Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle

Hoạchđịnh chiến lược kinh doanh là công việc quan trọng hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệpkhi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ định hướ

MỤC LỤC MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 XÁC LẬP VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

6 KẾT CẤU KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 3

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.1.2 Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh 5

1.1.2.1 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh 5

1.1.2.2 Các kiểu hình chiến lược kinh doanh 8

1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI 10

1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới 10

1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước 11

1.3 MÔ HÌNH VÀ NỘI DUNG CỦA VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 12

1.3.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược 12

1.3.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh 12

1.3.3 Xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn 14

1.3.4 Phân tích môi trường bên ngoài 15

1.3.5 Môi trường bên trong 18

1.3.6 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh để theo đuổi 20

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TNHH MIRABELLE 24

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MIRABELLE 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 24

2.1.3 Sơ đồ cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp 25

2.1.4 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 26

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ 28

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 28

2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 28

2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 28

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 28

2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH MIRABELLE 29

2.3.1 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty 29

2.3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty 30

2.4 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MIRABELLE 32

2.4.1 Thực trạng việc sáng tạo tầm nhìn chiến lược 32

2.4.2 Thực trạng việc xác định sứ mạng kinh doanh của công ty 33

2.4.3 Thực trạng việc thiết lập mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp 34

2.4.4 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 36

2.4.5 Thực trạng phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp 36

2.4.6 Thực trạng việc lựa chọn quyết định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 37

CHƯƠNG 3 CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾNLƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MIRABELLE 38

3.1 CÁC KẾT LUẬN THỰC TRẠNG TRONG QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN 38

LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MIRABELLE 38

3.1.1 Các kết quả đạt được 38

3.1.2 Những hạn chế còn tồn tại 39

3.1.3 Nguyên nhân của những hạn chế 39

3.1.3.1 Nguyên nhân khách quan 39

3.1.3.2 Nguyên nhân chủ quan 40

3.2 CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNHHƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH MIRABELLE 40

3.2.1 Dự báo mang tính chiến lược ngành 40

3.2.2 Định hướng của Công ty trong thời gian tới 40

3.3 CÁC ĐỀ XUẤT KIÊN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MIRABELLE 41

3.3.1 Các đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh củacông ty TNHH Mirabelle 41

3.3.1.1 Giải pháp sáng tạo tầm nhìn 41

3.3.1.2 Giải pháp xác định sứ mạng kinh doanh 42

3.3.1.3 Giải pháp thiết lập mục tiêu chiến lược kinh doanh 42

3.3.1.4 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài của Công ty TNHH Mirabelle 43

3.3.1.5 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên trong của Công ty TNHH Mirabelle 45

3.3.1.6 Giải pháp về hoạch định các nội dung chiến lược kinh doanh 47

3.3.1.7 Giải pháp lựa chọn và ra quyết định các phương án chiến lược kinh doanh 47

3.3.2 Một số kiến nghị đối với nhà nước 50

3.3.2.1 Hoàn thiện chính sách thuế 50

3.3.2.2 Chính sách về tiền tệ 50

3.3.2.3 Chính sách thu hút đầu tư 51

KẾT LUẬN 52

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình cấu trúc môi trường bên ngoài 15

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của Michael E.Porter 17

Hình1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 19

Bảng 1.1 Mô thức TOWS 21

Bảng 1.2 Ma trận QSPM 23

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Mirabelle 25

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle từ 2011 đến 2013 27

Hình 2.2 Mức độ kết nối giữa nhân viên và nhà quản trị cấp cao 33

Hình 2.3 Mức độ nắm rõ sứ mạng kinh doanh của nhân viên 34

Hình 2.4 Đánh giá công tác đãi ngộ với nhân viên 34

Hình 2.5 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty 35

Hình 2.6 Hiệu quả phân tích môi trường bên ngoài 36

Hình 2.7 Hiệu quả công tác phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp 36

Hình 2.8 Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh 37

Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty TNHH Mirabelle 44

Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty TNHH Mirabelle 46

Bảng 3.3 Mô thức TOWS của Công ty TNHH Mirabelle 48

Bảng 3.4 Ma trận QSPM của công ty TNHH Mirabelle 49

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường với sự ra đời của các

doanh nghiệp mới, sự cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực, các ngành nghề đều trở nên

gay gắt, ảnh hưởng lớn đến vấn đề tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Để có thểđứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cầnphải nỗ lực tìm kiếm cho mình hướng đi đúng đắn nhất Và nhân tố mang tính quyếtđịnh đến hướng đi của doanh nghiệp, vận mệnh của doanh nghiệp chính là ứng dụngquản trị chiến lược với khởi điểm là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạchđịnh chiến lược kinh doanh là công việc quan trọng hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệpkhi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi hoạch định chiến lược kinh doanh

sẽ định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mụctiêu của mình

Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang phát triển, bởi vậy mà sự phát triểncủa ngành dịch vụ đang có bước đi rõ nét, điều đó kéo theo sự xuất hiện ngày càngnhiều các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhà hàng ăn uống Công ty TNHHMirabelle là một trong số các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội kinh doanh trong lĩnhvực này Với gần 5 năm hoạt động trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà hàng ăn uống,cùng với sự đổi mới trong suốt thời gian qua Công ty TNHH Mirabelle đã và đang tạođược vị thế của mình trên thị trường

Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Mirabelle, nhận thấy công ty đã đạtđược một số thành công như việc tăng doanh số bán qua các năm, thu hút thêm nhiềukhách hàng mới,…Tuy nhiên, các chiến lược kinh doanh của công ty còn thực hiệnchưa hiệu quả, đặc biệt là chiến lược cạnh tranh trong ngành kinh doanh dịch vụ nhàhàng ăn uống Do sự xuất hiện ngày càng nhiều các nhà hàng phục vụ đồ ăn Âu trênđịa bàn, mà công ty còn chưa có chiến lược cạnh tranh phù hợp để thu hút khách hàng.Chính vì thế, vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng và mangtính thời cuộc đối với công ty Bên cạnh đó, nhận thức được tầm quan trọng của côngtác hoạch định chiến lược kinh doanh với các doanh nghiệp nói chung và với Công tyTNHH Mirabelle nói riêng, đồng thời qua những phát hiện về thực trạng công táchoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu vấn đề:

“Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle”, trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ

của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất vềđiểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, thách thức gây ảnh hưởng tới hoạt độngcủa công ty, từ đó cung cấp cho doanh nghiệp những phương án chiến lược cũng nhưcác giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

2 XÁC LẬP VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề chính là: “Hoàn thiện công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle” nhằm trả lời các câu hỏi sau:

(1) Chiến lược kinh doanh là gì? Bản chất và nội dung chiến lược kinh doanh?(2) Hoạch định chiến lược kinh doanh: Mô hình/ nội dung của các hoạt độnghoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

(3) Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHHMirabelle?

(4) Những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch địnhchiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle?

(5) Giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty TNHH Mirabelle

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công tyTNHH Mirabelle” nhằm hướng tới 3 mục tiêu cụ thể như sau:

Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh làm cơ sở khoa học để phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằmvận dụng hoạch định chiến lược kinh doanh vào công ty

Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh của công ty TNHH Mirabelle Từ đó rút ra được những thành công, hạn chếtrong thời gian qua và nguyên nhân của hạn chế đó

Ba là, đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Mirabelle

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: bao gồm các nhân tố cấu thành, mô hình, quy trình vàcác nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công tyTNHH Mirabelle

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã sử dụng phương pháp mô tả, biệnchứng, và tham khảo một số tài liệu sách, báo, tạp chí, website và một số bài khóa luậncùng đề tài Ngoài ra, khi nghiên cứu khảo sát, đánh giá thực trạng công ty, tác giả sửdụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp về công ty như: kết quả kinh doanh, cơ cấu

tổ chức, cơ cấu phân bổ nguồn lực các phòng ban… Ngoài phương pháp phân tích xử

lý dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, tác giả còn nghiên cứu qua phiếu điều tra trắc nghiệm cán

bộ và công nhân viên tại công ty

6 KẾT CẤU KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Ngoài phần mở đầu và phần phụ lục, mục lục, danh mục hình vẽ, danh mục bảngbiểu, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo, khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch

định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle

Chương 3: Các kết luận và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược

kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Alfred Chandler (1962) “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết thực hiện các mục tiêu này” [PGS.TS Ngô Kim

Thanh, 2011]

Theo Johnson & Scholes (1999):“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” [PGS.TS Ngô Kim Thanh, 2011]

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnhtương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Vậy thuậtngữ chiến lược được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiệnmục tiêu đó

1.1.1.2 Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược kinh doanh: Theo Alan Rowe (1998): “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.” [Phạm Lan

Anh, 2000]

Bản chất của chiến lược kinh doanh: Tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững củaSBU (sản phẩm/ dịch vị chủ chốt) trên thị trường mục tiêu Từ đó, doanh nghiệp đưa racác chiến lược cạnh tranh hay hợp tác của cá SBU

Nội dung: chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định chiến lược về khônggian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư, quy hoạch nguồn lực cho SBU và các chiếnlược chức năng.

1.1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” [Phạm Lan Anh, 2000]

Theo Denning định nghĩa:“Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy

mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc có kinh doanh.” [Nguyễn Ngọc Hiến, 2003]

Có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau:“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cần phải thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế.” [Lê Văn Tâm ,

2000]

1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh tổng quát

Mô hình này chia toàn bộ chu kì quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể sau:

Bước 1, nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và cácnhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bêncạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụhết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốncủa lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài.

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiệntrong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công

cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác định cơ hội, đe doạ

có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượngcủa bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3, phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp sovới các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết sử

dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xácđịnh chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu

có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượngcủa bước tiếp theo

Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược.

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên

mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược làgì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xácđịnh khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thayđổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinhdoanh?

Bước 5, quyết định chiến lược kinh doanh.

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiếnlược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiếnlược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết địnhchiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược

Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực.

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ cácnguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định.Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việcnghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất

và hệ thống quản trị Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lược

sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay/ và hệthống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lược haykhông? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trìnhthực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ơ các nội dung trên mà phải bào hàm cả việcxây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉdừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát

Bước 7, xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với cácđiều kiện của thời kì chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm là cácchính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sảnphẩm, sản xuất, Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệuquả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược

Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kĩ năng,

kĩ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể

Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.

Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạchsản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp Điều kiện cơ bản của các kế hoạchnày là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược Các kĩ năng, kĩthuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà còn được

cụ thể hoá hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổnghợp

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động củamọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó

Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh.

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trườngkinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điềuchỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/và kế hoạch hay không?Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánhgiá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiếnlược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnhchúng

1.1.2.2 Các kiểu hình chiến lược kinh doanh

Các kiểu hình chiến lược kinh doanh bao gồm:

 Các chiến lược đa dạng hóa:

Nền tảng cơ sở của các chiến lược đa dạng hóa là thay đổi lĩnh vực hoạt động,tìm kiếm năng lực cộng sinh và công nghệ & Thị trường.

• Đa dạng hóa đồng tâm : Đa dạng hóa đồng tâm là bổ sung các sản phẩm & dịch

vụ mới nhưng có liên quan

• Đa dạng hóa hàng ngang: Đa dạng hóa hàng ngang là bổ sung thêm sản phẩm /

dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp

• Đa dạng hóa hàng dọc (Chiến lược tích hợp): Đa dạng hóa kết hợp là bổ sung

thêm hoạt động kinh doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanhnghiệp

 Các chiến lược tích hợp hóa:

Đặc điểm của chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành đượcnhững nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh, các chiến lược tích hợp hóa chophép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhàcung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh

• Tích hợp phía trước: Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền

kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ

• Tích hợp phía sau: Tích hợp phía sau nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hay

gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp

• Tích hợp hàng ngang: Đặc điểm của tích hợp hàng ngang là nhằm tìm

kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông quaM&A, hợp tác, liên minh, …cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô

và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh

 Chiến lược cường độ:

Chiến lược cường độ là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vịthế cạnh tranh của DN với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời

 Chiến lược thâm nhập thị trường: Nhằm gia tăng thị phần của các s/p & d/v

hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phíquảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…

 Chiến lược phát triển thị trường: Đặc điểm của chiến lược phát triển thị trường

là nhằm giới thiệu các sản phẩm & dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào cácthị trường mới (địa lý)

 Chiến lược phát triển sản phẩm:

Đặc điểm của chiến lược phát triển sản phẩm là tìm kiếm tăng doanh số bánthông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, đòi hỏi chi phínghiên cứu và phát triển lớn

1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI

Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm quan trọngcủa quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, rất nhiềuhọc giả trong nước và trên thế giới đã có những công trình nghiên cứu về quản trị chiếnlược nói chung và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng với các phạm vi

và đối tượng nghiên cứu khác nhau

1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lượckinh doanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thương xuyên cập nhật.Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, chiến lược kinh doanh vàcác chiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến vàthực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của các doanh nghiệp và củacác tập đoàn Có thể nêu một số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo như:

Thompsonm& Strickland – Strategic Management (2004), Concept and Cases,

NXB Mc Graw- Hill

D.Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB Mc Graw- Hill.

Michael E.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.

Michael E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ.

Hill & Jones – Strategic Management(2008), An integrated approach, NXB

Boston Houghton Mifflin

Monique Steijger (2009), How to formulateand implementation businessstrategy successful, đề cập về phương pháp tạo lập lợi thế so sánh từ đối thủ cạnhtranh, tiến trình thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh

Robert M.Grant (2010), Contemporary strategy analysis, giới thiệu những công

cụ phân tích chiến lược và các phương pháp hoạch định chiến lược hiện đại.

1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước

Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như:

Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê.

Lê Thế Giới- Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế doanh nghiệp thương mại, NXB Đại học

Quốc Gia Hà Nội

Bộ môn Quản trị chiến lược, giáo trình Quản trị chiến lược, Trường Đại học

Thương Mại

Phạm Lan Anh (2000), Quản trị chiến lược, NXB Khoa học kỹ thuật.

Những tác phẩm này cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến lược

và hoạch định chiến lược kinh doanh

Bên cạnh đó, một số công trình mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanhnghiệp cụ thể có thể kể đến các luận văn viết về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanhtại trường Đại học Thương mại, tác giả đã tiếp cận một số đề bài như:

Đặng Thúy Nga (2011) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH thiết bị điện LiOA- Electric, trường Đại học Thương mại.

Hoàng Thị Minh Thư (2011) Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH NeVon, trường Đại học Thương mại.

Đào Thị Thúy(2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần tập đoàn IDC, trường Đại học Thương mại.

Trương thị Hồng Ánh (2010), Hoạch đinh chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh, Trường Đại học Thương mại.

Phạm Hoàng Mai (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu, Trường Đại học Thương mại.

Dương Minh Thúy (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm giấy photocopy tại công ty cổ phần SX&TM P.P, Trường Đại học Thương mại.

Các bài luận văn trên đều tập trung nghiên cứu một đề tài là hoạch định chiếnlược kinh doanh Về cơ bản nó giống nhau vì nêu được những lý thuyết liên quan đến

hoạch định chiến lược kinh doanh, nhận xét được thực trạng công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thể Nó đã phần nào giải quyết được vấn đề

về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp, đưa ra các giảipháp và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanhđối với mặt hàng chủ đạo của doanh nghiệp Tuy nhiên, những bài luận văn đó còn chưatrình bày đầy đủ và chi tiết về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp

1.3 MÔ HÌNH VÀ NỘI DUNG CỦA VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo về vị trí mà doanh nghiệp muốntạo ra Bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của doanh nghiệp khi họ đạt đượcnhững mục tiêu và mục đích của mình Các tuyên bố về tầm nhìn có thể khác biệt nhau

về độ dài, có thể là một câu ngắn gọn, cũng có thể là một đoạn văn bản dài nhưng xácđịnh được đích đến cuối cùng của doanh nghiệp

Tầm nhìn là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tươnglai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành Tầm nhìn chiến lượcdoanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh màdoanh nghiệp đang theo đuổi

Tầm nhìn đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của một doanh nghiệp

Nó tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức, khơi nguồn cảm hứng chocác nhân viên trong doanh nghiệp, và nó chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanhnghiệp trong tương lai

Các yêu cầu trong xác lập tầm nhìn chiến lược:

- Tầm nhìn chiến lược phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu

- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớnnhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức trong tập thể doanh nghiệp

- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đếnquy mô và thời gian

- Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao

1.3.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh

Khi nói đến “sứ mệnh” thì bất cứ một Doanh nghiệp hay một nhà lãnh đạo haybất kể một người lao động nào cũng đều cần phải biết được khái niệm này.

Bản tuyên bố về sứ mệnh là một tài liệu có mục đích thông báo sự tồn tại củacông ty bạn hay của bạn Một bản tuyên bố sứ mệnh xác định giá trị và những quy tắcchi phối công ty của bạn và là một phần cốt yếu trong quá trình lên kế hoạch chiếnlược Các sứ mệnh có thể khác nhau về việc kinh doanh, mục đích và các giá trị Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm nhìn của công ty Tuyên bố về sứmệnh hay có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giátrị của công ty tới khách hàng và cộng động xã hội

Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt độngcủa doanh nghiệp Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tớitầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạngcủa doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp, bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệpcho biết doanh nghiệp đang kinh doanh sản phẩm gì? Khách hàng của doanh nghiệp lànhững ai (cá nhân, tổ chức, cửa hàng đại lý, bán buôn, bán lẻ…); thị trường cụ thể màdoanh nghiệp hướng tới (thị trường trong nước hay nước ngoài, nếu là trong nước thì tậptrung chủ yếu ở tỉnh thành nào…); các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi (tăng doanh

số bán, thu hút nhiều khách hàng mới, mở rộng thị trường…), triết lý kinh doanh (tạoniềm tin cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của mình, giữ uy tín trong kinhdoanh…); tự đánh giá về mình (có lợi thế cạnh tranh về tài chính, nguồn nhân lực,chấtlượng sản phẩm… so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường); mối quan tâm đối vớinhân viên (các hình thúc đãi ngộ hợp lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tạo ra môitrường lành mạnh cho họ làm việc…); mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng (doanhnghiệp quan tâm đến vấn đề đạo đức kinh doanh, vấn đề bảo vệ môi trường hay thamgia các chương trình từ thiện…)

Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải đảm bảo 3 yêu cầu là: xác địnhngành nghề kinh doanh, vạch rõ mục tiêu chính và xác lập triết lý chủ đạo của công ty

- Xác định ngành nghề kinh doanh phải đảm bảo 3 nguyên tắc đó là bản thâncông ty, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham giaphải là sự kết hợp hợp lý giữa 3 yếu tố là nhóm người tiêu dùng, nhu cầu tiêu dùng vàcông nghệ cần sử dụng.

- Vạch rõ mục tiêu chính: Cần hài hòa nhóm mục tiêu chính của 3 nhóm đốitượng là:

+ Doanh nghiệp: tối đa hóa lợi nhuận

+ Khách hàng: thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng

+ Xã hội: phú lợi công cộng

- Xác lập triết lý chủ đạo của công ty: Triết lý chủ đạo của doanh nghiệp phảnánh các niềm tin, các giá trị, các nguyện vọng cơ bản và những tư tưởng chủ đạo mà nhàquản trị chiến lược thay đổi

1.3.3 Xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn

Mục tiêu chiến lược dài hạn kinh doanh là những trạng thái, cột mốc, những tiêuthức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian từ 3-5 năm Đối vớimỗi doanh nghiệp, yêu cầu cơ bản của các mục tiêu chiến lược dài hạn đó là:

-Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được

-Tính đo lường được: mục tiêu có thể được đo lường bằng thời gian, số lượngcông việc đạt được,…

- Tính linh hoạt: mục tiêu có thể được thay đổi trong các trường hợp mà doanhnghiệp đang gặp phải

- Tính thúc đẩy: mục tiêu phải mang tính thúc đẩy để các nhân viên có thể làmviệc tích cực hơn

- Tính hợp lý: mục tiêu phải phù hợp với nguồn lực, khả năng tài chính củadoanh nghiệp, không quá dễ mà cũng không quá khó

- Tính dễ hiểu: mục tiêu đặt ra phải để cho tất cả các nhân viên trong doanhnghiệp đều hiểu được nhiệm vụ của mình và toàn doanh nghiệp

Đây là một số mục tiêu chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp thường theo đuổi:Mục tiêu tăng doanh số: Đây là một trong những mục tiêu của rất nhiều các doanhnghiệp mong muốn và chú trọng trong quá trình tiến hành hoạt động kinh doah

Mục tiêu thị phần: Một khi công ty tham gia vào thị trường thì mục tiêu họ muốnhướng tới trong dài hạn là có độ bao phủ thị trường lớn,và sự gia tăng về quy mô chodoanh nghiệp.

Mục tiêu mở rộng kênh tiếp xúc với khách hành: Ngoài tiếp xúc với khách hàngqua đại lý, cửa hàng bán lẻ, doanh nghiệp có thể tiêp xúc trực tiếp với khách hàngnhằm tăng chất lượng chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ, tăng khảnăng tiếp xúc với các khách hàng để việc kinh doanh sản phẩm hiệu quả hơn

Mục tiêu tăng lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh: Để đảm bảo hoạt động kinh doanhcủa donh nghiệp được phát triển thì mục tiêu tăng lợi nhuận và hiệu quả kinh doanhđược doanh nghiệp rất quan tâm, chú trọng trong mục tiêu làm sao tăng hiệu quả kinhdoanh được tốt nhất, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp để mở rộng quy mô

1.3.4 Phân tích môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô

Hình 1.1 Mô hình cấu trúc môi trường bên ngoài

Kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các

chiến lược Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược bao gồm: cán cân thươngmại, đầu tư nước ngoài, hệ thống tiền tệ, phân phối thu nhập và sức mua, tốc độ tăngtrưởng, lãi suất, lạm phát… Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội

và cả những thách thức với doanh nghiệp Chẳng hạn như khi lãi suất tăng cao, doanhnghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc huy động vốn để thực hiện hoạt động sản xuất kinh

doanh Hay khi lạm phát gia tăng thì chi phí đầu vào gia tăng cũng như các chi phí vậnchuyển tăng lên gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh và tính giá thành sảnphẩm của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp định giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranhthì nhu cầu tiêu thụ có thể giảm sút, còn nếu không định giá cao thì có thể sẽ bị lỗ Chính

vì thế, để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, cácdoanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra cácgiải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thácnhững cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa

Văn hoá xã hội: Những thay đổi về văn hoá như nhân khẩu, thói quen tiêu dùng,

phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ đân trí, thu nhập của người tiêu dùng,…cóảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh Những yếu tố đócòn tác động tới văn hoá các doanh nghiệp như mối quan hệ giữa các thành viên trongdoanh nghiệp với nhau, giữa thành viên của doanh nghiệp với các khách hàng, đối tác.Chính vì thế bản thân các doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố văn hoá, xã hội nhằmnhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng vănhóa có thể tạo ra một sản phẩm mới nhưng cũng có thể xóa đi một sản phẩm đang kinhdoanh trên thị trường

Chính trị, luật pháp: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường

lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoạigiao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và toàn thế giới.Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trongbối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay buộc các nhà quản trị chiến lược không những phảiquan tâm đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị,chính phủ và luật pháp trong nước, khu vực và toàn thế giới

Kỹ thuật - công nghệ: Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật có tác động lên những sản

phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thếcạnh tranh của những tổ chức

Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp Các nhà chiến lược khôn ngoan thường rấtquan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Đe dọa của của những thay đổi không báotrước được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của nó có

tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận để có những phương án phòng tránh và giảm thiểutối đa hậu quả do các yếu tố tự nhiên đem lại Hơn nữa, yếu tố về tự nhiên, khí hậu cũnggóp phần không nhỏ làm ảnh hưởng tới sự lựa chọn sản phẩm của khách hàng, chính vì thếcác doanh nghiệp cần xem xét, tìm hiểu các yếu tố đó trong việc kinh doanh và phân phốimặt hàng nào phù hợp với tập khách hàng của mình.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong

cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chon và quyết định ra

nhập ngành Các đối thủ cạnh tranh tham gia kinh vào ngành kinh doanh sẽ là yếu tốlàm giảm lợi nhuận ngành đó Do vậy, việc nghiên cứu bảo vệ vị trí cạnh tranh củadoanh nghiệp trong ngành bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâmnhập từ bên ngoài là rất quan trọng Chính vì thế doanh nghiệp kinh doanh cần phảitheo dõi tình hình biến động của thị trường để có những chiến lược và biện pháp thíchhợp.

Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của hầu hết các doanh

nghiệp Mỗi doanh nghiệp cần xác định tập khách hàng nào là mối quan tâm hàng đầu

mà doanh nghiệp muốn hướng tới Các sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh thườngrất phong phú, đa dạng từ loại sản phẩm đến chất lượng, giá cả… Mỗi loại mặt hàng

mà doanh nghiệp kinh doanh hướng tới những đối tượng là những tập khách hàng khácnhau Vì vậy, việc phân loại khách hàng để doanh nghiệp có các chiến lược tập trung

sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng hoạt động hơn Làm hài lòng khách hàng là mục tiêu màdoanh nghiệp theo đuổi, cố gắng đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh chóng và thỏamãn nhất

Nhà cung ứng: Mỗi doanh nghiệp nên lựa chọn nhiều nhà cung ứng để giảm thiểu

rủi ro trong kinh doanh Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần ưu tiên các nhà cung cấptruyền thống để được hưởng chiết khấu và các điều kiện khác Nhà cung ứng hoạt độngtrên cơ sở ký kết hợp đồng cụ thể với doanh nghiệp

Gia nhập tiềm năng: Nhận diện được các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành

kinh doanh Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành mà doanh nghiệpđang kinh doanh là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của cácdoanh nghiệp hiện có trong ngành

Sự thay thế: Doanh nghiệp có thể thay thế các sản phẩm đang kinh doanh ở giai

đoạn bão hòa của chu kỳ sống bằng sản phẩm có tính năng, công dụng tương đương hoặc

đã được cải tiến để doanh nghiệp có thể tồn tại trên thị trường

Các bên liên quan khác: Với mỗi doanh nghiệp sẽ phải chịu sự ràng buộc lớn

đối với các yêu cầu từ phía liên quan trong đường hướng phát triển chiến lược, cũngnhư chính sách hoạt động sản xuất, kinh doanh Các bên liên quan đó có thể là côngđoàn, chính phủ, hiệp hội thương mại, tổ chức tín dụng, dân chúng

1.3.5 Môi trường bên trong

 Nguồn lực: Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tàisản vật chất, các nguồn lực vô hình Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạtđộng của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lựcquan trọng nhất là con người Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh,điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quản trị các cấpnhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lực hiện tại vàtiềm năng phân tích và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có củamình nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh lâu dài.

Nguồn lực được chia thành 2 loại đó là:

+ Nguồn lực hữu hình: tài chính, vật chất, nguồn nhân lực, tổ chức

+ Nguồn lực vô hình: kỹ thuật, sáng tạo, danh tiếng

 Năng lực: Thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách

có mục đích, nhằm đạt được mục tiêu mong muốn Năng lực của doanh nghiệp dựavào sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lựccủa tổ chức Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình vàhữu hình Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin

và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Cơ sở của năng lực:

- Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên

- Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này

- Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệthoặc là một phần của khu vực chức năng

 Chuỗi giá trị: là tập hợp một chuỗi các hoạt động để chuyển hóa nguồn lực đầu

vào thành các sản phẩm đầu ra

Hình1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Theo chuỗi giá trị thì giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng giá trị

mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp có lãi nếu giá trịtạo ra đó lớn hơn chi phí Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năngcủa doanh nghiệp hoặc phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnhtranh, hoặc phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnhtranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường Và như vậy có nghĩa là doanhnghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.Chuỗi giá trị mang đến cho chúng ta bức tranh tổng thể về các hoạt động hỗ trợ củadoanh nghiệp, từ đó cho phép chúng ta thấy được những điểm yếu, những điểm mạnhmang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp

Thuật ngữ chuỗi giá trị với quan điểm coi một doanh nghiệp là một chuỗi cáchoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng Quátrình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trịcho sản phẩm Các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành các “hoạt động cơbản” và “các hoạt động hỗ trợ” Chuỗi giá trị phân loại các hoạt động tạo giá trị nóichung cho một tổ chức

1.3.6 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh để theo đuổi

a Phân tích tình thế chiến lược - Ma trận TOWS

Ma trận TOWS là mô hình phân tích chiến lược của công ty dựa trên việc phântích các thách thức (T = Threats), cơ hội (O = Opportunities) của môi trường bên ngoài

và các điểm yếu (W = Weaknesses), điểm mạnh (S = Strengths) bên trong doanhnghiệp để từ đó hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp

Phân tích TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếptheo định dạng TOWS dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa

ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Để xây dựngTOWS điều quan trọng là phải phân tích, tìm hiểu những cơ hội, mối đe dọa từ môitrường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi Bước tiếp theo là kết hợp cáccặp để đưa ra được những chiến lược

* Các bước xây dựng ma trận TOWS: gồm 8 bước

Bước 1 : Liệt kê các cơ hội Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn

cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh haythực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả

Bước 2 : Liệt kê các thách thức Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố,

sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào

đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp

Bước 3 : Liệt kê các điểm mạnh bên trong Điểm mạnh là những lợi thế vượt trội

hoặc khác biệt mà những doanh nghiệp khác không có, giúp doanh nghiệp thực hiệncác hoạt động kinh doanh tốt hơn, hiệu quả cao hơn

Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu bên trong Điểm yếu là những khó khăn, bất lợi còn

tồn tại mà doanh nghiệp chưa khắc phục được

Bước 5 : Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến

lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơhội bên ngoài

Bước 6 : Hoạch định chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến

lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụngnhững cơ hội bên ngoài

Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các

chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm điảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Bước 8 : Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là những

chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đedọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.1 Mô thức TOWS STRENGTHS

Các điểm mạnh

WEAKNESSES Các điểm yếu

Chiến lược phát huy điểmmạnh để hạn chế tháchthức

WT Strategies

Chiến lược vượt qua (hạn chế)điểm yếu của doanh nghiệp để

né tránh các thách thức

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại )

b Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi

Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường

sự dụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM Qua bướcphân tích tính thế chiến lược, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các chiếnlược khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trậnQSPM nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu

Lựa chọn là khâu quan trọng trong toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược và pháttriển công ty Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường,quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảo một sốyếu cầu sau:

Thứ 1: Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài

Thứ 2: Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của các chiến lược

Thứ 3: Chiến lược mang tính toàn diện, rõ ràng

Thứ 4: Chiến lược mang tính khả thi, nhất quán

Thứ 5: Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên

Các bước thực hiện mô thức QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản vào cột bên

trái của ma trận QSPM

Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và

bên ngoài

Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược

thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện

Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn

Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TNHH MIRABELLE 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MIRABELLE

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Công ty TNHH Mirabelle là một doanh nghiệp trẻ được thành lập vào tháng11/2008, kinh doanh về lĩnh vực nhà hàng ăn uống với tên gọi Nhà hàng hoa hồi (LaBadiane) Nhà hàng La Badiane là một nhà hàng Pháp danh tiếng Địa điểm của nhàhàng cũng chính là trụ sở văn phòng công ty

Tên đơn vị: Công ty TNHH Mirabelle

Địa chỉ: Số 10 Nam Ngư, Phường Cửa Nam, Quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội