LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH TẠO ĐỘNG LỰC

Mặc dù đã triển khai các chính sách kể trên, nhưng công tác tạo động lực cho ngườilao động tại Công ty TNHH Hải Hà-Kotobuki vẫn có những hạn chế sau: - Thứ nhất:Hiệu suất làm việc của cá

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

_

NGUYỄN PHƯƠNG THẢO

MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ – KOTOBUKI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS Vũ Quang

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu 3

3 Mục đích nghiên cứu 3

4 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Những đóng góp của luận văn 4

7 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Nhận thức chung về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp: 6

1.1.1 Khái niệm, bản chất và vai trò của động lực làm việc 6

1.1.2 Khái niệm và vai trò của tạo động lực lao động 8

1.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động 10

1.2.1 Các yếu tố thuộc về người lao động 10

1.2.2 Các yếu tố bên trong công việc 11

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 14

1.3.1 Học thuyết về thang bậc nhu cầu của Maslow(1942) 14

1.3.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg(1959) 16

1.3.3 Học thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland(1968) 17

1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner 18

1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Vroom 18

1.3.6 Học thuyết công bằng ( J.Stacy Adam ) 18

1.4 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 19

1.4.1 Xác định các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 19

1.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện công việc 20

1.4.3 Kích thích vật chất 21

1.4.4 Kích thích tinh thần 23

1.5 Tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 26 1.5.1 Tiêu chí chung 26

1.5.2 Tiêu chí cụ thể 27

1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động 29

1.6.1 Yếu tố khách quan (bên ngoài) 29

1.6.2 Yếu tố chủ quan (bên trong) 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ – KOTOBUKI 32

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty 34

2.2 Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki 36

2.2.1 Các yếu tố bên ngoài công ty 36

2.2.2 Các yếu tố bên trong công ty 39

2.3 Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki 48

2.3.1 Xác định các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 48

2.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện công việc 50

2.3.3 Kích thích vật chất 53

2.3.4 Kích thích tinh thần 59

2.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki 65

2.4.1 Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty 65

2.4.2 Những nội dung về tạo động lực mà công ty đã làm tốt 67

2.4.3 Những nội dung về tạo động lực mà công ty chưa làm tốt và nguyên nhân 68 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ – KOTOBUKI 74

3.1 Định hướng công tác tạo động lực cho người lao động 74

3.1.1 Ngắn hạn 74

3.1.2 Dài dạn 75

3.2 Đề xuất một số biện pháp tạo động lực cho người lao động 75

3.2.2 Kiến nghị về điều kiện thực hiện các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki: 97

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

PHỤ LỤC 1

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát 1

Phụ lục 2: Kết quả khảo sát 5

Phụ lục 3: Bảng lương thời gian Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki 8

Phụ lục 4: Dàn bài phỏng vấn định tính 10

Phụ lục 5: Ví dụ về bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc 15

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được bài báo cáo này, đầu tiên tác giả xin gửi lời cảm ơnchân thành đến quý thầy cô trong Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt làthầy cô trong viện đào tạo sau đại học đã dốc hết tâm sức truyền đạt kiến thức vànhững kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian tác giả học tập tại trường Đồng

thời cũng xin chân thành cảm ơn TS Vũ Quang đã tận tình hướng dẫn và truyền

đạt những kinh nghiệm quý báu giúp tác giả hoàn thành đề tài nghiên cứu này.Chúc quý thầy cô có thật nhiều sức khỏe, thành công trong công việc và hạnhphúc trong cuộc sống

Tác giả cũng xin được gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc và các anh chịtrong công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki đã tạo điều kiện, giúp đỡ và hỗ trợ tàiliệu cũng như những kinh nghiệm thực tế cho tác giả trong suốt thời gian nghiêncứu tại công ty Chúc toàn thể cô, chú, anh, chị trong công ty thật nhiều sức khỏe,công tác tốt Kính chúc quý công ty ngày càng phát triển vững mạnh

Xin trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi Các

số liệu, kết quả nghiên cứu nêu công trình nghiên cúu khoa học này là tự tôi thuthập, trích dẫn Tuyệt đối không sao chép từ bất kỳ một tài liệu nào

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Tác giả

Nguyễn Phương Thảo

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH BẢ

Bảng 2.1: Hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2011-2015 41

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính người lao động công ty TNHH Hải Hà-Kotobuki năm 2013-2015 43

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo loại lao động 44

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 45

Bảng 2.3: Thông tin về năng lực của cán bộ Văn phòng công ty năm 2015 46

Bảng 2.4: Bảng phân công công việc trong Văn phòng công ty năm 2015 47

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biến chức năng nhiệm vụ cho người lao động trong công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki 49

Bảng 2.8: Bảng kết quả tuyển dụng của Công ty từ năm 2013 đến 2015 61

Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty TNHH Hải Hà -Kotobuki 65

Bảng 2.10: Thu nhập bình quân năm 2015 của người lao động các công ty bánh kẹo 71 Bảng 5.1: Bảng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 86

SƠ ĐỒY Sơ đồ 1.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow 15

Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 35

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thịtrường, để doanh nghiệp mình có thể tồn tại và phát triển thì các nhà quản lý cần phải biếtkhai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp mình Trong đó, nguồn lựccon người là nguồn lực quan trọng nhất, nó quyết định đến hiệu quả của mọi hoạt độngkhác Vì con người không những tạo ra của cải vật chất cho xã hội, mà còn là người tiêudùng, người sử dụng những của cải vật chất do chính bàn tay mình làm ra Đối với cácdoanh nghiệp, thì con người là một chi phí đầu vào rất quan trọng có chiến lược pháttriển cho doanh nghiệp Do đó cần phải khai thách hết tiềm năng, tiềm tàng của người laođộng để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng năng suất lao động, tăng chấtlượng sản phẩm và tăng lợi nhuận doanh thu cho doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranhtrên thị trường

Để làm được điều đó, người quản lý, lãnh đạo phải biết khai thác và sử dụng hợp lýnguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp

lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần chongười lao động Từ đó nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động cóthể phát huy được hết nội lực của bản thân mình trong lao động và đem lại lợi nhuận caonhất cho doanh nghiệp Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho ngườilao động

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấythoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạotrong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sựđột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ranhững thay đổi

Như vậy, công tác tạo động lực cho người lao động là công tác quan trọng trongquản trị nhân lực Và doanh nghiệp, tổ chức muốn tạo sự phát triển trong tương lai, thìnhà quản lý không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động

Trên thực tế, trong thời gian làm việc tại công ty tôi nhận thấy Công ty TNHH Hải

Hà – Kotobuki đang sở hữu một đội ngũ nguồn nhân lực đa dạng, làm việc với trình độkhác nhau Hiện tại, Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki đã có một số chính sách nhằmtác động đến động lực làm việc của nhân viên Các chính sách đó là: chính sách về tạomôi trường làm việc, chính sách khen thưởng và kỷ luật, chính sách đào tạo

Mặc dù đã triển khai các chính sách kể trên, nhưng công tác tạo động lực cho ngườilao động tại Công ty TNHH Hải Hà-Kotobuki vẫn có những hạn chế sau: - Thứ nhất:Hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức còn thấp

- Thứ hai: Thiếu sự sáng tạo trong quá trình làm việc, tất cả các công việc được dậpkhuôn, cứng nhắc theo một mô típ có sẵn

- Thứ ba: Có nhiều vấn đề tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức:Tai nạn nghề nghiệp, vi phạm đạo đức, kỷ luật, bỏ việc, không có sự hợp tác trong quátrình làm việc

Tất cả mặt hạn chế trên tôi cho rằng công tác tạo động lực của công ty chưa đượcchú trọng nhiều, chưa khuyến khích tính tích cực và nhiệt huyết gắn bó của người laođộng với doanh nghiệp

Từ vấn đề nghiên cứu ở trên có thể thấy những bất cập trong tạo động lực tại công

ty TNHH Hải Hà – Kotobuki Vấn đề này hiện đang rất cấp thiết và hiện chưa có côngtrình nghiên cứu cụ thể nào tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki Xuất phát từ thực tếnhư vậy, tác giả có dự đinh lựa chon vấn đề về tạo động lực cho người lao động tại công

ty TNHH Hải Hà – Kotobuki với mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển bềnvững của công ty

Vì vậy, tên chủ đề nghiên cứu tôi lựa chọn là: “Một số biện pháp tạo động lực làm

việc cho người lao động tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki”.

số lượng nhân viên, cách tính và trả công lao động, các chế độ phúc lợi… của công tyTNHH Hải Hà-Kotobuki Ngoài những tài liệu tham khảo từ công ty, bài nghiên cứu còntham khảo một số sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của một số tác giả tại Việt

Nam (chi tiết ở phần Tài liệu tham khảo).

Tác giả thực hiện nghiên cứu theo tiến trình như sau:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu: Qua một thời gian làm việc tại công ty, tiếnhành tìm hiểu tình hình chung, xác định vấn đề cần nghiên cứu, sau đó tham khảo ý kiếnchuyên gia và đưa ra lý do lựa chọn đề tài

Bước 2: Tìm hiểu thực trạng công ty và xác định cơ sở lý luận: Tham khảo các lýthuyết từ các sách, giáo trình liên quan; chọn lọc từ các bài báo nghiên cứu khoa học, cáctạp chí,… các bài viết có liên quan tới vấn đề cần nghiên cứu, xem xét kết hợp dựa trênthực trạng công ty để làm nền tảng lựa chọn lý thuyết cho phần lý luận của bài nghiêncứu

Bước 3: Phân tích kết quả nghiên cứu: Từ những kết quả xử lý, tiến hành phân tíchnguyên nhân của hiện tượng đó

Bước 4: Kết luận và đưa ra biện pháp: Rút ra nhận xét về các ưu điểm và nhượcđiểm, sau đó đề xuất các biện pháp phù hợp

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu vận dụng những cơ sở lý luận của lý thuyết tạo

động lực, từ đó phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHHHải Hà – Kotobuki để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc chongười lao động tại Công ty

Mục tiêu chung: Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản

trị nguồn nhân lực nói chung và vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động nóiriêng Như vậy vấn đề quản trị ở đây là làm thế nào để tạo động lực lao động?

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn về động lực làm việc của ngườilao động.

- Xác định và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Hải Hà–Kotobuki

- Đề xuất một số biện pháp nhằm tăng cường động lực làm việc của người lao độnglàm việc tại Công ty trong thời gian tới

4 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làmviệc của người lao động tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động ở các bộphận, phòng ban thuộc công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki.tại Số 25, Đường TrươngĐịnh, Quận Hai Bà Trưng, TP Hà Nội và nhân viên các cửa hàng của công ty trong nộithành Hà Nội

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp thông qua nghiên cứu tài liệu làchủ yếu, kết hợp với các phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra và tình huống cụ thể

6 Những đóng góp của luận văn

Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

Về thực tiễn: Nghiên cứu này góp phần giúp cho các nhà lãnh đạo thấy được tầmquan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động; từ đó xây dựng các biệnpháp phù hợp trong quá trình quản lý, điều hành đơn vị nhằm đạt hiệu quả hoạt động cao.Nghiên cứu này đã chứng minh sự phù hợp của việc vận dụng lý thuyết tạo động lựctrong việc xây dựng các biện pháp tạo động lực làm việc của người lao động tại Công tyTNHH Hải Hà – Kotobuki Điều này là một đóng góp mới so với các nghiên cứu trướcđây, đặc biệt là trong bối cảnh nghiên cứu tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki

7 Kết cấu luận văn

Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tàiliệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

- Chương 2:Thực trạng tạo động lực lao động tại công ty TNHH Hải Hà-Kotobuki

- Chương 3: Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công

ty TNHH Hải Hà – Kotobuki

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP1.1 Nhận thức chung về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp:

1.1.1 Khái niệm, bản chất và vai trò của động lực làm việc

Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động

Kreiter cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cánhân theo mục đích nhất định

Theo Stee & Porter (1983), động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện củangười lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sựthôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc

Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân đểđáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn

Pinder (1998) đã chỉ ra rõ hơn và cho rằng động lực làm việc là một tập hợp của cácyếu tố bên ngoài và bên trong dẫn tới các hành vi liên quan đến việc thiết lập, định hướnghình thức, thời gian và cường độ của hành động Định nghĩa này xác định ảnh hưởng củacác yếu tố bên ngoài (ví dụ: tính chất công việc, hệ thống khen thưởng của tổ chức) vàcác yếu tố bẩm sinh của một cá nhân (ví dụ, động cơ và nhu cầu của một người) đến cáchành vi liên quan đến làm việc

Còn theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì động lực lao động lànhững yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việcnhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường đại học Kinh tế quốc dân của Th.SNguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được hiểu là sự

khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việcđạt được các mục tiêu của tổ chức.

Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất củađộng lực làm việc gồm những điểm như sau:

(1) Đông lực làm việc mang tính cá nhân: Động lực làm việc luôn gắn liền với một

công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lựcchung chung không gắn với một công việc cụ thể nào Mỗi người lao động đảm nhiệmnhững công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cựchơn Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biệnpháp tạo động lực cho người lao động

(2)Động lực làm việc luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một

cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao

Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện của ngườilao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt

và có khi ngoài mong đợi

(3)Đông lực làm việc chịu ảnh hưởng của các yếu tố khách quan trong công việc:

Động lực làm việc của mỗi người chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm yếu

tố bên trong và yếu tố bên ngoài Yếu tố bên trong thuộc về bản thân mỗi cá nhân ngườilao động, yếu tố bên ngoài như môi trường làm việc, tính chất công việc Do vậy, độnglực làm việc có thể thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tạithời điểm này một người lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào mộtthời điểm khác động lực làm việc của họ lại xuống thấp hoặc không có động lực làmviệc, hoặc họ có thể bất mãn với công việc

Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất làm việc củangười lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc hiệu quả, sáng tạo Do vậy, doanhnghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình, cần phải tạo động lực cho người lao động để

họ làm việc đạt kết quả cao nhất

1.1.2 Khái niệm và vai trò của tạo động lực lao động

1.1.2.1 Khái niệm tạo động lực

Người lao động có trình độ, tay nghề hoàn thành tốt công việc của mình nhưng kếtquả công việc không phản ánh hết được năng lực của họ, những người này thường có xuhướng ra khỏi tổ chức

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn:

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tácđộng đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Khingười lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suấtlao động và hiệu quả công tác”

Vấn đề chính của tạo động lực đó là việc đề ra các mục tiêu và các mục tiêu nàyphải phù hợp với nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động có niềm tin,

sự an tâm để họ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực, sức sáng tạo, mang lại kết quả cao

Để đạt được điều đó, nhà quản lý cần phải tìm hiểu để nắm bắt được mục đích hướng tớicủa người lao động thông qua sự nhận biết về động cơ cũng như nhu cầu của họ

Như vậy, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm, đồng thời là mục tiêu củanhà quản lý Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình

vì doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài Sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng gópcông sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì tổ chức Không một doanhnghiệp nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luônluôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải tạođộng lực lao động cho người lao động Tạo động lực cho người lao động không nhữngkích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệuquả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làmtăng khả năng cạnh tranh trên thị trường… Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt đượchiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có độingũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc

là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao

động Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thìcần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.

1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực cho người lao động

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích chongười lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

- Đối với người lao động

 Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người laođộng sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say,kết quả là năng suất lao động cánhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơntrước và nâng cao thu nhập cho người lao động

 Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con ngườicảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

 Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích vàcảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổchức hiện tại của mình

 Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hànhthuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao.Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và cóích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

 Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích củamình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nênnhững giá trị mới cho xã hội.

 Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc ssóng hạnh phúchơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

 Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên

sự phát triển của các doanh nghiệp

1.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

Nhu cầu của người lao động: mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có

mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình Về cơ bản hệ thống nhu cầu củacon người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Mỗi cánhân khác nhau có nhu cầu khác nhau Vì thế để tạo động lực lao động điều quan trọngđầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận từ đó cócác biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu

Đặc điểm tính cách của người lao động: các đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính

cách, tôn giáo…đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Ví dụ người trẻtuổi thường thích mạo hiểm, sáng tạo Tuổi càng tăng người ta càng xét đoán tình huốngchín chắn thận trọng hơn… Các nhà quản lý khi biết được đặc tínhcá nhân của mỗi ngườilao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụngtốt hơn

Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: năng lực làm

việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo của người laođộng phù hợp với yêu cầu công việc, nó có được một phần là do bẩm sinh hoặc do đượcrèn luyện trong quá trình lao động Đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ sở

để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp mình Một người lao động

sẽ thấy thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và nănglực của mình và ngược lại Thông thường, nếu người lao động có trình độ, năng lực làmviệc tốt có khả năng hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả thì yêu cầu

họ đặt ra với công việc sẽ cao hơn Chính vì vậy mà động lực lao động của họ cũng caohơn.

Thái độ và quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức làm việc:

là sự thoả mãn công việc hay mức độ tham gia công việc của người lao động, nó có thể

có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động Nếu ngườilao động thực sự mong muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việccủa mình thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn

Tình trạng kinh tế của người lao động: tình trạng kinh tế khác nhau tác động rất

lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc Tùy thuộc vào tình trạng kinh tế củamỗi cá nhân mà mức thu nhập thu được được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau.Công việc được trả thu nhập cao là yếu tố tạo động lực lao động chính ở những nước cónền kinh tế đang phát triển trong đó có Việt Nam

1.2.2 Các yếu tố bên trong công việc

1.2.2.1 Môi trường quản lý

Chính sách quản trị nguồn nhân lực: như tuyển dụng, thù lao, đánh giá thực hiện

công việc, thăng tiến, khuyến khích… nếu được đưa ra hợp lý sẽ làm tăng động lực củangười lao động, trái lại sẽ làm cho họ không hứng thú với công việc, chỉ mong muốn duytrì trạng thái thực hiện công việc hiện tại hoặc thậm chí còn đưa lại những phản ứng tiêucực hơn Trên thực tế, nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng

và hoàn thiện hóa hệ thống chính sách quản trị nhân lực thì khi đó quyền lợi của ngườilao động sẽ được đảm bảo, từ đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó,tích cực hoàn thành công việc

Văn hoá tổ chức: là tống hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục

quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻbởi mọi người trong tổ chức Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng như một thứ độnglực để khuyến khích Mỗi một tổ chức với bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành cầu nối giữacác thành viên và tố chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành Nếu người laođộng cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hóa trong tổ chức thì người lao động sẽ cóđộng lực trong lao động và ngược lại

Cơ cấu tổ chức: là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một

thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường thuậnlợi cho công việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chungcủa tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đều tác động đến động lực lao động.Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng hợp lý, trách nhiệm và quyền hạncông việc được phân định cho mỗi thành viên một cách rõ ràng, từ đó đánh giá được mức

độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chế thưởng, phạt công bằng Nếu cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng không hợp lý thì có thể sẽ không có sự thốngnhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó dẫn tới không tạo được sựđồng thuận trong nội bộ, gây tâm lý chán nản, hoang mang, không tạo được động lực laođộng đối với người lao động

Hệ thống kỹ thuật và công nghệ: đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự thực hiện công

việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lực lao động của người laođộng Hệ thống kỹ thuật và công nghệ hợp lý sẽ cho phép phát huy tối đa khả năng làmviệc của lao động Ngược lại, với hạ tầng kỹ thuật yếu kém sẽ gây cản trở quá trình thựchiện công việc của người lao động, dẫn đết thành tích và kết quả thực hiện công việc bịgiảm sút

Vị thế của doanh nghiệp: có tác động rất lớn đến động lực lao động Khi làm việc

trong một tổ chức uy tín, vị thế cao hơn so với các công ty cạnh tranh trong ngành, ngườilao động sẽ cảm thấy tự hào vì mình là một cá nhân trong tậpthế, đang làm việc trong đó

Do đó, việc chú ý nâng cao vị thế, hình ảnh của công ty để bất kỳ người lao động nào khi

có cơ hội làm việc tại công ty đều cảm thấy hãnh diện và tự hào là điều hết sức cần thiết

và quan trọng

Hệ thống các quy định và chính sách: bao gồm các quy định, chính sách về

lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Các chính sách này tác động rất lớn đến hành vi

và thái độ của người lao động Một hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết,công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức

1.2.2.2 Bản chất công việc người lao động thực hiện

Đặc điểm của từng công việc: sẽ quyết định hành động của người lao động Công

việc phù hợp với người lao động giúp họ làm việc tốt hơn, công việc không phù hợp vớingười lao động tạo cho họ cảm giác chán nản và không hứng thú làm việc Tuy nhiên, tácđộng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các yếu tố của công việc vớicác yếu tố thuộc về con người, phù hợp sẽ tạo ra động lực lao động và ngược lại

Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc: các công việc thực hiện phải phù

hợp với các kỹ năng của người lao động thì việc thực hiện công việc mới đạt kết quả cao.Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trình độ của người lao động sẽ tạo ra động lựccho người lao động làm việc, do đó việc xác định đúng, rõ ràng các nhiệm vụ, tráchnhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động là vô cùng quan trọng

Mức độ phức tạp và chuyên môn hóa của công việc: mỗi công việc khác nhau

đòi hỏi kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng khác nhau Chính vì vây, nhà quản

lý phải nhìn nhận ra các khả năng đó để phân công công tác, nhiệm vụ cho phù hợp và cócách để hỗ trợ họ khi cần thiết

Môi trường và điều kiện làm việc: phần lớn thời gian làm việc của người lao động

diễn ra tại nơi làm việc, nên vấn đề tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi chongười lao động rất quan trọng Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trình làm việccủa người lao động trong tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, đặc biệt là

có ảnh hưởng đến tâm lý, sức khỏe và an toàn của họ

Mức độ hao phí về thể lực và trí lực của công việc: đối với mỗi công việc khác

nhau thì cường độ lao động cũng khác nhau, mức độ hao tổn về thể lực và trí lực cũngkhác nhau, chính vì vậy họ luôn muốn được nhận những gì xứng đáng thuộc về họ Vìvậy các nhà quản lý cần phải nhận biết rõ ràng những sự khác biệt này để có những biệnpháp khích lệ kịp thời, hợp lý để tạo động lực cho người lao động yên tâm làm việc

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều hìnhthức riêng Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng cao độnglực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn của tổ chức

1.3.1 Học thuyết về thang bậc nhu cầu của Maslow(1942)

Maslow đã chỉ ra rằng con người có năm thứ bậc nhu cầu và chia thành nhu cầu bậcthấp gồm: sinh lý, an toàn, xã hội và nhu cầu bậc cao là: được tôn trọng, tự hoàn thiện

- Các nhu cầu về sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộcsống của cong người như ăn, mặc, ở, nước uống, các nhu cầu cơ thể khác…

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, bảo vệ khỏi các mối đe doạ,điều bất trắc

- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với mọi người để thể hiện và chấp nhậntình cảm của người khác, là nhu cầu giao lưu học hỏi

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có có địa vị được người khác công nhận và tôntrọng

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, nhu cầu đạt cácthành tích và hoàn thiện mình hơn

Sơ đồ 1.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow

Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật

tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ởmức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước

Lý thuyết của Maslow nhận được nhiều sự ủng hộ của những nhà nghiên cứu cũngnhư những người làm thực tế, cho đến ngày nay nó vẫn là lý thuyết có giá trị Lý thuyết

này được đánh giá là logic và dễ hiểu Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy rằng lýthuyết là không hợp lý, không có những bằng chứng xác thực cho thấy tính chính xác của

nó Một số bằng chứng cho thấy tuy những nhu cầu bậc thấp không được thoả mãn nhưngvẫn xuất hiện nhu cầu ở bậc cao hơn Lý thuyết của Maslow cũng không cho thấy cáchthức để hiểu được nhu cầu của con người (trong một thời điểm con người có rất nhiềunhu cầu khác nhau) Hơn thế nữa, mối quan hệ giữa việc thoả mãn nhu cầu và kết quảcông việc cũng không được Maslow đề cập trong nghiên cứu của mình

Lý thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần phải xác định được nhân viêncủa mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện pháp đáp ứng nhu cầu đó

1.3.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg(1959)

Herzberg và các trợ lý của mình đã chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và khôngthoả mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm một bao gồm các yếu tố duy trì một động lực làm việc bình thường, thuộc vềmôi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát côngviệc, quan hệ, tiền lương, Ông cho rằng mọi người muốn doanh nghiệp có những chínhsách đúng và thực hiện công bằng, đảm bảo điều kiện làm việc và bản thân nhận đượcmức lương tương xứng với đóng góp Nếu các yếu tố đó không được thoả mãn sẽ gây ra

sự bất mãn và giảm khả năng thực hiện công việc

Nhóm hai gồm các yếu tố dẫn đến động lực làm việc, là các yếu tố thuộc về côngviệc và bản thân người lao động như: thành tích, sự công nhận nhận thành tích, công việc

có tính thử thách, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Những yếu tố này mang đến sựthoả mãn trong công việc nếu nó được đáp ứng Nếu thiếu những yếu tố này thì người laođộng sẽ không hài lòng, lười nhác, thiếu chú tâm vào công việc Ông cho rằng nhữngnhân tố này sẽ thúc đẩy động lực từ bên trong của người lao động Có thể nói đây là mộtphát hiện rất có ý nghĩa

Nhìn chung, phát hiện của Herzberg và các cộng sự có nhiều sự tương đồng vớiphát hiện của Maslow Maslow đề cập đến các nhu cầu tự nhiên của con người cònHerzberg tìm hiểu về những nhu cầu của con người trong công việc Herzbeg đã cụ thểhoá và phân chia chúng thành các nhóm yếu tố trong công việc cho người lao động nói

chung Điều này giúp cho các nhà quản lý có những quyết định dễ dàng hơn trong côngviệc của mình Tuy nhiên, nghiên cứu của Herzberg và các cộng sự bị hạn chế về phươngpháp nghiên cứu nên có một số phê phán rằng các yếu tố được Herzberg đưa ra khôngmang tính quy luật, phụ thuộc và từng tình huống và bối cảnh nghiên cứu, do vậy nếu cácnhà quản lý nếu không tiến hành các bước khảo sát thực sự tại tổ chức của mình thì khó

có thể đưa ra được các biện pháp phù hợp trong việc tạo động lực làm việc cho người laođộng

1.3.3 Học thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland(1968)

Theo Mc Clelland (1968) thì 3 nhu cầu chính tạo ra động lực cho người lao động là:

- Nhu cầu về thành tích: phản ánh mong muốn của cá nhân làm điều gì đó hiệu quảhơn trước, cố gắng vượt trội lên để đạt được mục tiêu và nỗ lực thành công Người cónhu cầu thành tích cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn

- Nhu cầu về hoà nhập: là nhu cầu mong muốn được kết bạn bè và chấp nhận nhauhay nhu cầu được tham gia các hoạt động của một tổ chức, của xã hội Người có nhu cầuliên kết muốn có mối quan hệ gần gũi thân thiết với mọi người Đây là một phát hiệngiống Maslow Người có nhu cầu này cao sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sựthân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu về quyền lực: là mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm, đòi hỏi ngườidưới phải nghe theo ý của mình Những người có chức vụ thường muốn có quyền lực caohơn

Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng nhười có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thànhtích có xu hướng trở thành các nhà quản trị

Nghiên cứu của Mc Clelland cho thấy một số gợi ý quan trọng là nhà quản lý cầnphải biết thiết kế công việc có ý nghĩa, mang lại nhiều thách thức, như vậy sẽ tạo đượcđộng lực cao cho người lao động, đặc biệt là những người có nhu cầ thành tích cao (McClelland và Winter, 1969; miner, Smith và Braker, 1994) Lý thuyết này phù hợp với một

số công việc có độ phức tạp cao, cần sự nỗ lực và sáng tạo lớn

Mặc dù Mc Clelland có lập luận chặt chẽ, phương pháp nghiên cứu có độ tin cậy,tuy nhiên nó ít có ý nghĩa thực tế hơn các nghiên cứu khác bởi việc đo lường những nhu

cầu này là không dễ Hơn nữa các nhu cầu này không đúng với một số cá nhân, đặc biệt

là những người có sức ỳ lớn hoặc ít hoài bão trong công việc

1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết cho rằng các hành vi cá nhân nên được thúc đẩy và bị hạn chế bằngcông cụ thưởng, phạt hoặc làm lơ Hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, không đượcthưởng hoặc bị phạt bị loại bỏ dần, làm lơ chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành

vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn

ra hành vi và tiến hành công cụ càng ngắn càng tốt

Để ứng dụng học thuyết này một cách có hiệu quả trong việc tạo ra động lực chongười lao động thì nhà quản lý phải xây dựng được các công cụ thưởng phạt hữu hiệu vàthực hiện công bằng với tất cả mọi người trong tổ chức

1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Vroom

Gorgopolos và các cộng sự (1957), Vroom (1964), Porter và Lawler (1968,1981) đã

đề xuất và phát triển lý thuyết này Theo học thuyết này thì động lực làm việc của congnười phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và khoảnthù lao nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ đó Các tác giả cho rằng khi con người nhìnthấy rõ kết quả của sự cố gắng hoặc những thành tích sẽ đạt được, con người sẽ có độnglực để hành động

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểuđược mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả, phần thưởng; phầnthưởng phải tạo được tính hấp dẫn, đồng thời luôn động viên khuyến khích họ nỗ lực làmviệc để giành được phần thưởng đó

Học thuyết của Vroom được chứng minh chính xác và logic nhưng nó lại khó ápdụng được và thực tế Lý thuyết này không cụ thể mà lại phức tạp hơn so tới cách tiếpcận của Maslow và Herberzg

1.3.6 Học thuyết công bằng ( J.Stacy Adam )

Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng vàđúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ vànhững quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Người lao

động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và

sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác

Các quyền lợi của các nhân = Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêucực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người laođộng cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thànhviên trong công ty

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sựcông bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tổ chức

1.4 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

1.4.1 Xác định các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

1.4.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó:

Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình Mục tiêu quá dễdàng đạt được hoặc mục tiêu quá tầm với đều mang lại những ảnh hưởng tiêu cực đếnthái độ và sự quyết tâm của nhân viên bởi vậy tổ chức cần đặt ra các mục tiêu rõ ràng, cụthể Tổ chức muốn hoạt động tốt thì những người lao động làm việc trong tổ chức đó phảibiết rõ mục tiêu của tổ chức để từ đấy họ mới có thể hoạt động đúng hướng, đúng mụctiêu đề ra, nhờ đó người lao động làm việc sẽ có hiệu quả cao hơn Học thuyết đặt mụctiêu của Edwin A.Locke đã chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động, cần phải ấnđịnh được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức và cần thu hút người lao động vàoviệc đạt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ chức cũng chính làcái mà họ mong muốn đạt được Người quản lý cần làm cho người lao động hiểu rõ cácmục tiêu đó là gì và lượng hóa được, quan sát tìm hiểu các phản ứng của cá nhân hướng

họ cùng nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức

1.4.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Đây là vấn đề đầu tiên mà nhà quản trị cần quan tâm Bởi có xác định chính xác rõràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động mới có cơ sở để đánhgiá khả năng, kết quả làm việc của cá nhân đó Từ đó mới có những biện pháp, chínhsách khen thưởng,…phù hợp và công bằng nhằm tạo động lực Xác định nhiệm vụ là làmcho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ, nắm bắt được nhiệm vụ thực hiện do tổ chức đề ra,người lao động sẽ có định hướng nhằm hoàn thành tốt công việc, bản thân doanh nghiệpcũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho phù hợp với sở trường và năng lực của họ Doanhnghiệp và người lao động cần thống nhất nhiệm vụ thực hiện, điều này có lên quan đếnkết quả thực hiện công việc, nên sẽ có ảnh hưởng đến động lực lao động Các bản mô tảcông việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng Đây là cơ sở quantrọng để người lao động hiểu, nắm rõ niệm vụ được giao để triển khai công việc và doanhnghiệp có cơ sở để đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụcủa từng người lao động

1.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện công việc

Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, vì vậy có ảnhhưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc củangười lao động Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cungcấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điềukiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Từ đó họ sẽ được mức thù lao cao, do

đó sẽ tạo ra động lực cho họ làm việc

- Điều kiện vật chất: như công cụ lao động, các trang thiết bị, công cụ làm việc,

phương tiện đi lại…

- Điều kiện về môi trường: chế độ làm việc nghỉ ngơi, điều kiện về môi trường lao

động: nhiệt độ, ánh sáng, nồng độ bụi tiếng ồn … đảm bảo an toàn sức khoẻ cho ngườilao động, giảm tai nạn lao động và tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, từ đó sẽ tácđộng đến động lực lao động

- Điều kiện về văn hoá tổ chức: truyền thống Doanh nghiệp, bầu không khí làm

việc, quan hệ trong tổ chức Tổ chức cần xây dựng một bầu không khí lao động tập thểthân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức cácphong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham gia dã ngoại… tại

đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, trao đổi, học hỏi các kiến thức, kinhnghiệm người khác, chia sẻ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việccũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức, vớiđồng nghiệp, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, do đó sẽ có tácđộng làm việc

1.4.3 Kích thích vật chất

1.4.3.1 Kích thích bằng tiền lương

“Tiền lương là lượng tiền thường xuyên cố định mà người lao động nhận được từ

người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau một thời gian lao động nhất định” 1

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩykinh tế kích thích người lao động, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyếnkhích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đốivới họ Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp người lao động có điều kiệnthỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thốngnhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại ) Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động

sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao Từ đó tạo điều kiện để cho họ có thể tái sảnxuất sức lao động, và có một phần cho tích lũy

Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người laođộng, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảmbảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật

- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp củacông việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinhnghiệm của người thực hiện công việc.

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kếtquả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với đóng góp của họ

1.4.3.2 Kích thích bằng tiền thưởng

Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền thực chất bổ sung cho tiền lương nhằmquán triệt hơn nguyên tắc phân phối cho lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

Vai trò của tiền thưởng đối với người lao động:

+ Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động

+ Kích thích trực tiếp đến từng cá nhân người lao động

+ Thúc đẩy những người lao động làm việc chưa tốt không ngừng phấn đấu hoànthành công việc

Hình thức thưởng sẽ làm người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn, tạo ra

sự gắn bó giữa người lao động với công ty tạo động lực cho người lao động làm việc.Ngược lại nếu thưởng không đúng nguyên tắc sẽ đem lại những tiêu cực cho doanhnghiệp

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệgiữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao động.Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợpvới khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho người lao động

1.4.3.3 Kích thích bằng các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho ngườilao động

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động

và doanh nghiệp Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngườilao động Qua đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường Các

doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến ngườilao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động.

Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chứccần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động,khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở chongười lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao động những chuyến dulịch, thể dục thể thao

Để phúc lợi trở thành một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao độngtrong các tổ chức Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứngtâm tư nguyện vọng của người lao động

1.4.4 Kích thích tinh thần

1.4.4.1 Tuyển chọn, bố trí sử dụng lao động phù hợp để thực hiện công việc

Tuyển chọn: Tuyển chọn là quá trình lựa chọn trong số những ứng cử viên, những

người thích hợp nhất cho vị trí còn trống

Nếu tổ chức mà tuyển chọn được những người thích hợp với công việc thì tổ chức

sẽ có một nguồn lao động chất lượng, phù hợp với công việc, hoàn thành tốt công việc,góp phần tích cực đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bên cạnh đó người laođộng cũng tìm được công việc phù hợp với khả năng, tạo hứng thú làm việc đem lại hiệuquả cao Nếu công tác tuyển chọn không thành công thì người đó sẽ là gánh nặng chodoanh nghiệp

Bố trí và sử dụng lao động: Bố trí người lao động phù hợp với công việc là mối

quan tâm hàng đầu của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực Sử dụng nhân lựchợp lý sẽ tạo được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động Khi người laođộng được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn vớiviệc, phát huy khả năng của mình đem lại hiệu quả trong công việc Ngược lại nếu sắpxếp không đúng với trình độ, khả năng thì hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao nhưvậy sẽ làm giảm động lực làm việc, giảm năng suất của doanh nghiệp, không phát huyhết khả năng của người lao động, mất nhiều chi phí như muốn giữ lại thì phải mất chi phí

đi đào tạo, hay khi cho họ nghỉ thì mất thêm chi phí tuyển dụng, và tạo tâm lý khôngthoải mái cho người lao động.

1.4.4.2 Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động

Các doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thànhnhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn Mục tiêu của đánh giá thựchiện công việc có thể là sự cải thiện thực hiện công việc của người lao động và giúp chongười quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và pháttriển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá vàthông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xâydựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí trongtập thể Việc đánh giá thực hiện công việc thường xuyên và công bằng giúp họ làm việctốt hơn Đây là một trong những giải pháp tạo động lực

1.4.4.3 Đào tạo và phát triển

Trong mỗi doanh nghiệp thì muốn duy trì và phát triển đòi hỏi người lao độngphải không ngừng học hỏi nâng cao trình độ để luôn đáp ứng với xu thế của thời đại Người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với

sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việcvới hiệu quả cao hơn Thông qua đào tạo, người lao động sẽ có thêm kiến thức, kỹ năng

để thực hiện công việc, nên sẽ góp phần nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm, từ đónâng cao mức thu nhập của chính họ do đó sẽ tạo động lực làm việc

Tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng chongười lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu,nguyện vọng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động họctập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt

Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng đượcnhững kiến thức, kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp Giải quyết tốt các vấn đề này là cơ sở quan trọng để thỏa mãn nhu cầu của ngườilao động và nhu cầu của doanh nghiệp

1.4.4.4 Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng,người lao động sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với nhữngngười có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên Học thuyết F.Herzberg đã chỉ rarằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mãn của người lao động baogồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong những công việc, tráchnhiệm lao động và sự thăng tiến

Như vậy, thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của ngườilao động Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn,trách nhiệm cũng cao hơn Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lựclao động Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiếnphát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trongdoanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người laođộng, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài năng Việc đề bạt và tạo cơ hội chongười lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyềnhạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó khôngchỉ thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chínhmình

1.4.4.5 Tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động phi tài chính khác

Một số hoạt động phi tài chính khác có tác động đến động lực của người lao độngrất lớn, nhất là đối với những người có năng lực như các hoạt động: luân chuyển, làmgiàu công việc… Bản chất con người luôn hướng đến sự mới lạ vì thế con người luônhứng khởi trước gì mới lạ Chính yếu tố mới là động lực phát triển của mỗi con người.Nếu một người chỉ làm một công việc duy nhất trong suốt quá trình làm việc, công việc

sẽ rất tẻ nhạt, mệt mỏi, nhàm chán và khi đó họ sẽ tìm một công việc khác thú vị hơn Tất

cả các phương thức tạo động lực đã nêu trên cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo rađộng lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao động thường mong đợi

những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởngxứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiệncông việc người lao động cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách quản trị trong

tổ chức để cho người lao động thấy rằng sự cố gắng và mức độ thực hiện công việc tốtcủa họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần cóthể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả mọi hoạt động của tổ chức

1.5 Tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động trong doanhnghiệp

1.5.1 Tiêu chí chung

Tiêu chí chung để đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực đó chính là: “Mức độhài lòng của nhân viên đối với công việc”.Nó có mối quan hệ logic với một số tiêu chíkhác như: năng suất lao động, chi phí nhân công,…Có thể đo lường mức độ thỏa mãn vớicông việc thông qua phỏng vấn, lắng nghe ý kiến người lao động, hay tiến hành khảo sát.Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp cho chủ doanhnghiệp đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với công việc hiện tại của họ,hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Từ đó, doanh nghiệp có những điều chỉnhchính sách nhân sự, tạo môi trường động viên, khích lệ nhân viên phù hợp Sự thỏa mãntập thể nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làmcho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực và

sự nhiệt tình trong công việc của họ

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng các biệnpháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lường và đánh giámức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động để từ đó có những điều chỉnh phù hợp kịpthời để duy trì và tăng động lực làm việc cho người lao động

1.5.2 Tiêu chí cụ thể

1.5.2.1 Tỷ lệ thôi việc

Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tinh thần làm việchăng say hơn, người lao động được hài lòng về các chính sách đãi ngộ nhân viên của tổchức, tạo hứng thú cao trong công việc Công ty tổ chức tốt công tác tạo động lực trong

doanh nghiệp là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòngtrung thành của nhân viên Có thể đo lường mức độ trung thành của nhân viên theo yếutố: Tỷ lệ thôi việc, đơn giản thì được hiểu là tốc độ thay đổi nhân viên của đơn vị haycông ty Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm.Công thức tính của nó đơn giản:

Tỷ lệ thôi việc = Số lao động bỏ việc/Số lao động bình quân năm × 100%

- Ý nghĩa của chỉ tiêu:

Chỉ tiêu này cho biết trong một năm tỷ lệ thôi việc chiếm bao nhiêu%

1.5.2.2 Năng suất, chất lượng và kết quả thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được hiểu là: quá trình xem xét nhằmđánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồmkết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện côngviệc Chỉ tiêu này có thể đo lường thông qua năng suất lao động bình quân:

Năng suất lao động bình quân = Tổng doanh thu/Số lao động bình quân năm

Chỉ tiêu này cho biết trong một năm một lao động tạo ra được bao nhiêu đồngdoanh thu

1.5.2.3 Kỷ luật lao động

Trong xã hội, nếu con người thực hiện các hoạt động lao động sản xuất đơn lẻ, táchrời nhau thì mỗi người tự sắp xếp quá trình lao động của mình, hoạt động của một ngườikhông ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác và ngược lại Thế nhưng điều đókhông thể xảy ra, vì con người luôn tồn tại cùng với xã hội loài người Trong cuộc sống,

do nhiều lý do khác nhau như yêu cầu, điều kiện của quá trình lao động, mục đích, lợiích, thu nhập khiến người ta luôn có nhu cầu cùng thực hiện một khối lượng công việcnhất định Chính quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có trật tự, nề nếp

để hướng hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quảchung đã định Cải tạo ra trật tự, nề nếp trong quá trình lao động chung giữa một nhómngười hay trong một đơn vị đó là kỷ luật lao động Với ý nghĩa này, kỷ luật lao động làyêu cầu khách quan đối với tất cả các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức hay rộng hơn làbất kỳ một xã hội, một nền sản xuất nào Đặc biệt trong điều kiện sản xuất ngày càng

phát triển, cùng với nó là trình độ phân công, tổ chức lao động trong xã hội ngày càngcao và vì vậy, kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan trọng.

Tình hình chấp hành kỷ luật lao động có thể xem như là số lao động đi làm muộn,nghỉ phép quá thời gian cho phép, vi phạm nội quy quy định của tổ chức

Kỷ luật lao động phản ánh một phần thái độ làm việc của người lao động Khi côngtác tạo động lực lao động của doanh nghiệp được thực hiện tốt thì người lao động tự giáclàm việc, họ thoải mái tuân thủ các nội quy lao động Do đó số vụ vi phạm giảm xuống

1.5.2.4 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc

Thúc đẩy sáng tạo trong công việc đang là mục tiêu hàng đầu của các nhà lãnh đạobởi vì điều này không chỉ làm tăng hiệu quả công việc, mà còn gắn kết nhân viên vớiCông ty Nhưng làm cách nào để xây dựng được một môi trường văn hóa công sở sángtạo, mọi nhân viên tương tác với nhau bằng sự tin tưởng, cùng với một thái độ tích cựcnhất lại là điều không dễ dàng Bởi sự sáng tạo không hề xuất hiện một cách ngẫu nhiênhay tình cờ, mà đó là kết quả của cả một quá trình ươm mầm và nuôi dưỡng

Tinh thần năng động, sáng tạo được thể hiện chủ yếu trong học tập, lao động, sảnxuất, trong công tác Không bằng lòng với những lối mòn, người năng động, sáng tạoluôn chủ động tìm cho mình một hướng đi mới, phù hợp với quy luật của đời sống, đồngthời đạt hiệu quả cao Tuy nhiên, cũng cần lưu ý, năng động, sáng tạo không phải là một

tố chất bẩm sinh, nó được hình thành trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó phải kể đến sựtrau dồi về học vấn, kiến thức Năng động, sáng tạo là những giá trị mới, bổ sung, làmgiàu cho bảng thang giá trị của con người Việt Nam

1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động

1.6.1 Yếu tố khách quan (bên ngoài)

Điều kiện kinh tế xã hội của cả nước: Các yếu tố về kinh tế như chu kì kinh tế,

mức sống, lạm phát hay các yếu tố về ổn định chính trị xã hội đều có ảnh hưởng đến côngtác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: nếu thị trường xảy ra trạng dư thừa

một loại lao động nào đó thì những người lao động sẽ cảm thấy ko an tâm và động lựclàm việc cao hơn nhằm mục đích giữ việc làm Ngược lại nếu thị trường khan hiếm lao

động có chuyên môn kĩ thuật cao thì đòi hỏi tổ chức phải có những biện pháp nhằm giữchân nhân tàì

Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác: khi tổ chức đưa ra một

chính sách nhân sự nào thì phải tham khảo chính sách nhân sự của các tổ chức khác nhằmtạo sự bình đẳng trong xã hội

Chính sách của nhà nước về các vấn đề như: tiền lương tối thiểu, bảo hiểm xã

hội, an toàn lao động, thuế…

1.6.2 Yếu tố chủ quan (bên trong)

Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục

tiêu và chiến lược phát triển Nhưng mục tiêu chiến lược này có thể đặt ra trong ngắnhạn, trung hạn và dài hạn Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược pháttriển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực nói riêng cầnphải hướng tới việc đạt các mục tiêu và chiến lược trên Chẳng hạn với một tổ chức cómục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thì trong chính sách tạo động lực cần cóchính sách thưởng cho các sáng kiến cải tiến chất lượng và mẫu mã, sáng kiến tìm kiếm

và khai thác thêm các thị trường mới…

Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động: Người

sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức vì vậy quan điểm của họ đều có ảnh hưởngquyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức Việc đưa ra chính sách tạo độnglực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sửdụng lao động Khi nhà quản lí đưa ra những chính sách tạo động lực tốt thì sẽ mang lạilợi nhuận cho tổ chức và được sự ủng hộ của người lao động

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác

động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biếtcách làm việc hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lí và khát vọng khácnhau Bên cạnh đó phong cách lãnh đạo cũng tác động mang tính quyết định đến sự tựnguyện làm việc của nhân viên Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán sẽ khiến nhân viên

sợ hãi Trong khi đó một lãnh đạo dễ dãi có thể khiến nhân viên thờ ơ không có tráchnhiệm cố gắng trong công việc

Vị thế và tiềm năng phát triển của tổ chức: Việc lựa chọn chính sách tạo động

lực lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức Với tổ chức có vịthế và tiềm năng cao, vấn đề quan trọng là phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế vàchính sách tạo động lực sẽ chú trọng vào vấn đề thu hút và giữ chân nhân tài…

Cơ cấu lao động của tổ chức: Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng , tâm lí và nhu cầu

của các nhóm lao động không giống nhau… Vì vậy các chính sách tạo động lực lao độngcủa tổ chức phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứngnhu cầu của số đông người lao động làm việc cho tổ chức đó

Trình độ của đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực: Chất lượng đội ngũ cán bộ

nhân sự ảnh hưởng rất nhiều tới công tác tạo động lực cho người lao động Một đội ngũcán bộ nhân sự có chuyên môn tốt việc tạo động lực lao động được đảm bảo đúng vớiquy định của pháp luật và phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tóm tắt Chương 1: Trong chương 1 này, học viên đã trình bày tóm lược những cơ

sở lý luận có liên quan đến động lực làm việc của người lao động Bao gồm các kháiniệm, các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại một công ty, một số họcthuyết về tạo động lực, các biện pháp tạp động lực cho người lao động, các tiêu chí đánhgiá công tác tạo động lực, một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực Những nộidung trên làm nền tảng để phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động đượctrình bày ở Chương 2 (Thực trạng tạo động lực lao động tại công ty TNHH Hải Hà -Kotobuki)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ – KOTOBUKI 2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki

Tên tiếng Việt : Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki

Tên tiếng Anh : Hải Hà – Kotobuki Company Limitted.

Tên viết tắt : HKC CO.,LTD

Địa chỉ : 25 Trương Định – Hai Bà Trưng - Hà Nội

tư (nay là Bộ kế hoạch đầu tư) cấp ngày 24/12/1992, với ngành nghề kinh doanh chủ yếu

là sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu bánh kẹo

Công ty được thành lập trên cơ sở liên doanh giữa:

- Phía Việt Nam: Công ty Bánh kẹo Hải Hà (Bộ Công Nghiệp nay là Bộ CôngThương), giữ tỷ lệ vốn góp 29%

- Phía Nhật Bản: Tập đoàn Kotobuki giữ tỷ lệ vốn góp 71%

Tên công ty: Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki

Tên giao dịch: Joint Venture of Hai Ha – Kotobuki Company

Trụ sở chính: số 25 Trương Định, Phường Trương Định, Hai Bà Trưng, Hà NộiVốn điều lệ: 44.742.923.000 đồng

Ngày 01/05/1993 Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki chính thức đi vàohoạt động, với sự kết hợp giữa dây truyền thiết bị và công nghệ Nhật Bản với hương vịtruyền thống của Việt Nam đã cho ra đời những sản phẩm chất lượng cao được người tiêudùng ưa thích lựa chọn Các sản phẩm bánh khô tiêu biểu như: kẹo cứng, kẹo que, dòngBim Bim chiên, Bim bim nổ, bánh cookies, kẹo cao su, kẹo sôcôla, kẹo dẻo, kẹo congiống và đặc biệt là sản phẩm bánh tươi là sản phẩm tiêu biểu mang tính thế mạnh Công

ty LD TNHH Hải Hà - Kotobuki Năm 1999 công ty nhập thêm dây truyền Isomal mởrộng sản phẩm vốn đa dạng của công ty

Năm 2003 Công ty Bánh kẹo Hải Hà tiến hành cổ phần hoá, theo sắp xếp lại của BộCông Thương phần vốn góp của Công ty Bánh kẹo Hải Hà trong Công ty Liên doanhTNHH Hải Hà - Kotobuki được chuyển giao cho Tổng công ty thuốc lá Việt Nam quản

lý, tổng vốn góp giữ nguyên nhưng các bên thỏa thuận mua bán và tỷ lệ vốn góp trongCông ty LD TNHH Hải Hà – Kotobuki thay đổi đó là:

+ Phía Việt Nam: Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam giữ tỉ lệ : 70% vốn góp

+ Phía Nhật Bản: Kotobuki Holding giữ tỉ lệ: 30% vốn góp

Việc chuyển đổi sở hữu đã tạo ra thế chủ động cho công ty trong hoạt động sản xuấtkinh doanh và đầu tư Năm 2006 công ty đã đầu tư một loạt hạng mục mới như: kẹochew, kẹo xốp, kẹo mềm phủ sôcôla đặc biệt là dây truyền sản xuất bánh Trung Thu baonhân và dập hình tự động kết hợp với hệ thống lò nướng của hãng MASDAC Nhật Bản.Với các thiết bị trên kết hợp với việc kiểm tra, lựa chọn nguyên liệu đầu vào nghiêm ngặtcho phép sản xuất ra những sản phẩm vệ sinh an toàn thực phẩm

Năm 2010, theo luật sắp xếp lại doanh nghiệp Công ty đổi tên là Công ty TNHH Hải

Hà – Kotobuki, hoạt động dưới hình thức công ty TNHH 2 thành viên có vốn đầu tư nướcngoài