Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty Truyền tải điện 1

Do tính chất đặc biệt của hàng hóa sức lao động, con người được đánh giá là nguồn lực quan trọng nhất trong bốn nguồn lực của một tổ chức (nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin). Con người quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực một cách có hiệu quả, giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu quả cao. Lao động của con người là nguồn ngốc của giá trị thặng dư (lợi nhuận), của sự sáng tạo trong lao động sản xuất, sự phát triển của tri thức nhân loại. Cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội, cách thức nhìn nhận về vai trò của con người cũng như những tư tưởng quản trị nhân lực đang có nhiều sự thay đổi đáng kể. Từ chỗ nhìn nhận con người là một loại công cụ lao động (giống như những máy móc thiết bị), con người lười lao động và quan tâm đến những cái mình được nhiều hơn là công việc của tổ chức (lý thuyết X) đến chỗ nhìn nhận con người với vai trò là một thành viên của tổ chức, muốn cảm thấy mình có ích, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình (thuyết Y); và sau đó lại cho rằng con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển, người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao; vì thế muốn sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực cần phải tạo ra môi trường làm việc tốt, chính sách hợp lý để con người phát huy tối đa khả năng sáng tạo. Trong điều kiện hiện nay, khi giá của các nhân tố đầu vào (trong đó có yếu tố sức lao động) đã bắt đầu có tính quốc tế hóa; đặc biệt là thị trường lao động thế giới có những chuyển biến mạnh mẽ, cạnh tranh để chiếm lĩnh và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao nên quản trị nguồn nhân lực với quan niệm coi con người là nguồn tài nguyên chiến lược của doanh nghiệp đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhiều tổ chức, tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới đã đạt được hiệu quả cao nhờ việc sử dụng tốt các biện pháp tạo động lực cho người lao động. Sau hơn 60 năm trưởng thành và phát triển, Công ty truyền tải điện 1 Tổng công ty truyền tải điện quốc gia đã đạt được nhiều thành tựu to lớn, thể hiện vai trò quan trọng trong lĩnh vực truyền tải và phân phối điện năng khu vực phía Bắc, góp phần không nhỏ vào sự phát triển của ngành điện lực Việt Nam. Lĩnh vực tổ chức và sử dụng nhân lực của Công ty cũng có những bước tiến đáng kể, thể hiện thông qua khả năng thu hút lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao cũng như những chính sách đãi ngộ đối với người lao động. Tuy nhiên việc phân chia cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn để xác định chính sách đãi ngộ đối với người lao động lại chưa được coi trọng. Hiện nay, lao động chuyên môn kỹ thuật cao trong Công ty chiếm 13,5 % tổng số lao động; điều kiện làm việc lại khó khăn hay phải di chuyển theo yêu cầu của công việc, mức độ nguy hiểm cao thường xuyên đe dọa tính mạng nhưng chính sách dành cho họ không có sự khác biệt đáng kể so với các nhóm lao động khác nên chưa tạo động lực thúc đẩy họ chuyên tâm vào công việc. Việc củng cố, thay đổi các chính sách, hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần để tạo động lực làm việc cho đối tượng lao động này là hết sức cần thiết. Chính vì vậy, đề tài “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty truyền tải điện 1” được tác giả lựa chọn nghiên cứu.

Tôi xin cam đoan, bản luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty Truyền tải điện 1” là công trình nghiên cứu

thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lí thuyết, nghiên cứu khảosát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền

Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực vàchưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhậnbởi “Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ quản trị kinh doanh”

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên!

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CHUNG VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do lựa chọn đề tài 1

1.2 Mục đích nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực lao động 3

1.6 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG VÀ LAO ĐỘNG CHUYÊN MÔN KỸ THUẬT CAO 7

2.1 Lao động và vai trò của lao động chuyên môn kỹ thuật cao đối với sự phát triển của doanh nghiệp 7

2.1.1 Lao động và đặc điểm của nhân tố lao động 7

2.1.2 Lao động chuyên môn kỹ thuật cao 10

2.2 Lý luận về tạo động lực 14

2.2.1 Khái niệm động lực và tạo động lực 14

2.2.2 Các yếu tố tạo động lực 16

2.2.3 Một số học thuyết về tạo động lực lao động 22

2.2.4 Các công cụ tạo động lực 31

2.3 Sự cần thiết khách quan phải tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao 43

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG CHUYÊN MÔN KỸ THUẬT CAO TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 47

3.1 Tổng quan về Công ty Truyền tải điện 1 47

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 47

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 50

3.2.1 Các qui định luật pháp, chính sách về sử dụng lao động 54

3.2.2 Nhận thức của lãnh đạo Công ty 57

3.2.3 Phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị Công ty 59

3.2.4 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 61

3.2.5 Đặc điểm về lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty 63

3.3 Phân tích thực trạng về tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty Truyền tải điện 1 68

3.3.1 Các công cụ tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty .68

3.3.2 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty 94

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG CHUYÊN MÔN KỸ THUẬT CAO TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 101

4.1 Chiến lược phát triển công ty và chiến lược sử dụng nhân lực của Công ty 101

4.2 Một số quan điểm về tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao trong Công ty 103

4.3 Giải pháp tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty truyền tải điện 1 105

4.3.1 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động chuyên môn kỹ thuật cao và lấy nó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp 105

4.3.2 Hoàn thiện các công cụ khuyến khích tài chính và phi tài chính được sử dụng trong tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao 109

4.3.3 Khuyến khích lao động chuyên môn kỹ thuật cao tự tạo động lực 122

KẾT LUẬN 127

TÀI LIỆU THAM KHẢO 129

ATĐ : An toàn điện

CMKT : Chuyên môn kỹ thuật

SXKD : Sản xuất kinh doanh

Bảng 3.2: Khối lượng quản lý, vận hành qua các năm 54

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo giới tính 63

Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 64

Bảng 3.5: Hệ số phân loại lao động (Kli) 69

Bảng 3.6: Hệ số phân loại lao động K2i 70

Bảng 3.7: Hệ số phụ cấp trách nhiệm cho LĐ quản lý 71

Bảng 3.8: Tiền lương bình quân theo lao động 72

Bảng 3.9: Đánh giá của lao động CMKT cao về tiền lương 73

Bảng 3.10: Các mức tiền thưởng theo danh hiệu thi đua 77

Bảng 3.11: Cơ cấu tiền thưởng qua các năm 78

Bảng 3.12: Đánh giá của lao động CMKT cao về tiền thưởng 79

Bảng 3.13: Các mức phụ cấp cho người lao động 81

Bảng 3.14: Số lao động được đào tạo qua các năm 84

Bảng 3.15: Đánh giá của lao động CMKT cao về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 86

Bảng 3.16: Kết quả công tác đề bạt và bổ nhiệm cán bộ 88

Bảng 3.17: Đánh giá của lao động CMKT cao về công tác đề bạt và bổ nhiệm nhân sự 89

Bảng 3.18: Đánh giá của lao động CMKT cao về công tác phân công, bố trí sử dụng lao động cao tại công ty 92

Bảng 3.19: Đánh giá của lao động CMKT cao về các công cụ tạo động lực 98

Bảng 4.1: Tổng kết kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động 108

Bảng 4.2: Hệ số phân loại lao động và hệ số năng suất lao động cho lao động CMKT cao 111

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 64

Biểu đồ 3.2: Cơ cấu lao động CMKT theo trình độ đào tạo 66

HÌNH VẼ Hình 2.1 Tích hợp kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành của lao động CMKT cao 13

Hình 2.2: Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực 17

Hình 3.1: Dây truyền sản xuất - truyền tải - phân phối điện năng 51

Hình 4.1: Tiến trình đào tạo CBCNV 113

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Do tính chất đặc biệt của hàng hóa sức lao động, con người được đánh giá lànguồn lực quan trọng nhất trong bốn nguồn lực của một tổ chức (nhân lực, vật lực,tài lực và thông tin) Con người quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực mộtcách có hiệu quả, giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệuquả cao Lao động của con người là nguồn ngốc của giá trị thặng dư (lợi nhuận),của sự sáng tạo trong lao động sản xuất, sự phát triển của tri thức nhân loại Tuynhiên, muốn sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực cần phải tạo ra môitrường làm việc tốt, chính sách hợp lý để con người phát huy tối đa khả năng sángtạo Một trong số các chính sách đó là chính sách tạo động lực cho người lao động

Sau hơn 60 năm trưởng thành và phát triển, Công ty truyền tải điện 1 đã đạtđược nhiều thành tựu to lớn, thể hiện vai trò quan trọng trong lĩnh vực truyền tải vàphân phối điện năng khu vực phía Bắc, góp phần không nhỏ vào sự phát triển củangành điện lực Việt Nam Lĩnh vực tổ chức và sử dụng nhân lực của Công ty cũng

có những bước tiến đáng kể, thể hiện thông qua khả năng thu hút lao động có trình

độ CMKT cao cũng như những chính sách đãi ngộ đối với người lao động Tuynhiên việc phân chia cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn để xác định chínhsách đãi ngộ đối với người lao động lại chưa được coi trọng Chính sách tạo độnglực cho lao động CMKT cao tại công ty chưa có sự khác biệt đáng kể so với cácnhóm lao động khác nên chưa tạo động lực thúc đẩy họ chuyên tâm vào công việc.Việc củng cố, thay đổi các chính sách, hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần

để tạo động lực làm việc cho đối tượng lao động này là hết sức cần thiết Chính vì

vậy, đề tài “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty truyền tải điện 1” được tác giả lựa chọn nghiên cứu Mục đích của tác giả khi lựa

chọn nghiên cứu đề tài là:

Một là, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về lao động và vai trò của lao

động CMKT cao; về động lực lao động, các yếu tố, công cụ tạo động lực cho laođộng và lao động chuyên môn kỹ thuật cao

Hai là, phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động CMKT cao tại công ty

Truyền tải điện 1, nghiên cứu sự hài lòng của lao động CMKT cao và lấy nó làm cơ

sở để đánh giá thực trạng tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao

Ba là, đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao

động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty Truyền tải điện 1

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả có sử dụng các phươngpháp nghiên cứu sau:

+ Về thông tin, tác giả sử dụng:

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp, các số liệu thống kê trong Công ty,các ấn phẩm đã được xuất bản (báo, tạp chí, internet, kết quả nghiên cứu của một sốcông trình có liên quan trước đó)

- Phương pháp quan sát, điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn để thu thập thôngtin trực tiếp từ các đối tượng có liên quan

+ Để phân tích, đánh giá, bình luận… tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp,thống kê, so sánh,…

+ Để hình thành các giải pháp tác giả lựa chọn phương pháp ngoại suy

Về nội dung chính của luận văn, tác giả kết cấu thành 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan chung về vấn đề nghiên cứu Trong chương này tác

giả có trình bày sự cần thiết khách quan phải nghiên cứu đề tài, mục đích nghiêncứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và tổng quan cácnghiên cứu về động lực lao động

Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động và lao động chuyên môn kỹ thuật cao Chương này tác giả có trình bày những lý luận cơ bản về lao

động, vai trò của lao động CMKT cao đối với sự phát triển của doanh nghiệp; lýluận về tạo động lực Từ những lý luận cơ bản này tác giả nêu rõ sự cần thiết kháchquan phải tạo động lực cho lao động CMKT cao

Theo quan điểm của tác giả lao động chuyên môn kỹ thuật cao là loại lao động được đào tạo cơ bản, có hệ thống, được nhận bằng hoặc chứng chỉ, công nhận trình độ cao tương ứng với cấp bậc đào tạo trong hệ thống giáo dục đào tạo

của quốc gia và có khả năng thực hành, kỹ năng, kinh nghiệm, để có thể hoàn thành những công việc, những nhiệm vụ có yêu cầu cao về trình độ phức tạp mà những

lao động thông thường không thể làm được

Lao động CMKT cao có 5 đặc điểm cơ bản sau là: được đào tạo ở các cơ sởthuộc hệ thống giáo dục quốc dân thống nhất; được nhận bằng hoặc chứng chỉ theomột chuyên môn nào đó tương ứng với cấp bậc được đào tạo trong hệ thống các cơ

sở đào tạo của quốc gia; được thừa nhận về chuẩn kiến thức; có sức cạnh tranh caotrên thị trường lao động và có trình độ, kinh nghiệm và năng lực thực hành cao hơn

so với lao động thông thường Trong số các đặc điểm này, theo tác giả có hai đặcđiểm quan trọng để phân biệt và khẳng định vai trò quan trọng của lao động CMKTcao là có trình độ, kinh nghiệm và năng lực thực hành cao hơn so với lao độngthông thường và có sức cạnh tranh cao trên thị trường lao động Chính vì vậy để thuhút, sử dụng và giữ chân lao động CMKT cao các tổ chức cần phải tạo và gia tăngđộng lực làm việc cho họ

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi

nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.

Động lực làm việc là lực đẩy bên trong cá nhân con người chứ không phải bất kỳsức mạnh nào từ bên ngoài nhưng để gia tăng động lực làm việc các tổ chức sử

dụng nhân lực cần phải tạo động lực cho người lao động Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản trị tác động nên người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc

đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức Các

yếu tố tạo động lực cho người lao động bao gồm ba nhóm yếu tố là nhóm yếu tốthuộc về người lao động (hệ thống nhu cầu và mục tiêu cá nhân); nhóm yếu tố thuộc

về các kích thích của tổ chức (các khuyến khích vật chất và phi vật chất) và nhómyếu tố thuộc về môi trường bên ngoài (đặc điểm ngành nghề, luật pháp, hệ thốngphúc lợi xã hội) Để nghiên cứu về tạo động lực các nhà khoa học đã nghiên cứu cáccách tiếp cận nhằm tác động tới các yếu tố tạo nên động lực cho người lao động,được thể hiện qua các học thuyết về nội dung như Học thuyết hệ thống nhu cầu củaMaslow, Học thuyết ERG của Clayton Alderfer, Học thuyết về sự thành đạt, liên

kết, quyền lực của McClelland, Học thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg; Cáchọc thuyết quá trình như Học thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner, Học thuyết

kỳ vọng của Victor Room, Học thuyết công bằng của Stacy Adam Trên cơ sở cáchọc thuyết này các tổ chức có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau nhằm tạo và giatăng động lực làm việc cho người lao động, có thể chia làm hai nhóm nhân tố:

Một là, các khuyến khích tài chính như tiền lương, tiền thưởng, các khoảnthu nhập mang tính chất lương, các công cụ tài chính khác như bảo hiểm y tế, bảohiểm xã hội, quyền mua hàng hóa với giá ưu đãi, mua cổ phiếu hay mua nhà ở…

Hai là, các khuyến khích phi tài chính như phân công nhiệm vụ, khuyếchtrương, khen thưởng, biểu dương kịp thời những thành tích đóng góp của nhân viên,đào tạo và phát triển nhân lực, tạo cơ hội đề bạt và thăng tiến cho nhân viên, tạo môitrường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên, thiết kế lại công việc làm tăngtính hấp dẫn của công việc… hay đơn giản hơn là các động viên, chia sẻ kịp thời đốivới các việc hiếu hỉ của người lao động

Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty Truyền tải điện 1 Trong chương này, ngoài việc giới thiệu tổng quan về

công ty Truyền tải điện 1, tác giả có trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạođộng lực cho lao động CMKT cao tại công ty bao gồm: các quy định luật pháp về sửdụng lao động, nhận thức của lãnh đạo công ty, phong cách lãnh đạo của các nhà quảntrị công ty, đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và đặc điểm về lao độngCMKT cao tại công ty Nội dung chính của chương 3 là phân tích thực trạng tạo độnglực cho lao động CMKT cao tại công ty tác giả có phân tích thực trạng về tiền lương,công tác thi đua khen thưởng, các khoản phúc lợi, công tác đào tạo và phát triển nhânlực, công tác đề bạt, bổ nhiệm nhân lực và việc phân công, bố trí sử dụng lao độngCMKT cao tại công ty Qua phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động CMKT caotại công ty, tác giả có những nhận xét, đánh giá như sau:

Về ưu điểm:

Thứ nhất, lãnh đạo công ty có quan điểm, định hướng đúng đắn về vai trò

của tạo động lực làm việc, vai trò của lực lượng lao động CMKT cao cũng như vaitrò của việc tạo động lực cho lao động CMKT cao tại công ty

Thứ hai, việc sử dụng các công cụ tài chính mang lại khoản thu nhập lớn cho

người lao động CMKT cao trong công ty

Thứ ba, công tác động viên tinh thần cho người lao động CMKT cao được công

ty đặc biệt quan tâm thể hiện rõ nhất ở chỗ công ty đã rất thành công trong việc xây dựngmột môi trường dân chủ, hợp tác, tôn trọng người lao động

Thứ tư, về việc sử dụng công cụ nhằm tạo động lực cho lao động CMKT cao,

công ty đã coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công cụ quan trọng trong việctạo động lực làm việc cho lực lượng lao động này

Thứ năm, lao động CMKT cao tại công ty có nhiều cơ hội để được đề bạt, bổ

nhiệm thăng tiến trong công việc

Chính những kết quả đạt được của công tác tạo động lực cho lao độngCMKT cao tại công ty, lực lượng lao động CMKT cao tại công ty đã có những đónggóp quan trọng trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, giúpcông ty đạt được nhiều thành tựu nổi bật so với các công ty truyền tải điện khác vàcác công ty khác trong ngành điện Cũng nhờ hiệu quả của các chính sách tạo độnglực cho lực lượng lao động nói chung và lực lượng lao động CMKT cao trong công

ty nói riêng, số lượng các công việc quản lý qua các năm của công ty cũng tăngđáng kể, mặc dù số lượng lao động của công ty biến động rất nhỏ

Về sự đáng giá của lao động CMKT cao về các công cụ, chính sách tạo độnglực làm việc cho thấy tỷ lệ lao động hài lòng với các công cụ tạo động lực tại công

ty tương đối lớn Cao nhất là sự hài lòng trong việc phân công công việc tại công ty,

số lao động hài lòng là 71 lao động, chiếm 88,75 % số LĐ CMKT cao được hỏi.Tiếp theo đó là sự hài lòng với công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc có sốngười hài lòng là 67 lao động, chiếm 83,75 % số LĐ CMKT cao được hỏi Sự hàilòng với công tác đề bạt bổ nhiệm nhân sự, công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, công tác thi đua khen thưởng đều lớn hơn 50 %

Về hạn chế:

Thứ nhất, công ty chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của lao

động CMKT cao cũng như những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao

động CMKT cao do đó các biện pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao củacông ty đưa ra không có sự khác biệt lớn so với các chính sách tạo động lực chonhững đối tượng lao động khác, chưa đáp ứng đúng với những mong muốn, nhu cầucủa người lao động

Thứ hai, mặc dù mức tiền lương bình quân của người lao động CMKT cao là

khá cao (cao nhất so với các lực lượng lao động khác, và cao gấp hai lần so với tiềnlương bình quân toàn công ty) nhưng chỉ có 43,75 % số lao động CMKT cao đượchỏi trả lời rằng họ hài lòng với tiền lương nhận được Nhiều lao động CMKT chorằng, hình thức trả lương của công ty còn không phù hợp, tiền lương chưa thực sựtương xứng với giá trị sức lao động

Thứ ba, công ty có sử dụng tổng hợp nhiều hình thức thi đua khen thưởng

khác nhau nhằm vừa tạo thêm thu nhập cho người lao động vừa tạo không khí thiđua trong công ty, qua đó tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, nhưng khiđánh giá về hiệu quả của các phong trào thi đua khen thưởng vẫn có nhiều lao độngCMKT cao trong công ty cho rằng họ không nhận thấy mối quan hệ giữa kết quảthực hiện công việc với phần thưởng tương xứng

Thứ tư, trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực, tỷ lệ lao động CMKT

cao không hài lòng còn chiếm tỷ lệ cao (25%) Họ cho rằng đối tượng được cử điđào tạo là chưa chính xác, nhiều chương trình đào tạo còn mang tính bắt buộc vàkhông phù hợp với lực lượng LĐ CMKT cao trong công ty Và quan trọng hơn,nhiều lao động CMKT cao cho rằng những kiến thức, kỹ năng được học là khônggiúp ích cho công việc hiện tại cũng như trong tương lai của họ

Thứ năm, nhiều lao động CMKT cao cho rằng, công việc họ đang làm không

đúng với nguyện vọng, nội dung công việc không có sự phong phú, đa dạng, có sựnhàm chán

Chương 4: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động chuyên môn

kỹ thuật cao tại công ty Truyền tải điện 1 Trên cơ sở phân tích thực trạng tạo động

lực cho lao động CMKT cao và nghiên cứu chiến lược phát triển công ty, chiến lược

sử dụng nhân lực tác giả đã đưa ra những quan điểm và giải pháp nhằm tạo độnglực làm việc cho lao động CMKT cao tại công ty như sau:

Về quan điểm:

Quan điểm 1: Tạo động lực cho lao động CMKT cao vừa là giải pháp thenchốt vừa chi phối các giải pháp khác trong mọi hoạt động nhằm thu hút, sử dụng laođộng CMKT cao tại công ty

Quan điểm 2 Cần xác định đúng đối tượng lao động CMKT cao và đưa ra cácgiải pháp phù hợp với lực lượng lao động này, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của họ làmcăn cứ cơ bản để xây dựng các chính sách tạo động lực cho họ

Quan điểm 3 Tạo động lực cho lao động CMKT cao cần sử dụng tổng thể vàkết hợp hài hòa cả các công cụ khuyến khích tài chính và các công cụ khuyến khíchphi tài chính

Quan điểm 4 Các giải pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao được lựachọn tại công ty được lựa chọn không được vượt quá năng lực tài chính của công ty

Quan điểm 5 Tạo động lực cho lao động CMKT cao phải đi đến kết quả cuốicùng là nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc

Về giải pháp: Tác giả có đưa ra ba nhóm giải pháp

Một là, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao độngchuyên môn kỹ thuật cao và lấy nó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo độnglực phù hợp

Hai là, hoàn thiện các công cụ khuyến khích tài chính và phi tài chính được sửdụng trong tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty bao gồmcác khuyến khích về tiền lương, các khuyến khích về tiền thưởng, công tác đào tạo vàphát triển nhân lực và việc phân công bố trí sử dụng lao động CMKT cao tại công ty

Ba là, khuyến khích lao động chuyên môn kỹ thuật cao tự tạo động lực Luận văn “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công tyTruyền tải điện 1” đã đạt được những kết quả sau:

- Hoàn thành mục tiêu nghiên cứu như đã xác định

- Trên cơ sở sử dụng mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo độnglực cho người lao động tác giả nhấn mạnh các công cụ để tạo động lực cho ngườilao động và việc sử dụng các công cụ đó trong công ty Truyền tải điện 1

- Luận văn phân tích rõ nhu cầu và sự hài lòng trong công việc của lao độngCMKT cao trong công ty TTĐ 1 và lấy sự hài lòng trong công việc của họ làm chỉtiêu đánh giá hiệu quả của các công cụ tạo động lực.

- Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện các công

cụ khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động và lao động CMKT cao,lấy đó làm công cụ để tạo động lực làm việc cho lao động CMKT cao trong công ty

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CHUNG VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do lựa chọn đề tài

Do tính chất đặc biệt của hàng hóa sức lao động, con người được đánh giá lànguồn lực quan trọng nhất trong bốn nguồn lực của một tổ chức (nhân lực, vật lực,tài lực và thông tin) Con người quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực mộtcách có hiệu quả, giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệuquả cao Lao động của con người là nguồn ngốc của giá trị thặng dư (lợi nhuận),của sự sáng tạo trong lao động sản xuất, sự phát triển của tri thức nhân loại

Cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội, cách thức nhìn nhận về vai trò củacon người cũng như những tư tưởng quản trị nhân lực đang có nhiều sự thay đổiđáng kể Từ chỗ nhìn nhận con người là một loại công cụ lao động (giống nhưnhững máy móc thiết bị), con người lười lao động và quan tâm đến những cái mìnhđược nhiều hơn là công việc của tổ chức (lý thuyết X) đến chỗ nhìn nhận con ngườivới vai trò là một thành viên của tổ chức, muốn cảm thấy mình có ích, muốn chia sẻtrách nhiệm và tự khẳng định mình (thuyết Y); và sau đó lại cho rằng con người cócác tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển, người lao động sung sướng

là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao; vì thế muốn sử dụng một cách có hiệuquả nguồn nhân lực cần phải tạo ra môi trường làm việc tốt, chính sách hợp lý đểcon người phát huy tối đa khả năng sáng tạo Trong điều kiện hiện nay, khi giá củacác nhân tố đầu vào (trong đó có yếu tố sức lao động) đã bắt đầu có tính quốc tếhóa; đặc biệt là thị trường lao động thế giới có những chuyển biến mạnh mẽ, cạnhtranh để chiếm lĩnh và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao nên quản trị nguồnnhân lực với quan niệm coi con người là nguồn tài nguyên chiến lược của doanhnghiệp đóng vai trò đặc biệt quan trọng Nhiều tổ chức, tập đoàn kinh doanh lớntrên thế giới đã đạt được hiệu quả cao nhờ việc sử dụng tốt các biện pháp tạo độnglực cho người lao động

Sau hơn 60 năm trưởng thành và phát triển, Công ty truyền tải điện 1 - Tổngcông ty truyền tải điện quốc gia đã đạt được nhiều thành tựu to lớn, thể hiện vai trò

quan trọng trong lĩnh vực truyền tải và phân phối điện năng khu vực phía Bắc, gópphần không nhỏ vào sự phát triển của ngành điện lực Việt Nam Lĩnh vực tổ chức

và sử dụng nhân lực của Công ty cũng có những bước tiến đáng kể, thể hiện thôngqua khả năng thu hút lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao cũng như nhữngchính sách đãi ngộ đối với người lao động Tuy nhiên việc phân chia cơ cấu laođộng theo trình độ chuyên môn để xác định chính sách đãi ngộ đối với người laođộng lại chưa được coi trọng Hiện nay, lao động chuyên môn kỹ thuật cao trongCông ty chiếm 13,5 % tổng số lao động; điều kiện làm việc lại khó khăn hay phải dichuyển theo yêu cầu của công việc, mức độ nguy hiểm cao thường xuyên đe dọatính mạng nhưng chính sách dành cho họ không có sự khác biệt đáng kể so với cácnhóm lao động khác nên chưa tạo động lực thúc đẩy họ chuyên tâm vào công việc.Việc củng cố, thay đổi các chính sách, hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần

để tạo động lực làm việc cho đối tượng lao động này là hết sức cần thiết Chính vì

vậy, đề tài “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty truyền tải điện 1” được tác giả lựa chọn nghiên cứu.

1.2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về lao động và vai trò của lao độngchuyên môn kỹ thuật cao; về động lực lao động, các yếu tố, công cụ tạo động lựccho lao động và lao động chuyên môn kỹ thuật cao

- Phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tạicông ty Truyền tải điện 1, nghiên cứu sự hài lòng của lao động chuyên môn kỹ thuậtcao và lấy nó làm cơ sở để đánh giá thực trạng tạo động lực cho lao động chuyênmôn kỹ thuật cao

- Đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao độngchuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty Truyền tải điện 1

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tạo động lực cho lao động và lao độngchuyên môn kỹ thuật cao

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Về không gian, tác giả nghiên cứu nghiêncứu động lực làm việc trong toàn thể các bộ phận, phòng ban của Công ty Truyền

tải điện 1 trong đó tập trung vào các bộ phận có tỷ trọng lao động chuyên môn kỹthuật cao như các đội, các trạm biến áp Về thời gian, tác giả sử dụng các số liệuthống kê trong phạm vi 5 năm gần nhất và đề ra các giải pháp cho tương lai.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

+ Về thông tin, tác giả sử dụng:

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp, các số liệu thống kê trong Công ty,các ấn phẩm đã được xuất bản (báo, tạp chí, internet, kết quả nghiên cứu của một sốcông trình có liên quan trước đó)

- Phương pháp quan sát, điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn để thu thập thôngtin trực tiếp từ các đối tượng có liên quan

+ Để phân tích, đánh giá, bình luận… tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp,thống kê, so sánh,…

+ Để hình thành các giải pháp tác giả lựa chọn phương pháp ngoại suy

1.5 Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực lao động

Khoa học và thực tế đều đã chứng minh vai trò đặc biệt quan trọng của tạođộng lực làm việc cho người lao động trong công tác quản trị nhân lực nói riêng vàquản trị tổ chức nói chung Việc nghiên cứu, vận dụng lý thuyết tạo động lực chongười lao động vào thực tiễn sản xuất, kinh doanh và hoạt động của tổ chức đã đượcnhiều tác giả quan tâm, trong đó có cả nghiên cứu sinh và học viên cao học Trong

số đó có luận án tiến sĩ “Tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà nội đến năm 2010” của Vũ Thị Uyên (Đại học

KTQD - 2006) Trong luận án, tác giả đã hệ thống và đề xuất quan điểm về độnglực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cholao động quản lý trong doanh nghiệp Tác giả cũng phân tích thực trạng tạo độnglực làm việc cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội dựatrên các tổng kết về động lực làm việc tác giả khảo sát được ở nhiều doanh nghiệpkhác nhau trên địa bàn Hà Nội năm 2006 Luận án đã chỉ ra những ưu nhược điểmcủa các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp này, chỉ

ra các nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý

Từ đó luận án đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao

động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội để thực sự khẳng định vaitrò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ phát triển kinh tế mới của HàNội đến năm 2020 Nhìn chung, luận án đã thể hiện được rất tốt các quan điểm,đánh giá và các đề xuất về tạo động lực cho lao động quản lý trong địa bàn thànhphố Hà Nội Tuy nhiên, nội dung của luận án giới hạn trong việc tạo động lực cholao động quản lý, là đối tượng lao động có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng tốt,làm công tác quản lý trong các doanh nghiệp.

Bên cạnh đó có một số học viên cao học cũng cũng lựa chọn nghiên cứu đề

tài này khi viết luận văn tốt nghiệp Trong số đó có luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty xi măng Việt Nam” của Mai Quốc Bảo (Đại học KTQD-2010) Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản

về động lực lao động, tạo động lực cho người lao động và chỉ ra cách tiếp cận vớitạo động lực cho người lao động Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác tạo độnglực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, tác giả chỉ ra những

ưu nhược điểm trong công tác tạo động lực cho người lao động cũng như nhữngnguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại Tổng Công ty Xi măngViệt Nam Vận dụng tổng hợp những lý luận khoa học về tạo động lực và thực tếtạo động lực tại Tổng công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Namtrong giai đoạn tới

Luận văn “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại công

ty cổ phần công nghệ viễn thông tin học (COMIT CORP)” của Trần Thị Thanh

Huyền (Đại học KTQD - 2008) cũng nghiên cứu về động lực làm việc nhưng tậptrung vào việc xây dựng các chính sách khác nhau nhằm tạo và gia tăng động lựclàm việc cho người lao động tại một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực côngnghệ viễn thông, mà đặc trưng của lao động trong doanh nghiệp này là lao động trẻ,

có trình độ cao và công việc mang tính sáng tạo Ngoài việc nghiên cứu những lýluận cơ bản về tạo động lực (khái niệm, các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực,các học thuyết tạo động lực), điểm khác biệt của luận văn là tác giả đã tập trungnghiên cứu các quan điểm về chính sách tạo động lực cũng như sự phát triển của

các quan điểm đó Phần thực trạng, tác giả đi sâu phân tích thực trạng công tác đánhgiá kết quả thực hiện công việc và trả lương cho nhân viên, các hoạt động khuyếnkhích nhân viên đang được thực hiện tại công ty Trên cơ sở đánh giá những ưuđiểm, nhược điểm của chính sách tạo động lực đó, tác giả đề suất việc xây dựng cácchính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty nhằm khuyến khích ngườilao động tích cực hơn nữa trong việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của công

ty Tuy nhiên, hạn chế của luận văn này là tác giả chưa chỉ ra các chính sách tạođộng lực cũng như nội dung của nó mà chỉ dừng lại ở các quan điểm về chính sáchtạo động lực cũng như sự phát triển của các quan điểm này

Một luận văn khác về tạo động lực được bảo vệ năm 2008 là “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng công ty hàng không Việt Nam” của tác giả Trần Thị Thuỳ Linh Luận văn này đã chỉ ra những lý

luận cơ bản nhất về tạo động lực và nguồn nhân lực chất lượng cao Trên cơ sởphân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao tạiTổng công ty hàng không Việt Nam, cùng với những lý luận mang tính khoa học,tác giả đã đưa ra 6 giải pháp khác nhau nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chấtlượng cao tại tổng công ty Tuy nhiên, trong phần lý thuyết về tạo động lực, tác giảmới chỉ ra khái niệm tạo động lực, các học thuyết về tạo động lực và các nhân tốảnh hưởng đến tạo động lực mà không chỉ rõ các tổ chức, doanh nghiệp có thể sửdụng những công cụ nào để tạo động lực, đặc biệt là những công cụ có thể tạo độnglực tốt cho nguồn nhân lực chất lượng cao

Tiếp đó là luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (EuroWindow)” của Đỗ Thị Thu (Đại học KTQD - 2008).

Luận văn cũng hệ thống hóa những lý thuyết về tạo động lực trong hoạt động quản

lý của doanh nghiệp Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động ở Công tyEurowindow Từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện được tìnhhình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Ngoài ra, tác giả còn tham khảo một số luận văn, chuyên đề khác về tạo độnglực, nó cũng được coi là những tài liệu tham khảo quý báu đối với tác giả Tuynhiên, tác giả khẳng định, chưa có luận văn nào nghiên cứu về tạo động lực cho lao

động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty Truyền tải điện 1 giống như luận văn tácgiả nghiên cứu.

Luận văn “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công tyTruyền tải điện 1” có một số điểm khác so với các công trình nghiên cứu trước đó là:

- Trên cơ sở sử dụng mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo độnglực cho người lao động tác giả nhấn mạnh các công cụ để tạo động lực cho ngườilao động và việc sử dụng các công cụ đó trong công ty Truyền tải điện 1

- Luận văn phân tích rõ nhu cầu và sự hài lòng trong công việc của lao độngCMKT cao trong công ty TTĐ 1 và lấy sự hài lòng trong công việc của họ làm chỉtiêu đánh giá hiệu quả của các công cụ tạo động lực

- Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện các công

cụ khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động và lao động CMKT cao,lấy đó làm công cụ để tạo động lực làm việc cho lao động CMKT cao trong công ty

1.6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh mụctài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan chung về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động và lao động

CMKT cao Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho lao động CMKT cao tại công

ty truyền tải điện 1 Chương 4: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động CMKT

cao tại công ty truyền tải điện 1

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG VÀ

LAO ĐỘNG CHUYÊN MÔN KỸ THUẬT CAO

2.1 Lao động và vai trò của lao động chuyên môn kỹ thuật cao đối với sự phát triển của doanh nghiệp

2.1.1 Lao động và đặc điểm của nhân tố lao động

* Lao động

Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người, là quá trình con người lợi dụng, chiếm đoạt hoặc chế biến những vật phẩm tự nhiên, thành vật có ích, theo mục đích sử dụng khác nhau

Cần phân biệt rõ hai khái niệm lao động và khả năng lao động Khả năng laođộng do sức lao động của con người quyết định, là toàn bộ năng lực về thể chất vàtinh thần tồn tại trong một người lao động cụ thể, được người lao động vận dụngtrong quá trình lao động Năng lực về thể chất, còn gọi là thể lực, là sức mạnh củachân tay, cơ bắp, sự bền bỉ, dẻo dai của cơ thể; còn năng lực về tinh thần là trí lựclại do hệ thần kinh của con người quy định Nếu kết hợp hài hòa giữa thể lực và trílực thì khả năng lao động của con người là tốt nhất Khả năng lao động chỉ là tiềmnăng của con người, nếu không tiến hành các hoạt động lao động thì khả năng đókhông có ý nghĩa và có thể sẽ bị bào mòn theo thời gian Và ngược lại, con ngườicũng không thể lao động nếu như không có khả năng lao động Sau mỗi quá trìnhlao động con người tích lũy được kinh nghiệm, rèn luyện được kỹ năng và làm giatăng khả năng lao động

Lao động của con người là sự kết hợp của sức lao động với công cụ lao động

và đối tượng lao động Công cụ lao động là vật chuyền dẫn, nối dài sức lao độngcủa người lao động, nó làm cho sức lao động tiếp xúc với tư liệu lao động để tạo racác sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của con người Công cụ lao động thườngbao hàm trong nó là kỹ thuật và công nghệ Kỹ thuật chỉ tính phức tạp của quá trìnhlao động, những lao động càng phức tạp thì yêu cầu kỹ thuật càng cao Công nghệ

lại chỉ những kiến thức về quy trình và kỹ thuật sử dụng trong quá trình lao động.Công nghệ tác động vào quá trình lao động làm cho quá trình lao động diễn ranhanh hơn (năng suất lao động cao hơn), hiệu quả hơn (sản phẩm chất lượng caohơn, chi phí sản xuất thấp hơn, ) Kỹ thuật là phần cứng, công nghệ là phần mềm,

kỹ thuật kết hợp với công nghệ sẽ làm tăng thêm năng lực làm việc của người laođộng Khoa học kỹ thuật càng phát triển, công nghệ càng tiên tiến hiện đại thì năngsuất, hiệu quả lao động càng cao và ngược lại

* Đặc điểm của nhân tố lao động

Hoạt động của tổ chức là biến đổi các nguồn lực đầu vào để tạo ra các sảnphẩm, dịch vụ, phù hợp với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Trong quá trình hoạtđộng, các tổ chức phải sử dụng nhiều nhân tố, trong đó có nhân tố lao động Nhân tốnày quan trọng hơn cả bởi nó không chỉ là chủ thể của quá trình hoạt động mà cònquyết định đến năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức Bài toán khónhất đối với các tổ chức trong vấn đề sử dụng nhân lực là phải lựa chọn được đội ngũnhân lực phù hợp Điều này không chỉ có ý nghĩa trong việc cắt giảm chi phí kinhdoanh mà quan trọng hơn, nó quyết định việc đạt mục tiêu của tổ chức Nếu tổ chức sởhữu đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn thấp thì năng suất lao động sẽ thấp Hệlụy theo nó là sự suy giảm hiệu quả trong sản xuất, kinh doanh cũng như sức cạnhtranh của các tổ chức, doanh nghiệp Mặt khác, nếu ý thức tuân thủ mệnh lệnh và thái

độ làm việc của người lao động không tốt sẽ gây nhiều phiền nhiễu trong quá thực hiệncác mục tiêu của tổ chức Chính vì vậy, việc tính toán và lựa chọn lao động phù hợp làyêu cầu rất quan trọng đối với các tổ chức

Trong kinh tế thị trường, sức lao động được coi là hàng hóa, được mua bán

và trao đổi trên thị trường (thị trường lao động) Thị trường lao động là thị trường tự

do cạnh tranh: Cạnh tranh trong việc sử dụng lao động và cạnh tranh tìm kiếm công

ăn việc làm Thị trường lao động mang tính khu vực hóa và quốc tế hóa đòi hỏi các

tổ chức sử dụng lao động và người lao động phải cạnh tranh ở phạm vi rộng hơn.Các tổ chức sử dụng lao động cạnh tranh nhằm thu hút và “giữ” lao động có taynghề và phẩm chất ở lại làm việc, gắn bó với tổ chức mình Chính điều này lại đòihỏi và kích thích các tổ chức phải biết tuyển lựa lao động phù hợp với yêu cầu của

tổ chức lao động khoa học, nhằm phát huy tiềm năng của lao động và trả thù laothỏa đáng cho người lao động; đồng thời cũng cho phép họ sa thải những lao độngkhông phù hợp, không đáp ứng được các yêu cầu đã thỏa thuận trong hợp đồng laođộng Mặt khác, người lao động cũng vừa phải có kỹ năng lao động và phẩm chấtphù hợp với yêu cầu của tổ chức sử dụng lao động, vừa có quyền đòi hỏi các tổchức đó phải thực hiện các điều khoản như đã thỏa thuận hoặc lựa chọn những côngviệc phù hợp hơn Khi mà các doanh nghiệp, tổ chức nước ngoài có quyền tự dohoạt động kinh doanh ở nước ta và ngược lại, người lao động nước ta có quyềntham gia vào thị trường lao động quốc tế thì tính chất cạnh tranh trên thị trường laođộng càng rõ nét Đặc tính này đòi hỏi sự cố gắng ở cả hai phía: người lao động và

tổ chức sử dụng lao động Luật pháp cần có chế tài buộc cả hai phía điều chỉnh hành

vi của mình theo hướng tích cực, giảm thiểu việc gây thiệt hại, các rủi ro và khuyếnkhích sự cố gắng này

Lựa chọn nơi làm việc tốt là quyền của người lao động, đặc biệt đối với laođộng có chất lượng và tay nghề cao Tính toán và lựa chọn lao động phù hợp vớiyêu cầu của sản xuất kinh doanh luôn là yêu cầu không thể thiếu để nâng cao năngsuất lao động và trả lương cao cho người lao động

Việc sử dụng đội ngũ lao động phù hợp đã khó, vấn đề làm thế nào để khaithác tối đa khả năng lao động của họ lại càng khó hơn Kết quả làm việc của ngườilao động không chỉ dựa vào khả năng chuyên môn mà còn dựa vào những chínhsách tác động từ phía tổ chức Để khai thác triệt để sức lao động cũng như khả năngsáng tạo của con người, các tổ chức sử dụng con người cần quan tâm đến một hệthống các chính sách khuyến khích lao động như chính sách về tiền lương, tiềnthưởng, đãi ngộ, đề bạt… Khác với các nhân tố khác, sức lao động nằm trong cơ thểsống của con người Để có sức lao động, con người cần tiêu tốn lượng của cải vậtchất mỗi ngày Vì vậy, tổ chức cần tính toán và trả đủ cho người lao động để họthoả mãn những nhu cầu về cuộc sống hàng ngày cho họ Do gắn với nhân tố conngười, đảm bảo cuộc sống của con người mà các Chính phủ thường can thiệp vàoquan hệ lao động để đảm bảo ổn định cuộc sống cho người lao động Vì vậy, các

chính sách, thù lao lao động của các tổ chức, doanh nghiệp phụ thuộc vào chínhsách của Chính phủ.

Cũng do sức lao động nằm trong cơ thể con người nên có đặc trưng rất cơ bản

là có thể tách rời giữa khả năng và thể hiện khả năng trong thực tế Điều này liênquan đến tính công minh của chính sách thù lao và sử dụng lao động Mặt khác, cũng

do gắn với cơ thể sống của con người nên sức lao động không cố định mà thay đổicùng với quá trình phát triển của thời gian Cùng với sự phát triển của thời gian, sứclao động có thể bị mai một đi, có thể ít thay đổi và cũng có thể ngày càng phát triển

2.1.2 Lao động chuyên môn kỹ thuật cao

2.1.2.1 Lao động chuyên môn kỹ thuật

Căn cứ vào trình độ chuyên môn kỹ thuật (CMKT), lao động được chia thànhlao động chưa có chuyên môn kỹ thuật (lao động giản đơn) và lao động có chuyên môn

kỹ thuật

Lao động chưa có CMKT hay còn gọi là lao động giản đơn là loại lao độngkhông được đào tạo về chuyên môn (dưới bất kỳ hình thức nào), hoặc không đòi hỏiđược đào tạo về chuyên môn, tay nghề, kỹ thuật nhưng vẫn có thể thực hiện đượcmột công việc nào đó Lao động giản đơn làm việc bằng sức cơ bắp là chủ yếu, theonhững thói quen lặp đi lặp lại, không sáng tạo, không cải tiến về thao tác, phươngpháp làm việc Lao động giản đơn chỉ phù hợp với những công việc đơn giản,không đòi hỏi sự khéo léo hay kỹ thuật phức tạp Nhìn chung, năng suất của laođộng giản đơn rất thấp so với lao động có chuyên môn kỹ thuật

Lao động CMKT là thuật ngữ được dùng để chỉ loại lao động lành nghề,được đào tạo, được huấn luyện, theo các chương trình, ở các mức độ khác nhau.Khái niệm về lao động chuyên môn kỹ thuật được xuất hiện ở nhiều tài liệu củanghành lao động xã hội và được hiểu như sau:

“Lao động chuyên môn kỹ thuật là loại lao động được đào tạo, được cấp bằng hoặc chứng chỉ của các bậc đào tạo, trong hệ thống giáo dục quốc dân thống nhất” Như vậy, theo khái niệm này, có hai điều kiện được khẳng định để chỉ

lao động chuyên môn kỹ thuật là:

+ Được đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân thống nhất

+ Được cấp bằng hoặc chứng chỉ tương ứng với cấp bậc đào tạo

Lao động CMKT có thể thực hiện được những công việc phức tạp, đòi hỏi sựkhéo léo và sáng tạo trong quá trình làm việc Và tất nhiên, năng suất lao động củalao động chuyên môn kỹ thuật cũng cao hơn nhiều so với lao động giản đơn Nhiềutài liệu khẳng định rằng “lao động chuyên môn kỹ thuật là bội số so với lao độnggiản đơn”

Lao động CMKT được hình thành qua đào tạo nhưng có thể chia thành hailoại (theo đặc tính của các hoạt động đào tạo) đó là, lao động kỹ thuật thực hành vàlao động chuyên môn (quản lý, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ) Tương ứng vớihai loại lao động này là hai hệ thống giáo dục quốc dân thống nhất: Hệ thống đàotạo nghề hoặc hệ thống đào tạo chuyên nghiệp, đại học và sau đại học Hệ thống đàotạo nghề chủ yếu cung cấp loại lao động kỹ thuật mang tính chất thực hành, nghiệp

vụ, gắn trực tiếp hơn với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức

Hệ thống đào tạo chuyên nghiệp, đại học và sau đại học, chủ yếu đào tạo và cungcấp lao động có chuyên môn cao, mang tính chất hàn lâm, những người có thể thựchiện các nhiệm vụ quản lý, chuyển giao kỹ thuật, chuyên gia trong các doanhnghiệp và tổ chức

2.1.2.2 Lao động chuyên môn kỹ thuật cao

Lao động CMKT cao là một cấp độ xét về chất lượng của lao động chuyênmôn kỹ thuật Trước hết đây là loại lao động CMKT, tức là lao động được đào tạo,được cấp bằng hoặc chứng chỉ tương ứng với cấp được đào tạo Sau nữa, đây là loạilao động được đào tạo ở trình độ cao Đó là lao động được đào tạo ở trình độ côngnhân kỹ thuật bậc cao, lao động được đào tạo ở trình độ cao đẳng, đại học hoặc sauđại học Và cuối cùng, lao động CMKT cao phải có khả năng thực hiện những côngviệc, những nhiệm vụ đòi hỏi trình độ phức tạp Trình độ phức tạp của công việcchủ yếu được thể hiện ở ba tiêu thức: Trình độ phức tạp về mặt công nghệ, trình độphức tạp về mặt kỹ thuật, mức độ quan trọng khác nhau Như vậy lao động CMKTcao phải đồng thời hội tụ cả hai yêu cầu:

Một là, sự hiểu biết công việc, các kiến thức chuyên môn kỹ thuật được đào tạo; Hai là, kỹ năng, kinh nghiệm, bản lĩnh để thực hiện và thực hiện tốt công việc.

Tương ứng với hai yêu cầu này là kết quả của hai quá trình song song: đượcđào tạo cơ bản, hệ thống và tự tích lũy kinh nghiệm, tự rèn luyện bản lĩnh, kỹ năngthực hiện công việc Trong thực tế có những người được đào tạo cơ bản, hệ thống,

có văn bằng cao về chuyên môn, kỹ thuật, nhưng thiếu kỹ năng thực hành hoặckhông thể rèn luyện, không có tố chất tốt để thực hiện công việc tương ứng với cấpđược đào tạo Cũng lại có những người không được đào tạo cơ bản, có hệ thống về

lý thuyết theo trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, nhưng trong thực tế làm việc họ tựhọc, tự tích lũy kinh nghiệm, tự sáng tạo phương pháp làm việc tiên tiến, nên có thểthực hiện được những công việc, những nhiệm vụ có yêu cầu cao về trình độ phứctạp Đây chính là những “trục trặc kỹ thuật” của nguồn nhân lực mà các nhà quản lý,các giám đốc nhân sự cần nhận biết để có phương án sử dụng tối ưu Tất nhiên,những trục trặc này có nguyên nhân chủ yếu và trực tiếp ở hệ thống giáo dục và đàotạo Những hệ thống giáo dục và đào tạo quá nhấn mạnh về lý thuyết hàn lâm, thiếugắn kết đào tạo với sản xuất kinh doanh, phương pháp đào tạo không phát triển tưduy sáng tạo của người lao động… sẽ tạo ra những sản phẩm “nặng về lý thuyếtnhưng kém khả năng thực hành” Ở đây cũng xin phân biệt lao động CMKT cao vớilao động chất lượng cao Cách gọi lao động chất lượng cao cũng bao gồm hai tiêuchí: Được đào tạo ở trình độ cao và có khả năng hoàn thành những công việc đòi hỏichuyên môn kỹ thuật cao Tuy vậy, lao động chất lượng cao gắn nhiều hơn với hệthống đào tạo (hệ thống văn bằng được cấp) Những lao động được đào tạo chuẩn ởbậc cao của nghề, cao đẳng, đại học hoặc sau đại học đều thuộc lao động chất lượngcao Đây cũng là bộ phận có vai trò quyết định đến chất lượng cao của nguồn nhânlực của một quốc gia, một ngành, một tổ chức, một doanh nghiệp Nhưng dẫu sao đâycũng chỉ là một khả năng, một tiền đề để tạo ra đội ngũ lao động chuyên môn kỹ thuậtcao Một đơn vị lao động với bằng cấp được đào tạo ở mức nào đó nhưng chưa thểchắc chắn về năng lực làm việc trong thực tiễn theo đúng kỳ vọng của người sử dụng.Mặc dù vậy, trong thực tế, nhiều nhà nghiên cứu cũng như quản lý nhân lực đã đồngnhất lao động chất lượng cao và lao động chuyên môn kỹ thuật cao

Như vậy, có thể hiểu, lao động chuyên môn kỹ thuật cao là loại lao động được đào tạo cơ bản, có hệ thống, được nhận bằng hoặc chứng chỉ, công nhận trình độ cao tương ứng với cấp bậc đào tạo trong hệ thống giáo dục đào tạo của quốc gia và có khả năng thực hành, kỹ năng, kinh nghiệm, để có thể hoàn thành những công việc, những nhiệm vụ có yêu cầu cao về trình độ phức tạp mà những

lao động thông thường không thể làm được

Hình 2.1 Tích hợp kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành của

lao động CMKT cao

Lao động CMKT cao có những đặc điểm cơ bản sau:

Một là, được đào tạo ở các cơ sở thuộc hệ thống giáo dục quốc dân thống

nhất Đó là các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng (kể cả cao đẳng nghề),đại học, các học viện, các viện nghiên cứu lý thuyết và ứng dụng

Hai là, họ được nhận bằng hoặc chứng chỉ theo một chuyên môn nào đó,

tương ứng với cấp bậc được đào tạo trong hệ thống các cơ sở đào tạo của quốc gia

Ba là, lao động CMKT cao có thể được đào tạo theo nhiều hình thức khác

Khả năng áp dụng vào hoàn cảnh mới

Lao động CMKT cao

Khả năng giải thích khái quát

Hiểu, thừa nhận, nhắc lại

Có thể làm được

Làm tốt

Làm rất tốt

Lao động giản đơn

Lao động CMKT thông thường

Kỹ năng thực hành

Kiến thức lý

thuyết

nhau: chính quy, vừa học vừa làm, văn bằng hai… Vấn đề quan trọng ở Việt Namcũng như trên thế giới là, chuẩn kiến thức được thừa nhận ở tất cả các loại văn bằngthuộc các hình thức đào tạo trên Chuẩn kiến thức đó, không phải do cơ sở đào tạothiết kế và thực hiện, mà quan trọng hơn, nó được kiểm định và thừa nhận của cácnhà tuyển dụng, các doanh nghiệp và các tổ chức.

Bốn là, lao động CMKT cao có sức cạnh tranh cao trên thị trường lao động.

Trên thực tế tại nhiều quốc gia, do áp lực công nghiệp hóa, hiện đại hóa, những nhucầu ngày càng tăng của các nhà tuyển dụng, lao động CMKT cao thực sự là loại tàinguyên nhân lực quý hiếm Do tính khan hiếm của nguồn lực, họ không chỉ làmtăng mức chi phí đối với các cơ sở có nhu cầu sử dụng, mà còn tăng sức cạnh tranhcủa loại lao động này trên thị trường lao động Đây là cạnh tranh của phía mua (tức

là những người sử dụng lao động) Theo lý thuyết cạnh tranh, khi các bên mua tăngnhu cầu, sẽ gây áp lực tăng giá dịch vụ, cũng có thể gọi là độc quyền bán Về lýthuyết, độc quyền bán có thể giảm chất lượng dịch vụ Vì vậy, trong một số trườnghợp, các cơ quan hành pháp có thể can thiệp ở mức độ nào đó nhằm hạn chế nhữngkiếm khuyết của thị trường, hoặc có thể đặt ra những quy định buộc các cơ sở đàotạo, những cơ quan cung ứng nguồn nhân lực này phải công bố chuẩn về dịch vụcủa họ và những cam kết thực hiện chuẩn đó

Năm là, lao động CMKT cao về bản chất, có trình độ, kinh nghiệm và năng

lực thực hành cao hơn so với lao động thông thường (tức là được đào tạo nhưngchưa được xếp vào lao động chuyên môn kỹ thuật cao) Trình độ chuyên môn kỹthuật, năng lực mà họ có, giúp cho loại lao động này có khả năng thực hiện đượcnhững nhiệm vụ phức tạp, nghiên cứu, đề xuất những phát minh, sáng chế, sángkiến cải cách trong quá trình quản lý, điều hành, thực hiện công việc

nhiên, trong một tổ chức, bên cạnh những người làm việc hăng say, nhiệt tình, cókết quả thực hiện công việc cao thì luôn tồn tại những cá nhân làm việc trong trạngthái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kếtquả thực hiện công việc rất thấp Điều này do động lực làm việc của mỗi cá nhânquyết định Động lực làm việc thường gắn liền với kết quả thực hiện công việc, nógiải thích lý do cho các hoạt động của con người Động lực làm việc càng lớn thìkết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại Chính vì vậy, đối với các tổ chức

sử dụng nhân lực, để đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu quả cao thìcần phải thực hiện tốt công tác tạo động lực Vậy động lực làm việc là gì?

Theo Maier và Lawler (1973), “động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân” Theo khái niệm này, động lực gắn liền với mỗi cá nhân cụ thể, thể

hiện sự khao khát và tự nguyện của các cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.Khao khát, tự nguyện càng lớn thì động lực càng cao và ngược lại

Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi của các cá nhân theo những mục đích nhất định” Hoạt động của con

người là hoạt động có mục đích, mục đích là lý do dẫn đến các hành vi của conngười Khái niệm này cho rằng, quá trình tâm lý định hướng cho các hành vi conngười theo những mục đích nhất định được gọi là động lực

Theo Higgins (1994), “động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn” Ở khái niệm này Higgins lại cho rằng, động

lực là lực đẩy bên trong cá nhân con người chứ không phải bất kỳ sức mạnh nào từbên ngoài Chính những nhu cầu chưa được thỏa mãn đã tạo ra áp lực buộc conngười phải hành động để tạo ra động lực cho con người Khái niệm này hạn chếhơn khái niệm của Kreitner vì trên thực tế không phải mọi nhu cầu chưa thỏa mãnđều tạo ra động lực làm việc Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn, có khảnăng thực hiện và con người có mục tiêu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu mới tạo rađộng lực làm việc

Như vậy, hiểu một cách chung nhất “động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục

tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”.

*Tạo động lực

Đối với các tổ chức sử dụng lao động, kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chứcphụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của người lao động Mà kết quả làm việccủa người lao động chỉ cao khi họ có động lực làm việc tốt vì chỉ khi đó họ mới tựgiác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả Chính vìvậy, các nhà quản trị cần phải tạo động lực làm việc cho con người

“Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản trị tác động nên người lao động nhằm làm cho người lao động

có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.

Một nhà quản trị làm tốt công tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho người laođộng có thể làm việc tích cực và duy trì trạng thái làm việc tích cực trong dài hạn.Đồng thời, người lao động có thể tự hướng hoạt động của mình vào các mục tiêuquan trọng của tổ chức Để làm được điều này, nhà quản trị có thể sử dụng nhiềucông cụ khác nhau, từ các công cụ về tài chính như tiền lương, tiền thưởng, cáckhoản thu nhập, các phúc lợi tài chính…đến các công cụ phi tài chính như đào tạo

và phát triển nhân lực, tạo môi trường làm việc tương thích hay các hoạt động tậpthể… Việc lựa chọn các công cụ này phụ thuộc vào nhu cầu của người lao động,khả năng tài chính, mục tiêu tổ chức cần đạt được… nó được coi là một nghệ thuậtquản trị

2.2.2 Các yếu tố tạo động lực

Động lực làm việc của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà do sựvận động đồng thời của các nguồn lực của chính bản thân họ, môi trường sống, môitrường làm việc của họ tạo ra Chính vì vậy, quá trình tạo động lực làm việc chongười lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố thuộc chính bản thânngười lao động, có yếu tố thuộc môi trường làm việc hay tổ chức nơi người laođộng làm việc Cụ thể:

*Các yếu tố thuộc bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là trạng thái tâm lý làm cho con người

cảm thấy thiếu thốn một cái gì đó cần phải thỏa mãn Mỗi người, khi tham gia vàomột tổ chức đều có những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình đểtồn tại và phát triển Tại một thời điểm nhất định, con người thường có nhiều nhucầu khác nhau Khi những nhu cầu này chín muồi nó sẽ tạo ra những áp lực đủ lớnbắt con người phải hành động để thỏa mãn nhu cầu, hay nói cách khác, lúc này nhucầu đã tạo động lực mạnh nhất dẫn đến hành vi của con người Mối quan hệ giữanhu cầu và động cơ thường được thể hiện qua sơ đồ 2.1 sau:

Hình 2.2: Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực

Có nhiều cách phân loại nhu cầu khác nhau, có quan điểm phân chia nhu cầuthành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần; có quan điểm cho rằng nhu cầu baogồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng, tự hoàn thiện; quan điểm khác lạichia thành nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực… Tuy nhiên,quan điểm phổ biến nhất vẫn cho rằng, nhu cầu của con người bao gồm nhu cầu vậtchất và nhu cầu tinh thần

+ Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để conngười có thể tồn tại và phát triển về thể lực như nhu cầu về cơm ăn, áo mặc, nhàcửa, phương tiện đi lại… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất để duy trì sự sống củangười lao động và có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ Về cơ bản aicũng có nhu cầu về vật chất nhưng mức độ quan trọng của nhu cầu này ở mỗi cánhân khác nhau lại khác nhau và do đó nó ảnh hưởng đến động lực làm việc ở cácmức độ khác nhau Những người có điều kiện kinh tế thấp thường cho rằng nhu cầuvật chất quan trọng hơn và lúc này, những công cụ khuyến khích về kinh tế có ảnhhưởng lớn đến động lực làm việc của họ Ngược lại, những người có điều kiện kinh

tế cao lại mong muốn những nhu cầu cao hơn (nhu cầu tinh thần) và lúc này, nhu

Sự căng thẳng,

Các động cơ

Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

cầu vật chất không còn quan trọng và hấp dẫn với họ

Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để con người tồn tại và pháttriển về trí lực như nhu cầu được học tập, được làm việc trong môi trường tốt, có cơhội thăng tiến hay khẳng định năng lực cá nhân Nhu cầu tinh thần lại phụ thuộc vàonhiều yếu tố như đặc điểm nhân khẩu học, nhân cách, khả năng và kinh nghiệm làmviệc… Ví dụ như, nam giới có nhu cầu được học tập, địa vị xã hội, khẳng định nănglực bản thân thường cao hơn nữ giới hay những người có trình độ chuyên môn cao

và nhiều kinh nghiệm lại thích làm việc trong môi trường cạnh tranh, thích nhữngcông việc mang tính sáng tạo và nhiều thử thách…

Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần gắn bó mật thiết và có quan hệ biệnchứng: Thỏa mãn nhu cầu vật chất làm cho con người thoải mái về tinh thần; và khi

đó lao động hiệu quả hơn, có thể thỏa mãn được nhiều nhu cầu vật chất hơn Tuynhiên, việc thỏa mãn nhu cầu vật chất thường dễ hơn sơ với thỏa mãn nhu cầu tinhthần Trong tổ chức, nhu cầu của con người thường được thể hiện dưới dạng lợi ích.Khi lợi ích cá nhân được đảm bảo nghĩa là nhu cầu cá nhân được thỏa mãn Lợi íchcủa người lao động trước hết phải kể đến là lợi ích kinh tế, đó chính là lợi ích kinh tếgiữa các cá nhân trong tập thể và lợi ích của người sử dụng lao động trả cho người laođộng sau là lợi ích tinh thần Nếu lợi ích kinh tế không được đảm bảo thì sẽ triệt tiêuđộng lực làm việc, ngược lại khi lợi ích kinh tế được đảm bảo thì lợi ích tinh thầncũng được đáp ứng Để tạo động lực cho người lao động, người sử dụng lao động cầnhiểu được lợi ích cá nhân người lao động cần đạt được là gì và tìm cách thỏa mãnchúng Mức độ thỏa mãn lợi ích cá nhân càng lớn nghĩa là động lực làm việc càngcao Tuy nhiên, trên thực tế, việc tìm hiểu động lực làm việc của mỗi cá nhân là rấtkhó bởi mỗi cá nhân khác nhau thường có những nhu cầu khác nhau, hoặc cùng một

cá nhân nhưng tại các thời điểm khác nhau thì nhu cầu cũng khác nhau

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu chính là cái đích cần đạt tới, nó định hướng cho

mỗi người cần làm gì và làm như thế nào để đạt được mong đợi đặt ra Thật khó đểtạo động lực cho người lao động nếu không hiểu mục tiêu cá nhân của anh ta là gì.Tuy nhiên, thực tế cho thấy, không phải mọi mục tiêu của người lao động đều cùnghướng tới mục tiêu của tổ chức, nhiều khi những gì người lao động cho là có lợi cho

họ lại làm tổn hại lợi ích của tổ chức Cả người lao động và tổ chức đều muốn đạtđược mục tiêu của mình nhưng cả hai bên sẽ không thành công nếu không có sự kếthợp hài hòa Chính vì vậy, nhà quản trị cần hướng các mục tiêu của cá nhân theomục tiêu của tổ chức, khi nào tạo ra sự cộng hưởng của các mục tiêu cá nhân thìmục tiêu tổ chức sẽ đạt được với kết quả và hiệu quả cao Và tất nhiên, khi đạt đượccác mục tiêu của tổ chức, thì lợi ích cá nhân sẽ được đảm bảo.

tổ chức đưa ra Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:

Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp kinh tế và cưỡng

bức kinh tế Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳđầu của chủ nghĩa tư bản Ngày nay không được áp dụng rộng rãi

Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật

chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc Loại tác độngthứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp

Các công cụ khuyến khích vật chất nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất củangười lao động, đây là những nhu cầu cơ bản nhất nhằm duy trì sự sống của conngười Các nhà quản lý có thể dùng tiền công, tiền lương, các khoản phúc lợi, manglại thu nhập… để tác động vào nhu cầu vật chất Khi người lao động cảm thấy đượcthỏa mãn nhu cầu vật chất, động lực làm việc của họ sẽ lớn hơn, nghĩa là người laođộng tích cực hơn trong công việc; ngược lại, nếu nhu cầu này không được thỏamãn, động lực làm việc sẽ giảm đi, người lao động ít tích cực hơn hoặc rời bỏ tổchức, lựa chọn những công việc khác phù hợp hơn Thông thường, sự gia tăng vềtiền lương cũng như các khoản mang lại thu nhập cho người lao động thường kéotheo sự gia tăng về động lực làm việc Tuy nhiên, trong một số trường hợp, sự gia

tăng này sẽ không có tác dụng hoặc phản tác dụng nếu nó không phù hợp vớinguyện vọng của người lao động, việc chi trả không mang tính công bằng hoặc sựgia tăng là quá nhỏ Trên thực tế, khi tổ chức lựa chọn các hình thức nhằm tác độngvào nhu cầu vật chất của người lao động thường gặp phải những khó khăn về mặttài chính vì những tác động vật chất đòi hỏi nguồn tài chính lớn và làm tăng chi phíkinh doanh Chỉ khi nào, sự gia tăng các tác động vật chất làm gia tăng động lựclàm việc ở mức cao hơn những chi phí bỏ ra để tạo ra các tác động vật chất đó thìviệc sử dụng các công cụ này mới thực sự hiệu quả, cả tổ chức và người lao độngđều hài lòng.

Khi kinh tế xã hội phát triển, nhu cầu vật chất đã được thỏa mãn thì nhữngtác động nhằm thỏa mãn nhu cầu tinh thần lại có tác dụng lớn hơn đến động lực làmviệc Những yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức để người laođộng có thể cống hiến hết khả năng của mình cho tổ chức Qua đó, họ cũng có thể đạtđược mục tiêu của cá nhân Những khuyến khích nhằm thỏa mãn nhu cầu tinh thầncủa người lao động thường bao gồm sự phân công công việc, cơ hội học tập, thăngtiến, những thách thức trong công việc hay chính phong cách làm việc của các nhàquản trị Động lực làm việc của người lao động thường gia tăng nếu họ được làmnhững công việc phù hợp với khả năng, sở trường, có nhiều cơ hội học tập và thăngtiến, có những thách thức và đòi hỏi trách nhiệm cao trong công việc và ngược lại.Cũng giống như những khuyến khích về vật chất, những khuyến khích tinh thần cógiá trị lớn trong tạo động lực nếu nó thực sự phù hợp với nhu cầu của người lao động.Việc tạo ra các tác động khuyến khích tinh thần thường không đòi hỏi quá lớn các chiphí tài chính nhưng lại rất khó sử dụng đối với các tổ chức vì nhu cầu tinh thần rấtphong phú và đang dạng, thường biến đổi không ngừng theo thời gian

*Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạođộng lực cho người lao động Bao gồm một số yếu tố cơ bản sau:

Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động: Mỗi tổ chức hoạt động trong

một ngành, một lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh vực lại có đặc điểm khác nhau tác độngđến mong đợi của người lao động Người lao động làm việc trong các tổ chức thuộc

các ngành nguy hiểm, độc hại hay thu nhập thấp thường không thu hút người laođộng Sự gắn bó của người lao động với các tổ chức này cũng không cao và phầnlớn những nhu cầu và mong muốn của họ là các nhu cầu bậc thấp (lương, thu nhập).Ngược lại, đối với các tổ chức thuộc các ngành đang phát triển, thu nhập và các ưuđãi nhân sự tốt thường thu hút người lao động hơn vì khi đó họ có thể thoả mãnnhiều nhu cầu cấp cao hơn và tự hào hơn về công việc Ở các tổ chức này, họ có thểkhẳng định khả năng bản thân, đồng thời thông qua quá trình cạnh tranh trong côngviệc họ phải nỗ lực học tập nhiều hơn để hoàn thiện kiến thức Trong công tác tạođộng lực, các nhà quản trị cần hiểu rõ đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của

tổ chức mình để tạo ra các nhóm công cụ tác động phù hợp để tạo động lực tốt nhấtcho nhân viên

Luật pháp của chính phủ: Luật pháp là hệ thống những quy tắc xử sự mang

tính bắt buộc chung do nhà nước ban hành và bảo đảm thực hiện Luật pháp là cơ sởpháp lý để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp cho mọi cá nhân trong xã hội Hệthống luật pháp càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền hành chính quốc gia, sự ổnđịnh về chính trị và người dân được sống trong yên bình Trong quan hệ lao động,những quy định của pháp luật bảo vệ quyền và lợi ích của cả người lao động vàngười sử dụng lao động Luật pháp bảo vệ sự bình đẳng của các cá nhân, ngăn cấm

sự phân biệt đối xử trong thị trường lao động Các quy định của pháp luật ảnhhưởng đến tạo động lực trước hết phải kể đến các quy định về tiền lương, chínhsách với người lao động (BHYT, BHXH…), thời gian lao động, điều kiện lao động,các quy định về xử lý tranh chấp trong lao động được quy định trong Luật lao động

và Luật công đoàn Khi luật pháp càng có hiệu lực thì người lao động càng yên tâmlàm việc vì họ không sợ bị người sử dụng lao động bắt ép, mặc sức ngã giá tiềnlương, đối xử không công bằng và người lao động cũng không thể đòi hỏi các yêusách thái quá với người sử dụng lao động Ở Việt Nam, cùng với sự phát triển của

hệ thống pháp luật, các quy định điều chỉnh quan hệ lao động ngày càng hoàn thiệnhơn Điều này thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, tạo cơ hội việc làm cho người laođộng, kèm theo nó là quyền lợi của người lao động ngày càng được đảm bảo

Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi càng được quan tâm thì đời

sống của người lao động càng được đảm bảo Ở Việt Nam, bảo hiểm xã hội gồm 5chế độ (trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí vàtrợ cấp tử tuất) mang tính bắt buộc đối với người lao động và người sử dụng laođộng Nguồn hình thành của các quỹ này bao gồm: Người sử dụng lao động đóng

20 % quỹ tiền lương, người lao động đóng 8,5 % tiền lương, hỗ trợ từ ngân sáchnhà nước và tiền sinh lời từ quỹ; các nguồn khác (tiền phạt cá nhân, tổ chức viphạm quy chế bảo hiểm xã hội, tiền tài trợ cho quỹ) Bảo hiểm xã hội đảm bảo tính

an toàn của người lao động Họ được chữa bệnh khi ốm đau, về già có trợ cấp hưutrí giúp người lao động phục hồi sức khỏe và an tâm trong công việc từ đó giúp họchú tâm hơn công việc tức có động lực làm việc

2.2.3 Một số học thuyết về tạo động lực lao động

Để tạo động lực cho người lao động và lao động chuyên môn kỹ thuật caocác nhà khoa học đã nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tác động tới các yếu tố tạonên động lực cho người lao động, được thể hiện qua một số học thuyết sau:

2.2.3.1 Các học thuyết nội dung

Con người có rất nhu cầu khác nhau, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra các cáchtiếp cận với các nhu cầu đó Trên cơ sở đó các nhà quản trị tìm cách đảm bảo chongười lao động luôn ở trong tình trạng được thoả mãn các nhu cầu nhằm đạt đượckết quả làm việc ở mức độ cao nhất

Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhucầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang Nhóm nhu cầu bậc thấpbao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội; còn các nhu cầu bậccao gồm nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự hoàn thiện (Phụ lục 1)

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản nhất nhằm duy trì sự sống của conngười như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi Tại nơi làm việc, người lao độngcần nhận được tiền lương/tiền công để thoả mãn những nhu cầu sống của bản thân

và nuôi dưỡng các thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa

ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe

Nhu cầu an toàn là việc con người muốn được đảm bảo an toàn đối với bản

thân Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có người lãnh đạoquan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất chắc;muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính đáng.Như vậy, tổ chức cần cung cấp điều kiện làm việc tốt nhất, an toàn nhất, ổn định nhấtcho người lao động, cấp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho nhân viên của mình

Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn duy trì các mối quan hệ để thể hiệntình cảm, sự hợp tác với người xung quanh Bản chất tự nhiên của con người làsống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có nhữngmối quan hệ rằng buộc Hơn nữa, để hoàn thành công việc của cá nhân thì cần có sựhợp tác của các đồng nghiệp Để hợp tác tốt thì mọi người cần hiểu nhau và chia sẻthông tin Việc cùng ăn trưa trong bếp tập thể, cùng thăm quan, giao lưu văn hoá,chơi thể thao sẽ là những hoạt động giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc, giao lưumột cách cởi mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và hợp tác trong công việc,phát triển tinh thần làm việc theo nhóm Bởi vậy, các tổ chức cần khuyến khích sựgiao lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong tổ chức Đồng thời, các nhàquản trị cần xây dựng các ekip làm việc tương thích để tạo điều kiện cho người laođộng làm việc hiệu quả, thông qua đó các công việc của tổ chức được tiến hànhthuận lợi

Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn có địa vị, được người khác công nhận,tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân Tại nơi làm việc, người lao động được thăngtiến, được trao tặng vật có giá trị, có phòng làm việc và nghỉ ngơi tiện nghi, phầnthưởng xứng đáng cho thành tích… có thể đáp ứng được nhu cầu này vì nó thể hiện sựthừa nhận thành tích của tổ chức đối với những đóng góp của họ theo thời gian

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và pháttriển các khả năng cá nhân trong công việc Họ muốn được đảm nhận các công việcđòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được thành tích mới nhằmkhẳng định bản thân Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi tăng tính tự quản

để người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỷ lục mới.Thực tế, đối với các nhà quản trị cấp cao có tài năng, những lao động chuyên môn

kỹ thuật cao có tư tưởng hãnh tiến việc thiếu sự thoả mãn và thách thức trong công

việc thường là nguyên nhân làm họ tự thôi việc.

Maslow cho rằng, mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thoả mãnbằng các cách khác nhau Nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp

độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy cho người lao động thực hiện những việc nào

đó để thoả mãn chúng Tuy nhiên, một số nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầukhông chỉ khác nhau theo cá nhân mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác.Nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do cá nhânphấn đấu để đạt được địa vị hay vị trí xã hội cao hơn Nhu cầu cá nhân còn khácnhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanhnghiệp, văn hoá của mỗi nước Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấpchiếm đa số thời gian làm việc của họ Nhưng ở những nước phát triển, có thu nhậpcao thì yếu tố văn hoá ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn công việc của họ Như ởNhật Bản, sự an toàn ổn định có tác dụng tạo động lực cao Nhu cầu xã hội lại cótác dụng lớn ở các nước như Đan Mạch, Na Uy, Thụy điển Ở Việt Nam, nhữngngười có thu nhập cao, được đào tạo tốt thường hướng tới những nhu cầu cao như vịtrí quản trị, địa vị xã hội, môi trường làm việc cạnh tranh; những người có thu nhậpthấp hơn lại chỉ chú ý tới những công việc có thu nhập tốt vì thu nhập có thể giúp

họ thỏa mãn nhu cầu cơ bản nhất Theo Maslow, khi xây dựng và thực hiện chínhsách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, người quản lý cầnphải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để hướng và thoả mãn các nhucầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình

Học thuyết ERG của Clayton Alderfer

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra là một sự bổ sung, sửa đổithành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết còn đượcbiết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence,Relatedness and Growth) Tuy nhiên, học thuyết ERG khác với học thuyết củaMaslow theo ba khía cạnh căn bản:

Thứ nhất, theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:

Nhu cầu tồn tại: Đó là những đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của

con người như thức ăn, quần áo để mặc và chỗ ở để sống;

Nhu cầu quan hệ: Là mong muốn thiết lập các quan hệ như quan hệ với các thànhviên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong công việc;

Nhu cầu phát triển: Là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm cósáng tạo và năng suất cao đồng thời có điều kiện để thể hiện các khả năng của mình

Thứ hai, theo Maslow, nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc, khi các nhu cầu ở

bậc thấp hơn được thoả mãn nó không tạo động lực cho cá nhân thay vào đó là nhucầu cao hơn, còn Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn(nhu cầu phát triển) khi nhu cầu thấp hơn (nhu cầu quan hệ) được thảo mãn, nhưng

nỗ lực để thoả mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn, liền

kề vẫn được xem là yếu tố tạo động lực

Thứ ba, theo Maslow, tại một thời điểm con người chỉ tập trung vào một nhu

cầu, nhưng Alderfer lại nhấn mạnh, mỗi người có thể đồng thời có nhiều nhu cầumột lúc

Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phảixem mọi nhân viên có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện cácchính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao

Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của McClelland

Theo ông, mỗi người có ba nhu cầu căn bản

Nhu cầu thành đạt: là sự khát khao của cá nhân để đạt được hay vượt qua

những mục tiêu của cá nhân đã được xác định, hãy vươn tới các thành tựu và dànhđược thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống

Nhu cầu liên kết: là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện

và hài hoà với người khác

Nhu cầu quyền lực là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác,trội hơn đồng nghiệp, tác động đến hoàn cảnh và thay đổi hoàn cảnh

Theo Mc Clelland, các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nângcao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên Những người làm việc căng thẳng lạinhấn mạnh hơn vào nhu cầu thành đạt Một số người khác lại thích kiểm soát ngườixung quanh, tức coi trọng quyền lực Để tìm ra khía cạnh đó, ông khuyến nghị các nhà

quản lý sử dụng các bảng hỏi với những câu hỏi được thiết kế theo chủ đề của mình

Mc Clelland chỉ ra người thành đạt cao thường có khát vọng mạnh mẽ hơn đểhoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt về sự thoả mãn bên trong công việc hơn là phầnthưởng mà họ nhận được Người có thành tích cao thường có óc thực tế, biết xác địnhnhững mục đích hợp lý có thể đạt được Người thành đạt cao thường mong muốn nhậnđược ngay thông tin phản hồi về thành tích Thông tin phản hồi giúp họ thỏa mãn trongcông việc, khuyến khích họ cải biến hành vi và đề ra mục tiêu thách thức hơn TheoÔng, lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp cần xem trọng những người thành đạt trongcông việc, giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cung cấp đúng và đủ thông tinphản hổi để họ có thể phát huy hết năng lực và sở trường của mình trong công việc

Học thuyết này khuyên các nhà quản lý trong xây dựng và thực hiện chínhsách nhân sự, đặc biệt với nhóm lao động quản lý, để tạo động lực thì bên cạnh thoảmãn những nhu cầu của họ cần nhấn mạnh nhu cầu thành đạt và quyền lực Hơn nữacần quan tâm tới rèn luyện những kỹ năng làm việc theo nhóm và cách thức hợp táctrong công việc để họ có phong cách lãnh đạo hiệu quả, quan hệ đồng nghiệp hài hoà

và thân thiện chính là cơ sở để đạt được hiện quả công việc của nhóm

Học thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg (1959)

Thông qua phỏng vấn sâu gần bốn nghìn lao động với hai câu hỏi: “Khi nào bạn thấy hoàn toàn thích công việc đang đảm nhận?” và “Khi nào bạn thấy hoàn toàn thất vọng về công việc của bản thân?” Tổng hợp kết quả nghiên cứu Herzberg

chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động (phụ lục 2)

Một là, nhóm các yếu tố thuộc môi trường làm việc, có tác động duy trì trạngthái lao động bình thường, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm

họ thực hiện công việc tốt hơn gọi là các “yếu tố duy trì” Người lao động muốndoanh nghiệp có những chính sách nhân sự đúng đắn và thực hiện chúng công bằng,nhất quán, điều kiện làm việc được đảm bảo và được nhận mức lương tương xứngvới công sức bỏ ra Họ xem việc thoả mãn các yếu tố đó là điều tất nhiên, trái lại sẽlàm họ trở lên bất mãn với công việc và dẫn tới giảm kết quả thực hiện Hai là,nhóm yếu tố động lực liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận Nếuthiếu các yếu tố này người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú