Để tạo động lực cho người lao động và lao động chuyên môn kỹ thuật cao các nhà khoa học đã nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tác động tới các yếu tố tạo nên động lực cho người lao động, được thể hiện qua một số học thuyết sau:
2.2.3.1. Các học thuyết nội dung
Con người có rất nhu cầu khác nhau, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra các cách tiếp cận với các nhu cầu đó. Trên cơ sở đó các nhà quản trị tìm cách đảm bảo cho người lao động luôn ở trong tình trạng được thoả mãn các nhu cầu nhằm đạt được kết quả làm việc ở mức độ cao nhất.
Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội; còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự hoàn thiện (Phụ lục 1).
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản nhất nhằm duy trì sự sống của con người như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi. Tại nơi làm việc, người lao động cần nhận được tiền lương/tiền công để thoả mãn những nhu cầu sống của bản thân và nuôi dưỡng các thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe.
thân. Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất chắc; muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính đáng. Như vậy, tổ chức cần cung cấp điều kiện làm việc tốt nhất, an toàn nhất, ổn định nhất cho người lao động, cấp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho nhân viên của mình.
Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn duy trì các mối quan hệ để thể hiện tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh. Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có những mối quan hệ rằng buộc. Hơn nữa, để hoàn thành công việc của cá nhân thì cần có sự hợp tác của các đồng nghiệp. Để hợp tác tốt thì mọi người cần hiểu nhau và chia sẻ thông tin. Việc cùng ăn trưa trong bếp tập thể, cùng thăm quan, giao lưu văn hoá, chơi thể thao sẽ là những hoạt động giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc, giao lưu một cách cởi mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và hợp tác trong công việc, phát triển tinh thần làm việc theo nhóm. Bởi vậy, các tổ chức cần khuyến khích sự giao lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong tổ chức. Đồng thời, các nhà quản trị cần xây dựng các ekip làm việc tương thích để tạo điều kiện cho người lao động làm việc hiệu quả, thông qua đó các công việc của tổ chức được tiến hành thuận lợi.
Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn có địa vị, được người khác công nhận, tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân. Tại nơi làm việc, người lao động được thăng tiến, được trao tặng vật có giá trị, có phòng làm việc và nghỉ ngơi tiện nghi, phần thưởng xứng đáng cho thành tích… có thể đáp ứng được nhu cầu này vì nó thể hiện sự thừa nhận thành tích của tổ chức đối với những đóng góp của họ theo thời gian.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn được đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được thành tích mới nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi tăng tính tự quản để người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỷ lục mới. Thực tế, đối với các nhà quản trị cấp cao có tài năng, những lao động chuyên môn kỹ thuật cao có tư tưởng hãnh tiến việc thiếu sự thoả mãn và thách thức trong công
việc thường là nguyên nhân làm họ tự thôi việc.
Maslow cho rằng, mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thoả mãn bằng các cách khác nhau. Nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy cho người lao động thực hiện những việc nào đó để thoả mãn chúng. Tuy nhiên, một số nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau theo cá nhân mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác. Nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt được địa vị hay vị trí xã hội cao hơn. Nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hoá của mỗi nước. Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm đa số thời gian làm việc của họ. Nhưng ở những nước phát triển, có thu nhập cao thì yếu tố văn hoá ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn công việc của họ. Như ở Nhật Bản, sự an toàn ổn định có tác dụng tạo động lực cao. Nhu cầu xã hội lại có tác dụng lớn ở các nước như Đan Mạch, Na Uy, Thụy điển. Ở Việt Nam, những người có thu nhập cao, được đào tạo tốt thường hướng tới những nhu cầu cao như vị trí quản trị, địa vị xã hội, môi trường làm việc cạnh tranh; những người có thu nhập thấp hơn lại chỉ chú ý tới những công việc có thu nhập tốt vì thu nhập có thể giúp họ thỏa mãn nhu cầu cơ bản nhất. Theo Maslow, khi xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để hướng và thoả mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình.
Học thuyết ERG của Clayton Alderfer
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết còn được biết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness and Growth). Tuy nhiên, học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản:
Thứ nhất, theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:
con người như thức ăn, quần áo để mặc và chỗ ở để sống;
Nhu cầu quan hệ: Là mong muốn thiết lập các quan hệ như quan hệ với các thành viên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong công việc;
Nhu cầu phát triển: Là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm có sáng tạo và năng suất cao đồng thời có điều kiện để thể hiện các khả năng của mình.
Thứ hai, theo Maslow, nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc, khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn được thoả mãn nó không tạo động lực cho cá nhân thay vào đó là nhu cầu cao hơn, còn Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn (nhu cầu phát triển) khi nhu cầu thấp hơn (nhu cầu quan hệ) được thảo mãn, nhưng nỗ lực để thoả mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn, liền kề vẫn được xem là yếu tố tạo động lực.
Thứ ba, theo Maslow, tại một thời điểm con người chỉ tập trung vào một nhu cầu, nhưng Alderfer lại nhấn mạnh, mỗi người có thể đồng thời có nhiều nhu cầu một lúc.
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải xem mọi nhân viên có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của McClelland
Theo ông, mỗi người có ba nhu cầu căn bản.
Nhu cầu thành đạt: là sự khát khao của cá nhân để đạt được hay vượt qua những mục tiêu của cá nhân đã được xác định, hãy vươn tới các thành tựu và dành được thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống.
Nhu cầu liên kết: là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện và hài hoà với người khác.
Nhu cầu quyền lực là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác, trội hơn đồng nghiệp, tác động đến hoàn cảnh và thay đổi hoàn cảnh.
Theo Mc Clelland, các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên. Những người làm việc căng thẳng lại nhấn mạnh hơn vào nhu cầu thành đạt. Một số người khác lại thích kiểm soát người xung quanh, tức coi trọng quyền lực. Để tìm ra khía cạnh đó, ông khuyến nghị các nhà
quản lý sử dụng các bảng hỏi với những câu hỏi được thiết kế theo chủ đề của mình. Mc Clelland chỉ ra người thành đạt cao thường có khát vọng mạnh mẽ hơn để hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt về sự thoả mãn bên trong công việc hơn là phần thưởng mà họ nhận được. Người có thành tích cao thường có óc thực tế, biết xác định những mục đích hợp lý có thể đạt được. Người thành đạt cao thường mong muốn nhận được ngay thông tin phản hồi về thành tích. Thông tin phản hồi giúp họ thỏa mãn trong công việc, khuyến khích họ cải biến hành vi và đề ra mục tiêu thách thức hơn. Theo Ông, lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp cần xem trọng những người thành đạt trong công việc, giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cung cấp đúng và đủ thông tin phản hổi để họ có thể phát huy hết năng lực và sở trường của mình trong công việc.
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý trong xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự, đặc biệt với nhóm lao động quản lý, để tạo động lực thì bên cạnh thoả mãn những nhu cầu của họ cần nhấn mạnh nhu cầu thành đạt và quyền lực. Hơn nữa cần quan tâm tới rèn luyện những kỹ năng làm việc theo nhóm và cách thức hợp tác trong công việc để họ có phong cách lãnh đạo hiệu quả, quan hệ đồng nghiệp hài hoà và thân thiện chính là cơ sở để đạt được hiện quả công việc của nhóm.
Học thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg (1959)
Thông qua phỏng vấn sâu gần bốn nghìn lao động với hai câu hỏi: “Khi nào bạn thấy hoàn toàn thích công việc đang đảm nhận?” và “Khi nào bạn thấy hoàn toàn thất vọng về công việc của bản thân?” Tổng hợp kết quả nghiên cứu Herzberg
chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động (phụ lục 2). Một là, nhóm các yếu tố thuộc môi trường làm việc, có tác động duy trì trạng thái lao động bình thường, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm họ thực hiện công việc tốt hơn gọi là các “yếu tố duy trì”. Người lao động muốn doanh nghiệp có những chính sách nhân sự đúng đắn và thực hiện chúng công bằng, nhất quán, điều kiện làm việc được đảm bảo và được nhận mức lương tương xứng với công sức bỏ ra. Họ xem việc thoả mãn các yếu tố đó là điều tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở lên bất mãn với công việc và dẫn tới giảm kết quả thực hiện. Hai là, nhóm yếu tố động lực liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận. Nếu thiếu các yếu tố này người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú
tâm vào công việc. Điều đó liên quan trực tiếp tới sự bất ổn về tinh thần. Những yếu tố này gọi là “yếu tố thúc đẩy”. Heznberg cho rằng, nếu tổ chức chỉ quan tâm tới một trong hai yếu tố thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy người lao động làm việc. Herzberg cũng nhấn mạnh vào việc làm phong phú công việc của nhân viên để tạo động lực thông qua làm cho công việc thêm thách thức như tăng trách nhiệm và sự tự quản. Từ đó đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và sự thoả mãn cao hơn. Thiết kế lại công việc có thể thông qua mở rộng công việc, làm giàu công việc, hay luân phiên công việc làm giảm tính đơn điệu và tăng tính hấp dẫn. Mở rộng công việc là thiết kế công việc theo chiều rộng, thêm vào công việc người lao động đang làm một số nhiệm vụ có quy trình tương tự để tận dụng thời gian rỗi. Làm giàu công việc là phát triển công việc theo chiều sâu, bằng cách giao cho người lao động một số nhiệm vụ khó hơn trước như tự kiểm tra, lập kế hoạch và tự kiểm soát, mà những nhiệm vụ này trước đây thường thuộc người quản lý trực tiếp. Điều đó giúp người lao động phát triển ý thức về thăng tiến và trưởng thành trong công việc. Luôn phiên công việc là chuyển từ công việc này sang công việc khác, sự thay đổi sẽ phá vỡ tính đơn điệu, tạo cơ hội học hỏi những kỹ năng mới, những lĩnh vực mới và thiết lập quan hệ làm việc mới, tăng tính phong phú trong công việc.
Tuy có một số lời chì trích về học thuyết của Herzberg như phạm vi nghiên cứu hẹp, không đề cập đến sự khác biệt về cá nhân, không nói rõ quan hệ giữa sự thoả mãn với tạo động lực, nhưng có ý nghĩa nhất định trong tạo động lực như chỉ ra một số yếu tố tác động đến động lực và sự thoả mãn trong lao động. Theo ông, để thực sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần tạo ra một môi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong công việc của người lao động.
Tuy các học thuyết nội dung không hoàn toàn giống nhau khi chỉ ra bản chất nhu cầu của con người, nhưng về cơ bản cũng có sự tương đồng nhất định. Các học thuyết đều nhấn mạnh quan hệ giữa nhu cầu với hành vi làm việc: các nhu cầu của cá nhân tạo ra áp lực thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu cầu, hay nói
cách khác nhu cầu cá nhân tạo áp lực để thể hiện ra thái độ và hành vi tương ứng (Phụ lục 3). Chính vì vậy, trách nhiệm của nhà quản trị là cần tạo ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu của cá nhân để tạo động lực làm việc cho họ. Để đạt được điều đó, nhà quản trị cần quan tâm tới ba vấn đề chính: tìm hiểu người lao động muốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cách nào để thảo mãn những nhu cầu khác nhau đó, thiết kế các công việc hợp lý và tạo cơ hội cho họ phát triển, cống hiến cho mục tiêu của tổ chức.
2.2.3.2. Các học thuyết quá trình
Khác với các học thuyết nội dung các học thuyết quá trình đi vào tìm hiểu lý do tại sao mỗi cá nhân thể hiện hành động.
Học thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner (1953)
Theo học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy bằng các phần thưởng, nhưng cũng có những hành vi nên bị hạn chế bằng cách bỏ qua.
Những hành vi được thưởng có xu hướng nhắc lại, không được thưởng (bỏ qua) hoặc bị phạt sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, khoản tiền nhất định; hình phạt có thể là những lời quở trách hay cắt giảm quyền lợi. Bỏ qua coi như không biết đến việc làm không tốt