sử dụng trong tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao
Như đã phân tích ở trên, mặc dù có sử dụng tổng hợp nhiều công cụ khuyến khích tài chính và phi tài chính khác nhau trong tạo động lực cho lao động CMKT cao, nhưng trong mỗi công cụ được sử dụng vẫn thể hiện những bất cập và không
phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của lao động CMKT cao. Vì vậy, tác giả kiến nghị công ty nên hoàn thiện các công cụ này theo hướng sau:
4.3.2.1. Đối với công tác tiền lương
Trong bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào tiền lương, tiền công cũng được coi là yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động làm việc. Nó không những là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp trang trải những chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ cần thiết mà còn ảnh hưởng đến địa vị của họ trong xã hội. Chính vì vậy, một mức tiền công hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức. Đối với lao động CMKT cao, tiền lương có thể không phải nhu cầu bức thiết nhưng không có nghĩa là tiền lương không thể tạo động lực cho họ. Với những hạn chế trong việc sử dụng tiền lương để tạo động lực cho lao động CMKT cao như đã phân tích ở chương 3, công ty cần hoàn thiện công tác trả lương cho lao động CMKT cao trên nguyên tắc làm cho tiền lương tương xứng với giá trị sức lao động mà họ đã cống hiến cho công ty, góp phần thúc đẩy người lao động tích cực học tập, nghiên cứu để có thể hoàn thành những nhiệm vụ phức tạp hơn, mang lại lợi ích lớn hơn trong công ty. Tác giả cũng xin kiến nghị hoàn thiện một số yếu tố trong công tác trả lương như sau:
Một là, xem xét điều chỉnh lại hệ số lương chức danh và hệ số lương cấp bậc công việc. Trên cơ sở các bản phân tích công việc phản ánh đúng tính chất nội dung công việc của từng chức danh, cấp bậc công việc. Công ty nên tiến hành xác định lại giá trị của từng công việc từ đó điều chỉnh lại hệ thống thang bảng lương cho phù hợp với mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu về trách nhiệm, điều kiện làm việc... từ đó đảm bảo sự công bằng về tiền lương giữa các công việc và giá trị sức lao động của họ.
Hai là, từng bước rút ngắn thời gian nâng bậc lương đối với với lao động CMKT cao nhằm nâng cao mức lương của lực lượng lao động này. Tác giả kiến nghị công ty xem rút ngắn thời gian tăng lương xuống cùng thời gian nâng lương sớm nếu lao động CMKT cao không vi phạm các quy định về kỷ luật lao động tại công ty để khuyến khích người lao động. Dần dần tiến tới cho hưởng hệ số lương
chức danh theo đúng giá trị công việc mà người lao động đang đảm nhận. Còn yếu tố thâm niên có thể xem xét như một dạng phụ cấp.
Ba là, công ty cần xây dựng các hệ số phân loại lao động (Kli) và hệ số lương năng suất (K2i) (hệ số hoàn thành nhiệm vụ) riêng áp dụng cho lao động CMKT cao, tương ứng với nó là các tiêu chí chấm điểm riêng. Hiện nay, 2 loại hệ số này được áp dụng chung cho toàn bộ cán bộ, công nhân viên của công ty ở mức 0,5 - 1,3 đối với hệ số phân loại lao động và 0,8 - 1,3 đối với hệ số năng suất lao động tùy theo các mức điểm chấm được. Tất nhiên, đối với lực lượng lao động CMKT cao, việc đạt được mức điểm cao để đạt mức hệ số tối đa là không khó nhưng với các tiêu chí chấm chung như vậy vừa không nhấn mạnh được vai trò quan trọng của lao động CMKT cao, vừa không tạo ra thách thức với họ để cố gắng nhiều hơn trong công việc.
Tác giả kiến nghị, với LĐ CMKT cao, hệ số phân loại lao động và hệ số năng suất lao động nên như sau:
Bảng 4.2: Hệ số phân loại lao động và hệ số năng suất lao động cho lao động CMKT cao
ST
T Số đểm Kli STT Số đểm K2i
1 Từ 90 đến 100 điểm Hệ số K1 = 1,5 1 ≥ 95 điểm K2 = 1,45 2 Từ 80 đến dưới 90 điểm Hệ số K1 = 1,4 2 Từ 90 đến dưới 95 điểm K2 = 1,4 3 Từ 70 đến dưới 80 điểm Hệ số K1 = 1,3 3 Từ 85 đến dưới 90 điểm K2 = 1,3 4 Từ 60 đến dưới 70 điểm Hệ số K1 = 1,2 4 Từ 80 đến dưới 85 điểm K2 = 1,2 5 Từ 55 đến dưới 60 điểm Hệ số K1 = 1 5 Từ 75 đến dưới 80 điểm K2 = 1,1 6 Từ 50 đến dưới 55 điểm Hệ số K1 = 0,9 6 Từ 70 đến dưới 75 điểm K2 = 1 7 Từ 45 đến dưới 50 điểm Hệ số K1 = 0,8 7 Từ 65 đến dưới 70 điểm K2 = 0,9
Tương ứng với các mức hệ số này các tiêu chí chấm điểm cũng được xây dựng riêng cho lao động CMKT cao (Phụ lục 10).
Bốn là, Công ty kiến nghị Tổng công ty cũng như Tập đoàn cần nghiên cứu xây dựng chế độ điều chỉnh lương theo mức trượt giá hàng năm hoặc có chế độ hỗ trợ lương cho người lao động với một tỷ lệ thích hợp nhằm giảm bớt các thiệt hại do lạm phát.
Năm là, Công ty cần gia tăng số lượng các công việc phức tạp, mang tính độc lập tương đối có thể áp dụng hình thức thầu và cho phép lao động CMKT cao
nhận thầu. Điều này vừa giúp lao động CMKT cao có thêm thu nhập vừa giúp họ được khẳng định năng lực cá nhân. Hơn nữa, thông qua các nhiệm vụ phức tạp này, lao động CMKT cao có thể nâng cao khả năng làm việc thực tế vì trong tất cả các hình thức đào tạo thì đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo nhanh nhất, hiệu quả nhất.
4.3.2.2. Tiền thưởng
Theo như phân tích ở chương 2, hạn chế của công tác thi đua khen thưởng của công ty là có nhiều lao động CMKT cao trong công ty cho rằng họ không nhận thấy mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc với phần thưởng tương xứng. Nguyên nhân là do quá trình bình xét thi đua khen thưởng tại công ty còn chậm, mức thưởng nhỏ không có tác dụng kích thích. Vì vậy, để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thưởng đến động lực làm việc cho lao động CMKT cao, công ty cần hoàn thiện theo hướng sau:
- Đa dạng hóa hơn nữa các hình thức khen thưởng: Bên cạnh các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền mặt như hiện nay công ty có thể áp dụng các hình thức thưởng như tăng lương tương xứng, một chuyến du lịch cho người lao động và gia đình, một món quà có ý nghĩa, một phòng làm việc thích hợp, có xe đưa, đón…
- Cần nghiên cứu điều chỉnh nâng giá trị các mức thưởng cho phù hợp với tình hình giá cả hiện nay nhằm đảm bảo phần thưởng phải có giá trị, có tác dụng kích thích người lao động phấn đấu làm việc để đạt được phần thưởng. Khi đã có các qui định về mức thưởng cần phải thông báo và giải thích cho người lao động để họ nhận thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng.
- Quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc, khoảng cách từ khi người lao động có thành tích được thưởng cho đến khi được khen thưởng càng sớm càng tốt. Nếu chưa thể trao phần thưởng ngay thì cũng phải có những lời khen ngợi, biểu dương ngay đối với những thành tích xuất sắc mà người lao động đạt được.
- Công tác khen thưởng phải đảm bảo sự công bằng, dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động. Quyết định khen thưởng phải được tiến hành công khai trước toàn công ty nhằm nêu một tấm gương sáng cho những người khác noi theo và học tập, cũng như khích lệ tinh thần của người được khen thưởng, thỏa
mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động.
- Thu hút người lao động tham giao đóng góp ý kiến trong việc xây dựng chương trình khen thưởng để có thể xây dựng được chương trình khen thưởng phù hợp với nguyện vọng của người lao động, mặt khác cũng làm cho người lao động hiểu rõ hơn về chương trình khen thưởng và có kế hoạch phấn đấu.
Đối với thưởng vận hành an toàn cho lao động CMKT cao. Trong tất cả các hình thức thưởng mà công ty đang áp dụng, thưởng vận hành an toàn có tác dụng lớn nhất trong việc kích thích người lao động làm việc. Hiện nay, việc phân bố tiền thưởng vận hành an toàn cho người lao động còn mang nặng tính bình quân chủ nghĩa giữa những người có đóng góp lớn và chưa có đóng góp và tư tưởng dĩ hòa vi quý cho nên nó không thể hiện được sự công bằng cho những người lao động tham gia trực tiếp, có những đóng góp đặc biệt trong quá trình vận hành, sửa chữa lưới truyền tải điện.
Chính vì vậy, để nâng cao hiệu quả của tiền thưởng vận hành an toàn công ty cần phải tăng cường công tác giáo dục tư tưởng cho người lao động, hạn chế tình trạng dĩ hòa vi quý nhằm làm cho tiền thưởng vận hành an toàn thể hiện đúng vai trò khuyến khích lao động. Người lao động cần phải hiểu rõ ý nghĩa, vai trò của tiền thưởng này và phải có sự đánh giá công bằng, xứng đáng đối với những người có thành tích tốt, có những đóng góp to lớn trong vận hành, quản lý an toàn lưới điện. Lao động CMKT cao có đóng góp lớn trong quá trình quản lý vận hành lưới điện cần có những mức thưởng xứng đáng và hợp lý hơn. Cách xác định hệ số thưởng nên được cải tiến và công ty cũng cần xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn cụ thể rõ ràng để xác định hệ số thưởng ứng với những công việc đặc thù khác nhau.
Tiền thưởng vận hành an toàn được sử dụng để thưởng cho người lao động làm công việc có liên quan đến vận hành an toàn điện, góp phần tăng cường trách nhiệm của họ. Vì vậy, cần phải xác định rõ đối tượng nào được áp dụng thưởng vận hành an toàn.
Thực hiện được những giải pháp nêu trên, công ty sẽ phát huy một cách đầy đủ hơn ý nghĩa của tiền thưởng vận hành an toàn, làm cho người lao động tích cực,
hăng hái hơn trong công việc.
4.3.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ðầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ðào tạo cho lao động CMKT cao còn có ý nghĩa quan trọng hơn vì họ là lực lượng xung kích trong việc khắc phục các sự cố trong truyền tải điện và quản lý vận hành lưới điện. Hơn nữa, trong công ty, họ có thể là người hướng dẫn kỹ thuật cho những người lao động khác trong công ty. Chính vì vậy, nâng cao năng lực cho lao động CMKT cao là một nội dung quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng được sự phát triển và đổi mới về mặt công nghệ của các thiết bị điện mà Công ty quản lý và vận hành trong những năm tới.
Muốn làm cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho lao động CMKT thực sự hiệu quả và phù hợp với nhu cầu và mong muốn của lực lượng lao động này, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cần hoàn thiện theo hướng sau:
Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục, thường bao gồm các bước sau:
Hình 4.1: Tiến trình đào tạo CBCNV
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Một nhu cầu đào tạo hay phát triển có thể được mô tả là đang tồn tại vào một Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo
thời điểm nhất định khi trình độ thực tế và năng lực của con người khác với tình trạng mong muốn hoạt động của công ty. Vào mỗi kỳ, phòng nhân sự dựa trên phân tích công việc của đơn vị, phân tích công việc của cá nhân và căn cứ trên tình hình thực tế công việc, mục tiêu công việc để xác định nhu cầu đào tạo chung của công ty. Đặc biệt đối với lực lượng lao động CMKT cao cần phải cải tiến nội dung, phương pháp đào tạo nhằm nâng cao thực sự trình độ hiểu biết, trình độ tay nghề của lực lượng này để làm chủ thiết bị và công nghệ, tạo điều kiện để:
- Thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ của người lao động, - Rút ngắn thời gian sửa chữa trên lưới, thời gian khắc phục các sự cố, - Hoàn thiện các quy trình quản lý vận hành,
- Công tác sửa chữa lớn và sữa chữa thường xuyên trên lưới thực hiện nhanh chóng và chính xác,
- Thông qua đào tạo cho lao động CMKT cao nâng cao trình độ chung của toàn bộ lao động trong công ty,
- Định hướng, quy hoạch sử dụng lao động CMKT cao, tạo điều kiện phát triển lực lượng lao động này.
Để các chương trình đào tạo thực sự phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của lao động CMKT cao trong công ty, công ty nên thường xuyên tiến hành khảo sát nhu cầu thực sự của họ. Đơn giản nhất, công ty nên thông báo bằng văn bản cho từng bộ phận trong công ty và để lao động CMKT cao tự xác định nhu cầu của mình cũng như những kiến thức, kỹ năng cần được trang bị, sau đó tổng hợp lại, hình thành nhu cầu chung của toàn công ty.
b. Xác định mục tiêu đào tạo
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã được xác định ở bước trên, công ty tiến hành xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu của đào tạo cho lao động CMKT cao chủ yếu là mở rộng, nâng cao năng lực kỹ thuật và nâng cao kỹ năng quản trị. Làm thế nào để lao động CMKT trở thành những công nhân đa năng, có thể cùng lúc đảm nhận nhiều công việc, nhiệm vụ phức tạp là mục tiêu chính của công tác đào tạo. Đây cũng là cơ sở để công ty có thể thiết kế lại công việc, mở rộng công việc hiện tại của lao động CMKT cao, tránh sự nhàm chán trong công việc. Hiện nay công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty còn phụ thuộc rất nhiều vào Tổng công ty do vậy công ty có thể gặp khó khăn trong việc chủ động tổ chức, sắp xếp người đi đào tạo, nhiều chương trình đào tạo không phù hợp với nhu cầu của lao động CMKT cao, kiến thức kỹ năng được đào tạo không có ích cho công việc... Vì vậy công ty cần phải xây dựng và tăng cường tính chủ động trong việc triển khai kế hoạch đào tạo dài hạn cho lao động CMKT cao với những mục tiêu rõ ràng và cụ thể.
c. Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo
Hiện nay nhiều chương trình đào tạo cho lao động CMKT cao vừa gây lãng phí về tài chính vừa tạo sự nhàm chán cho người học dẫn đến giảm nhu cầu được tham dự. Vì vậy công ty cắt bớt một số chương trình đào tạo không phù hợp và mở rộng các chương trình đào tạo mới mang lại lợi ích thực sự cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao. Theo tác giả, đối với lao động CMKT cao, công ty nên bỏ qua các hình thức đào tạo:
- Đào tạo củng cố, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, - Đào tạo thi giữ bậc, nâng bậc,