mạnh mẽ với tiến bộ khoa học công nghệ và dòng đời sản phẩm ngắn, nên việc áp dụng các giải pháp, các kết luận là không phù hợp cho giai từng giai đoạn khác nhau nên phải có các nghiên cứu tiếp theo để bổ sung trong từng giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược

Trong luận văn" Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Viglacera Tiên Sơn" (năm 2012) của tác giả Nguyễn Duyên Khuy cũng đã khái quát được các lý luận chung về chiến lược, phân tích đánh giá chiến lược đang thực hiện, đồng thời đưa ra giải pháp để hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn, hoàn thiện hơn đối với việc sản xuất, khai thác, kinh doanh vật liệu xây dựng nói chung và gạch ốp lát ceramic, granite, vật liệu trang trí trong các công trình dân dụng và công nghiệp nói riêng

Tuy nghiên cứu tại nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng qua một số luận văn trên cho thấy việc hoạch định chiến lược là hết sức cần thiết và quan trọng, do mỗi ngành nghề kinh doanh đều có đặc trưng riêng và các yếu tố tác động vĩ mô

và vi mô khác nhau, nên việc áp dụng chiến lược của ngành này cho ngành khác

là không thể Trong giai đoạn hiện tại, cùng với những khó khăn chung của ngànhThủy sản, song song với việc chưa có một nghiên cứu cụ thể nào về môi trường kinh doanh tại đơn vị, đề tài nghiên cứu này là một bức tranh giúp Ban Giám ĐốcCông ty quan sát toàn cảnh hoạt động Công ty, điều mà đáng lẻ từ lâu Công ty phải đầu tư thực hiện Qua quá trình nghiên cứu thực tiễn, các chiến lược và giải pháp thực hiện sẽ giúp Ban Giám Đốc có định hướng đúng đắn, góp phần quyết định cho sự tồn tại của Công ty trong giai đoạn khó khăn, đầy thử thách trước mắt

và phát triển vững mạnh trong tương lai

Kế thừa các nghiên cứu trước đây, tác giả nhận thấy rõ hơn tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược cũng như các bước để thực hiện việc hoạch

định một chiến lược Nhằm thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long đến năm 2020", tác giả đã vận dụng phương pháp nghiên cứu của các luận văn trên để phân tích sâu môi trường bên trong và môi trường bên ngoài công ty, sử dụng Ma trân IFE, Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trân SWOT cũng như Ma trận QSPM để phục vụ cho công táchoạch định chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược

VI BỐ CỤC DỰ KIẾN CỦA LUẬN VĂN

Để phù hợp với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, bố cục dự kiến của luận văn gồm 3 phần: Phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận

PHẦN MỞ ĐẦU

Nêu lên lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, nhiệm vụ, câu hỏi, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thựctiễn của đề tài, kết cấu của đề tài và hướng tiếp cận tư liệu để thực hiện đề tài

PHẦN NỘI DUNG: gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu Chương 2: Phân tíchmôi trường kinh doanh của Công ty TNHH Hùng Vương -Vĩnh Long

Chương 3: Hoạch định chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược

PHẦN KẾT LUẬN:

Nêu tóm tắt những gì đã tìm hiểu được, nhấn mạnh những vấn đề đã giải quyết, đồng thời trình bày những vấn đề chưa giải quyết và đưa ra kiến nghị đề xuất theo quan điểm cá nhân sau quá trình nghiên cứu

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ chữ Strategos trong tiếng Hi Lạp có nghĩa là “vị tướng” với luận điểm cơ bản trong quân sự là cách thức bày trận để có thể chiến thắng đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn dựa vào lợi thế của mình Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và trong cuộc sống Có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu vấn đềnày và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau:

Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn các tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó ”

Theo James B Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính

yếu, các chính sách và các chuổi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”

Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục

tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh ”

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo Alfred Chandler, “ Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred R.David “ Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một

nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo Gary D Smith, “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)

Trong các quan điểm về chiến lược của các học giả như đã nêu trên thì mỗi quanđiểm tiếp cận chiến lược theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này đều

dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được.

1.1.3 Mục đích của chiến lược

Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thị trường

Thông qua các mục tiêu, biện pháp, chương trình, chính sách để phát họa bức tranh toàn cảnh về Công ty trong tương lai về lĩnh vực kinh doanh, qui mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trường

Định hướng tư duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo thực

hiện

1.1.4 Vai trò của chiến lược

Giúp tổ chức xác định được rõ hướng đi của mình trong tương lai

Giúp các nhà quản trị thấy rõ được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của

Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy): Hướng tới mục tiêu cơ bản dài

hạn trong phạm vi của cả Công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: cácchiến lược nào có thể giúp giúp Công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp Công ty tồn tại và phát triển

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): Liên quan

đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường cụ thể, bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh

Chiến lược cấp chức năng (Functionnal stategy): là chiến lược tại các bộ phận

chức năng, các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu (marketing, dịch vụ khách hàng, tài chính, nhân lực )

Chiến lược toàn cầu ( Global strategy): là chiến lược mà hoạt động của Công ty

mở rộng ra ngoài biên giới quốc gia của mình Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các Công ty có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản sau: Chiến lược đaquốc gia, Chiến lược quốc tế, Chiến lược toàn cầu, Chiến lược xuyên quốc gia

1.2 Phân loại chiến lược

1.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp:

- Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền

sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối

- Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở

hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp

- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược liên quan đến việc tăng

quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

1.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu :

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc

dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu

- Chiến lược phát triển thị trường: là việc đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có

vào những khu vực địa lý mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc

sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

1.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

- Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách

thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có

để cung cấp cho khách hàng hiện tại

- Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụhiện có để cung cấp cho thị trường hiện tại

- Đa dạng hoá theo kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm

vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có đểcung cấp cho khách hàng mới

1.2.4 Nhóm chiến lược khác:

- Liên doanh: Là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai

hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ 3 (độc lập với công ty mẹ) nhằmmục đích khai thác một cơ hội nào đó

- Thu hẹp bớt hoạt động: khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua

việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bịsụt giảm

- Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh một phần công

ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp vớihoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

- Chiến lược hỗn hợp: áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai

hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lược hỗn hợp

1.3 Qui trình quản trị chiến lược

1.3.1 Qui trình quản trị chiến lược

Gồm 03 giai đoạn là: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: DavidR.Fred, Khái luận về quản trị chiến lược, 2006)

Ma trận nguy Ma trận vị thế Ma trận nhóm Ma trận bên trong Ma trận chiến

cơ, cơ hội, điểm chiến lược và tham khảo ý kiến - bên ngoài lược chính yếu, điểm mạnh

(TOWS)

đánh giá hành động (SPACE)

BOSTON (BCG) (IE)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

-Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và

đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở đó lập các chiến lược, sách lược kinh doanh

Giai đoạn thực thi chiến lược: Ở giai đoạn này, cần triển khai ba hoạt động

cơ bản: Xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm; Đưa ra các chính sách; Phân bổ nguồn lực

Giai đoạn đánh giá chiến lược: Gồm 3 hoạt động cơ bản: Đánh giá lại

những cơ sở cơ bản của chiến lược đã được hoạch định; So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đã được đề ra; Điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã định

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu giai đoạn 1 của mô hình trên là hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH Hùng Vương - VĩnhLong

1.3.2 Qui trình hoạch định chiến lược

Gồm 3 giai đoạn: Nhập vào, kết hợp và ra quyết định

Hình 1.2: Qui trình hoạch định chiến lược

(Nguồn: DavidR.Fred, Khái luận về quản trị chiến lược, 2006)

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố bên

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Theo Fred R David, trong giai đoạn nhập vào, cần có đầy đủ các thông tin về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, với các công cụ được sử dụng là các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Trên cơ sở có được từ giai đoạn 1, giai đoạn sử dụng một hoặc một số trong năm ma trân sau: Ma trận SWOT (TOWS), ma trận SPACE, ma trân BCG, Ma trận IE

và ma trận chiến lược chính giúp kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi để lựa chọn Giaiđoạn kết hợp cho ra hàng loạt các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, đó là cơ sở quan trọng để thực hiện giai đoạn ba Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả sử dụng ma trân SWOT là công cụ chủ yếu để thực hiện việc hoạch định chiến lược trong giai đoạn kếthợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Trong giai đoạn này thường được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia Nhóm chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên, đại diện các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lý mà doanh nghiệp có hoạt động liên quan đến chiến lược hoạch định Các chuyên gia tiến hành thảo luận sâu và lập một danh sách các chiến lược lựa chọn, tiếp theo các chuyên gia phân tích và thảo luận sâu hơn vào từng chiến lược được lựa chọn và tiến hành cho điểm để xếp thứ tự các chiến lược Điểm trung bình cộng của tất cả các chuyên gia là cơ sở để lập thứ tự

ưu tiên trong danh sách các chiến lược và lọc ra chiến lược tốt nhất Trong giai đoạn này, công cụ được sử dụng là ma trân QSPM

1.4 Chiến lược kinh doanh

1.4.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích riêng của mình Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là

“bộ ba chiến lược” Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh

một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực

Do đó, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:

- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng

như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động

- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có

thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng

1.4.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các nguyên tắc cơ bản sau:

- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn: Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu,

những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng

sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp

- Ước định môi trường tương lai: Chiến lược định ra là để thực hiện trong

tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiênmức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược: Ban quản trị cao

cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định

- Sự tương thích trong chiến lược: Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt

đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau

- Các chiến lược dự phòng: Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai,

mà tương lai lại luôn thay đổi trong tương lai

1.5 Phân tích môi trường kinh doanh

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh không thể không chịu những tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp Việc nghiên cứu môi trường nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội cần tranh thủ và những nguy cơ cần phải tránh hoặc hạn chế những rủi ro cho doanh nghiệp

1.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ

từ môi trường bên ngoài của tổ chức 1.5.11 Môi trường vĩ mô

- Kinh tế nói chung: Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng cho nền kinh

tế trong đó doanh nghiệp đang hoạt động Hiện nay, bởi sự liên kết của các quốc gia như một nền nền kinh tế toàn cầu nên doanh nghiệp còn phải xem xét đến sức khỏe của các nền kinh tế bên ngoài nước của họ

Các ảnh hưởng của nền kinh tế có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của một doanh nghiệp Bốn nhân tố quan trọng là tỷ lệ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

+ Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng sự chi tiêu của khách hàng, áp lực cạnh tranhgiảm đi, doanh nghiệp có cơ hội phát triển thị phần, tăng doanh thu, lợi nhuận Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ làm khách hàng ít chi tiêu hơn, áp lực cạnh tranh tăng lên, thị phần, doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp giảm

+ Lãi suất: sẽ tác động đến khả năng chi tiêu và tiết kiệm của khách hàng

+ Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái sẽ làm thay đổi khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu

+ Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nền kinh tế tăng trưởng chậmhơn, lãi suất trở nên cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Lạm phát tăng

sẽ làm cho việc đầu tư trở nên không ổn định và khó khăn hơn vì khó có thể dự kiến được giá trị của các dự án đầu tư trong tương lai

- Công nghệ: Bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra

các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến đầu ra Sự thay đổi của công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt; cả cơ hội và đe dọa

- Lối sống và giá trị xã hội: Liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị văn hóa

xã hội Đây là nền tảng của xã hội nên nó thường dẫn dắt các thay đổi về các điều kiệnkhác trong xã hội

- Các yếu tố về nhân khẩu: Tốc độ tăng dân số, quy mô dân số, phân bố dân cư,

cơ cấu dân số, thu nhập bình quân đầu người, việc chuyển dịch lao động sẽ ảnh hưởngtrực tiếp đến lực lượng lao động, sự gia tăng của các thị trường tiêu thụ hàng hóa, dịchvụ Điều này cũng sẽ tác động đến chiến lược của doanh nghiệp

- Qui chế và pháp luật: Các yếu tố này cũng có tác động lớn đến cơ hội và đe

dọa của doanh nghiệp Điều chủ yếu là chú ý đến cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến Chính phủ và những cách thức mà Chính phủ ứng xử với doanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích kỹ các triết lý, các chính sách, mối quan hệ giữa các tổ chức chính trị xã hội và các bộ luật có liên quan

1.5.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô của một ngành là diện mạo kinh tế của ngành đó và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như tương lai

Để nhận diện những nguy cơ và cơ hội mà một doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành, Michael.E.Porter đã đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh: bao g ồm: Đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, khách hàng, cạnh tranh nội bộ và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có trên thị trường

Đối thủ tiềm ẩn: Là những đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia thị trường trong

tương lai Sự xuất hiện của họ sẽ ảnh hưởng đến khả năng gia tăng thị phần, gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp, từ đó sẽ ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

Nhà cung cấp: Đây là đầu vào quan trọng của doanh nghiệp, họ có thể tạo áp lực

cho hoạt động của doanh nghiệp như giá thành cao, từ đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp

Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có tính chất tương tự như sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế biểu hiện sự gia tăng cạnh tranh làm giới hạn khả năng đặt giá cao, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Khách hàng: Doanh nghiệp tồn tại khi phục vụ một lượng khách hàng nhất định,

sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp Tuy vậy nhu cầu của khách hàng thường xuyên thay đổi, vì vậy họ thường xuyên tạo áp lực cho doanh nghiệp về việc cung cấp một dịch vụ ngày càng tốt hơn với chi phí thấp nhất Họ có thể xem như môt đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc sản phẩm, dịch vụ tốt hơn

Cạnh tranh nội bộ và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có trên thị trường: là

các doanh nghiệp trong cùng một ngành, kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp Những doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh cao hơn sẽ có khả năng chiếm được thị phần cao hơn Cạnh tranh làm giới hạn khả năng sinh lợi và nó phụ thuộc vào các nhân tố: Cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời bỏ ngành

1.5.2 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường nội bộ của tổ chức gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong của tổ chức Nhận diện những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản để trên cơ sở đó

mà có hướng phát huy hoặc khắc phục Các yếu tố nội bộ cần phân tích như nguồn nhân lực, tài chính kế toán, quảng bá

Nhân sự: Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, nhân sự

của đơn vị có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện các chiến lược, quyết định sự thành bại của một đơn vị Nếu chiến lược đưa ra có đúng đắn, đầy triển vọng,

và khả thi nhưng con người trong tổ chức không đủ năng lực để thực hiện thì chiến lược đưa ra đó cũng không hiệu quả

Văn hoá tổ chức: Là tổng hợp những nét đặc trưng của tổ chức, nó chi phối và

nhận thức và hành vi của con người trong tổ chức, cùng những giá trị, chuẩn mực, nề nếp, tác phong mà tổ chức có được

Tài chính: Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần xác định những điểm

mạnh và điểm yếu về tài chính của đơn vị Nó được thể hiện qua việc phân tích một sốchỉ tiêu tài chính cơ bản như khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ suất sinh lời điều này sẽ làm cho việc xây dựng chiến lược của đơn vị trở nên khả thi hơn

Marketing: Thông qua hoạt động marketing đơn vị thiết kế, tổ chức thực hiện và

kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến phân phối sản phẩm của mình

Nghiên cứu và phát triển : Đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng

dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: Phát triển sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với

nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị.

Quản trị chất lượng: Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế của đơn vị các

nhà quản trị nhận diện mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị trường và điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo khu vực thị trường

1.6 Các công cụ xây dựng ma trận chiến lược và lựa chọn chiến lược

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 1.1: Ma trận EFE

Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự

thành công của đơn vị bao gồm các cơ hội và nguy cơ

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành

công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng yếu và 1 phản ứng rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1.2: Ma trận IFE

Có 5 bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định

đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên trong

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng của tổ chức

Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tuỳ thuộc vào khả năng của đơn vị đối với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phảnứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

Đơn vị

Điể m phâ n

Điểm quan trọn g

Điể m phâ n

Điểm quan trọng

Điể m phâ n

Điểm quan trọng

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của đơn vị để khai thác các

cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của đơn vị để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng

các cơ hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển

Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua tám bước sau

đây:

(1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

(2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

(3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

(4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược

S - O vào ô thích hợp

N Môi trường N bên

ngoài Môi trường bên trong

Tối thiểu những điểm yêu

và tránh các mối đe doạ

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)

(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W - O vào ô thích hợp.

(7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S - T vào ô thích hợp

(8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W - T vào ô thích hợp

1.6.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đãđược phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiếnlược tối ưu Mô hình cơ bản của ma trận QSPM Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểmmạnh quan trọng ở bên trong đơn vị

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà đơn vị nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tông số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tông số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Các yếu tố chính

Phânloại

Các chiến lược có thể lựa chọnChiến lược

1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

r X , Ẩ 1 A > •

Các yếu tố bên ngoài

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tông số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tông

số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.7 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

1.7.1 Phương pháp thu thập số liệu:

Thu thập số liệu thứ cấp: Đối với đề tài nghiên cứu này, các số liệu và dữ liệu liên quan đến quá trình phân tích là những số liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu trong các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty trong năm năm bắt đầu từ năm 2010 đến năm 2014 Bên cạnh đó bài nghiên cứu còn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập được trên các bài báo, tạp chí, trên các trang web và một số thông tin từ sách có liên quan nhằm khái quát tình hình sản xuất và xuất khẩu mặt hàng cá tra trong hiện tại cũng như dự báo nhu cầu trong thời gian tới

Thu thập số liệu sơ cấp: Để thực hiện đề tài, tác giả sử dụng nguồn dữ liệu

sơ cấp từ việc tiến hành phỏng vấn tông cộng 13 chuyên gia liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu, bao gồm 4 nhà quản lý bên trong doanh nghiệp là Giám đốc, Phógiám đốc, Trưởng phòng kinh doanh, Trưởng phòng vi sinh; 2 chuyên gia quản lýngành bao gồm: Phó chủ tịch hiệp hội thủy sản Cần Thơ, Trưởng phòng quản lý chất lượng Nông lâm và Thủy sản Vùng 6; Và 7 nhà quản lý bên ngoài doanh nghiệp là các Giám đốc và Phó giám đốc các doanh nghiệp liên quan đến xuất khẩu cá tra nhằm thiết lập và đánh giá các ma trận IFE, EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, xây dựng ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vàthách thức của Công ty, từ đó làm cơ sở cho việc thiết lập Ma trận QSPM

Trên cơ sở lựa chọn chiến lược từ ma trận QSPM, tiến hành định hướng hoạch định chiến lược cho Công ty

1.7.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp:

Đề tài sử dụng các phương pháp tiếp cận thực tế, các phương pháp phân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp, so sánh; Phương pháp phân tích quy

nạp; Phương pháp chuyên gia để thực hiện mục tiêu nghiên cứu

- Đối với mục tiêu phân tích hiện trạng, tác giả sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối để đánh giá thực trạng, kết quả kinh doanh của

Công ty.

+ So sánh bằng số tuyệt đối: Dựa trên hiệu số của hai chỉ tiêu so sánh là chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu kỳ gốc, để thấy được quy mô và số lượng của xu hướng phát triển

+ So sánh bằng số tương đối: Là tỉ lệ phần trăm % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỉ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng

- Đối với mục tiêu phân tích môi trường kinh doanh của công ty, tác giả

sử dụng công cụ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để xác định điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp

- Đối với mục tiêu hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty, đề xuất các giải pháp phù hợp cho thời gian tới, đề tài đã vận dụng kiến thức các môn học Chiến lược và chính sách kinh doanh; Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu và dùng công cụ Ma trận SWOT, Ma trận QSPM để hoạch định chiếnlược, từ đó gợi ý một số giải pháp để phát triển kinh doanh cho Công ty

1.7.3 Phương pháp chuyên gia:

Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá, dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của khoa học - kỹ thuật hoặc sản xuất Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể chia thành 3 giai đoạn lớn:

- Lựa chọn chuyên gia;

- Trưng cầu ý kiến chuyên gia;

- Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo

Chuyên gia giỏi là người thấy rõ nhất những mâu thuẫn và những vấn đề tồn tại trong lĩnh vực hoạt động của mình, đồng thời về mặt tâm lý họ luôn hướng

về tương lai để giải quyết những vấn đề đó dựa trên những hiểu biết sâu sắc, kinhnghiệm sản xuất phong phú và linh cảm về nghề nghiệp nhạy bén

Phương pháp chuyên gia dựa trên cơ sở đánh giá tổng kết các kinh

nghiệm, khả năng phản ứng tương lai một cách tự nhiên của các chuyên gia giỏi

và xử lý thống kê các câu trả lời một cách khoa học Nhiệm vụ của phương pháp

là đưa ra những dự báo khách quan về tương lai phát triển của khoa học kỹ thuật

hoặc sản xuất dựa trên việc xử lý có hệ thống các đánh giá dự báo của các chuyêngia.

Đối với đề tài này, tác giả tiến hành phỏng vấn, tham khảo ý kiến, trao đổi một số thông tin từ các chuyên gia là ban lãnh đạo trong công ty (04 chuyên gia)

và các chuyên gia bên ngoài am hiểu về lĩnh vực thủy sản (09 chuyên gia) để xác định mức độ quan trọng, điểm phân loại dựa vào việc tính toán các ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE); bên ngoài (EFE); mô hình 5 áp lực cạnh tranh của công ty

1.7.4 Khung lý thuyết nghiên cứu:

Đề tài dựa vào phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, phân tích nội bộ, sử dụng các công cụ và lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược để định hướng chiến lược cho Công ty

Các bước thực hiện nghiên cứu của đề tài:

Bước 1: Sử dụng các phương pháp tiếp cận thực tế với vùng nghiên cứu được xác định tại Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long có trụ sở tại TP Vĩnh Long, thị trường truyền thống là Nga và Ukraina thông qua các tài liệu thứ cấp hồ sơ thành lập, điều lệ hoạt động, các chính sách ban hành tại đơn vị nghiên cứu để tìm hiểu khái quát về Công ty

Bước 2: Sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu, phỏng vấn chuyên gia và những người chủ chốt (key person) và các tạp chí chuyên ngành, chính sách của chính phủ, các qui định từ cục thủy sản và các bên liên quan để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó xây dựng ma trận IFE, ma trận EFE

để phân tích môi trường kinh doanh

Bước 3: Sử dụng phương pháp so sánh để thấy được xu hướng phát triển

và tốc độ tăng trưởng, đồng thời sử dụng kết quả của bước 2, kết hợp với mô Hình 1.3: Khung nghiên cứu của đề tài

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2015)

hình 5 áp lực cạnh tranh để xác định vị thế hiện tại và dự báo năng lực sản xuất cũng như nhu cầu thị trường tiêu thụ trong tương lai.

Bước 4: Từ kết quả bước 2 và bước 3, tác giả xây dựng Ma trận SWOT,

Ma trận QSPM để hoạch định chiến lược, từ đó gợi ý một số giải pháp để phát triển kinh doanh cho Công ty

Bước 5: Qua quá trình nghiên cứu tác giả tóm tắt, nhấn mạnh vấn đề đã nghiên cứu và đề xuất một số lĩnh vực nghiên cứu liên quan theo quan điểm cá nhân

Tóm tắt chương 1: Trình bày cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của một Công ty; khái quát các Ma trận sửdụng để hoạch định chiến lược như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT,

Ma trận QSPM Trong chương này, tác giả cũng đã nêu rõ phương pháp nghiên cứu và khung nghiên cứu của đề tài