Do tính chất đặc biệt của hàng hóa sức lao động, con người được đánh giá là nguồn lực quan trọng nhất trong bốn nguồn lực của một tổ chức (nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin). Con người quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực một cách có hiệu quả, giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu quả cao. Lao động của con người là nguồn ngốc của giá trị thặng dư (lợi nhuận), của sự sáng tạo trong lao động sản xuất, sự phát triển của tri thức nhân loại. Cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội, cách thức nhìn nhận về vai trò của con người cũng như những tư tưởng quản trị nhân lực đang có nhiều sự thay đổi đáng kể. Từ chỗ nhìn nhận con người là một loại công cụ lao động (giống như những máy móc thiết bị), con người lười lao động và quan tâm đến những cái mình được nhiều hơn là công việc của tổ chức (lý thuyết X) đến chỗ nhìn nhận con người với vai trò là một thành viên của tổ chức, muốn cảm thấy mình có ích, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình (thuyết Y); và sau đó lại cho rằng con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển, người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao; vì thế muốn sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực cần phải tạo ra môi trường làm việc tốt, chính sách hợp lý để con người phát huy tối đa khả năng sáng tạo. Trong điều kiện hiện nay, khi giá của các nhân tố đầu vào (trong đó có yếu tố sức lao động) đã bắt đầu có tính quốc tế hóa; đặc biệt là thị trường lao động thế giới có những chuyển biến mạnh mẽ, cạnh tranh để chiếm lĩnh và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao nên quản trị nguồn nhân lực với quan niệm coi con người là nguồn tài nguyên chiến lược của doanh nghiệp đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhiều tổ chức, tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới đã đạt được hiệu quả cao nhờ việc sử dụng tốt các biện pháp tạo động lực cho người lao động. Sau hơn 60 năm trưởng thành và phát triển, Công ty truyền tải điện 1 Tổng công ty truyền tải điện quốc gia đã đạt được nhiều thành tựu to lớn, thể hiện vai trò quan trọng trong lĩnh vực truyền tải và phân phối điện năng khu vực phía Bắc, góp phần không nhỏ vào sự phát triển của ngành điện lực Việt Nam. Lĩnh vực tổ chức và sử dụng nhân lực của Công ty cũng có những bước tiến đáng kể, thể hiện thông qua khả năng thu hút lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao cũng như những chính sách đãi ngộ đối với người lao động. Tuy nhiên việc phân chia cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn để xác định chính sách đãi ngộ đối với người lao động lại chưa được coi trọng. Hiện nay, lao động chuyên môn kỹ thuật cao trong Công ty chiếm 13,5 % tổng số lao động; điều kiện làm việc lại khó khăn hay phải di chuyển theo yêu cầu của công việc, mức độ nguy hiểm cao thường xuyên đe dọa tính mạng nhưng chính sách dành cho họ không có sự khác biệt đáng kể so với các nhóm lao động khác nên chưa tạo động lực thúc đẩy họ chuyên tâm vào công việc. Việc củng cố, thay đổi các chính sách, hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần để tạo động lực làm việc cho đối tượng lao động này là hết sức cần thiết. Chính vì vậy, đề tài “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty truyền tải điện 1” được tác giả lựa chọn nghiên cứu.
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao Công ty Truyền tải điện 1” cơng trình nghiên cứu thực cá nhân, thực sở nghiên cứu lí thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền Đồng thời, số liệu phân tích kết luận văn trung thực chưa công bố hình thức trước trình, bảo vệ công nhận “Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ quản trị kinh doanh” Một lần nữa, xin khẳng định trung thực lời cam đoan trên! MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ TĨM TẮT LUẬN VĂN Quan điểm 1: Tạo động lực cho lao động CMKT cao vừa giải pháp then chốt vừa chi phối giải pháp khác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao động CMKT cao công ty vii Quan điểm Cần xác định đối tượng lao động CMKT cao đưa giải pháp phù hợp với lực lượng lao động này, lấy việc thỏa mãn nhu cầu họ làm để xây dựng sách tạo động lực cho họ vii Quan điểm Tạo động lực cho lao động CMKT cao cần sử dụng tổng thể kết hợp hài hịa cơng cụ khuyến khích tài cơng cụ khuyến khích phi tài vii Quan điểm Các giải pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao lựa chọn công ty lựa chọn không vượt q lực tài cơng ty vii Quan điểm Tạo động lực cho lao động CMKT cao phải đến kết cuối nâng cao suất lao động hiệu thực công việc vii Một là, xác định nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc lao động chuyên môn kỹ thuật cao lấy làm để đưa biện pháp tạo động lực phù hợp vii Hai là, hồn thiện cơng cụ khuyến khích tài phi tài sử dụng tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao công ty bao gồm khuyến khích tiền lương, khuyến khích tiền thưởng, công tác đào tạo phát triển nhân lực việc phân cơng bố trí sử dụng lao động CMKT cao cơng ty .vii Ba là, khuyến khích lao động chuyên môn kỹ thuật cao tự tạo động lực vii 2.1.1 Lao động đặc điểm nhân tố lao động 2.1.2 Lao động chuyên môn kỹ thuật cao 10 2.2.1 Khái niệm động lực tạo động lực 14 2.2.2 Các yếu tố tạo động lực .16 2.2.3 Một số học thuyết tạo động lực lao động 22 2.2.4 Các công cụ tạo động lực 31 Để thực công tác cách có hiệu người quản lý cần phải vạch nấc thang vị trí nhảy vọt nghề nghiệp người lao động với tiêu chuẩn rõ ràng Đồng thời, phải xây dựng chương trình đào tạo phù hợp kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động kiến thức, kỹ cần thiết để hồn thành tốt nhiệm vụ 39 *Tạo môi trường điều kiện làm việc thuận lợi 41 Môi trường điều kiện làm việc nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, ảnh hưởng lớn đến khả làm việc, sức khỏe, thái độ lao động hiệu công việc người lao động Môi trường điều kiện làm việc tốt làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy lực thân Ngược lại, môi trường điều kiện làm việc không tốt khiến cho người lao động làm việc tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi thể lực lẫn tinh thần, chán nản bất mãn cơng việc Do để trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ môi trường làm việc với đầy đủ trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho công việc, nơi làm việc thiết kế bố trí cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực công việc Cung cấp đủ trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe người lao động, đảm bảo cho người lao động ln làm việc mơi trường an tồn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái Ngồi ra, để xây dựng mơi trường điều kiện thuận lợi cho người lao động việc xây dựng bầu khơng khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ cần thiết Việc tiến hành thơng qua hoạt động làm việc nhóm tổ chức phong trào thi đua, đoàn thể, phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại người lao động có hội tiếp xúc giao lưu, hiểu nhau, trao đổi, học hỏi kiến thức kinh nghiệm từ người khác, chia niềm vui, nỗi buồn, khó khăn cơng việc sống Khi người lao động cảm thấy gắn bó với tổ chức, với đồng nghiệp hơn, u thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn mục tiêu chung tổ chức .41 3.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 47 3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ công ty .50 3.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 52 3.2.1 Các qui định luật pháp, sách sử dụng lao động .54 3.2.2 Nhận thức lãnh đạo Công ty 57 3.2.3 Phong cách lãnh đạo nhà quản trị Công ty .59 3.2.4 Đặc điểm cấu tổ chức, máy quản lý .61 3.2.5 Đặc điểm lao động chuyên môn kỹ thuật cao Công ty 63 3.3.1 Các công cụ tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao công ty .68 STT 69 Xếp loại 69 Số đểm 69 Hệ số phân loại lao động (Kli) .69 STT 70 Xếp loại 70 Số đểm 70 Hệ số phân loại lao động (K2i) 70 3.3.1.2 Công tác thi đua khen thưởng cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao 73 3.3.1.3 Các khoản phúc lợi 80 3.3.1.4 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 81 3.3.1.5 Đề bạt, bổ nhiệm nhân 87 3.3.1.6 Phân công, bố trí sử dụng lao động chun mơn kỹ thuật cao công ty 89 3.3.2 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao công ty .93 Quan điểm 1: Tạo động lực cho lao động CMKT cao vừa giải pháp then chốt vừa chi phối giải pháp khác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao động CMKT cao công ty 102 Quan điểm Cần xác định đối tượng lao động CMKT cao đưa giải pháp phù hợp với lực lượng lao động này, lấy việc thỏa mãn nhu cầu họ làm để xây dựng sách tạo động lực cho họ 102 Quan điểm Tạo động lực cho lao động CMKT cao cần sử dụng tổng thể kết hợp hài hịa cơng cụ khuyến khích tài cơng cụ khuyến khích phi tài 103 Quan điểm Các giải pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao lựa chọn công ty lựa chọn khơng vượt q lực tài công ty 103 Quan điểm Tạo động lực cho lao động CMKT cao phải đến kết cuối nâng cao suất lao động hiệu thực công việc 104 4.3.1 Xác định nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc lao động chuyên môn kỹ thuật cao lấy làm để đưa biện pháp tạo động lực phù hợp 104 4.3.2 Hồn thiện cơng cụ khuyến khích tài phi tài sử dụng tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao 108 STT .110 Số đểm 110 Kli 110 STT .110 Số đểm 110 K2i 110 4.3.3 Khuyến khích lao động chun mơn kỹ thuật cao tự tạo động lực .121 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ATĐ : An toàn điện CMKT : Chuyên môn kỹ thuật CT : Công ty CB : Cán CNV : Công nhân viên DN : Doanh nghiệp EVN : Tập đoàn điện lực Việt Nam HĐQT : Hội đồng quản trị KD : Kinh doanh LĐ : Lao động NLĐ : Người lao động NPT : Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia SX : Sản xuất SXKD : Sản xuất kinh doanh TTĐ : Truyền tải điện DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ BẢNG Quan điểm 1: Tạo động lực cho lao động CMKT cao vừa giải pháp then chốt vừa chi phối giải pháp khác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao động CMKT cao công ty vii Quan điểm Cần xác định đối tượng lao động CMKT cao đưa giải pháp phù hợp với lực lượng lao động này, lấy việc thỏa mãn nhu cầu họ làm để xây dựng sách tạo động lực cho họ vii Quan điểm Tạo động lực cho lao động CMKT cao cần sử dụng tổng thể kết hợp hài hòa cơng cụ khuyến khích tài cơng cụ khuyến khích phi tài vii Quan điểm Các giải pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao lựa chọn công ty lựa chọn không vượt lực tài cơng ty vii Quan điểm Tạo động lực cho lao động CMKT cao phải đến kết cuối nâng cao suất lao động hiệu thực công việc vii Một là, xác định nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc lao động chuyên môn kỹ thuật cao lấy làm để đưa biện pháp tạo động lực phù hợp vii Hai là, hoàn thiện cơng cụ khuyến khích tài phi tài sử dụng tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao công ty bao gồm khuyến khích tiền lương, khuyến khích tiền thưởng, cơng tác đào tạo phát triển nhân lực việc phân cơng bố trí sử dụng lao động CMKT cao công ty .vii Ba là, khuyến khích lao động chun mơn kỹ thuật cao tự tạo động lực vii 2.1.1 Lao động đặc điểm nhân tố lao động 2.1.2 Lao động chuyên môn kỹ thuật cao 10 2.2.1 Khái niệm động lực tạo động lực 14 2.2.2 Các yếu tố tạo động lực .16 2.2.3 Một số học thuyết tạo động lực lao động 22 2.2.4 Các công cụ tạo động lực 31 Để thực cơng tác cách có hiệu người quản lý cần phải vạch nấc thang vị trí nhảy vọt nghề nghiệp người lao động với tiêu chuẩn rõ ràng Đồng thời, phải xây dựng chương trình đào tạo phù hợp kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động kiến thức, kỹ cần thiết để hồn thành tốt nhiệm vụ 39 *Tạo môi trường điều kiện làm việc thuận lợi 41 Môi trường điều kiện làm việc nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, ảnh hưởng lớn đến khả làm việc, sức khỏe, thái độ lao động hiệu công việc người lao động Môi trường điều kiện làm việc tốt làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy lực thân Ngược lại, môi trường điều kiện làm việc không tốt khiến cho người lao động làm việc tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi thể lực lẫn tinh thần, chán nản bất mãn cơng việc Do để trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ môi trường làm việc với đầy đủ trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho công việc, nơi làm việc thiết kế bố trí cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực công việc Cung cấp đủ trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe người lao động, đảm bảo cho người lao động làm việc mơi trường an tồn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái Ngồi ra, để xây dựng mơi trường điều kiện thuận lợi cho người lao động việc xây dựng bầu khơng khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ cần thiết Việc tiến hành thơng qua hoạt động làm việc nhóm tổ chức phong trào thi đua, đoàn thể, phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại người lao động có hội tiếp xúc giao lưu, hiểu nhau, trao đổi, học hỏi kiến thức kinh nghiệm từ người khác, chia niềm vui, nỗi buồn, khó khăn cơng việc sống Khi người lao động cảm thấy gắn bó với tổ chức, với đồng nghiệp hơn, u thích cơng việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn mục tiêu chung tổ chức .41 3.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 47 3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ công ty .50 3.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 52 3.2.1 Các qui định luật pháp, sách sử dụng lao động .54 3.2.2 Nhận thức lãnh đạo Công ty 57 3.2.3 Phong cách lãnh đạo nhà quản trị Công ty .59 3.2.4 Đặc điểm cấu tổ chức, máy quản lý .61 3.2.5 Đặc điểm lao động chuyên môn kỹ thuật cao Công ty 63 3.3.1 Các công cụ tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao công ty .68 STT 69 Xếp loại 69 Số đểm 69 Hệ số phân loại lao động (Kli) .69 STT 70 Xếp loại 70 Số đểm 70 Hệ số phân loại lao động (K2i) 70 3.3.1.2 Công tác thi đua khen thưởng cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao 73 3.3.1.3 Các khoản phúc lợi 80 3.3.1.4 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 81 3.3.1.5 Đề bạt, bổ nhiệm nhân 87 3.3.1.6 Phân cơng, bố trí sử dụng lao động chuyên môn kỹ thuật cao công ty 89 3.3.2 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao công ty .93 Quan điểm 1: Tạo động lực cho lao động CMKT cao vừa giải pháp then chốt vừa chi phối giải pháp khác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao động CMKT cao công ty 102 Quan điểm Cần xác định đối tượng lao động CMKT cao đưa giải pháp phù hợp với lực lượng lao động này, lấy việc thỏa mãn nhu cầu họ làm để xây dựng sách tạo động lực cho họ 102 Quan điểm Tạo động lực cho lao động CMKT cao cần sử dụng tổng thể kết hợp hài hịa cơng cụ khuyến khích tài cơng cụ khuyến khích phi tài 103 Quan điểm Các giải pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao lựa chọn công ty lựa chọn không vượt lực tài cơng ty 103 Quan điểm Tạo động lực cho lao động CMKT cao phải đến kết cuối nâng cao suất lao động hiệu thực công việc 104 4.3.1 Xác định nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc lao động chun mơn kỹ thuật cao lấy làm để đưa biện pháp tạo động lực phù hợp 104 4.3.2 Hoàn thiện cơng cụ khuyến khích tài phi tài sử dụng tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao 108 STT .110 Số đểm 110 Kli 110 STT .110 Số đểm 110 K2i 110 4.3.3 Khuyến khích lao động chun mơn kỹ thuật cao tự tạo động lực .121 BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo Error: Reference source not found Biểu đồ 3.2: Cơ cấu lao động CMKT theo trình độ đào tạo Error: Reference source not found HÌNH VẼ Hình 2.1 Hình 2.2: Hình 3.1: Hình 4.1: Tích hợp kiến thức lý thuyết kỹ thực hành lao động CMKT cao Error: Reference source not found Mối quan hệ nhu cầu động lực Error: Reference source not found Dây truyền sản xuất - truyền tải - phân phối điện Tiến trình đào tạo CBCNV Error: Reference source not found i TĨM TẮT LUẬN VĂN Do tính chất đặc biệt hàng hóa sức lao động, người đánh giá nguồn lực quan trọng bốn nguồn lực tổ chức (nhân lực, vật lực, tài lực thơng tin) Con người định q trình kết hợp nguồn lực cách có hiệu quả, giúp tổ chức đạt mục tiêu với kết hiệu cao Lao động người nguồn ngốc giá trị thặng dư (lợi nhuận), sáng tạo lao động sản xuất, phát triển tri thức nhân loại Tuy nhiên, muốn sử dụng cách có hiệu nguồn nhân lực cần phải tạo môi trường làm việc tốt, sách hợp lý để người phát huy tối đa khả sáng tạo Một số sách sách tạo động lực cho người lao động Sau 60 năm trưởng thành phát triển, Công ty truyền tải điện đạt nhiều thành tựu to lớn, thể vai trò quan trọng lĩnh vực truyền tải phân phối điện khu vực phía Bắc, góp phần khơng nhỏ vào phát triển ngành điện lực Việt Nam Lĩnh vực tổ chức sử dụng nhân lực Cơng ty có bước tiến đáng kể, thể thơng qua khả thu hút lao động có trình độ CMKT cao sách đãi ngộ người lao động Tuy nhiên việc phân chia cấu lao động theo trình độ chun mơn để xác định sách đãi ngộ người lao động lại chưa coi trọng Chính sách tạo động lực cho lao động CMKT cao công ty chưa có khác biệt đáng kể so với nhóm lao động khác nên chưa tạo động lực thúc đẩy họ chuyên tâm vào công việc Việc củng cố, thay đổi sách, hình thức khuyến khích vật chất tinh thần để tạo động lực làm việc cho đối tượng lao động cần thiết Chính vậy, đề tài “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao Công ty truyền tải điện 1” tác giả lựa chọn nghiên cứu Mục đích tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài là: Một là, hệ thống hóa lý luận lao động vai trò lao động CMKT cao; động lực lao động, yếu tố, công cụ tạo động lực cho lao động lao động chuyên môn kỹ thuật cao ii Hai là, phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động CMKT cao công ty Truyền tải điện 1, nghiên cứu hài lòng lao động CMKT cao lấy làm sở để đánh giá thực trạng tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao Ba là, đề xuất quan điểm giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao Công ty Truyền tải điện Để đạt mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả có sử dụng phương pháp nghiên cứu sau: + Về thông tin, tác giả sử dụng: - Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp, số liệu thống kê Công ty, ấn phẩm xuất (báo, tạp chí, internet, kết nghiên cứu số cơng trình có liên quan trước đó) - Phương pháp quan sát, điều tra bảng hỏi, vấn để thu thập thông tin trực tiếp từ đối tượng có liên quan + Để phân tích, đánh giá, bình luận… tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh,… + Để hình thành giải pháp tác giả lựa chọn phương pháp ngoại suy Về nội dung luận văn, tác giả kết cấu thành chương sau: Chương 1: Tổng quan chung vấn đề nghiên cứu Trong chương tác giả có trình bày cần thiết khách quan phải nghiên cứu đề tài, mục đích nghiên cứu, đối tượng phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu tổng quan nghiên cứu động lực lao động Chương 2: Cơ sở lý luận tạo động lực cho lao động lao động chun mơn kỹ thuật cao Chương tác giả có trình bày lý luận lao động, vai trò lao động CMKT cao phát triển doanh nghiệp; lý luận tạo động lực Từ lý luận tác giả nêu rõ cần thiết khách quan phải tạo động lực cho lao động CMKT cao Theo quan điểm tác giả lao động chuyên môn kỹ thuật cao loại lao động đào tạo bản, có hệ thống, nhận chứng chỉ, cơng nhận trình độ cao tương ứng với cấp bậc đào tạo hệ thống giáo dục đào tạo 112 mãn nhu cầu tôn trọng người lao động - Thu hút người lao động tham giao đóng góp ý kiến việc xây dựng chương trình khen thưởng để xây dựng chương trình khen thưởng phù hợp với nguyện vọng người lao động, mặt khác làm cho người lao động hiểu rõ chương trình khen thưởng có kế hoạch phấn đấu Đối với thưởng vận hành an toàn cho lao động CMKT cao Trong tất hình thức thưởng mà cơng ty áp dụng, thưởng vận hành an tồn có tác dụng lớn việc kích thích người lao động làm việc Hiện nay, việc phân bố tiền thưởng vận hành an tồn cho người lao động cịn mang nặng tính bình qn chủ nghĩa người có đóng góp lớn chưa có đóng góp tư tưởng dĩ hịa vi q khơng thể công cho người lao động tham gia trực tiếp, có đóng góp đặc biệt trình vận hành, sửa chữa lưới truyền tải điện Chính vậy, để nâng cao hiệu tiền thưởng vận hành an tồn cơng ty cần phải tăng cường công tác giáo dục tư tưởng cho người lao động, hạn chế tình trạng dĩ hịa vi q nhằm làm cho tiền thưởng vận hành an toàn thể vai trị khuyến khích lao động Người lao động cần phải hiểu rõ ý nghĩa, vai trò tiền thưởng phải có đánh giá cơng bằng, xứng đáng người có thành tích tốt, có đóng góp to lớn vận hành, quản lý an tồn lưới điện Lao động CMKT cao có đóng góp lớn q trình quản lý vận hành lưới điện cần có mức thưởng xứng đáng hợp lý Cách xác định hệ số thưởng nên cải tiến công ty cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cụ thể rõ ràng để xác định hệ số thưởng ứng với công việc đặc thù khác Tiền thưởng vận hành an toàn sử dụng để thưởng cho người lao động làm cơng việc có liên quan đến vận hành an tồn điện, góp phần tăng cường trách nhiệm họ Vì vậy, cần phải xác định rõ đối tượng áp dụng thưởng vận hành an toàn Thực giải pháp nêu trên, công ty phát huy cách đầy đủ ý nghĩa tiền thưởng vận hành an tồn, làm cho người lao động tích cực, 113 hăng hái công việc 4.3.2.3 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Ðầu tư vào người đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, nhiều trường hợp hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi công nghệ thiết bị trình sản xuất kinh doanh Ðào tạo cho lao động CMKT cao cịn có ý nghĩa quan trọng họ lực lượng xung kích việc khắc phục cố truyền tải điện quản lý vận hành lưới điện Hơn nữa, cơng ty, họ người hướng dẫn kỹ thuật cho người lao động khác cơng ty Chính vậy, nâng cao lực cho lao động CMKT cao nội dung quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng phát triển đổi mặt công nghệ thiết bị điện mà Công ty quản lý vận hành năm tới Muốn làm cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho lao động CMKT thực hiệu phù hợp với nhu cầu mong muốn lực lượng lao động này, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty cần hoàn thiện theo hướng sau: Đào tạo phát triển tiến trình liên tục, thường bao gồm bước sau: Xác định nhu cầu đào tạo phát triển Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể Lựa chọn phương pháp thích hợp Thực chương trình đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo Hình 4.1: Tiến trình đào tạo CBCNV a Xác định nhu cầu đào tạo Một nhu cầu đào tạo hay phát triển mơ tả tồn vào 114 thời điểm định trình độ thực tế lực người khác với tình trạng mong muốn hoạt động cơng ty Vào kỳ, phịng nhân dựa phân tích cơng việc đơn vị, phân tích cơng việc cá nhân tình hình thực tế cơng việc, mục tiêu công việc để xác định nhu cầu đào tạo chung công ty Đặc biệt lực lượng lao động CMKT cao cần phải cải tiến nội dung, phương pháp đào tạo nhằm nâng cao thực trình độ hiểu biết, trình độ tay nghề lực lượng để làm chủ thiết bị công nghệ, tạo điều kiện để: - Thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ người lao động, - Rút ngắn thời gian sửa chữa lưới, thời gian khắc phục cố, - Hoàn thiện quy trình quản lý vận hành, - Cơng tác sửa chữa lớn sữa chữa thường xuyên lưới thực nhanh chóng xác, - Thơng qua đào tạo cho lao động CMKT cao nâng cao trình độ chung tồn lao động cơng ty, - Định hướng, quy hoạch sử dụng lao động CMKT cao, tạo điều kiện phát triển lực lượng lao động Để chương trình đào tạo thực phù hợp với nhu cầu nguyện vọng lao động CMKT cao công ty, công ty nên thường xuyên tiến hành khảo sát nhu cầu thực họ Đơn giản nhất, công ty nên thông báo văn cho phận công ty để lao động CMKT cao tự xác định nhu cầu kiến thức, kỹ cần trang bị, sau tổng hợp lại, hình thành nhu cầu chung tồn cơng ty b Xác định mục tiêu đào tạo Trên sở nhu cầu đào tạo xác định bước trên, công ty tiến hành xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo cho lao động CMKT cao chủ yếu mở rộng, nâng cao lực kỹ thuật nâng cao kỹ quản trị Làm để lao động CMKT trở thành cơng nhân đa năng, lúc đảm nhận nhiều công việc, nhiệm vụ phức tạp mục tiêu cơng tác đào tạo Đây sở để cơng ty thiết kế lại công việc, mở rộng công việc lao động CMKT cao, tránh nhàm chán công việc Hiện công tác 115 đào tạo phát triển nguồn nhân lực cơng ty cịn phụ thuộc nhiều vào Tổng công ty cơng ty gặp khó khăn việc chủ động tổ chức, xếp người đào tạo, nhiều chương trình đào tạo khơng phù hợp với nhu cầu lao động CMKT cao, kiến thức kỹ đào tạo khơng có ích cho cơng việc Vì công ty cần phải xây dựng tăng cường tính chủ động việc triển khai kế hoạch đào tạo dài hạn cho lao động CMKT cao với mục tiêu rõ ràng cụ thể c Lựa chọn phương pháp hình thức đào tạo Hiện nhiều chương trình đào tạo cho lao động CMKT cao vừa gây lãng phí tài vừa tạo nhàm chán cho người học dẫn đến giảm nhu cầu tham dự Vì cơng ty cắt bớt số chương trình đào tạo khơng phù hợp mở rộng chương trình đào tạo mang lại lợi ích thực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao Theo tác giả, lao động CMKT cao, công ty nên bỏ qua hình thức đào tạo: - Đào tạo củng cố, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, - Đào tạo thi giữ bậc, nâng bậc, - Đào tạo liên thông, chức, đào tạo lại, - Đào tạo định kỳ theo quy định Tổng công ty Thay vào đó, cơng ty nên mở rộng trì chương trình đào tạo thực phù hợp cho lao động CMKT cao sau: - Đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ, - Đào tạo ngoại ngữ, tin học, - Đào tạo nghiệp vụ quản lý, - Đào tạo, giới thiệu kỹ thuật gắn với cơng việc cụ thể, - Khuyến khích lao động trẻ tham gia học tập nước ngoài, - Cho lao động CMKT cao tham gia hội thảo hội nghị vấn đề chuyên môn gắn liền với công việc họ, Quan trọng hơn, công ty nên khuyến khích lao động CMKT cao tự nghiên cứu để nâng cao trình độ chun mơn, đồng thời tạo điều kiện để họ thể nghiên cứu giới thiệu cho người khác Ví dụ cơng ty 116 thành lập “câu lạc kỹ thuật” hay “hội nghị bàn tròn kỹ thuật” Thông qua câu lạc hay hội nghị bàn tròn này, lao động CMKT cao tự trao đổi kinh nghiệm, trình độ với thi thố tài cá nhân Các câu lạc hay hội nghị không cần thiết phải tiến hành cách gặp mặt trực tiếp mà thơng qua trang thơng tin nội công ty hay Website mà công ty sử dụng c Tổ chức thực chương trình đào tạo Xuất phát từ mục tiêu đào tạo, nhu cầu đào tạo lực tài cơng ty, cơng ty tự tiến hành chương trình đào tạo hay kết hợp với đơn vị đào tạo ngồi cơng ty để tiến hành đào tạo cho lao động CMKT cao Khi tổ chức chương trình đào tạo cần lưu ý số nguyên tắc sau: - Thời gian đào tạo không ảnh hưởng đến công việc, - Không nên thiết kế học tải nhận thức người học không nên dễ để tạo nhàm chán cho người học, - Tiết kiệm kinh phí đào tạo đảm bảo mục tiêu hiệu chương trình đào tạo d Đánh giá kết đào tạo Sau kết thúc khoá học, Cơng ty cần tiến hành đánh giá chương trình đào tạo để xem lại mục tiêu đặt chương trình đạt đến mức độ Việc đánh giá đào tạo thực có tiêu chí rõ ràng cho khố đào tạo Ðánh giá kết đào tạo cần thực theo tiêu chí sau: Thoả mãn học viên: Các học viên có cảm thấy nhu cầu nguyện vọng họ có đáp ứng thơng qua khố học đào tạo hay khơng Đáp ứng địi hỏi u cầu công việc: Khi học viên trở vị trí cơng tác, việc thực cơng việc họ có tốt khơng? Điều đánh giá qua mức độ hồn thành cơng việc Khả sáng tạo sau khóa học: Sau khóa học, người học thu kiến thức gì? Có khả vận dụng vào cơng việc hay khơng? Có khả thực công việc phức tạp hay không? Đối với lao động CMKT cao cử học lãnh đạo công ty phải ghi nhận kết học tập để nắm trình độ sở trường người Việc xem xét kỹ 117 lưỡng kết học tập khiến người cử đào tạo có ý thức chuyên cần học tập, khuyến khích người học tích cực tiếp thu kiến thức, kỹ áp dụng cho cơng việc Hơn nữa, cịn phải đánh giá khả vận dụng kiến thức học vào công việc hàng ngày, mức độ thay đổi thành tích cơng tác (ít phạm lỗi, xử lý nhanh, sáng kiến, ) trước sau đào tạo Lao động CMKT cao sau đào tạo trở thành người hướng dẫn kỹ thuật cho đối tượng lao động khác, giảng viên chương trình đào tạo nội công ty Công ty chủ động đề nghị với Tổng cơng ty, Tập đồn tự tổ chức tiến hành lớp đào tạo mang tính bắt buộc cơng ty Đối với tất chương trình đào tạo, phịng tổ chức cán lao động công ty phải thống kê kết cuối khóa (kết học tập học viên) để nắm chất lượng đào tạo, đánh giá mức độ đạt mục tiêu khóa đào tạo, điểm tồn cần khắc phục Trên sở cân đối, điều chỉnh cho nội dung, kế hoạch đào tạo công ty đảm bảo đắn phù hợp Để đánh giá xác hiệu cơng tác đào tạo từ có biện pháp nâng cao hiệu công tác đào tạo đáp ứng nhu cầu lao động chất lượng thỏa mãn nhu cầu học tập người lao động ngồi tiêu đánh giá thơng qua kết học tập người lao động nay, công ty nên đánh giá thông qua phản ánh học viên, giáo viên người quản lý khóa đào tạo Các bước tiến hành: Trước hết, xây dựng hệ thống tiêu đánh giá Theo tác giả bao gồm tiêu sau: - Nhóm tiêu q trình đào tạo + Mức độ phù hợp nội dung chương trình đào tạo + Mức độ đổi kiến thức, kỹ đào tạo + Mức độ phù hợp thời gian khoá học + Chất lượng đội ngũ giáo viên + Mức độ phù hợp phương pháp giảng dạy + Hệ thống giáo trình, giảng + Mức độ phù hợp kinh phí đầu tư cho khoá học 118 + Các điều kiện phục vụ cho cơng tác đào tạo v.v… - Nhóm tiêu sau đào tạo: - Mức độ sử dụng kiến thức đào tạo vào công việc - Mức độ nâng cao suất, chất lượng công việc người lao động sau đào tạo - Mức độ nâng cao tiền lương thu nhập người lao động sau đào tạo Hai là, phương pháp đánh giá sử dụng phương pháp vấn, điều tra bảng hỏi với câu hỏi thiết kế sẵn đối tượng: người đào tạo, giảng viên tham gia đào tạo, cán quản lý Tổng công ty, Công ty (xem mẫu phụ lục 11) 4.3.2.4 Phân công công việc Động lực làm việc người lao động khơng cao (khơng có động lực làm việc) khơng bố trí vào cơng việc khẳ năng, sở trường nguyện vọng họ Động lực làm việc bị bào mòn theo thời gian cơng việc khơng có phong phú, đa dạng lặp lặp lại theo thói quen Hạn chế việc phân công công việc công ty Truyền tải điện nhiều lao động CMKT cao cho rằng, công việc họ làm không với nguyện vọng, nội dung công việc phong phú, đa dạng, có nhàm chán Chính vậy, để tạo gia tăng động lực cho lao động CMKT cao công ty, công ty cần có biện pháp thiết kế lại cơng việc cho phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng lực lượng lao động Để thiết kế lại công việc cho lao động CMKT cao, cơng ty tiến hành theo lộ trình sau: Bước 1: Tìm hiểu nhu cầu công việc thực tế lao động khả năng, sở trường họ để làm sở việc phân công công việc Thông qua bảng hỏi nhu cầu lao động CMKT cao trình bày giải pháp 1, cán nhân tổng hợp người lao động thực muốn gì? Đâu nhu cầu quan trọng cần thiết lao động CMKT cao? Nhưng để xác định 119 khả năng, sở trường lao động quan trọng khả vận hành cơng việc Để xác nữa, công cần tổ chức thêm thi, kiểm tra trình độ để xác định lực thực tế Bước 2: Xây dựng hệ thống công việc sáng tạo có tính thử thức cao, địi hỏi lao động CMKT cao phải có khả định thực khuyến khích họ nghiên cứu, chinh phục cơng việc Mỗi công việc, Công ty nên xây dựng bảng mô tả công việc với bước công việc cụ thể để phân công cho lao động Đi kèm với u cầu cơng việc bảng yêu cầu người thực công việc Chỉ bảng thiết kế cách khoa học, người thực có khoa học để thực Việc làm vừa giúp cơng ty giảm thiểu số lao động khuyến khích lao động CMKT cao cố gắng, nỗ lực nhiều công việc Bước 3: Căn vào bảng mô tả công việc lực thực tế lao động CMKT cao, cơng ty phân công công việc cho người Nguyên tắc cần đảm bảo q trình phân cơng cơng việc là: Đúng người, việc Đảm bảo thực công việc công ty đào tạo lực lượng kế cận Bước 4: Từng bước mở rộng phong phú hóa cơng việc, tránh lặp lặp lại theo chu kỳ nhàm chán công việc Mở rộng công việc thiết kế công việc dựa việc mở rộng phạm vi thực công việc nhân viên cách tăng thêm giảm khối lượng công việc phần việc Mở rộng công việc cách nhóm phần việc tương tự phần việc mà sử dụng công cụ lại với Kiểu thiết kế công việc kết q trình phát triển nhanh chóng trình độ sản xuất xã hội biến đổi không ngừng môi trường hoạt động tổ chức, chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, tất điều làm cho tính thơng lệ hóa giảm xuống Mặt khác, trình độ người lao động ngày tăng lên, họ có khả đảm nhiệm tốt nhiều cơng việc khác lúc, việc thiết kế công việc theo hướng mở rộng công việc cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với thay đổi, đồng thời khai thác triệt để khả lao động người nhân 120 viên Mở rộng cơng việc mở rộng theo chiều rộng mở rộng theo chiều sâu Mở rộng công việc theo chiều rộng việc gia tăng cơng việc cá nhân đảm nhận Ví dụ cơng việc nhân viên kinh doanh mở rộng thêm nhiệm vụ lái xe, giao hàng Mở rộng công việc theo chiều sâu gia tăng thêm nhiệm vụ quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động tự quyền định nhiều công việc họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách nhiệm cách tương ứng Mở rộng công việc theo chiều sâu cịn coi hình thức làm phong phú hố cơng việc giống việc thăng tiến (ở mức độ ít) Ví dụ: Trước nhân viên bưu điện chuyên làm nhiệm vụ phân loại đóng dấu loại bưu phẩm, giấy tờ, chuyển sang vừa chịu trách nhiệm tiếp nhận, phân loại, đóng dấu phân phát bưu phẩm giấy tờ phạm vi khu vực dân cư Mở rộng cơng việc theo chiều sâu dựa tảng CMH có cải tiến cách giao cho người lao động nhiều quyền định cơng việc mình, qua làm phong phú hóa cơng việc họ tăng nhiệt tình lao động, giảm nhàm chán căng thẳng Đối với lao động CMKT cao công ty Truyền tải điện 1, việc mở rộng công việc cần thiết nhiều lao động CMKT cao cho cơng việc họ có nhàm chán, thiếu phong phú, đa dạng (phân tích chương 3) Theo tác giả, cơng ty mở rộng công việc theo hướng sau: - Gia tăng công việc cho lao động CMKT cao so với công việc họ đảm nhận Tương xứng với gia tăng trách nhiệm quyền lợi Ví dụ như, kỹ sư trực trạm kiêm thêm nhiệm vụ quản lý cơng nhân khác, hướng dẫn họ mặt kỹ thuật hay trở thành thầy giáo họ chương trình đào tạo tổ chức công ty - Thực trao quyền tăng tính tự chủ cơng việc lao động CMKT cao Thay u cầu lao động CMKT cao phải thường xuyên báo cáo công việc với cấp quản lý, xin ý kiến trình xử lý cố kỹ thuật… cho họ quyền tự chủ trình giải công việc (tự lựa chọn phương 121 án giải quyết, tự bố trí nhân việc tham gia công việc, tự chịu trách nhiệm công việc…) Nếu có thể, cơng ty nên nghiên cứu phương án khốn cơng việc cho lao động CMKT cao Ví dụ như, lao động CMKT cao quản lý máy biến áp, km đường dây, cơng nhân… Đi kèm với chế tiền lương theo công việc, khen thưởng, kỷ luật theo mức độ hồn thành cơng việc - u cầu cao chất lượng thực công việc lao động CMKT cao, (cùng thực công việc yêu cầu lao động CMKT cao phải cao so với lao động khác) Đồng thời, công ty nên thường xuyên tán dương khen thưởng lao động CMKT cao thỏa mãn yêu cầu cao - Khuyến khích lao động CMKT cao tham gia đóng góp ý kiến cho việc định quản lý xây dựng sách công ty, giúp làm tăng cảm giác tôn trọng lao động CMKT cao công ty Cơng ty tìm cách làm cho lao động CMKT cao trở thành nhà quản lý, chuyên gia việc xây dựng sách hoạt động cơng ty chuyên gia tư vấn kỹ thuật hay thành nhà phát minh cách làm mới, hướng mang lại lợi ích nhiều cho công ty Tổng công ty Tập đồn - Khuyến khích lao động CMKT cao tham gia biên soạn tài liệu kỹ thuật liên quan đến công việc, ghi lại học kinh nghiệm việc xây lắp, quản lý, vận hành hệ thống truyền tải điện coi cẩm lang kỹ thuật cho lao động có trình độ thấp lao động vào nghề Công ty nên khuyến khích lao động CMKT cao tham gia dịch thuật tài liệu, ấn phẩm kỹ thuật có liên quan đến ngành nghề từ nước vừa hạn chế chi phí th ngồi vừa phát huy vai trị lao động CMKT cao cơng ty 4.3.3 Khuyến khích lao động chun mơn kỹ thuật cao tự tạo động lực Tạo động lực làm việc trình tương tác người lao động tổ chức, đòi hỏi người lao động tổ chức phải có trách nhiệm q trình tạo động lực Trong nhiều trường hợp, người lao động tự tạo động lực động lực làm việc họ tạo lớn khích lệ mà tổ chức mang lại Phía cơng ty cung cấp ủng hộ để lao động CMKT cao có điều kiện để thực 122 tốt cơng việc mình, thực để có động lực cao cơng việc thân người quản lý cần phải quan tâm, cải tiến hành vi cá nhân có thái độ hợp tác cơng việc Vì vậy, ngồi việc cải thiện cơng cụ tạo động lực cho lao động CMKT cao, công ty nên tìm cách khuyến khích nhân viên tự tạo động lực cho thân Để làm điều này, công ty thực theo cách sau: Xây dựng trì tin tưởng lao động CMKT cao vào lực Người lao động thực công việc, nhiệm vụ phức tạp họ tin tưởng họ thực cơng việc, hay nói cách khác họ có đủ lực để thực cơng việc Về lao động CMKT cao cơng ty có lực trình độ cao đối tượng lao động khác nhiên điều khơng có nghĩa lực họ mức cao Vì vậy, để gia tăng động lực cho lao động CMKT cao, cơng ty cần tìm cách làm cho họ tin tưởng họ có khả làm cơng việc phức tạp Khuyến khích lao động CMKT cao tự xác định mục tiêu đường tiến tới mục tiêu họ công việc Lao động CMKT cao phải người tiên phong công việc định hướng hành vi công việc cho lao động khác hướng tới mục tiêu chung cơng ty Để hồn thành tốt cơng việc trở thành gương cho lao động khác, lao động CMKT cao cần chủ động đặt mục tiêu cho thân xác định giải pháp để đạt mục tiêu Muốn vậy, cơng ty cần khuyến khích họ tự đặt mục tiêu cao nỗ lực để đạt mục tiêu cao Sau khuyến khích họ tự đánh giá kết thực cơng việc thân, lấy làm sở để thiết lập mục tiêu cao Lao động CMKT cao nên sử dụng kết hợp thang đo cá nhân thang đo tổ chức (xã hội) cách tự ấn định mức tự thưởng, tự phạt Nếu thước đo cá nhân khắt khe thước đo tổ chức cố gắng để đạt mục tiêu họ cao (động lực cao hơn) Các nhà quản trị cấp cao công ty nên thường xuyên quan tâm đến mục tiêu cá nhân công việc lao động CMKT cao Việc thường xuyên 123 khen thưởng, trao quyền tự chủ q trình giải cơng việc hay tạo cơng việc mang tính thi đua có giá trị lớn việc nâng cao tin tưởng cá nhân vào khả mình, nâng cao động lực làm việc cho người lao động Giải tỏa căng thẳng công việc giải pháp hữu hiệu để gia tăng động lực làm việc cho lao động CMKT cao Công việc lao động CMKT cao trình lao động trí óc cao, căng thẳng cơng việc vấn đề thường trực hàng ngày họ khơng biết cách tự giải tỏa Khi căng thẳng gia tăng đồng nghĩa với động lực làm việc giảm Bởi vậy, Công ty nên tìm cách khuyến khích giúp lao động CMKT cao tự giải tỏa căng thẳng công việc Công ty giúp nhân viên giải tỏa căng thẳng cách xây dựng hệ thống cơng trình phục vụ sinh hoạt văn hóa, thể thao cộng đồng, tổ chức tốt hoạt động văn hóa, thể thao tập thể thu hút lao động CMKT cao tồn lao động cơng ty tham gia Để lao động CMKT cao tự tạo động lực cho thân cơng ty sử dụng mơ hình quản lý theo mục tiêu (MBO) áp dụng rộng rãi số doanh nghiệp Mơ hình Drucker phát triển từ cuối năm 50 kỷ 20 tiếp tục phát triển nhà nghiên cứu Odiorne (1965) với tên gọi Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) Quản lý theo mục tiêu (MBO) hệ thống quản lý liên kết mục tiêu tổ chức với kết công việc cá nhân phát triển tổ chức với tham gia tất nhân viên MBO khuyến khích việc mở rộng tham gia cấp bậc quản lý vào trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả thực kế hoạch, thay có số lãnh đạo cấp cao làm việc Mọi thành viên không hiểu rõ mục tiêu, định hướng tổ chức mà nhận thức rõ vai trò trách nhiệm họ trình đạt mục tiêu tổ chức Quá trình quản lý theo mục tiêu cơng ty Truyền tải điện tiến hành theo bước sau: Bước 1: Xây dựng mục tiêu công ty phân bổ mục tiêu cho phịng ban, phận cơng ty Dựa vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Tập đồn Tổng cơng ty giao phó, mức sản lượng điện công ty đảm nhận công ty tiến hành cụ thể hóa thiết lập 124 mục tiêu hoạt động cho công ty theo chu kỳ định (năm, quý, tháng,… ) Các mục tiêu công ty thể qua tiêu sau: + Điện truyền tải, + Tỷ lệ tổn thất, + Giá trị sửa chữa lớn, + Đầu tư xây dựng bản, + Đầu tư phát triển, + Chi phí truyền tải, … Trên sở đó, cơng ty phân bổ mục tiêu cho Truyền tải điện phận có liên quan nguyên tắc đảm bảo cân đối nguồn lực nhiệm vụ giao khả hồn thành nhiệm vụ Các mục tiêu chia nhỏ cụ thể để thuận lợi trình thực thực Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa mục tiêu thiết lập Trên sở mục tiêu thiết lập, cơng ty khuyến khích nhân viên tham gia xây dựng kế hoạch thực Các kế hoạch cần cụ thể hóa giải pháp thực yêu cầu nguồn lực tổng thể để đạt mục tiêu Kế hoạch chi tiết, cụ thể thuận lợi trình thực Đó kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn đào tạo nhân viên nhằm đạt mục tiêu Bước 3: Phân bổ mục tiêu kế hoạch cụ thể cho nhân viên Sau xây dựng mục tiêu kế hoạch chung cho phận, phịng ban cơng ty phân bổ mục tiêu kế hoạch cho nhân viên tuyên truyền, giải thích để nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ vai trị cơng việc đảm nhận Đồng thời, công ty xây dựng số thực cho nhân viên nêu rõ yêu cầu công việc nhân viên để nhân viên có hướng thực Song song với quy chế khen thưởng, kỷ luật kèm để khuyến khích nhân viên nỗ lực thực mục tiêu, nhiệm vụ công ty 125 Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu nhân viên, phòng ban tồn cơng ty Để đảm bảo mục tiêu công ty thực tiến độ yêu cầu, nhà quản lý cần thực việc truyền đạt thông tin mục tiêu công ty, phòng ban nhân viên cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt thấu hiểu thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Thực việc trao đổi cởi mở thông tin tổ chức Cần tổ chức buổi họp hàng tháng, hàng tuần chí hàng ngày để theo dõi việc phân bổ nguồn lực công ty, hoạt động quản lý phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày nhân viên Đồng thời yêu cầu nhân viên thường xuyên báo cáo kết thực mục tiêu sở có định kịp thời để đảm bảo công ty không chệch mục tiêu Bước 5: Đánh giá điều chỉnh mục tiêu nhân viên, phịng ban cơng ty Để tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên, công ty cần tiến hành đánh giá việc thực mục tiêu đưa biện pháp điều chỉnh kịp thời cần thiết Dựa thông tin phản hồi kết hoạt động thực tế, công ty tổ chức buổi họp đánh giá kết hàng tháng, hàng quý nhân viên, phịng ban tồn cơng ty Kết q trình đánh giá bình xét coi sở để xác định hệ số công thức tính lương cho nhân viên 126 KẾT LUẬN Tạo động lực cho người lao động vấn đề có vai trị ngày trở nên quan trọng sách quản trị nhân lực doanh nghiệp Công tác tạo động lực cho người lao động thực tốt thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết làm việc, góp phần nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh cơng ty Mặt khác, sách tạo động lực công ty hợp lý, thỏa mãn nhu cầu người lao động làm cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó với công ty Đối với lao động CMKT cao, tạo động lực làm việc cịn có vai trị quan trọng đặc trưng lao động họ có lực, trình độ cao; có đủ kỹ lĩnh để thực nhiệm vụ phức tạp họ lao động có tính cạnh tranh cao thị trường lao động Việc xây dựng giải pháp nhằm tạo gia tăng động lực làm việc cho lao động CMKT cao nhiệm vụ quan trọng tổ chức, doanh nghiệp có sử dụng loại lao động Trong luận văn, tác giả tập trung nghiên cứu giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động CMKT cao công ty Truyền tải điện Kết nghiên cứu luận văn là: Trong chương II, luận văn trình bày khái qt, hệ thống hóa lý luận khoa học lao động lao động CMKT cao, đặc điểm vai trò lao động CMKT cao Sau lý thuyết động lực lao động tạo động lực cho người lao động; nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, học thuyết tạo động lực, cơng cụ tài phi tài sử dụng tạo động lực lao động cần thiết khách quan phải tạo động lực cho lao động CMKT cao tổ chức, doanh nghiệp Chương III, Luận văn tiến hành nghiên cứu phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động Công ty Truyền tải điện 1, mặt cịn hạn chế tìm ngun nhân công tác trả lương, trả công; công tác khen thưởng, phúc lợi; công tác đào tạo, phân tích cơng việc, đánh giá thực cơng việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động Công ty ... cứu tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao công ty Truyền tải điện giống luận văn tác giả nghiên cứu Luận văn ? ?Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao công ty Truyền tải điện. .. luận lao động vai trị lao động chun mơn kỹ thuật cao; động lực lao động, yếu tố, công cụ tạo động lực cho lao động lao động chun mơn kỹ thuật cao - Phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động. .. khích lao động chuyên môn kỹ thuật cao tự tạo động lực vii 2 .1. 1 Lao động đặc điểm nhân tố lao động 2 .1. 2 Lao động chuyên môn kỹ thuật cao 10 2.2 .1 Khái niệm động lực tạo động lực