luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

năm trước Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầmquan trọng của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lượckinh doanh, rất nhiều các học giả t

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá

nhân tôi về lĩnh vực “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020” Từ những kinh

nghiệm của người đã có quá trình công tác gần 5 năm tại công ty cổ phầnĐiện ảnh Truyền hình, các số liệu và những kết quả trong luận văn là trungthực, các giải pháp đưa ra xuất phát từ kinh nghiệm thực tiễn và chưa từngđược ai công bố

Tác giả

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ vi

LỜI MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 2

1.2.1 Nghiên cứu trong nước 2

1.2.2 Nghiên cứu ngoài nước 3

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

1.5.2 Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu 5

1.6 Cam kết của tác giả 5

1.7 Kết cấu đề tài 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH 7

1.1 Một số vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 9

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh 11

1.2 Qui trình và các nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh 14

1.2.1 Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty kinh doanh 14

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty kinh doanh (EFE) 16

1.2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ công ty kinh doanh (IFE) 23

1.2.4 Xác lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh và xác lập chiến lược kinh doanh thế vị 25

1.2.5 Đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh 27

1.2.6 Xác định các nguồn cho chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh 29

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN ẢNH TRUYỀN HÌNH 30

2.1 Giới thiệu về công ty CP Điện ảnh Truyền hình 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty CP Điện ảnh Truyền hình 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của công ty CP Điện ảnh Truyền hình 31

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động và các ngành nghề kinh doanh chính 31

2.1.4 Phân tích các chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả kinh doanh 33

2.1.4.1 Doanh thu, sản lượng 33

2.1.4.2 Các sản phẩm chính của công ty CP Điện ảnh Truyền hình 34

2.2 Phân tích các yếu tố nội bộ công ty CP Điện ảnh Truyền hình 34

2.2.1 Các yếu tố nội bộ 34

2.2.1.1 Yếu tố quản trị 34

2.2.1.2 Nguồn lực tài chính 37

2.2.1.3 Nguồn lực vô hình 38

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ 39

2.2.1.5 Hoạt động Marketing 39

2.2.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty CP Điện ảnh Truyền hình 40

2.2.2.1 Điểm mạnh của công ty CP Điện ảnh Truyền hình 40

2.2.2.1 Điểm yếu của công ty CP Điện ảnh Truyền hình 41

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty CP Điện ảnh Truyền hình (IFE) 41 2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của công ty CP Điện ảnh Truyền hình 43

2.3.1 Môi trường vĩ mô 43

2.3.1.1 Yếu tố kinh tế 43

2.3.1.2 Yếu tố chính phủ và luật pháp 43

2.3.1.3 Yếu tố xã hội 44

2.3.1.4 Yếu tố khoa học - công nghệ 44

2.3.2 Môi trường vi mô 45

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 45

2.3.2.2 Những khách hàng 46

2.3.2.3 Những nhà cung cấp 48

2.3.2.4 Đối thủ tìm ẩn mới 48

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 48

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 49

2.4 Thực trạng các mục tiêu chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh doanh thế vị 51

2.4.1 Thực trạng mục tiêu kinh doanh của công ty 51

2.4.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh thế vị của công ty 52

2.4.3 Thực trạng đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty 52

2.4.4 Thực trạng xác định các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh 53

2.5 Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của chiến lược của công ty trong những năm qua 55

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN ẢNH TRUYỀN HÌNH GIAI ĐOẠN TỪ 2015 ĐẾN NĂM 2020 59

3.1 Dự báo những thay đổi của môi trường bên ngoài và định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 59

3.1.1 Những thay đổi môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty

59 3.1.2 Mục tiêu hoạt động kinh doanh công ty CP Điện ảnh Truyền hình từ 2015 đến năm 2020

3.1.2.1 Mục tiêu dài hạn 60

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 60

3.2 Hoạch định các chiến lược kinh doanh thế vị của công ty 61

3.2.1 Phân tích ma trận TOWS để hoạch định chiến lược kinh doanh 61

3.2.2 Phân tích các chiến lược kinh doanh thế vị 63

3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O 63

3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T 65

3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O 66

3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T 66

3.2.3 Đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh 67

3.3 Hoạch định nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh của công ty 68

3.3.1 Hoạch định về nhân sự 68

3.3.2 Hoạch định về tổ chức 69

3.3.3 Hoạch định về hệ thống thông tin 70

3.3.4 Hoạch định về nghiên cứu - phát triển 71

3.3.5 Kế hoạch về tài chính - kế toán 71

3.3.6 Hoạch định về marketing 73

3.3.6.1 Kế hoạch về sản phẩm 73

3.3.6.2 Kế hoạch về giá 73

3.3.6.3 Kế hoạch về phân phối 74

3.3.6.4 Kế hoạch về xúc tiến thương mại 75

3.4 Kiến nghị 75

3.4.1 Đối với Nhà nước 76

3.4.1 Về phía công ty 78

KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO I PHỤ LỤC 01: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY II PHỤ LỤC 02: CƠ CẤU BỘ MÁY CỦA CÔNG TY CBC VINEMATIM III PHỤ LỤC 03: CỞ SỞ VẬT CHẤT VI PHỤ LỤC 04: TÍN DỤNG, VỐN VII

PHỤ LỤC 05: DANH SÁCH CÁC KHÁCH HÀNG VIII

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

APEC : (Asia Pacific Economic Cooperation): Tổ chức hợp tác kinh

tế Châu Á Thái Bình DươngADB : (The Asian Development Bank): Ngân hàng phát triển Châu ÁBVHTT : Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch

CB.CNV : Cán bộ công nhân viên

CHXHCN : Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam

Ma trận EFE : (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoàiFDI : (Foreign Direct Investment): Đầu tư trực tiếp nước ngoàiGDP : (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm nội địa

IMF : (International Monetary Fund): Quỹ tiền tệ quốc tế

ISO : (International Organization for Standardization): Tổ chức

tiêu chuẩn hóa quốc tế

Ma trận IFE : (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các

yếu tố bên trongODA : (Official Development Assistance): Hỗ trợ phát triển chính

thứcQSPM : (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng

R & D : (Research & Development): Nghiên cứu và phát triển

: Công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình

WB : (World Bank) Ngân hàng thé giới

WTO : (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

I Hình vẽ:

Hình 1.1 Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Hình 2.4 Sơ đồ bộ máy quản lý, các phòng bạn trong công ty

Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.8 Kết quả tổng hợp khảo sát

Bảng 2.9 Kết quả bằng phiếu điều tra

Bảng 2.10.Bảng tổng hợp ngành nghề của nhân viên

Bảng 2.11.Trình độ chuyên môn của cán bộ trong các phòng ban

Bảng 3.1 Phân tích ma trận TOWS

LỜI MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừngtheo các quy luật Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến độngcủa môi trường ngoài Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinhdoanh là một mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi môi trường ngoàithay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức.Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên,bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luậtkhách quan trong các điều kiện cụ thể Như vậy hướng vận động của hoạtđộng kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức đượcbiểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổchức

Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinhdoanh của nó Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cầnphải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho

tổ chức và tuân theo những xu thế vận động đó Quá trình trên thực chất làviệc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trongtương lai để đạt tới Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàngđầu, quyết định sự phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào Không

có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển nhưthế nào trong tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được

và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống.Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh

Tùy theo điều kiện bên trong, bên ngoài, thực trạng mà hoạch định chiếnlược kinh doanh cho thích hợp tạo ra định hướng phát triển hoạt động kinhdoanh, các định hướng đầu tư phát triển sản xuất và cho mọi hoạt động củadoanh nghiệp

Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhậnthức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kếhoạch, phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn Đểxây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải

có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương

thức để hoạch định nó Trong quá trình làm việc tại công ty cổ phần Điện ảnhTruyền hình, tôi đã tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tạinêu trên Trên thực tế công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch không

có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là những chiếnlược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học

Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề kinh doanh, tôi đã

chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Điện

ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020” với mục đích hệ

thống hóa những cơ hội, nguy cơ tác động và những điểm mạnh cũng nhưđiểm yếu tại công ty Từ đó xây dựng lên chiến lược tối ưu cho công ty ngàycàng phát triển và lớn mạnh hơn

năm trước

Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầmquan trọng của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lượckinh doanh, rất nhiều các học giả trong và ngoài nước đã có những công trìnhnghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung và công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh nói riêng với các phạm vi và đối tượng nghiên cứu khácnhau

1.2.1 Nghiên cứu trong nước

Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như giáo trình

và silde bài giảng môn Quản trị chiến lược của Trường Đại học Thương mại,Quản trị doanh nghiệp thương mại của GS.TS Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh

nghiệp của PGS.TS Phạm Công Đoàn, Chiến lược kinh doanh quốc tế của

GS.TS Nguyễn Bách Khoa,… Những tác phẩm này về cơ bản đều là những

lý luận tổng quan về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi mộtdoanh nghiệp cụ thể nào đó có thể kể đến là những luận văn tốt nghiệp củasinh viên các trường kinh tế Những năm trước đây, sinh viên trường Đại họcThương mại cũng có làm luận văn tốt nghiệp và luận văn thạc sỹ kinh tế về đề

tài hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể kể đến như:

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn IDCcủa sinh viên Đào Thị Thúy, khoa Quản trị kinh doanh

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công Ty Lắp Máy ViệtNam do sinh viên Trịnh Vũ Thắm - Khoa Quản trị kinh doanh Trường ĐạiHọc Thương Mại.

- Hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công Ty Bánh Kẹo Hải Châu do sinhviên Phạm Thị Sức khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại Học Thương Mại

- Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty sảnxuất và kinh doanh xuất nhập khẩu PROSIMEX - Bộ thương mại của sinhviên Nguyễn Thị Thiết, khoa Quản trị doanh nghiệp

Trong những công trình nghiên cứu trên cũng đã hệ thống lại những lýluận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, nêu bật được thực trạngcông tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể và đưa ranhững giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho doanhnghiệp đó Tuy nhiên, theo như tìm hiểu của bản thân, tôi thấy rằng chưa cócông trình nghiên cứu nào về hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổphần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

1.2.2 Nghiên cứu ngoài nước

Những công trình nghiên cứu ngoài nước cũng vô cùng phong phú,ngoài những tác phẩm của các tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David… thì

có thể kể đến một số công trình nghiên cứu khác như cuốn Strategic

Management của Colin White năm 2004, cuốn Corporate Strategy của Richard Lynch năm 2006, cuốn Management of strategy: Concepst and cases của Hitt, Ireland, và Hoskisson năm 2007, cuốn Simplified Strategic Planning: The No-Nonsense Guide for Busy People Who Want Results Fast

của Brian Tarcy, J Peter Duncan và Robert W Bradford, 60 Minute Strategic

Plan của John E Johnson và Anne Marie Smith,… Những tác phẩm này chỉdừng lại ở mặt lý luận, chưa tác phẩm nào nghiên cứu thực trạng công táchoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hìnhgiai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

- Khái quát cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh doanhnghiệp đặc thù là kinh doanh

- Phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Điện ảnhTruyền hình trong thời gian qua

- Phân tích ảnh hưởng thực trạng môi trường đến hoạt động kinh doanhcủa công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình.

- Nghiên cứu và đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổphần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài đi sâu vào nghiên cứu các nội dung hoạch định chiến lược kinhdoanh công ty kinh doanh nói chung và của công ty cổ phần Điện ảnh Truyềnhình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020 trên thị trường nội địa

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thu thập về thực trạng hoạt động kinh doanh

là các dữ liệu thu thập từ năm 2010 đến năm 2014 Hướng giải pháp của đề tài

là hoạch định chiến lược kinh doanh hướng đến năm 2020

- Phạm vi không gian: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổphần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

- Phạm vi nội dung:

Các bước và nội dung các bước quy trình hoạch định chiến lược kinhdoanh, và các hoạt động trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanhcủa công ty

Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chuyên của công ty Nêu lên thựctrạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạch định phương hướng chiến lượckinh doanh trong các năm tới của công ty ở các lĩnh vực kinh doanh chủ đạo

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Các thông tin từ mạng Internet, website, facebook của công ty

- Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh định kì tại công ty

- Các đề tài nghiên cứu khác có liên quan

- Định hướng tầm nhìn của chiến lược, sức mạng kinh doanh, định

hướng của doanh nghiệp

Nguồn sơ cấp:

- Thiết kế phiếu điều tra: Thiết kế phiếu với nội dung bao gồm các câuhỏi xoay quanh hành vi hoạt động kinh doanh trong tương quan với đối thủcạnh tranh Bên cạnh đó, tìm hiểu mức độ hài lòng của khách hàng đã sử dụngcác thiết bị trong các lĩnh vực kinh doanh của công ty

- Điều tra và tiến hành điều tra: Tiến hành phát phiếu điều tra cho banGiám đốc trong công ty Từ những kết quả thu thập từ phiếu điều tra kết hợpvới nguồn dữ liệu thứ cấp là cơ sở để đánh giá hoạt động kinh doanh tại công

ty và đề ra phương án chiến lược trong những năm tới

1.5.2 Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu

Để thực hiện đề tài này tác giả đã sử dụng một số phương pháp: thống

kê, so sánh, tổng hợp từ những tài liệu thu thập được sau đó sử dụng phầnmềm excel để xử lí và phân tích dữ liệu Từ đó, đánh giá thực trạng năng lựccạnh tranh của sản phẩm và đưa ra nhận định làm cơ sở cho việc đề xuất cácgiải pháp và kiến nghị

1.6 Cam kết của tác giả

Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả có tham khảo qua một số tàiliệu, số liệu từ: báo cáo tài chính, báo cáo thuế của công ty cổ phần Điện ảnhTruyền hình, báo cáo của các đối thủ cạnh tranh, tạp chí chuyên ngành, thôngtin từ các trang web, …

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Điện ảnh

Truyền hình giai đoạn từ 2015 đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinhdoanh

 Khái niệm chiến lược kinh doanh:

Để hiểu rõ khái niệm chiến lược kinh doanh trước hết chúng ta cần hiểu

rõ thế nào là chiến lược và chiến lược gợi cho chúng ta những ý nghĩ gì?Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ xuấtphát từ Hy Lạp với hai từ “stratos” có nghĩa là quân đội, bầy, đoàn và từ

“agos” với nghĩa là điều khiển, lãnh đạo

Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn,dài hạn được xây dựng trên cơ sở những thông tin chắc chắn Thông thườngngười ta hiểu chiến lược chính là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,được ứng dụng để lập kê hoạch tổng hợp và tiến hành những chiến dịch cóquy mô lớn

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trongnhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế và thuật ngữchiến lược kinh doanh ra đời

Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS.Phạm Vũ Luận, “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổngquát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bêntrong doanh nghiệp”

Theo Fred R David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạtđến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển vềđịa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thịtrường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh (Fred R David, Khái luận vềquản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006)

Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tậpđoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một

kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của

bạn” Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:

“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn củadoanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyênnhằm thực hiện các mục tiêu đó”

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanhchính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồnlực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêukinh doanh một cách tốt nhất

 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh:

Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định Quá trình quản trịdoanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo vàkiểm soát Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng.Xem xét dưới góc độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và

ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp đểđạt được mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, khôngphải là một hành động tức thời mà là một quá trình mang tính liên tục

Có nhiều định nghĩa về hoạch định chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ítnhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm mỗi tác giả

Theo Anthony thì: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định

về các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về

sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách để quản lýthành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt các nguồn lực”

Theo Denning định nghĩa: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thếkinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thịtrường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo,người lao động và công việc kinh doanh”

Còn theo Irving thì: “Hoạch định chiến lược là quá trình chính gồm cảcác chiến lược thay thế để thực hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp vớinhững kiến thức đã được đánh giá một cách có hệ thống qua những điểmmạnh, yếu, nội tại và môi trường kinh doanh”

Tuy các tác giả có nhiều cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhaunhưng tất cả đều có điểm chung cho rằng hoạch định chiến lược là việc xácđịnh các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp sử dụng để đạt được

các mục tiêu đó Có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau:

“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cầnphải thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tốchính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mụctiêu dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế” (Theo Giáo trình quản trịchiến lược – PGS.TS Lê Văn Tâm, NXB Thống Kê 2000)

Tóm lại, hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằmtạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin

cơ bản

Hoạch định chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động, quyết địnhcủa lãnh đạo hướng tới việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thựchiện mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đócác nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề racũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanhnghiệp hay toàn doanh nghiệp

 Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặcdoanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyếtđịnh tương lai hoạt động của doanh nghiệp Thường thì chiến lược công tychịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanhcủa doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tụctheo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay doanh nghiệp nêntham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào

đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai củadoanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lượccông ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhấttrong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trịchiến lược cấp cao…

Chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lượccông ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp

có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trongmột lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứunhững lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có đểvượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thịtrường

Chiến lược chức năng: Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanhnghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trongngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trongmột doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khithực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnhcủa các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xâydựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnhtranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phậnnghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tàichính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình vàchịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quảđạt được

 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại:

Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đềtrọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trongdoanh nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: Chiến lược giá cả, chiến lược sảnphẩm và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn củachiến lược tổng quát

 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược, ta có các chiến lược như sau:

Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩaquyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không dàn trải cácnguồn lực

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược làdựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối

thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch địnhchiến lược kinh doanh

Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khaiphá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt

mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh

 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chínhthúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó Thường thì cácdoanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giốngnhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như cácmục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệpbước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến độngkhông ngừng của thị trường Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạtđộng sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng thực tế đặt rarằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiêncứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường, môitrường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu Đồng thời phải

có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều nàynhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh cóvai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở những mục tiêu cho doanhnghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọinguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Tạisao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơcấu tổ chức của một doanh nghiệp Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồmcác bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính,phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này

sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định Do sựphân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toànđộc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt

động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanhnghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn Vậyyêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp cácnguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêuchung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh Như vậy chiếnlược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợpgiữa các nguồn lực này.

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hànhđộng hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định vàhành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểmyếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinhdoanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Dovậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanhnghiệp Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào,tận dụng nhưng thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sảnxuất kinh doanh sẽ rất cao

 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh:

Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi gồm những thayđổi về công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong tập quán tiêu dùng, trong cácđiều kiện kinh tế, trong các chính sách thì có thể gặp những nguy cơ, tháchthức cũng như những cơ hội lớn Điều này đặc biệt quan trọng đối với sự tồntại và phát triển của doanh nghiệp Chính vì thế mà bất kỳ một doanh nghiệpnào từ khi được thành lập đều phải hoạch định cho mình một chiến lược kinhdoanh để triển khai thực hiện nhằm thích ứng với những biến động của môitrường kinh doanh, có thể nhìn nhận vai trò của hoạch định chiến lược kinhdoanh chủ yếu như sau:

Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để

đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sản phẩm chủ yếu của quá trìnhhoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến lược kinh doanh Chính nhờ

có chiến lược mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suấthơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh mộtcách chủ động

Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của

doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, cácnhà hoạch định cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại Hoạch địnhchiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình màkhông sợ bị lệch hướng

Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ

liệu quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm Nhờ thựchiện việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin,

dữ liệu, làm rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp.Bằng cách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chínhmình (điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơtrong hiện tại và tương lai Trên cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủđộng ứng phó, đối đầu với sự biến động của môi trường kinh doanh

Hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt

động của các cá nhân và tập thể Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lượclàm cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mìnhtrong sự nghiệp chung

Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các

thành viên trong doanh nghiệp Tất cả các thành viên từ người lao động đếnnhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biếtrằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng Khi đã có niềm tin

họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn trong công việc tích cực hơn Trong điềukiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này càng quan trọng

Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh

nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chếnguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thựchiện quyết định

Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều

kiện thực hiện các hoạt động kiểm soát Hoạch định chiến lược đúng đắn làtiền đề làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để độngviên, là cơ sở tin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nênnăng động hơn, chủ động trước các thay đổi phức tạp của môi trường

1.2 Qui trình và các nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của

công ty kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm các nộidung có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Về cơ bản các nội dung của hoạchđịnh chiến lược bao gồm các bước sau:

- Bước 1: Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công

ty kinh doanh

- Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài của công ty kinh doanh (EFE)

- Bước 3: Phân tích các yếu tố nội bộ công ty kinh doanh (IFE)

- Bước 4: Xác lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh và xác lập chiếnlược kinh doanh thế vị

- Bước 5: Đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi(QSPM) của công ty kinh doanh

- Bước 6: Xác định các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của công tykinh doanh

1.2.1 Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty kinh

doanh

 Xem xét tầm nhìn chiến lược:

Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo, làđịnh hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà

doanh nghiệp muốn đạt tới Tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo:

- Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu

- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổilớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trongdoanh nghiệp

- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực doanh nghiệp có lưu ý đếnqui mô và thời gian, thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao Vai trò của tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn chiến lược có vai trò rất quantrọng nó giúp kiểm soát được ngành kinh doanh của mình, và chấp nhận chịutrách nhiệm cho mỗi quyết định doanh nghiệp đưa ra Tầm nhìn chiến lượcdoanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinhdoanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược

và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, nó sẽ giúp các khách

hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin

đó

 Sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược

Xác định sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

là giai đoạn mở đầu quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược vàcũng chính là câu trả lời cho hai câu hỏi: Một là, doanh nghiệp kinh doanhtrong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanhtrong lĩnh vực đó?

- Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp:

Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xem như một mốiliên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạtđược của doanh nghiệp Sứ mạng kinh doanh thể hiện sự hợp pháp hóa củadoanh nghiệp

Như vậy, hoạch định sứ mạnh kinh doanh của doanh nghiệp thực chất

là xác định lĩnh vực kinh doanh Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thểhiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo

- Thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược là lời phát biểu

rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi Như vậy, mục tiêu chiến lược

là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó là sự cụ thể hóa mụcđích của doanh nghiệp về định hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khaitheo thời gian Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệptheo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mụctiêu thường niên Mục tiêu dài hạn (3 - 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và

sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đolường được Các mục tiêu dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đólà:

Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ

cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đahóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm nó càng ít càng tốt

Tạo lợi thế trên thị trường: Tuy nhiên vào những thời kì nhất định,

doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỉ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ

qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai; tạo thế lực trênthị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều ngườitiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể bỏ thêm nhiều chi phí đề đổi lấytiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỉ lệ.

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liên với may

rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khảnăng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp

Bảo vệ môi trường và bản sắc văn hóa: Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản

xuất kinh doanh luôn phải đặt mục tiêu bảo vệ môi trường và bản sắc văn hóasong hành cùng với mục tiêu kinh tế

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty kinh doanh (EFE)

Trong quá trình hoạt động tồn tại và phát triển doanh nghiệp luôn chịutác động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnhhưởng sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược Do

đó phải phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp Đây làcông việc tiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu

tố này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược.Trước hết phải nắm bắt được các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bênngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

 Môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần chocâu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Đâu sẽ là cơ hội haythách thức cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai?

Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến,nhưng có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế,yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố côngnghệ Ngoài ra, các khía cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quantâm xem xét

Hình 1.1 Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô

(Nguồn: Bài giảng môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương mại) Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai

có ảnh hưởng đế thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các ảnhhưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: nhịp độ tăng trưởng kinh

tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ

lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, chỉ số thấtnghiệp, việc làm Mỗi yếu tố kinh tế đó đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ chodoanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanhnghiệp

Các yếu tố chính trị và pháp luật: Ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt

động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định củachính phủ đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặcnguy cơ cho doanh nghiệp Chính phủ và chính quyền địa phương là ngườiđiều hành đất nước đề ra các chính sách, luật lệ đồng thời cũng là khách hànglớn của các doanh nghiệp

Các yếu tố văn hóa - xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn

có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanhchóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhàsản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi củatháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làmviệc và gia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cảntrở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩmphải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao, đadạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách

trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Ví dụ, lợi thế về

vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh

doanh xây lắp các công trình điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảmcác khoản chi phí như di chuyển nhân sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lýtrong quá trình thực hiện dự án và phát sinh các nhu cầu vật tư hàng hóa theomùa vụ định kỳ hàng năm, nhu cầu từng vùng thị trường.

Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động

mạnh mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Đặc biệt

là trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra may chóng cuộccách mạng khoa học và công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lựclượng sản xuất trực tiếp, làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũnglại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Sự biến đổi côngnghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanhnghiệp

Các yếu tốt môi trường quốc tế: Khu vực hóa và toàn cầu hóa là một xu

hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi quốc gia đều phảihướng tới Tuy nhiên vẫn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là sức cạnh tranh

ở môi trường quốc tế là phức tạp hơn, gay gắt hơn do sự khác nhau về vănhóa, chính trị, xã hội

 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoạicảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trongngành kinh doanh đó Theo M Porter [ ] “ môi trường kinh doanh luôn luôn

có năm yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp” Mối quan hệ nămyếu tố này được thể hiện trong hình 1.2

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter 1985 Competitive Strategy New York: Free Press) Phân tích áp lực thương lượng của khách hàng (người mua):

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnhtranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanhnghiệp Đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Mộtvấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chấtlượng cao hơn, tiến độ nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn trong việc bảo hànhcông trình Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cầnphải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả,chất lượng, tiến độ bàn giao, dịch vụ sau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đócoi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tincần thiết cho doanh nghiệp Đối với những công ty bán hàng khách hàng sẽ

“mạnh hơn” trong những trường hợp sau:

- Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớtgiá

- Khi công ty trong cương vị là khách hàng đòi mua tư liệu sản xuất do nhiều người cung cấp nhỏ khác Khách hàng loại này thường ít vế số lượng lớn nhưng lớn về tầm vóc

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng.

- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài

Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh:

Hình 1.3.: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh là nhữngdoanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong cùng ngành có sản phẩm giốngnhư nhau hiệu quả sử dụng tương tự nhau cùng tranh chấp về khách hàngcũng như thị trường hoặc thị phần Khi phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tạichúng ta phải chú ý đến các nhân tố chính: Mục tiêu tương lai của đối thủ,chiến lược hiện tại, tác động ngành và khả năng tiềm tàng của đối thủ Cóthể phân tích hai vấn đề chính sau:

Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu

ngược lại.

- Đối với một số ngành có chi phí cố định va chi phí dự trữ lớn thìcường độ cạnh tranh rất lớn

- Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

- Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình làai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị trường.Sau khi nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tíchcác mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạtđược của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng mà họ cóthể khai thác các khả năng cần phân tích:

- Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô hiệusuất là lớn hay nhỏ

- Khả năng thích nghi

- Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình

- Khả năng chịu đựng, kiên trì

Phân tích áp lực thương lượng của người cung cấp:

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra ổn định,liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tốđầu vào như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp cần cóquan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợinhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, một

số trường hợp nhà cung cấp gây áp lực đối với doanh nghiệp:

- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế nên thị trườnghàng công nghiệp buộc công ty phải lựa chọn họ

- Khi ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cungứng Nhờ vậy nhà cung cấp không phải lệ thuộc vào ngành nghề hoạt độngcủa công ty nên không bị áp lực phải giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sảnphẩm cung cấp

- Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hóa sản phẩm cung cấpkhiến công ty lựa chọn một nhà cung cấp khác thay thế

- Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều nghĩa là cóthể tham gia ngành kinh doanh của công ty để cạnh tranh trực tiếp với côngty.

- Khi công ty khách hàng không thể tự xoay sở lo liệu đầu vào sản xuấttheo phương cách hội nhập dọc ngược chiều để tránh áp lực của nhà cungcấp

Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Doanh nghiệp không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có

ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi xâmnhập vào ngành, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính

vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện phápthường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh đểbảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương tự củakhách khàng nhưng nó lại có đặc trưng khác với sản phẩm hiện có Sức ép dosản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giácao nhất bị khống chế Bởi vậy, doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cảcủa sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vàosản phẩm của mình

Như vậy, ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể làm

thay đổi phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trườngcủa doanh nghiệp Đưa ra dự báo về cơ hội và thách thức mà môi trường kinhdoanh sẽ tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai Khi phân tích phải lưu ýđến cơ hội và nguy cơ có mối quan hệ biện chứng với nhau Cơ hội đến màdoanh nghiệp không nắm bắt được thì cơ hội lúc đó trở thành nguy cơ vàngược lại nếu khắc phục được nguy cơ thì doanh nghiệp có động lực làm xuấthiện cơ hội mới Để đi đến nhận định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệpchính xác cần phải kết hợp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài vớiđánh giá năng lực nội tại của doanh nghiệp

1.2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ công ty kinh doanh (IFE)

Có hai cách tiếp cận để phân tích môi trường bên trong đó là phân tíchchuỗi giá trị và phân tích các nguồn lực chức năng Các nguồn lực chức năng

chủ yếu trong doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, công tác quản trị, côngtác marketing, công tác tài chính kế toán, công tác tổ chức vận hành sản xuấtkinh doanh, công tác nghiên cứu và phát triển, công nghệ thông tin Việc hiểubiết môi trường nội bộ của doanh nghiệp có một ý nghĩa rất to lớn trong việcthiếp lập chiến lược; giúp cho việc nhận định, đánh giá điểm mạnh, điểm yếutrong doanh nghiệp để tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu củamình, từ đó xác định năng lực to lợi thế cạnh tranh cho công ty.

 Nguồn nhân lực

Là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt chủ yếu trong mọi hoạt độngcủa bất kỳ một doanh nghiệp nào Toàn bộ lực lượng lao động của doanhnghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, laođộng kĩ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất, kinh doanh Đây lànhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt độngcủa doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần trú trọng đảm bảo sốlượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Các thông tin cần thu thập

để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lựchiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Để làm đượcđiều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô,đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin vềnăng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

 Kinh doanh - tác nghiệp

Kinh doanh tác nghiệp là chức năng tạo ra các dịch vụ đảm bảo tăngthêm niềm tin của khách hàng và giá trị của doanh nghiệp Đó là sự kết hợpcác yếu tố đầu vào để thực hiện đầu ra một cách có hiệu quả nhất Nội dungcủa việc phân tích kinh doanh - tác nghiệp là phân tích tính hợp lý của quytrình công nghệ, công suất hoạt động, chất lượng lao động phục vụ cho quytrình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Công tác marketing

Hoạt động marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập

và thỏa mãn những nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm củadoanh nghiệp Phân tích hoạt động marketing phải tập trung vào việc phântích các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và giao tiếp của doanhnghiệp

Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năngriêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường

và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đó

 Công tác Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trướcđối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành haycải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của nỗ lực nghiên cứuphát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầuhoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

 Công tác tài chính kế toán

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, phân tích tình trạng tài chínhdoanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trongxây dựng chiến lược Nội dung đánh giá cần tập trung các vấn đề:

Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh

Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp)

Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanhnghiệp trên thị trường

 Công tác tổ chức vận hành kinh doanh

Công tác tổ chức vận hành kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt độngnhằm đảm bảo tiết kiệm nguồn lực của doanh nghiệp, đầu vào của sản phẩmhàng hóa thấp Việc nghiên cứu tổ chức vận hành kinh doanh được tiến hànhtrên các mặt: quy trình tổ chức hệ thống mạng lưới phục vụ kinh doanh, hàngtồn kho, lực lượng lao động và chất lượng đội ngũ thực hiện nhiệm vụ kinhdoanh Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng Nhờ

có bộ máy sản xuất kinh doanh thích ứng mới có khả năng tiết giảm được chiphí đầu vào thấp nhất, đáp ứng nhu cầu đa dạng và phức tạp của của thịtrường Đó là ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm dịch vụ trên thị trường

 Nề nếp tổ chức

Nề nếp văn hoá của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh nghiệm, có tính

và phong thái sinh hoạt, phương thức hoạt động phối hợp trong quá trình thựchiện nhiệm vụ của các bộ phận cũng như các cá nhân là thành viên của doanh

nghiệp; trong đó nỗi bật là quan hệ phối hợp chặt chẽ của bộ máy điều hànhsản xuất kinh doanh đảm bảo liên hoàn và tạo thành những động thái hoặcphương cách ứng xử tiến bộ trong doanh nghiệp Nề nếp tổ chức yếu haymạnh đều gây ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến tiến trình thực hiện chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp.

 Hệ thống thông tin

Đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp, cần xem xét tới các mặtnhư sự đầy đủ, độ tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống.Thông tin hiện nay được coi là chất liên kết hoạt động của tất cả các bộ phậnkinh doanh với nhau, cung cấp các dữ liệu quan trọng cho tất cả các hoạt độngquản trị Để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin, nhà quản trịphải trả lời được câu hỏi: Hệ thống thông tin hiện có đã cung cấp đầy đủthông tin cho các quyết định chưa?

1.2.4 Xác lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh và xác lập chiến lược kinhdoanh thế vị:

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức

cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian xác định

Mục tiêu chiến lược kinh doanh bao gồm:

Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủcạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đahóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm nó càng ít càng tốt

Tạo lợi thế trên thị trường: Tuy nhiên vào những thời kì nhất định, doanhnghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỉ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mụctiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai; tạo thế lực trên thịtrường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều ngườitiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể bỏ thêm nhiều chi phí đề đổi lấytiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỉ lệ

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liên với mayrủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khảngăng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp

Bảo vệ môi trường và bản sắc văn hóa: Mỗi doanh nghiệp hoạt động sảnxuất kinh doanh luôn phải đặt mục tiêu bảo vệ môi trường và bản sắc văn hóasong hành cùng với mục tiêu kinh tế

Xác lập chiến lược kinh doanh thế vị:

 Phân tích tình thế chiến lược – Ma trận TOWS

Thông qua việc đánh giá các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài

có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ma trậnTOWS giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

- Nhóm chiến lược điểm mạnh - cơ hội (Strengths - Opportunities): Các

chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường

- Nhóm chiến lược điểm yếu - cơ hội (Weaks - Opportunities): Các

chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng

cơ hội thị trường

- Nhóm chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (Strengths - Threats): Các

chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thịtrường

- Nhóm chiến lược điểm yếu - nguy cơ (Weaks - Threats): Các chiến lược

dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty đểtránh các nguy cơ của thị trường

Để lập một ma trận TOWS, theo Fred R.David phải trải qua 8 bước:

(1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

(2) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

(3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

(4) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kếtquả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài vàghi kết quả của chiến lược WO;

(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kếtquả của chiến lược ST;

(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kếtquả quả chiến lược WT

Mục đích ma trận TOWS là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa,chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiếnlược phát triển trong ma trận TOWS, chỉ một số chiến lược tốt nhất đượcchọn để thực hiện

(1+4)W: những điểm yếu

- Liệt kê những điểm

yếu

(2)

Các chiến lược WO

- - Hạn chế những mặt yếu để tận dụng các cơ hội

(Nguồn: Bài giảng môn Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)

1.2.5 Đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh

Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệpthường sử dụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trậnQSPM Qua bước phân tích tình thế chiến lược, các yếu tố môi trường bêntrong, bên ngoài và các chiến lược khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽđược đưa vào phân tích trong ma trận QSPM nhằm lựa chọn ra chiến lược tối

ưu nhất với các điều kiện ràng buộc ở doanh nghiệp

Các bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

- Liệt kê các cơ hội/ đe dọa, điểm mạnh/điểm yếu cơ bản vào cột bên tráicủa ma trận QSPM

- Sau đó xác định tháng điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bêntrong và bên ngoài

- Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lượcthế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện

- Sau đó xác định điểm số cho tính hấp dẫn và tính điểm tổng cộng củatổng điểm hấp dẫn Nếu chiến lược nào có điểm càng cao thì mức độ ảnh

hưởng càng nhiều Nếu chiến lược nào nhiều điểm nhất là chiến lược khả thi

và được doanh nghiệp lựa chọn làm chiến lược kinh doanh

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

Các nhân tố cơ bản Quan trọngĐộ

Các lựa chọn chiến

lượcChiến

lược 1

Chiếnlược 2

Chiếnlược 3Các nhân tố bên trong

Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài

( Khả năng phản ứng của công ty)

(Nguồn: Bài giảng môn Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)

1.2.6 Xác định các nguồn cho chiến lược kinh doanh của công ty kinh

doanh

Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạchhành động đề ra, cần phải tiến hành hoạch định việc phân phối các nguồn lựcthực thi chiến lược, ở đây là nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật Đểđảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược và phân bổnguồn lực hợp lý trong thực thi chiến lược, doanh nghiệp phải tiến hành đánhgiá và điều chỉnh các nguồn lực của mình

Đánh giá nguồn lực: Đây là công việc cần phải làm trước tiên nhằm xácđịnh xem doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra haykhông, từ đó có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượngcác nguồn lực cũng như sử dụng các nguồn lực có hiệu quả.

Điều chỉnh nguồn lực: Đây là công việc cần thiết và do quản trị viên cáccấp tiến hành Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượngcủa nguồn lực, có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồnnhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả

Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thựchiện là đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thựchiện các chiến lược của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN ẢNH TRUYỀN HÌNH

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty CP Điện ảnh Truyền hình

- Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN ẢNH TRUYỀN HÌNH

- Tên Tiếng Anh : CINEMA BROADCAST JOINT STOCK COMPANY

- Địa chỉ trụ sở : 65 Trần Hưng Đạo – Hoàn Kiếm – Hà Nội

- Quyết định số 92/VHTT-QĐ của BVHTT ngày 20 tháng 07 năm 1979với nhiệm vụ cung ứng vật tư, thiết bị chuyên ngành điện ảnh để đáp ứng yêucầu sản xuất và phát hành phim trong cả nước

- Quyết định số 336/VHTT-QĐ của BVHTT ngày 30 tháng 03 năm 1989đổi tên Công ty vật tư Điện ảnh thành Công ty XNK vật tư Điện ảnh – Video

để công ty có chức năng nhập khẩu trực tiếp, đáp ứng nhu cầu của ngành

- Quyết định số 293/QĐ của BVHTT ngày 25 tháng 03 năm 1993 thànhlập lại doanh nghiệp nhà nước Công ty XNK vật tư Điện ảnh – Video(VINEMATIM) Công ty có tư cách pháp nhân trong kinh doanh

- Quyết định số 33/2002/QĐ - BVHTT ngày 10 tháng 12 năm 2002 sápnhập Công ty XNK vật tư dịch vụ kỹ thuật Điện ảnh – Video tại Tp Hồ ChíMinh vào Công ty XNK vật tư Điện ảnh – Video

- Quyết định số 02/2003/QĐ - BVHTT ngày 17 tháng 01 năm 2003.Công ty XNK vật tư Điện ảnh – Video được đổi tên thành Công ty XNK thiết

bị Điện ảnh – Truyền hình

- Quyết định số 4885/QĐ-BVHTT ngày 23 tháng 10 năm 2006 chuyểnđổi Công ty nhà nước thành Công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình, tên giaodịch của Công ty là VINEMATIM.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của công ty CP Điện ảnh Truyền hình

(phụ lục 01, phụ lục 02, phụ lục 03, phụ lục 04)

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động và các ngành nghề kinh doanh chính:

Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, công nghệ, dịch vụ kỹ thuật,

tư vấn thiết kế, thẩm định kỹ thuật, thi công lắp đặt, bảo hành, bảo trì, chuyểngiao công nghệ các lĩnh vực sau: Văn hoá thông tin, điện ảnh, nhiếp ảnh, phátthanh, truyền hình, viễn thông, quảng cáo (không bao gồm dịch vụ thiết kếcông trình);

 Các ngành nghề kinh doanh chính:

Bảng 2.1: Các ngành nghề kinh doanh chínhLoại công trình Công ty đã cung cấp

và lắp đặt thiết bị

Số năm kinh nghiệm

1 Các hệ thống thiết bị chuyên dụng, kỹ thuật cho ngành điện ảnh:

- Máy chiếu phim nhựa các loại

- Máy chiếu phim Video các loại

- Máy tráng phim

- Hệ thống âm thanh – ánh sáng

2 Thiết bị chuyên dụng ngành Truyền hình:

- Thiết bị trường quay: đèn, cần cẩu,…

- Máy quay phim, máy dựng video các loại

- Camera lưu động, camera trường quay

- Phim quay và các vật liệu in tráng Điện ảnh

-Thiết bị thu, phát, truyền dẫn tín hiệu truyền hình

- Thiết bị hậu kỳ sản xuất chương trình

Ta thấy được công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình có 1 SBU duy nhất

là kinh doanh phân phối hệ thống thiết bị duy nhất tích hợp các thiết bị điệnảnh, truyền hình

 Kinh nghiệm tham gia cung cấp thiết bị:

Công ty thường xuyên cung cấp thiết bị, máy móc, vật tư chuyên dùngcho các Hãng phim, Sở Văn hoá thông tin, công ty Điện ảnh trong cả nước,các công ty điện ảnh Công ty đã cung cấp, lắp đặt, chuyển giao công nghệcác hệ thống thiết bị cho các Hãng phim, các Đài truyền hình TW và các đàiđịa phương

Năm 2006, CBC VINEMATIM đã trúng thầu cung cấp gói thầu Thiết bịtruyền hình, đèn chiếu sáng sân khấu, hệ thống thiết bị truyền thôngMultimedia cho Trung tâm Hội nghị Quốc gia phục vụ Hội nghị APEC vớigiá trị hợp đồng 73 tỷ đồng

Kể từ năm 2006 đến nay, CBC VINEMATIM và các thành viên củamình đã cung cấp và lắp đặt toàn bộ các cụm rạp âm thanh lập thể, mỗi cụm 8rạp hiện đại cho công ty truyền thông Megastar do Mỹ đầu tư và Lotte do HànQuốc đầu tư tại các thành phố: Hà Nội, Hải Phòng, Sài Gòn, Biên Hòa và ĐàNẵng và còn nhiều cụm rạp nữa trong tương lai

Công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình có nhiều kinh nghiệm thiết kế,lắp đặt, hướng dẫn sử dụng, vận hành thiết bị thực hiện trong các chươngtrình mục tiêu của các tổ chức Chính phủ và phi chính phủ cũng như các dự

án lớn, nhỏ phục vụ trong và ngoài ngành cũng đã nhận được nhiều thư khen,thư cảm ơn của các ngành, các tỉnh, hệ thống thiết bị hội thảo, sân khấu,Studio, hệ thống chiếu sáng…cho hầu hết các Đài phát thanh truyền hình trênphạm vi cả nước

 Thành tích đạt được:

Trong quá trình hoạt động kinh doanh công ty đã cung cấp hệ thốngchiếu phim 2D, 3D, hạ tầng máy tính, các thiết bị phần mềm cho Trung tâmchiếu phim quốc gia, Trung tâm phát hành phim và chiếu bóng Hà Nội, Đàitruyền hình Thành phố Hồ Chí Minh, cung cấp lắp đặt thiết bị âm thanh - ánhsáng cho Trường quay Cổ Loa, Phòng chiếu phim cảm giác mạnh 4D KimĐồng, Trung tâm đào tạo cán bộ Viettinbank Trong quá trình sử dụng hệthống thiết bị, công ty luôn quan tâm chu đáo, bảo hành bảo trì nhằm đảo bảo

hệ thống thiết bị cung cấp sử dụng tốt nhất đáp ứng sự hài lòng của chủ đầu tư

và khách hàng quen thuộc

Ngoài ra, công ty CP Điện ảnh Truyền hình đã nhận nhiều thư khen, thưcảm ơn của các Ngành, các Dự án, các Tỉnh mà công ty CP Điện ảnh Truyềnhình đã thực hiện việc cung ứng lắp đặt thiết bị.

Với thành tích của mình công ty đã được Chủ tịch CHXHCN Việt Nam tặng thưởng Huân chương Lao động hạng ba Đặc biệt, sau nhiều năm cống hiến công sức lao động cho ngành Điện ảnh nói riêng và các ngành khác nói chung, năm 2004 công ty đã vinh dự được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng huân chương lao động hạng nhì.

Với chức năng, nhiệm vụ, trình độ chuyên môn, năng lực và kinhnghiệm của mình, công ty Cổ phần Điện ảnh Truyền hình có đầy đủ khả năngthực hiện, cung cấp thiết bị cho quý cơ quan đảm bảo về tiến độ, chất lượngcủa thiết bị

2.1.4 Phân tích các chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả kinh doanh

2.1.4.1 Doanh thu, sản lượng

Tóm tắt các số liệu về tài chính trong 03 năm 2012 – 2013 – 2014

Bảng 2.2: Bảng báo cáo các số liệu tài chính trong 03 năm 2012,2013,2014

Đơn vị tính: VNĐ t

6 Lợi nhuận truớc thuế 4.573.801.090 4.325.514.368 5.034.938.399

7 Lợi nhuận sau thuế 3.773.385.899 3.544.135.776 4.056.324.130

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính công ty năm 2012,2013, 2014)

Nhìn kết quả báo cáo các số liệu tài chính của công ty trong 3 năm qua tathấy năm 2012 doanh thu đạt 218.646.809.741VNĐ đến năm 2013 giảmxuống 207.854.881.174 VNĐ, giá trị tăng thêm 10.791.928.567VNĐ đồng đạt

95,1% Năm 2014 doanh thu đạt 230.559.702.434VNĐ đồng tăng thêm11.912.892.693 VNĐ đồng tương ứng 111% so với năm 2013 Qua đó có thểthấy doanh thu của công ty có những thay đổi,cụ thể: Doanh thu năm 2013giảm 5% so với doanh thu năm 2013, nhưng doanh thu năm 2014 tăng 11%

2.1.4.2 Các sản phẩm chính của công ty CP Điện ảnh Truyền hình

Thiết bị công nghệ điện ảnh - truyền hình: Các thiết bị máy chiếu phimchuyên dụng, máy chiếu phổ thông, camera lưu động, camera trường quay cácthương hiệu nổi tiếng như: Kodak, Canon, AGFA, Panther, Photosonics,Kinoton, Christie, Rosco, P+S Technik, Barco

Thiết bị hệ thống âm thanh, ánh sáng - Sân khấu: Các thiết bị hệ thống

âm thanh ánh sáng các thương hiệu nổi tiếng như: Arri, Desiti, StrandLighting, Balcar, Dedolight, Larino, Osram, ADB, ETC, IFF, Paglight,Martin, DTS, Apogee, AKG, Lawo, Digigram, , Toa, JBL, Sennheiser, Shure,Philips, JBL, Yamaha, Bosch,…

2.2.1 Các yếu tố nội bộ

2.2.1.1 Yếu tố quản trị

Hoạch định:

Công việc dự báo của công ty có nhiều thay đổi nên kết quả thực hiện

có sự khác biệt nhiều so với kế hoạch

 Kết quả kinh doanh của từng bộ phận trong toàn công ty trong 3 năm

2012, 2013, 2014