d. Hàng hóa thay thế
1.3. Các mô hình phân tích chiến lợc:
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu SWOT
Thực chất của phơng pháp này là phân tích những mặt mạnh (S - Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O - Opportunities) và các nguy cơ (T -
Threats), phối hợp các mặt đó để xác định lựa chọn chiến lợc kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lợc (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bớc sau:
• Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chính
• Bớc 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty
• Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
• Bớc 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp
• Bớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất chiến lợc SO thích hợp. Chiến lợc này phát huy điểm mạnh để tận dụng những cơ hội.
• Bớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WO thích hợp. Chiến lợc này khắc phục những điểm yếu để tận dụng những cơ hội.
• Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc ST thích hợp. Chiến lợc này sử dụng những thế mạnh của doanh nghiệp để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài.
• Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ từ bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WT. Chiến lợc này nhằm giảm thiểu ảnh hởng của điểm yếu và phòng thủ các đe doạ từ bên ngoài
Để xây dựng ma trận này trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên. Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tơng ứng với mi nhóm này là các phơng án chiến lợc cần đợc xem xét.
Sơ đồ 1.3: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
Ma trận SWOT
Những cơ hội (0)
O1... O2 Liệt kê những cơ hội
Những đe dọa (T)
T1...
O3... ... T3... ... Những điểm mạnh (S) S1...
S2 Liệt kê những điểm mạnh ...
Phối hợp (S/O)
Chiến lợc tận dung cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh.
Phối hợp (S/T)
Chiến lợc sử dụng điểm mạnh để vợt qua đe dọa
Những điểm yếu (W)
W1 ...
W2 Liệt kê những điểm yếu ... Phối hợp (W/O) Chiến lợc khắc phục những điểm yếu để tận dụng cơ hội Phối hợp (W/T) Chiến lợc giảm thiểu các điểm yếu và né tránh các đe dọa
Ma trận BCG
Nhóm t vấn Boston đã đi từ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng hoá và khẳng định rằng cần phải có một cái nhìn tổng thể về các sản phẩm của nó để có thể chuyển giao và phối hợp các nguồn lực. Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trởng của thị trờng và thị phần tơng đối.
Trong ma trận BCG, thị phần tơng đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lợc hay đơn vị kinh doanh (SBU) đợc thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị đợc từng lĩnh vực hoạt động chiến lợc theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đó là tỷ số giữa doanh số của Công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thờng là công ty dẫn đầu thị trờng). Trục tung phản ánh tốc độ tăng trởng hàng năm của thị trờng. Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trởng/thị phần của đơn vị đó. Kích thớc mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng.
Nguyễn Thị Bích Nhung GVHD: TS Phạm Cảnh Huy25 Ngụi sao Bũ sữa Chú Dấu hỏi ỷ lệ tăng trưởng thị trường 0% 10% 20% 2 1 0
Ngụi sao Dấu hỏi
Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG
Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tơng ứng từng vị trí ta có các chiến lợc sau:
Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lợc có mức tăng trởng và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì. Chiến lợc của doanh nghiệp là tiếp tục tập trung các nỗ lực vào những hoạt động hiện thời.
Nhóm “bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lợc có mức tăng trởng thấp, thị phần cao tạo ra số d tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển. Giải pháp của Doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì vị thế đứng đầu.
Nhóm “dấu hỏi”: Các đơn vị có mức tăng trởng cao, thị phần thấp, thờng đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. Giải pháp của Doanh nghiệp là đầu t để biến các đơn vị này thành các “ngôi sao” hoặc là loại bỏ chúng.
Nhóm “chó”: Các đơn vị có mức tăng trởng thấp, thị phần thấp. Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn.
Cách tiếp cận của BCG có nhiều u điểm và vì vậy nó đợc áp dụng khá rộng rãi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó. Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đợc các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế đợc các hoạt động suy thoái không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng nh của các chiến lợc cần theo đuổi.
Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhiều nhợc điểm. Trớc hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa đợc nêu ở trên, hoặc chính
xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tơng ứng với chiến lợc đợc áp dụng. Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả nh khi kinh nghiệm có ảnh hởng lớn tới giá thành. Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp đợc sự yếu kém bề ngoài trên thị trờng. Chính vì vậy, các giả thiết của phơng pháp BCG phải đợc đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác.
Có nhiều mô hình phân tích chiến lợc đợc phát triển và sử dụng, trong đó phơng pháp ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và mô hình BCG là những mô hình đợc sử dụng rất rộng rãi trong thực tiễn. Với những thuận lợi và tính hiệu quả của nó, ba mô hình này sẽ đợc chọn để phân tích chiến lợc trong luận văn này.
Tóm tắt Chơng I: Dựa vào những kiến thức đã học và các nghiên cứu, trong Ch-
ơng I luận văn đã hệ thống hóa chiến lợc, trình tự chiến lợc, phân tích chiến lợc và các mô hình phân tích chiến lợc. Có nhiều mô hình để phân tích chiến lợc song luận văn chỉ đề cập chủ yếu vào ba mô hình chiến lợc chủ yếu đó là mô hình ma trận SWOT, mô hình ma trận BCG, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter qua đó dựa vào mô hình ma trận SWOT để xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty cổ phần thơng mại FPT.
Chơng 2
Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của Công ty cổ phần thơng mại fpt
2.1. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của công ty cổ phần thơng mại fpt
2.1.1. Tổng quan về thị trờng bán lẻ và công ty công ty cổ phần thơng mại fpt
2.1.1.1. Tổng quan về thị trờng bán lẻ và thị trờng bán lẻ sản phẩm công nghệ thông tin
Hoạt động bán lẻ đợc Philip Kotler định nghĩa nh sau: “ Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân, không mang tính thơng mại”. (nguồn: Marketing căn bản,
Philip Kotler, NXB Thống kê 2003).
Bất kỳ một tổ chức nào làm công việc này cũng là một tổ chức bán lẻ, bất kể hàng hoá và dịch vụ đó đợc bán nh thế nào, bán ở đâu. Các hoạt động cũng nh các quyết định Marketing của ngời bán lẻ rất đa dạng, bao gồm những quyết định về thị trờng mục tiêu, quyết định về chủng loại sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, quyết định về địa điểm bố trí cửa hàng... Trong đó, quyết định về các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh là mọt trong những quyết định quan trọng nhất.
Năm 2011 là năm kinh tế khó khăn, ngời tiêu dùng thắt chặt chi tiêu nhng lĩnh vực bán lẻ vẫn thu hút đợc những thành công lớn. Các đại gia bán lẻ vẫn tấp nập vào Việt Nam và các siêu thị liên tiếp khai trơng.
Việt Nam là một trong những thị trờng bán lẻ phát triển nhanh nhất trên thế giới, nằm trong số những thị trờng bán lẻ đang trỗi dậy toàn cầu. Thị trờng Việt Nam đang đợc ví nh “chiếc bánh ngon” ngày càng hấp dẫn không chỉ với những doanh nghiệp trong nớc mà còn cả với những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới. Những năm qua, Việt nam còn đợc coi là thiên đờng bán lẻ khi thu hút đợc những tập đoàn
lớn nh: Metro Cash & Carry ( Đức), BigC (Pháp), Zen Plaza (Nhật), Diamond Plaza (Hàn), Parkson (Malaysia)... và sắp tới là 3 tập đoàn hàng đầu thế giới là Wal-Mart (Mỹ), Carefour (Pháp) và Tesco.
Công ty A.T KEARNEY - một trong những công ty t vấn quản lý lớn nhất thế giới xếp Việt Nam đứng thứ 33 trong bảng xếp hạng các thị trờng bán lẻ hấp dẫn năm 2011, lùi khá xa so với vị trí thứ 14 trong năm 2010. Bán lẻ Việt Nam cũng dịch chuyển từ vùng thị trờng có u tiên đầu t cao sang u tiên đầu t thấp. Tuy nhiên đầu t vào bán lẻ vẫn tăng rất mạnh.
Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam ớc tính doanh thu của thị trờng bán lẻ Việt Nam năm 2011 ớc đạt 85-86 tỷ USD với tốc độ tăng trởng trên 15%. Hiện nay cả n- ớc có hơn 8500 chợ truyền thống, 615 siêu thị, khoảng 102 trung tâm thơng mại và các cửa hàng tiện lợi. Không những thế, thị trờng bán lẻ Việt Nam còn là cửa ngõ cho các doanh nghiệp vào một số thị trờng khác nh Lào và Campuchia.
Công ty t vấn bất động sản CBRE thì công bố thị trờng kinh doanh bán lẻ Việt nam đầy hấp dẫn là nhờ vào quy mô thị trờng và sự phát triển ổn định, nhanh chóng của nền kinh tế.
Riêng về thị trờng bán lẻ công nghệ thông tin ở Việt nam, cùng với thị trờng công nghệ thông tin thế giới, thị trờng công nghệ thông tin Việt nam có tốc độ tăng trởng cao ( bình quân 2008-2010 là 24,8% -theo Niên giám CNTT-truyền thông
Việt Nam 2010 - NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh) cao hơn mức độ tăng trởng của
Châu á ( 9%) và của thế giới (8%). Bình quân giai đoạn 2008-2010, cả kim ngạch nhập khẩu và kim ngạch nhập khẩu công nghệ thông tin của Việt nam đều giữ đợc ngỡng trên 1 tỷ USD. Những năm gần đây có sự bùng nổ của thị trờng máy tính xách tay với sự tham gia của hầu hết các nhà sản xuất nổi tiếng trên thế giới, và HP, NEC, Acer đều đã công bố việc lắp đặt máy tính để bàn tại Việt nam. Các hãng điện thoại di động nổi tiếng thế giới tiếp tục đẩy mạnh tiêu thụ và điện thoại iPhone cũng đã trở thành một trong những sản phẩm công nghệ thông tin đang rất ăn khách tại Việt Nam. (nguồn: Báo Vietnamnet 01/02/2010)
Liên minh viễn thông quốc tế (ITU) vừa công bố báo cáo xếp hạng chỉ số phát triển công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) toàn cầu. Theo đó Việt Nam nằm trong danh sách 10 quốc gia có tốc độ tăng trởng ICT nhanh nhất thế giới. Chỉ số chung này dựa trên các chỉ số chính nh tỷ lệ điện thoại cố định, điện thoại di động, băng thông rộng và tỷ lệ máy tính, tỷ lệ ngời dùng internet. Việt Nam nhảy vọt 15 bậc so với bảng xếp hạng năm 2002 và hiện nay Việt Nam đứng thứ 92 trong số 154 quốc gia đợc khảo sát.
Ngành công nghiệp công nghệ thông tin truyền thông ở Việt Nam tuy quy mô cha lớn nhng luôn là ngành có tốc độ tăng trởng cao nhất, đóng góp vào quá trình hiện đại hóa đất nớc, cải thiện chất lợng cuộc sống và điều kiện làm việc. ứng dụng công nghệ thông tin, truyền thông cũng phát triển rộng rãi trong xã hội, có mặt trong cuộc sống hàng ngày của mỗi ngời dân.
Nh vậy, nhìn chung ngành công nghiệp và thị trờng công nghệ thông tin đều có những bớc phát triển khá vững chắc. Việt nam đang trên con đờng hội nhập mạnh mẽ, tích cực tham gia các tổ chức kinh tế khu vực và quốc tế. Ngoài ra, mức sống của ngời dân Việt nam ngày càng tăng nên các sản phẩm công nghệ thông tin không còn là thứ sản phẩm xa xỉ với họ nữa. Đây cũng là lý do thúc đẩy thị trờng công nghệ thông tin nói chung và lĩnh vực bán lẻ sản phẩm công nghệ thông tin nói riêng phát triển mạnh mẽ.
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty
Vài nét về công ty mẹ - Công ty Cổ phần FPT
Thành lập ngày 13/9/1988, tiền thân của Công ty CP FPT là công ty Công nghệ Thực phẩm (The Food Processing Technology Company)
Ngày 27/10/1990, Công ty đã đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu t Công nghệ. Tên giao dịch quốc tế là The Corporation for Financing and Promoting Technology (FPT Corp.)
Tháng 03/2002, Công ty cổ phần hoá, tên công ty đợc thay đổi thành Công ty Cổ phần Phát triển Đầu t Công nghệ FPT (tên giao dịch tiếng Anh vẫn giữ nguyên)
Ngày 13/12/2006, cổ phiếu của Công ty đợc chính thức niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh với mã chứng khoán: FPT
Năm 2007: Đứng trong top 20 DN hàng đầu của Việt Nam do Chơng trình Phát triển của Liên hợp quốc - UNDP bình chọn
- Giành giải thởng Công ty phát triển nhanh nhất trong các công ty trên toàn thế giới - giải thởng dành cho các công ty có vốn đầu t của Công ty TPG (Mỹ) trong năm 2007
- Tháng 12 năm 2007 FPT đợc vào danh sách 10 doanh nghiệp niêm yết tiêu biểu tại Sở Giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh (HOSE) do Ngân hàng Nhà nớc Việt Nam và hãng thông tin D&B Hoa Kỳ tổ chức.
- Ngày 19/12/2008 Công ty đã đổi tên từ Công ty Cổ phần phát triển đầu t công nghệ FPT thành Công ty Cổ phần FPT.
Thành lập từ ngày 13/09/1988, với bí quyết là “tinh thần FPT và trọng dụng nhân tài”, FPT đã liên tục phát triển và trở thành công ty công nghệ thông tin số một Việt Nam với định hớng phát triển chủ đạo là cung cấp dịch vụ Hội tụ số.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty FPT (nguồn www.fpt.com.vn) - Cụng ty bỏn lẻ FPT - Cụng ty CN di động FPT Cụng ty dịch vụ FPT Cụng ty phõn phối FPT Cụng ty truyền thụng và giải trớ FPT Cụng ty cổ phần quảng cỏo FPT Cụng ty hệ thống FPT Cụng ty hệ thống Thụng tin Ngõn hàng tài chớnh FPT Cụng ty hệ thống thụng tin viễn thụng và Dịch vụ cụng FPT Cụng ty hệ thống thụng tin FSE FPT Cụng ty giải phỏp tài chớnh cụng FPT Cụng ty dịch vụ ERP FPT Cụng ty Dịch vụ hệ thống thụng tin FPT Cụng ty phỏt triển phần mềm FPT Cụng ty cổ phần viễn thụng FPT Cụng ty viễn thụng FPT miền Bắc Cụng ty viễn thụng FPT miền Nam Cụng ty viễn thụng quốc tế FPT Cụng ty dữ liệu trực tuyến FPT Cụng ty quảng cỏo trực tuyến FPT Cụng ty Dịch vụ trực tuyến FPT - Cụng ty phần mềm FPT Cụng ty phần mềm FPT Chõu ỏ Thỏi Bỡnh Dương Cụng ty phần mềm FPT Nhật Bản Cụng ty phần mềm FPT Chõu Âu Tập đoàn Cụng ty thành viờn FPT Đà Nẵng CNTT và truyền thụng Bất động sản Tài chớnh và