Việc phân công lao động trong tổ chức có vai trò quan trọng đối với tổ chức vì nó không chỉ giúp tổ chức khai thác, sử dụng tối đa sức lao động của người lao động mà còn thể hiện sự trọng dụng của tổ chức đối với người lao động. Nhận thức được điều này, lãnh đạo công ty Truyền tải điện 1 luôn quan tâm tìm hiểu năng lực thực tế của từng nhân viên để phân công lao động phù hợp, đặc biệt đối với lực lượng lao động CMKT cao tại công ty. Do vai trò đặc biệt quan trọng của loại lao động này, công ty thường xuyên đưa ra những giải pháp khác nhau để có thể khai thác tối đa sức lao động của họ.
Thứ nhất, đối với LĐ CMKT cao là lao động quản lý, công ty luôn theo dõi, đánh giá để cân nhắc, bổ nhiệm lên các vị trí quản trị cao hơn để đóng góp nhiều hơn cho công ty.
Thứ hai, khi cần thành lập những đơn vị phụ thuộc (trạm, truyền tải điện) mới do yêu cầu của sản xuất kinh doanh, LĐ CMKT cao đang làm việc tại công ty được biệt phái đến những đơn vị mới này để xây dựng, tiếp quản và vận hành khi hoàn thành. Ví dụ như, năm 2009, công ty đã tổ chức triển khai sớm lực lượng gồm 8 tổ với 70 kỹ sư, công nhân đi giám sát công trình ĐZ 500Kv Sơn La-Nho Quan- Hoà Bình. Số kỹ sư này được điều động tăng cường từ các TTĐ Tây Bắc, Thái Nguyên, Hoà Bình, Ninh Bình, Thanh Hoá, Nghệ An… để đáp ứng đủ lực lượng,
đạt yêu cầu về chất lượng cho việc xây dựng công trình ĐZ 500Kv. Hay như vào tháng 11/2010, công ty bổ sung lực lượng gồm 60 kỹ sư công nhân đi giám sát công trình ĐZ Sơn la-Hiệp để tiếp cận việc quản lý, vận hành công trình này khi hoàn thành. Tất nhiên, khi bị biệt phái đi các đơn vị khác sẽ có nhiều khó khăn đi kèm (xa nhà, môi trường làm việc mới, điều kiện sinh hoạt không đảm bảo…) nhưng công ty luôn có những đãi ngộ xứng đáng để thu hút người lao động. Cụ thể là, lao động đi biệt phái từ 6 tháng trở lên thì được nâng một bậc trong hệ số thưởng an toàn của công ty, được nhận phụ cấp thu hút với mức phụ cấp từ 1.000.000 đồng đến 2.000.000 triệu đồng một tháng tùy theo môi trường làm việc mới. Việc làm này vừa giúp người lao động phát huy được khả năng của mình vừa đào tạo lực lượng lao động kế cận. Công ty có thể hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ở những nơi khó khăn, trọng yếu với sự vận hành của lực lượng lao động CMKT cao.
Thứ ba, do đặc thù riêng có của ngành sản xuất kinh doanh, hàng năm công ty phải thường xuyên tiến hành bảo dưỡng, thay thế, sửa chữa và xây lắp mới những đường dây truyền tải hay trạm biến áp. Việc bảo dưỡng, thay thế được tiến hành bởi người lao động trong công ty được quy định trong chức năng, nhiệm vụ của công ty do Tổng công ty và Tập đoàn ủy nhiệm. Đối với những hạng mục công việc thay thế và xây lắp mới, Tổng công ty, Tập đoàn cho phép công ty lập dự toán mời thầu vì đây là những nhiệm vụ phức tạp, đòi hỏi người lao động phải có năng lực, trình độ nhất định mới có thể thực hiện. Tuy nhiên, trên thực tế, công ty cho phép và ưu tiên các bộ phận trong công ty được tham gia thầu những nhiệm vụ quan trọng này nếu các bộ phận có khả năng thực hiện mà không ảnh hưởng đến nhiệm vụ được giao. Lợi nhuận có được từ các gói thầu được tính toán trả thêm lương cho người lao động trực tiếp quản lý, thực hiện một phần đưa vào quỹ phúc lợi của cơ quan. Điều này vừa cho phép người lao động có thêm thu nhập, chứng minh năng lực làm việc; thể hiện sự trọng dụng của công ty đối với lực lượng lao động có chuyên môn kỹ thuật, gia tăng quỹ phúc lợi của công ty, giảm chi phí giám sát, kiểm tra do người thực hiện là lao động trong biên chế quản lý của công ty.
dịch thuật, xuất bản các tài liệu liên quan đến ngành điện từ nước ngoài hoặc tham gia viết, xuất bản các ấn phẩm kỹ thuật điện làm tài liệu hướng dẫn chung cho công ty cũng như các công ty khác trong ngành. Bằng cách này, những kiến thức, kinh nghiệm làm việc tốt từ nước ngoài, từ những lao động lành nghề được truyền tới những lao động khác trong công ty, góp phần đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động kế cận. Đồng thời thể hiện sự tôn trọng năng lực thực tế của lao động CMKT cao tại công ty.
Kết quả thực hiện công việc sẽ không cao, người lao động không thể phát huy được khả năng của mình nếu như họ không được làm ở những vị trí, những công việc đúng với nhu cầu và nguyện vọng. Nhận thức được điều này, công ty luôn quan tâm đánh giá nhu cầu, nguyện vọng của người lao động để phân công công việc cho phù hợp. Trong quá trình khảo sát về công tác tạo động lực cho lao động CMKT cao tại công ty, tác giả cũng đặt các câu hỏi xin ý kiến đáng giá của lực lượng lao động này đến quá trình phân công công việc. Kết quả khảo sát được tổng hợp quan bảng sau:
Bảng 3.18: Đánh giá của lao động CMKT cao về công tác phân công, bố trí sử dụng lao động cao tại công ty
STT Đánh giá về công tác phân công, bố trí sử dụng lao động Hoàn toàn khôn g đồng ý (%) Không đồng ý một phần (%) Không có ý kiến rõ ràng (%) Gần như đồng ý (%) Hoàn toàn đồng ý (%) Tổn g số (%)
1 Công việc rất phù hợp với khả năng 3.75 2.5 8.75 56.25 28.75 100 2 Công việc rất phù hợp với nguyện vọng 16.25 22.5 5 43.75 12.5 100 3 Rất hài lòng với nội dung công việc 13.75 17.5 3.75 57.5 7.5 100 4 Nội dung công việc phong phú, đa dạng 21.25 23.75 6.25 33.75 15 100 5
Công việc đang làm có trách nhiệm rõ
6
Tôi rất hài lòng với công sự phân công
công việc tại công ty 6.25 2.5 2.5 57.5 31.25 100
Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của lao động CMKT cao tại công ty Truyền tải điện 1
Khi đánh giá về sự phù hợp giữa công việc với khả năng làm việc, số người trả lời họ đồng ý khi kết luận công việc rất phù hợp với khả năng là 68/80 người (chiếm 85 %), trong đó 45 người cho rằng họ đồng ý một phần (chiếm 56,25 %), 23 người cho rằng họ hoàn toàn đồng ý (chiếm 28,75 %). Tuy nhiên, khi đáng giá về sự phù hợp giữa công việc với nguyện vọng của họ vẫn còn phần lớn lao động CMKT cao trong công ty cho rằng công việc không phù hợp với nguyện vọng của họ, trong đó chủ yếu là những công nhân kỹ thuật bậc cao. Khi hỏi người lao động, họ có đồng ý khi kết luận “nội dung công việc là phong phú đa dạng” có tới 45 % số người được hỏi không trả lời họ không đồng ý. Tương tự như vậy, số người không đồng ý khi cho rằng họ hài lòng với nội dung công việc chiếm 31,25 %. Qua đây cho thấy, nguyên nhân dẫn đến hiện tượng công việc không đúng với nguyện vọng của lao động CMKT cao trong công ty là do sự nhàm chán trong công việc, nội dung công việc không có sự phong phú, đa dạng và người lao động không hài lòng với nội dung công việc. Đây là bài toán khó giải đối với công ty vì do đặc thù sản xuất kinh doanh công ty gặp rất nhiều khó khăn khi thiết kế lại công việc. Chức năng, nhiệm vụ chính của công ty là quản lý, vận hành, sửa chữa, thí nghiệm lưới điện hoặc đầu tư phát triển lưới truyền tải vì thế LĐ CMKT cao, ngoài lực lượng làm việc ở xưởng thí nghiệm điện thì công việc chủ yếu là quản lý vận hành lưới điện, khắc phục các sự cố điện khi cần. Đây là những công việc rất khó trong việc phong phú hóa và giảm bớt sự nhàm chán. Đặc biệt, trong một số trường hợp, LĐ CMKT cao phải quản lý, vận hành những lưới điện, trạm ĐZ ở địa hình trung du, miền núi, trong rừng... xa khu vực dân cư điều này rất khó cho công ty trong việc phong phú hóa công việc hay đảm bảo sinh hoạt cho người lao động.
Về trách nhiệm của người thực hiện công việc, có tới 81,25 % số người được hỏi đồng ý khi cho rằng công việc có trách nhiệm rõ ràng và hợp lý. Số người lựa
chọn phương án không đồng ý chỉ chiếm 16,25 %. Điều này cho thấy việc xây dựng các bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc tại công ty được đặc biệt quan tâm. Hàng năm công ty thường xuyên rà soát các công việc, nhiệm vụ để có sửa đổi, bổ sung thiết kế lại cho phù hợp. Có lẽ đây là nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng trong việc phân công công việc tại công ty. Theo kết quả khảo sát của tác giả, phần lớn lao động CMKT cao cho rằng họ hài lòng với sự phân công công việc. Số người lựa chọn phương án đồng ý khi kết luận “tôi rất hài lòng với sự phân công công việc tại công ty” chiếm 88,75 %. Số người lựa chọn phương án không đồng ý chỉ chiếm 8,25 %. Như vậy, xét về cơ bản, việc phân công, bố trí sử dụng lao động CMKT cao trong công ty là tương đối hợp lý. Tuy nhiên, muốn tạo động lực mạnh mẽ hơn nữa cho người lao động, công ty cần tính đến các giải pháp hữu hiệu hơn để phong phú hóa công việc hay trao quyền tự chủ nhiều hơn cho lực lượng lao động này.
3.3.2. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty
3.3.2.1. Những kết quả đạt được
Qua phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động CMKT cao tại công ty cho thấy công tác tạo động lực cho lực lượng lao động này đạt được những kết quả sau:
Thứ nhất, lãnh đạo công ty có quan điểm, định hướng đúng đắn về vai trò của tạo động lực làm việc, vai trò của lực lượng lao động CMKT cao cũng như vai trò của việc tạo động lực cho lao động CMKT cao tại công ty. Điều này thể hiện ở chỗ công ty luôn coi trọng lực lượng lao động CMKT cao cũng như sử dụng tổng hợp nhiều công cụ tạo động lực khác nhau nhằm tạo động lực cho lực lượng lao động lòng cốt này, trong đó có cả các công cụ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, hỗ trợ học tập... cũng như các công cụ phi tài chính như đào tạo phát triển nhân sự, đề bạt, thăng tiến...
Thứ hai, việc sử dụng các công cụ tài chính mang lại khoản thu nhập lớn cho người lao động CMKT cao trong công ty. Phần lớn nhất trong thu nhập của lực
lượng lao động này là tiền lương. Theo thống kê của phòng tổ chức cán bộ và LĐ, thu nhập bình quân của lao động CMKT cao tại công ty năm 2010 là 9,5 triệu đồng/ một người/ một tháng. Mức thu nhập này là cao nhất so với các mức thu nhập bình quân của các đối tượng lao động khác trong công ty. Ngoài tiền lương, công ty sử dụng nhiều hình thức thưởng khác nhau nhằm tăng thêm thu nhập cho người lao động như thưởng VHAT, thưởng hoàn thành tốt chuyên môn nghiệp vụ, thưởng khi đạt các danh hiệu thi đua... Các mức tiền thưởng không chỉ bổ sung thu nhập cho lao động CMKT cao mà quan trọng hơn nó có tác dụng động viên, khích lệ người lao động làm cho họ hăng hái thi đua, phấn đấu trong công việc. Ngoài tiền lương, tiền thưởng các khoản phụ cấp được sử dụng tại công ty cũng rất đa dạng và phong phú như phụ cấp thu hút, phụ cấp chức vụ, phụ cấp ăn ca, nghỉ ca, phụ cấp đi học. Các phụ cấp này bổ sung phần nhiều vào thu nhập của người lao động, thể hiện sự quan tâm đúng mực của công ty đối với thù lao lao động của người lao động, vừa chăm lo sức khỏe và tinh thần cho người lao động vừa thu hút hỗ trợ họ tích cực hơn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao.
Thứ ba, công tác động viên tinh thần cho người lao động CMKT cao được công ty đặc biệt quan tâm. Thể hiện rõ nhất ở chỗ công ty đã rất thành công trong việc xây dựng một môi trường dân chủ, hợp tác, tôn trọng người lao động. Mỗi nhà quản trị công ty vừa là cấp trên, vừa là người hướng dẫn nhân viên cấp dưới, vừa là người chia sẻ, động viên nhân viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ. Bên cạnh đó là các biện pháp động viên, khích lệ kịp thời khi người lao động có thành tích suất xắc trong công việc, có những đóng góp lớn trong việc giải quyết các nhiệm vụ phức tạp của công ty. Lãnh đạo công ty cũng rất thành công trong việc đẩy mạnh các hình thức thi đua khen thưởng tại công ty làm cho công ty trở thành đơn vị đi đầu trong phong trào thi đua lao động sản xuất của ngành Điện Việt Nam, khởi xướng và tổ chức tốt phong trào xây dựng trạm và đường dây kiểu mẫu, phong trào thi thợ vận hành giỏi, gắn hiệu quả thi đua sản xuất với tiền lương và thu nhập của người lao động. Khi đánh giá về công tác thi đua khen thưởng tại công ty, phần lớn LĐ
CMKT cao đều rất hài lòng với công tác này. Họ cho rằng các hình thức thưởng là hợp lý, điều kiện xét thưởng rõ ràng, quá trình bình xét, khen thưởng là công bằng. Những trường hợp người lao động thai sản, ốm đau, tử tuất ngoài phần chế độ được hưởng theo quy định của pháp luật, công đoàn công ty còn đặc biệt quan tâm chia sẻ kịp thời và có các mức hỗ trợ hợp lý. Ngay cả trong các trường hợp thân nhân của người lao động (tứ thân phụ mẫu, con đẻ) gặp rủi ro (ốm đau, mất) cũng được công đoàn công ty tổ chức thăm hỏi kịp thời. Quan trọng hơn cả là bầu không khí làm việc tại công ty. Theo tìm hiểu của tác giả đại bộ phận lao động tại công ty cho rằng, họ đang làm việc trong môi trường văn hóa: Kỷ cương, trách nhiệm, hợp tác, chia sẻ vì sự tiến bộ của công ty.
Thứ tư, về việc sử dụng công cụ nhằm tạo động lực cho lao động CMKT cao, công ty đã coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công cụ quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho lực lượng lao động này. Điều này không chỉ có tác dụng đối với người lao động, thỏa mãn nhu cầu học tập nâng cao trình độ mà quan trọng hơn nó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Thông qua đó, mà các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty được hoàn thành đúng thời hạn và đảm bảo chất lượng. Các lớp, chương trình đào tạo tại công ty thường xuyên được tổ chức và thu hút sự tham gia của nhiều lao động như đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, đào tạo ngoại ngữ, tin học, đào tạo nghiệp vụ quản lý, cao cấp chính trị. Trong số các hình thức đào tạo này, phần lớn các chương trình đào tạo nâng cao dành cho lực lượng lao động CMKT cao, đa số học viên tham gia là lao động CMKT cao tại công ty. Không chỉ tự tổ chức các lớp đào tạo trên cơ sở hợp tác với các trường đại học và đơn vị khác trong ngành, công ty còn đặc biệt quan tâm đến việc cho người lao động tham gia các hội thảo, hội nghị, chuyên đề về xây dựng, thi công, quản lý vận hành lưới điện. Hình thức này giúp rất phù hợp với đối tượng lao động CMKT cao, vừa giúp họ tiếp thu những công nghệ mới, cách làm mới về triển khai áp dụng tại công ty, vừa tạo điều kiện để họ thể hiện tài năng của mình.