luận văn khoa quản trị doanh nghiệp Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP

Tuy nhiên qua thời gian thực tập tại công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP có thể thấy mặc dù công ty đã có những thay đổi để thích ứng với sự thay đổi của môitrường kinh doanh, nâng c

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công

ty Cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP

2 Sinh viên thực hiện: Lương Thị Phương.

3 Giáo viên hướng dẫn: GS TS Nguyễn Bách Khoa

4 Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ ngày 01/3/2015 đến ngày 04/05/2015.

5 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, hoạch địnhchiến lược kinh doanh và hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp từ đó đưa ra thực trạng hoạch địnhchiến lược kinh doanh của công ty VINACAP

- Kết luận và đưa ra đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanhtại công ty VINACAP

6 Nội dung chính

Nội dung đề tài nghiên cứu được chia làm bốn phần cụ thể, mỗi phần đi vào mộtnội dung Phần mở đầu là là tổng quan nghiên cứu về đề tài “Hoàn thiện hoạch địnhchiến lược kinh doanh tại công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP” Ở chương nàynêu bật được tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, nêu bật các vấn đề cần nghiên cứu vàgiới hạn phạm vi nghiên cứu Sau khi nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu thì chương I

đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận cơ bản có liên quan đến hoàn thiện hoạch địnhchiến lược kinh doanh Chương II là từ các phương pháp nghiên cứu lý thuyết, cùngvới các dữ liệu điều tra thực tế doanh nghiệp để đánh giá thực trạng hoạch định chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp Từ cơ sở đó đưa ra đề xuất, kết luận ở chương III

để hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty VINACAP

Yêu cầu khoa học

1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 1 Đảm bảo tính khoa học, logic

2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan

3 Bộ số liệu tổng hợp kết quả phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện bài luận, tác giả nhận được sự giúp đỡ,hướng dẫn tận tình Ban lãnh đạo, tập thể nhân viên công ty CP Điện tử Viễn thôngVinacap và các thầy cô giáo trường Đại học Thương Mại

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể nhân viên công ty CP Điện tửViễn thông Vinacap đã nhiệt tình, tạo điều kiện cho tác giả nghiên cứu và thực hiện đềtài này

Xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thương Mại, các thầy

cô giáo trong Khoa Quảng trị doanh nghiệp, bộ môn Quản trị chiến lược đã tạo

điều kiện cung cấp những kiến thức cần thiết để tác giả có thể hoàn thành đề tài

Đặc biệt tác giả xin chân thành cảm ơn tầy giáo GS, TS Nguyễn Bách Khoa đã

tận tình hướng dẫn, chỉ bảo trong suốt qúa trình thực hiện đề tài, giúp cho tác giả cóthể hoàn thành tốt nhất khóa luận tốt nghiệp của mình

Do đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanhcủa công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap” là một đề tài thực tiễn có tính phức tạpcao và do sự hạn chế của như thời gian nghiên cứu cung như trình độ, kinh nghiệm củanghiên cứu nên bài khóa luận này không thể tránh những thiếu sót Kính mong quýthầy cô, bạn đọc thông cảm và cho những đóng góp ý kiến để bài khóa luận được hoànthiện hơn

Xin kính chúc quý thầy cô, quý công ty sức khỏe và thành công

Hà Nội, ngày 29 tháng 4 năm 2015

Sinh viên thực hiệnLương Thị Phương

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU- HÌNH VẼ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Vấn đề nghiên cứu 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu: 3

1.6 Kết cấu của đề tài: 4

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5 1.1 Các khái niệm, lý thuyết có liên quan 5

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 5

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Các lý thuyết liên quan 6

1.1.2.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới 7

1.2.1 Trên thế giới 7

1.2.2 Ở Việt Nam 8

1.3 Mô hình và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 9

1.3.1 Mô hình của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 9

1.3.2 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.3.2.1 Nhận dạng SBU 10

1.3.2.2 Phân tích tình thế chiến lược 10

1.3.2.3 Thiết lập mục tiêu chiến lược 14

1.3.2.4 Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh 14

1.3.2.5 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh 15

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN

TÍCH THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU 18

2.1 Khái quát về doanh nghiệp 18

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 18

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 19

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ 19

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu công ty 20

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 20

2.2 Phương pháp nghiên cứu 21

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 21

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 22

2.3 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường trường đến hoạch định chiến lược Công ty CP điện tử Viễn thông VINACAP 23

2.3.1 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài đến vấn đề nghiên cứu 23

2.3.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên trong đến hoạch định chiến lược Công ty CP điện tử Viễn thông VINACAP 26

2.4 Phân tích đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược Công ty CP điện tử Viễn thông VINACAP 27

2.4.1 Thực trạng phân định đơn vị kinh doanh chiến lược SBU 27

2.4.2 Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP 27

2.4.2.1 Thực trạng phân tích môi trường bên trong: 27

2.4.2.2 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài: 29

2.4.3 Thực trạng xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh 31

2.4.4 Thực trạng xây dựng phương án chiến lược kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP 32

2.4.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 32

2.4.4.2 Chiến lược phát triển thị trường 32

2.4.4.3 Chiến lược phát triển sản phẩm 33

2.4.5 Thực trạng lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP 33

CHƯƠNG III: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỚI VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 34

3.1 Các kết luận thực trạng nghiên cứu 34

3.1.1 Những kết quả đạt được 34

3.1.2 Những tồn tại chưa giải quyết 34

3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại 35

3.2 Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của doanh nghiệp 35

3.2.1 Dự báo tình hình trong thời gian tới 35

3.2.2 Định hướng phát triển của doanh nghiệp trong 5 năm tới 36

3.3 Các đề xuất kiến nghị với vấn đề nghiên cứu 37

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài 37

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên trong 38

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược 39

3.3.4 Giải pháp về lựa chọn chiến lược qua mô thức QSPM 41

3.3.5 Một số đề xuất kiến nghị 43

KẾT LUẬN 44 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU- HÌNH VẼ

Hình

Hình 1.2 Cấu trúc môi trường bên ngoài của DN 11Hình 1.3 Mô hình 5 tác động của môi trường ngành (Michael E Porter) 12Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Viễn thông Điện tử

Bảng 3.4 Mô thức QSPM của công ty cổ phần Điện tử Viễn thông

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Bối cảnh toàn cầu hoá ngày càng sâu và rộng như hiện nay đã mở ra một thờiđại mới - thời đại hội nhập, tạo ra nhiều cơ hội phát triển nhưng bên cạnh đó cũng tiềm

ẩn không ít thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam Một doanh nghiệp muốn thànhcông không thể bị động trước những thay đổi của môi trường, phải biết mình đang làmhỏi đó đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính chủquan Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi phải có những chiếnlược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. Các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững,

có khả năng cạnh tranh lâu dài thì chính bản thân họ phải xác định được điểm yếu,điểm mạnh, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp mình để tăng khả năng cạnh tranhtrên thị trường Muốn xác định được những điều đó thì phân tích môi trường là hoạtđộng không thể thiếu trong doanh nghiệp Phân tích môi trường là hoạt động thu thập,phân tích và đánh giá các thông tin về những nhân tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếptới doanh nghiệp (các nhân tố trong môi trường vĩ mô như Luật pháp, Kinh tế,… vàcác nhân tố môi trường ngành như đối thủ cạnh tranh, khách hàng…), về sự thay đổicủa các nhân tố này có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực cho doanh nghiệp trong hiệntại và tương lai

Cũng giống như các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực Điện tử Viễnthông nhận rõ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và pháttriển của công ty Có thể thấy thị trường điện tử viễn thông ngày càng là một thịtrường tiềm năng và có sức cạnh tranh rất lớn Những thách thức đặt ra đòi hỏi công ty

cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP cần phải hoạch định kinh doanh một cách bàibản, có hiệu quả để đối phó với khó khăn và tìm kiếm thị trường mới Để hoạch địnhCLKD phù hợp đòi hỏi công ty phải xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu,các cơ hội thời cơ cũng như những thách thức đe dọa

Tuy nhiên qua thời gian thực tập tại công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP

có thể thấy mặc dù công ty đã có những thay đổi để thích ứng với sự thay đổi của môitrường kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp; tuy nhiêntình hình thực hiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh còn nhiều hạn chế vàchưa thực sự hiệu quả Đặc biệt doanh nghiệp chưa chủ động trong công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh dẫn đến môi trường biến động thì công ty không có chiến

lược phù hợp.Các công cụ EFAS, IFAS được coi là hỗ trợ tốt nhất cho việc hoạch địnhchiến lược kinh doanh nhưng công ty lại chưa áp dụng đúng trình tự, khoa học và hiệuquả Dẫn đến việc phân tích môi trường kinh doanh chưa đánh giá đúng mức độ phảnứng của công ty với nhân tố bên ngoài cũng như khai thác nhân tố bên trongTOWShoạch định chiến lược kinh doanh còn chư được áp dụng khiến cho tình hình kinhdoanh chưa đạt mục tiêu đã đề ra.

Xuất phát từ tính cấp thiết và khảo sát thực tế tại doanh nghiệp, tác giả lựa chọn

đề tài “Hoànt hiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phầnĐiện tử Viễn thông VINACAP” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp

1.2 Vấn đề nghiên cứu

- Đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

CP Điện tử Viễn thông VINACAP ” thì khóa luận cần làm rõ các vấn đề sau:

- Chiến lược kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP ?

- Mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thông

VINACAP là gì?

- Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh( trong và ngoài) của công ty CP

Điện tử Viễn thông VINACAP

- Phân tích TOWS( IFAS, EFAS)?

- Đưa ra chiến lược kinh doanh công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP dựa

vào TOWS( EFAS, EFAS)

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Gồm 3 nhóm mục tiêu chính:

- Về cơ sở lý thuyết: Tổng hợp kiến thức khái quát, hệ thống cơ sở lý luận vềviệc phân tích mô thức TOWS( EFAS, IFAS) hoạch định CLKD tại doanh nghiệp

- Về thực trạng: Phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài từ

đó thiết lập mô thức TOWS( hoặc EFAS, IFAS) và định hướng chiến lược kinh doanhphù hợp với công ty CP điện tử Viễn thông VINACAP

- Về giải pháp: Qua cơ sở lý luận và phân tích thực tế đề xuất ra một số giảipháp nâng cao hiệu quả việc phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh tạiCông ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP, qua đó góp phần giúp công ty nâng caohiệu quả kinh doanh trong thời gian tới

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công

ty VINACAP

- Phạm vi nghiên cứu:

 Về nội dung: hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phươngpháp TOWS(EFAS, IFAS)

 Về không gian thị trường: địa bàn Hà Nội

 Về thời gian: 3 năm gần đây 2011-2014

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình nghiên cứu, có sử dụng phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp phân tích định tính

Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu - là phương pháp phỏng vấn mà

nhà nghiên cứu tiến hành phỏng vấn trực tiếp từng người Các cuôc phỏng vấn này liênquan đến các câu hỏi phi cấu trúc hay nói chung có kết cấu mở, ít số lượng và nhằmkhơi gợi quan điểm và ý kiến của người tham gia

Phương pháp này rất hữu ích khi không thể trực tiếp quan sát người tham gia;người tham gia có thể cung cấp những thông tin lịch sử, đặc biệt nó cho phép nhànghiên cứu kiểm soát theo mạch câu hỏi Tuy nhiên, phương pháp này có một số hạnchế như: cho thông tin “gián tiếp” được lọc qua quan điểm của người tham gia; chothông tin ở địa điểm được chọn chứ không phải của hiện trường; sự hiện diện của nhànghiên cứu có thể làm thiên lệch sự phúc đáp

Phương pháp phân tích định lượng:

Sử dụng phương pháp điều tra qua bảng hỏi - là phương pháp khảo sát một

nhóm đối tượng trên một diện rộng nhằm phát hiện các quy luật phân bố, trình độ pháttriển, những đặc điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng nghiên cứu.Thiết lập phiếu điều tra với hệ thống câu hỏi bằng văn bản, câu hỏi có các phương ántrả lời, người hỏi được chọn câu trả lời theo quan điểm nhận thức của mình Khi thiết

kế bảng hỏi cần chú ý tới một số vấn đề quan trọng như: định khung bảng câu hỏi;xem xét thứ tự các câu hỏi và văn phong khi soạn thảo

1.6 Kết cấu của đề tài:

CHƯƠNG I: một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược

CHƯƠNGII: phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạnghoạch định chiến lược công ty cp điện tử viễn thông vinacap

CHƯƠNG III: các kết luận và đề xuất và kiến nghị giải quyết tồn tại tronghoạch định chiến lược công ty cp điện tử viễn thông vinacap

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Các khái niệm, lý thuyết có liên quan

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược.

 Khái niệm chiến lược

 “Chiến lược” là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp cổ đại “Strategos” dùng

trong quân sự, được xem là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Alfred Chandler (1962): s Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân

bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường đầy thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.”

(Nguồn: PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần

Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê)

Như vậy, có thể hiểu rằng chiến lược là những định hướng cho DN các mục tiêudài hạn cần đạt tới trong tương lai và cách thức mà DN thực hiện để đạt được mục tiêu

đó Chiến lược của DN bao gồm:

 Phương hướng của DN trong dài hạn: Mọi hoạt động, định hướng phát triểncủa DN nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn định hướng này Mục tiêu của từng thời kỳ

có thể thay đổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ, định hướng của DN phải mang tính dài hạn vàphải được phổ biến sâu rộng trong toàn thể DN

 Thị trường và quy mô của DN: chiến lược phải thể hiện được thị trường mụctiêu mà DN đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tương lai của DN nhằm phục

vụ thị trường mục tiêu đó

 Lợi thế cạnh tranh của DN: là những thế mạnh đặc biệt của DN cho phép DNđạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội và đáp ứngkhách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

 Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh: các nguồn lực để DN cạnh tranhbao gồm những nguồn lực nào và nguồn lực nào đóng vai trò chủ chốt

 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN: là mộttập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng trựctiếp đến DN đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN Những giá trị và kỳ vọng củacác nhân vật hữu quan: chiến lược phải nhằm đáp ứng được các kỳ vọng của các cổđông cũng như các tổ chức, cơ quan khác có liên quan.

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh.

Theo Alan Rowe: “chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của DN”.

Theo Michael E Porter: “ Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị là các công cụ giải pháp, nguồn lực để xác lạp vị thế chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của một công ty”.

CLKD của DN là một nghệ thuật xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chínhsách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN

1.1.2.Các lý thuyết liên quan

1.1.2.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh.

Theo Athony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của DN, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” (Quản trị chiến lược – Tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học và Kỹ

Thuật.)

Theo Deming: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh” (Quản trị chiến lược – Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động).

Như vậy hoạch định CLKD là việc xác định các mục tiêu của DN và cácphương pháp sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó Hoạch định là một quá trình laođộng trí óc đặc biệt Đó là những suy nghĩ về tương lai phát triển của doanh nghiệp,những dự định và mong muốn của nhà quản trị và cái cách dự định mà ông ta thựchiện mong muốn đó Hoạch định mang tính chất là một quy trình có môi liên hệ chặtchẽ với nhau chúng tương quan và không thể tách rời nhau Để có kết quả như mongmuốn cần thiết lập chiến lược kinh doanh phù hơp và hoạt động có hiệu quả, quá trìnhnày gọi là tiến trình hoạch định

- Hoạch định còn đóng vai trò là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanhnghiệp, giúp doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và dễ dàng chỉ đạo hướng dẫn cácthành viên trong công ty thực hiện nhiệm vụ

Tóm lại hoạch định chiến lược là công việc cô cùng quan trọng và doanh nghiệptrong và ngòai nước Tuy nhiên hoạch định không phải là chìa khóa giải quyết moi vấn

đề, càng không phải yếu tố duy nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp

1.1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình thành chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược Các giai đoạncủa quá trình quản trị chiến lược có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau Theo nhưslide bài giảng môn quản trị chiến lược của trường đại học Thương Mại thì quy trình

hoạch định chiến cho các doanh nghiệp nói chung bao gồm 6 bước sau:

Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

Bước 2: Hoạch định sứ mạng kinh doanh

Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược

Bước 4: Phân tích môi trường bên ngoài

Bước 5: Phân tích môi trường bên trong

Bước 6: Lựa chọn chiến lược

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới

1.2.1 Trên thế giới

Trên thế giới có rất nhiều tác phẩm viết về vấn đề hoạch định CLKD cho DN vàviệc sử dụng mô thức TOWS là công cụ hỗ trợ đắc lực cho hoạch định Có thể kể đếnmột số tác phẩm nổi tiếng như:

[1] Michael E Poter (2008) Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ Cuốn sách phân

tích của Porter về các ngành công nghiệp, đã thâu tóm sự phức tạp của cạnh tranh ngànhvào 5 yếu tố nền tảng Ông giới thiệu một trong những công cụ mạnh mẽ nhất: ba chiếnlược cạnh tranh phổ quát- chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đãbiến định vị chiến lược trở thành hoạt động có cấu trúc Ông chỉ ra phương pháp địnhnghĩa lời thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toànmới về cách tạo và phân chia lợi nhuận

[2] David, Fred R, Khái quát về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê Tác phẩm

cung cấp cho bạn đọc một công trình có giá trị và ý nghĩa chiến lược, giải quyết nhữngbức xúc về tình hình kinh tế Cuốn sách trình bày có hệ thống từ khái niệm chung cho đếnnhững vấn đề chiến lược cụ thế

Nhận xét: Nội dung chủ yếu cuả các cuốn sách này là cách sử dụng ma trận

TOWS để hoạch định CLKD cho DN Tuy nhiên các cuốn sách này chỉ đưa ra đượcviệc áp dung ma trận TOWS như thế nào mà chưa chỉ rõ ra cách thức sử dụng ma trậnTOWS, thực trạng cũng như khó khăn mắc phải khi DN sử dụng ma trận TOWS

1.2.2 Ở Việt Nam

Có thể nói việc hoạch định CLKD là một vấn đề khá được các tác giả quan tâmhiện nay Tại Việt Nam có thể kể đến một số tác phẩm tiêu biểu như sau:

Về mặt cơ sở lý luận:

[3] Lê Thế Giới (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê Cuốn sách cung

cấp kiến thức nền tảng ban đầu về quản trị chiến lược

[4] Nguyễn Bách Khoa (2004), CLKD quốc tế, NXB Thống Kê.

[5] Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), ‘’Chiến lược và Chính sách

kinh doanh’’, NXB Lao động – Xã hội.

[6] Tập slide bài giảng Quản trị chiến lược (2011), Bộ môn Quản trị chiến lược,

Trường Đại học Thương mại Cung cấp nguyên lý về bản chất về bản chất của quản trịkinh doanh hiện đại áp dụng với tất cả các loại hình doanh nghiệp

Về mặt thực tiễn: Những luận văn có cùng đề tài nghiên cứu của sinh viên Đạihọc Thương Mại những năm trước:

[7] Khóa luận “ Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Viglacera

Hạ Long” của Nguyễn Thị Lan Phương, Đại học Thương Mại, GVHD: TS NguyễnHoàng Việt Khóa luận nêu lên các hạn chế trong công tác hoạch đinh chiến lược kinh

doanh tại công ty, từ đó đưa ra các giải pháp vận dụng phân tích TOWS hoạch địnhchiến lược kinh doanh cho công ty CP Viglacera Hạ Long.

[8] Khóa luận “ Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư công

nghệ Sao Nam” của Nguyễn Thu Trang, Đại hoc Thương Mại, GVHD: GS TSNguyễn Bách Khoa Khóa luận đã giải quyết được vấn đề về quy trình hoạch địnhchiến lược phát triển thị trường tại công ty, đưa ra giải pháp và một số kiến nghị nhằmhoàn thiện phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh đối công ty CP đầu tưcông nghệ Sao Nam

Nhận xét: Các đề tài nhìn chung đã làm rõ được cụ thể nhất các lý luận liên

quan đến hoạch định CLKD cho DN; phân tích đúng đắn và đưa ra giải pháp để DNthực hiện tốt công tác này Tuy nhiên các hạn chế vẫn còn nhiều, chưa kiến nghị đượcnhiều giải pháp, chưa đi sâu vào giải quyết những khó khăn mà các DN mắc phải

Chính vì vậy em chọn đề tài của mình là “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Viễn thông Điện tử VINACAP” để làm rõ các vấn đề

về hoạch định CLKD cho công ty và đưa ra các giải pháp, đề xuất giúp công ty thựchiện tốt hơn vấn đề này trong thời gian tới

1.3 Mô hình và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.1 Mô hình của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình nội dung hoạch định CLKD.

(Nguồn: Tác giả)

1.3.2 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.2.1 Nhận dạng SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặctrên một hợp các ngành kinh doanh có liên quan( cặp sản phẩm/thị trường/khách hàngriêng), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp; có thể đượchoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp

Đơn vị kinh doanh chiến lược là đơn vị kinh doanh thuộc tổ chức kinh doanh,phân biệt với các đơn vị khác vì nó phục vụ môi trường bên ngòi xác định vì vậy màSBU có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng Một SBU có thể là một bộphận, một sản phẩm riêng biệt hoặc một dây chuyền sản xuất SBU có khách hàng vàđối thủ xác định vì thế sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình Các đơn vị này đủ lớn

và đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược ảnh hưởng tói hoạtđộng của họ

Có thể xác định các SBU dựa trên một số tiêu chí sau:

- Các sản phẩm dịch vụ khác biệt về mặt công nghệ

- Các sản phẩm khác biệt về chức năng sử dụng

- Các sản phẩm khác biệt về nhãn hiệu hay tiếp thị

- Các sản phẩm dịch vụ khác biệt về mặt khách hàng

1.3.2.2 Phân tích tình thế chiến lược.

a Nhận diện và đánh giá những cơ hội – thách thức chính tác động đến CLKD của công ty.

+ Cơ hội: là thời điểm hội tụ một số điều kiện thuận lợi mà doanh nghiệp có thểnắm bắt được để thay đổi doanh nghiệp theo chiều hướng tốt hơn

+ Thách thức: là những cơ hội lớn, có khả năng đem lại hiệu quả lớn cho doanhnghiệp nhưng đòi hỏi doanh nghiệp phải thực sự đủ điều kiện và tính toán kỹ lưỡngmới có thể nắm bắt được vì nó chứa rất nhiều rủi ro lớn

Việc phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài DN có vai trò quan trọng trongquá trình xây dựng CLKD vì nó ảnh hưởng lớn đến các bước tiếp theo của quá trìnhquản trị chiến lược, đến việc xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược Việc đánhgiá các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ giúp DN nhận dạng được các cơ hội và tháchthức chủ yếu để DN có thể xấy dựng được các chiến lược nhằm tận dụng tối đa các cơhội và hạn chế ở mức thấp nhất các đe dọa của môi trường bên ngoài

Cấu trúc môi trường bên ngoài của DN:

Hình 1.2: Cấu trúc môi trường bên ngoài của DN

(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược – Trường Đại học Thương Mại)

Môi trường vĩ mô bao gồm mọi nhân tố nằm ngoài môi trường ngành tácđộng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Phân tíchmôi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với vấn đề gì? Đâu là

là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai

Các yếu tố bao gồm:

- Nhân tố kinh tế: kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanhnghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các chiến lượckhác nhau Các yếu tố chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suấtngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷgiá hối đoái

- Nhân tố chính trị- pháp luật : những ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm,đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chínhtrị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực vàtoàn thế giới

- Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa- xã hội :Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cáchchậm chạp hơn song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọidoanh nghiệp Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo,tín ngưỡng,… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

Phân tích ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết địnhđến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Môi trường ngành có năm yếu tố cơbản là: Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sảnphẩm thay thế

Hình 1.3: Mô hình 5 tác động của môi trường ngành (Michael E Porter)

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)

- Khách hàng: Quyền lực thương lượng của người mua đối với doanh nghiệp

đó là khả năng đưa ra các yêu cầu hoặc áp đặt các mức giá của khách hàng đối vớinhững doanh nghiệp trong cùng 1 ngành kinh doanh Các yếu tố ảnh hưởng đến quyềnlực thương lượng của khách hàng bao gồm: số lượng người mua, quy mô của ngườimua, tần suất mua hàng, giá trị hàng mua

- Nhà cung ứng: nhà cung ứng có khả năng đưa ra các yêu cầu hay áp đặt các

mức giá của họ đối với những doanh nghiệp trong 1 ngành kinh doanh Các yếu tố ảnhhưởng đến quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: Mức độ tập trung ngành,Chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng

- Đối thủ cạnh tranh: là phân tích chính doanh nghiệp khi tìm hiểu đối thủ cạnh

tranh từ đó sẽ tìm ra điểm mạnh điểm yếu của chính mình Các nhân tố cạnh tranh giữacác đối thủ cạnh tranh trong ngành gồm: Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành,tăng trưởng của ngành, sự đa dạng của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của sản phẩm dịch

vụ, các rào cản rút lui khỏi ngành

- Gia nhập tiềm năng: là những doanh nghiệp hiện đang không trong ngành

nhưng có khả năng tham gia thị trường Doanh nghiệp luôn có nguy cơ đánh mất thịphần của mình nếu như không biết chăm sóc và giữ gìn nó

- Sản phẩm thay thế: là các sản phẩm từ ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh khác

nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu giống nhau của khách hàng hoặc sản phẩm mới

Mô thức EFAS đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp Mô

thức này được xác lập để liệt kê những cơ hội và những thách thức của môi trường bênngoài có tác động mạnh mẽ đến quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Bảng 1.1: Mô thức EFAS

Các nhân tố chiến lược Độ quan

trọng

Xếp loại

(Nguồn: slide Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)

Các bước thực hiện: (1) Xác lập danh mục các nhân tố ảnh hưởng chính (2) đánhgiá mức độ quan trọng cho mỗi nhân tố từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quantrọng) dựa vào ảnh hưởng của từng nhân tố đến vị thế chiến lược của doanh nghiệp (3)đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà địnhhướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân tố này (5) cộng sốđiểm quan trọng của tất cả các nhân tố để xác định tổng số điểm quan trọng (từ 4.0_tốtđến 1.0_kém, 2.5 là giá trị trung bình)

b Nhận diện và đánh giá những điểm mạnh – điểm yếu chính tác động đến chiến lược kinh doanh của công ty.

Mỗi DN đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong lĩnh vực mình kinhdoanh Việc nhận ra, đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của chính DN là điều cần thiết cơbản trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược được lập ra để tận dụng các điểmmạnh, khắc phục những điểm yếu

+ Điểm mạnh: là những lợi thế vượt trội hay khác biệt của doanh nghiệp mà cácdoanh nghiệp khác không có

+ Điểm yếu: là những bất lợi hay những khó khăn còn tồn tại của doanh nghiệp

mà doanh nghiệp chưa khắc phục được

+ Mô thức IFAS: đánh giá các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp nhằmđánh giá mức độ ảnh hưởng các điểm mạnh, điểm yếu tác động trực tiếp tới chiến lượckinh doanh của công ty.

Bảng 1.2: Mô thức IFAS

Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng Xếp

loại

Tổng điểm quan trọng

Chú giải Điểm mạnh

(5-10 điểm mạnh)

Điểm yếu

(5-10 điểm yếu)

Tổng

(Nguồn: slide Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)

Các bước thực hiện: (1)Liệt kê các điểm mạnh/yếu cơ bản cả doanh nghiệp (2)

ấn định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từngyếu tố (3) xếp loại cho từng nhân tố từ 1 đến 4 căn cứ vào đặc điểm hiện tại của doanhnghiệp đối với nhân tố đó (4) nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếploại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng nhân tố (5) xác định tổng số điểmquan trọng (nằm từ 4.0_tốt đến 1.0_kém và 2.5 là giá trị trung bình)

1.3.2.3 Thiết lập mục tiêu chiến lược

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va

phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đitốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đườngcho doanh nghiệp đi đúng hướng

Mục tiêu chung: thiết lập mục tiêu chung nhất dựa trên mục tiêu chung củatoàn ngành sản xuất và kinh doanh điện tử viễn thông Mục tiêu này sẽ đóng vai tròchủ đạo trong hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

Chiến lược phát triển trung và dài hạn: đay là quá trình thiết lập mục tiêu chotừng giai đoạn của công ty dựa trên cư sở quy mô nguồn lực của công ty

1.3.2.4 Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh

Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinhdoanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bênngoài, những điểm mạnh và điểm yếu từ trong nội bộ doanh nghiệp để làm căn cứ cânnhắc và xây dựng các định hướng cũng như các phương án chiến lược cho mình

Bảng 1.3: Ma trận mô thức TOWS

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Cơ hội (O) (SO): sử dụng điểm

mạnh để tận dung cơ hội

(WO): hạn chế mặtyếu bằng cách tận dụng cơhội

Thách thức (T)

(ST): Sử dụng điểmmạnh để hạn chế ảnhhưởng

(WT): tối thiểu hóađiểm yếu và tránh các mối

đe dọa

(Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004)Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê)

Mục tiêu chính của mô thức TOWS là xây dựng các chiến lược thế vị phù hợpvới doanh nghiệp dựa trên đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố bên trong và bên ngoàitới doanh nghiệp

Các bước xây dựng mô thức TOWS: (1) Liệt kê các cơ hội (2) Liệt kê các tháchthức (3) Liệt kê các thế mạnh bên trong (4) Liệt kê các điểm yếu bên trong (5) kết hợpcác thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO), (6) kết hợp các điểm yếubên trong với các cơ hội bên ngoài- WO (7) kết hợp các điểm mạnh bên trong với cácthách thức bên ngoài- ST (8) Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bênngoài- WT

1.3.2.5 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh

Mô thức QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giámột cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM xác định tính hấpdẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếucủa môi trường bên ngoài và bên trong của DN Số lượng chiến lược được so sánhtrong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánhnhiều nhóm chiến lược Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng mộtnhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

Bảng 1.4: Mô thức QSPM.

CÁC YẾU TỐ CHÍNH

Hệ số phân loại

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ

LỰA CHỌN

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Các bước để xây dựng mô thức QSPM:

Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trựctiếp từ ma trận EFAS và IFAS Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố quan trọng bênngoài và 10 yếu tố quan trọng bên trong

Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên ngoài và bên trong.

Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụthể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một DN

Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị

bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược

có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấpdẫn, 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng

số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấpdẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố quan trọng bên trong vàbên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối củamỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn(chỉ xét về yếu tố quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU 2.1 Khái quát về doanh nghiệp

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

 Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG ĐIỆN TỬ VINACAP

 Tên giao dịch bằng tiếng nước ngoài: VINACAP TELECOMELECTRONIC JOINT STOCK COMPANY

 Có tên viết tắt là: VINACAP.,JSC

 Địa chỉ: Nhà máy: Dốc Vân - Yên Viên - Gia Lâm - Hà Nội

Điện thoại: (84 4) 38.272.312 Fax: (84 4) 38.722.292

 VP Hà Nội: 25/5 Láng Hạ - Ba Đình -Hà Nội

Điện thoại: (84 4) 35.37 7989 Fax: (84 4) 35.377.988

 Mã số thuế: 0102306413

 Website : www.vinacap.vn Email : vinacap@vinacap.vn

 Vốn điều lệ: 150.000.000.000 đồng ( Bằng chữ: Một trăm năm mươi tỷđồng)

 Số lượng cán bộ công nhân viên chính thức hiện nay: 530 nhân viên

Ngày 17 tháng 03 năm 1996: Nhận chứng chỉ chất lượng ISO 9002 do tổ chứcquốc tế AFAQ Acsert Intermationl (CH Pháp) và QUAcerT (Việt Nam) cấp; chuẩn bịkhánh thành dây chuyền sản xuất thứ hai

Ngày 12 tháng 01 năm 1995: Tăng vốn đâu tư lên gấp 2 lần so với ban đầu

Ngày 09 tháng 11 năm 1992: Ủy Ban Nhà nước về Hợp tác đầu tư (Nay thuộc

Bộ Kế hoạch và Đầu tư) cấp giấy phép thành lập Công ty Liên doanh

 Sản xuất và kinh doanh điện thoại thương hiệu Avio

 Mua bán, đại lý phân phối các nguyên vật liệu, xuất nhập khẩu nguyên vậtliệu, sản xuất Cáp, vật liệu điện công nghiệp - dân dụng phục vụ hoạt động Sản xuấtkinh doanh của Công ty

 Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm, linh kiện điện tử viễnthông; bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, đồ điện gia dụng, …

 Kinh doanh bất động sản, đại lý bảo hiểm

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ

Công ty Cổ phần Viễn thông điện tử -VINACAP là thành viên thuộc Tập

đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và Tập đoàn Điện lực Việt Nam (PC1) là mộttrong những đơn vị hàng đầu trong Sản xuất, kinh doanh các loại Dây, Cáp và Thiết bịđiện, các thiết bị đầu cuối…Công ty là đơn vị vinh dự được nhận Huân chương Laođộng và nhiều bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Thành phố, Bộ, Ngành về cácthành tích trong hoạt động thiết kế sản phẩm, tổ chức - điều hành sản xuất, xuất khẩucũng như góp phần vào sự nghiệp phát triển cộng đồng các Doanh nghiệp Việt Nam.Trên thị trường trong nước và Quốc tế, các sản phẩm mang thương hiệu VinaCap đangngày càng khẳng định được uy tín về chất lượng sản phẩm và dịch vụ hàng đầu

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu công ty

Sơ đồ cơ cấu công ty:

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Viễn thông Điện tử

VINACAP

(Nguồn: P Tổ chức - Hành chinh)

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh

Qua tìm hiểu thực trạng kinh doanh của công ty, tác giả đưa ra được bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP trong 3 năm gần đây :

VĂN PHÒNG NHÀ MÁY

BỘ PHẬN KHO

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

PHÒNG THƯƠNG MẠI VẬT TƯ

PHÒNG KỸ THUẬT&

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG PHÒNG SẢN XUẤT

BAN GIÁM ĐỐC

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

1 Doanh thu thuần 1.881.811,0 1.590.436,8 2.415.330,6

-Các khoản giảm trừ doanh thu 23.382,6 1.155,5 5.913,7-Doanh thu thuần 1.858.428,4 1.589.281,3 2.409.416,9

2 Giá vốn hàng bán 1.721.408,3 1.472.789,3 2.231.345,5

Chi phí quản lý doanh nghiệp 15.982,1 11.930,5 19.976,7

(Nguồn: P Tài chính- kế toán)

Nhận xét: Từ bảng trên ta có thể thấy trong 3 năm gần đây năm 2013 là năm có

kết quả kinh doanh tốt nhất Năm 2014 tuy có doanh thu lớn gần gấp đôi 2013 nhưnglợi nhuận lại chỉ sấp xỉ 2013 Tỷ số lợi nhuận sau thuế/doanh thu không ổn định: năm

2012 là 0.0037 năm 2013 là 0.017 năm 2014 là 0.01 Vấn đề đặt ra cho công ty CPViễn thông Điện tử VINACAP là cần có một chiến lược kinh doanh hiệu quả hơntrong tương lai để có thể cạnh tranh được với các đối thủ và thu được mức lợi nhuậncao hơn, ổn định hơn

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Để phục vụ nghiên cứu bài luận có sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sau:

Phương pháp điều tra trắc nghiêm

- Mục đích: Tìm hiểu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh củaCông ty

- Nội dung: đánh giá tổng quan tình hình phân tích TOWS hoạch định chiếnlược của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP; điều tra đánh giá mức độ quantrọng của các nhân tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của công ty CPĐiện tử Viễn thông VINACAP

- Đối tượng: tiến hành khảo sát một nhóm gồm 10 người hiện đang làm việc tạicông ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP, đều là các nhà quản trị cấp chức năng trở

lên hoặc các nhân viên có thâm niên lâu năm.

- Phương pháp tiến hành: Sử dụng phiếu gồm các câu hỏi được thiết kế bởingười nghiên cứu Phát 10 phiếu khảo sát cho các nhân viên thuộc các bộ phận khácnhau trong Công ty để họ trả lời và gửi lại người nghiên cứu

- Trong quá trình điều tra đã phát 10 phiếu và đã thu lại 10 phiếu với nội dungđầy đủ

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

- Mục đích: Tìm hiểu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh củaCông ty

- Nội dung: thu thập các thông tin quan trọng để làm rõ tình hình hoạch địnhchiến lược, nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trong hoạt động phân tích TOWShoạch định chiến lược tại công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP

- Đối tượng: tiến hành phỏng vấn trực tiếp Phó giám đốc công ty Ngô Hữu Tâmnhằm tìm hiểu tình hình công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Nguồn dữ liệu bên trong công ty: các báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinhdoanh hàng năm,…

- Nguồn dữ liệu bên ngoài công ty: website công ty, thông tin ngành điện tửviễn thông, thông tin liên quan công ty cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP, báochí… trong những năm gần đây

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Thông qua dữ liệu thu thập được bằng phương pháp xây dựng phiếu điều tratrắc nghiệm, phỏng vấn chuyên gia và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, tác giả sửdụng phương pháp sau để xử lí dữ liệu:

- Phương pháp tổng hợp: thông qua kết quả thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp,các dữ liệu này được đi sâu nghiên cứu, phân tích Từ đó những nhận định đánh giátổng hợp để có cái nhìn chung nhất, dự báo về vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp sử dụng phần mềm Excel 2007: để tính toán thành các chỉ số và

mô hình hóa thành các biểu đồ

2.3 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường trường đến hoạch định chiến lược Công ty CP điện tử Viễn thông VINACAP

2.3.1 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài đến vấn đề nghiên cứu

Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp thường bao gồm: mức lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, quan hệ giao lưu quốctế Những năm qua nền kinh tế bị suy thoái khiến việc kinh doanh của doanh nghiệpchịu nhiều tác động bất lợi nhưng đã khởi sắc trong năm 2014 Thu nhập của ngườidân Việt Nam ngày càng cao, thu nhập bình quân đầu người cũng gia tăng, tốc độ tăngtrưởng kinh tế cao Ba năm gần đây GDP bình quân đầu người đã tăng qua các năm.Năm 2012, GDP bình quân đầu người của Việt Nam đạt 1.771 USD, năm 2013 đạt đạt1.900 USD và năm 2014 đạt 2.028 USD Lạm phát năm 2014 chỉ là 7% đây là con sốđáng mừng đối với nền kinh tế của Việt Nam Điều này khiến cho giá nguyên vật liệusản xuất được ổn định, sản phẩm của DN sẽ dễ dàng định giá, nhu cầu về sản phẩmngành điện tử viễn thông nhờ đó cũng tăng cao hơn đòi hỏi có những chiến lược mới

ra đời phù hợp với sự khởi sắc của nền kinh tế

Môi trường chính trị - pháp luật.

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay Môi trường chính trị - pháp luậtđòi hỏi các sản phẩm của công ty cần đảm bảo các yêu cầu về chất lượng, ngành nghề

và phương thức kinh doanh cần phù hợp các diều lệ pháp luật của doanh nghiệp Nắmđược tốt các yếu tố pháp luật đặc biệt trong quá trình tiến hành đưa sản phẩm thâmnhập thị trường mới sẽ giúp công ty VINACAP có giải pháp đúng cho các chi phí như:chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất

Căn cứ vào khoản mục 1a mục IV phần E của thông tư số 134/2007/TT-BTC –Ngày 23/11/2007 hướng dẫn thi hành Nghị định số 24/2007/NĐ-CP Ngày 14/12/2007của Chính phủ quy định chi tiết thi hành luật thuế TNDN, Công ty được trong diệnmiễn thuế TNDN 2 năm, kể từ khi có thu nhập chịu thuế và giảm 50% số thuế TNDNphải nộp cho 2 năm tiếp theo đối với hoạt động sản xuất, hoạt động thương mại Công

ty phải nộp thuế TNDN 100% Do đó, Công ty đã được miễn thuế TNDN năm 2007 và

2008 và được miễn giảm 50% thuế TNDN từ hoạt động sản xuất trong 2 năm tiếptheo

Thông tư 03/2009/TT-BTC hướng dẫn thực hiện giảm, gia hạn nộp thuế thunhập doanh nghiệp theo Nghị quyết số 30/2008/NQ-CP ngày 11/12/2008 của Chínhphủ về những giải pháp cấp bách nhằm ngăn chặn suy giảm kinh tế, duy trì tăngtrưởng kinh tế, bảo đảm an sinh xã hội Theo quy định chung của thông tư03/2009/TT-BTC, Công ty đáp ứng đủ điều kiện là doanh nghiệp nhỏ và vừa, đượcgiảm 30% số thuế TNDN phải nộp của Quý 4/2008 và số thuế TNDN phải nộp củanăm 2009.

Theo BCTC kiểm toán năm 2011, phần miễn giảm Thuế TNDN được trình bàynày Theo thông tư 154/2011/TT-BTC ngày 11/11/2011 hướng dẫn Nghị định số101/2011/NĐ-CP ngày 04 tháng 11 năm 2011 của Chính phủ quy định chi tiết thi hànhNghị quyết số 08/2011/QH13 của Quốc hội về ban hành bổ sung một số giải pháp vềthuế nhằm tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp Năm 2010 không áp dụng ưu đãi nàynên phần so sánh năm trước không có số liệu (thuế ưu đãi này là bằng 0)

Các hoạt động thương mại khác của Công ty phải nộp thuế TNDN theo luậtđịnh Với những thay đổi về điều kiện được miễn giảm thuế theo luật định như trên đòihỏi công ty cần hoạch định ra những chiến lược mới phù hợp về giá thành và chấtlượng sản phẩm hướng tới tối ưu hóa hoạt động kinh doanh

Nhà cung ứng.

Nguyên vật liệu chính dùng trong sản xuất dây cáp điện và cáp viễn thông lõiđồng là sợi đồng thành phẩm với các kích thước được thiết kế theo công suất truyềntải Sản lượng đồng sản xuất của các quốc gia xuất khẩu có ảnh hưởng lớn đến nguồncung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp Theo dự báo của Nhóm nghiên cứu ĐồngQuốc tế (ICSG), sản lượng đồng tinh luyện sẽ đạt mức 28,9 triệu tấn vào năm 2015.Giá đồng tăng 140% đạt mức 7.415 USD/ tấn vào kết thúc năm so với 2.825 USD/ tấncuối năm 2008 Nguyên nhân của việc biến động giá đồng là do sự biến động kinh tế,chính trị của các quốc gia khai thác và sản xuất như Chile, Indonesia, Mongolia cũng như nhu cầu nhập khẩu của các quốc gia tiêu thụ đồng như Trung Quốc, Mỹ

Hiện nay trên thế giới có nhiều nhà sản xuất sợi quang, một trong những nguyênvật liệu chính sản xuất cáp quang Trong đó, Nhật, Mỹ, Hàn Quốc là các quốc gia cóchất lượng sản phẩm tốt nhất Giá sợi quang tương đối ổn định và bị ảnh hưởng chủyếu bởi chính sách thuế nhập khẩu của các nước nhập khẩu

Một trong những loại nguyên liệu quan trọng là nhựa PPE, sản xuất vỏ bọc cácsợi quang và sợi đồng được mua từ các nhà phân phối trong nước Với nguồn cung dồidào và giá cả cạnh tranh là một lợi thế cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp.

Tuy nhiên nhà cung cấp chủ yếu là doaanh nghiệp nước ngoài công ty cũng córủi ro về việc giảm giá sản phẩm và tỷ giá thanh toán và vận tải khi nhập khẩu

Công ty tiến hành thu mua thông qua các hợp đồng dài hạn nhằm duy trì ổn địnhnguồn nguyên liệu cho sản xuất, bên cạnh đó công ty còn tiến hành nhập khẩu một sốnguyên liệu từ Nhật, Mỹ, Hàn Quốc để nâng cao chất lượng sản phẩm Việc duy trì tốtquan hệ với các nhà cung ứng được coi trọng đặc biệt nhằm là tiền đề triển khai tốt cácchiến lược kinh doanh

Khách hàng.

Mặt hàng cáp viễn thông và vật liệu mạng trên thị trường hiện nay chủ yếu cungcấp cho các khách hàng tiêu thụ chính như Tập đoàn Bưu chính, Viễn thông Việt Nam(VNPT), Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Tập đoàn Viễn thông Quân đội(Viettel), Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT), Tập đoànFPT Tuy nhiên, theo tiến trình hội nhập và mở cửa kinh tế thì những rào cản đối vớinhững sản phẩm cáp nhập khẩu cũng được gỡ bỏ đồng thời với sự góp mặt ngày càngnhiều của các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước tham gia vào lĩnh vực sản xuất cápcàng làm gia tăng thêm áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Mặt hàng thiết bị đầu cuối viễn thông (máy tính 3G, điện thoại di động AVIO)

là những sản phẩm có nhu cầu cao trên thị trường, nhất là khi công nghệ 3G đang đượcphát triển mạnh, mức tăng trưởng bình quân của thị trường là 45%/năm Là thươnghiệu ra sau Công ty sẽ có rủi ro trong việc khẳng định thương hiệu, cạnh tranh với cácthương hiệu nổi tiếng

Với những tập khách hàng khác biệt vậy công ty VINACAP cần có những chiếnlược khác biệt hướng tới từng tập khách hàng

Đối thủ cạnh tranh.

Công ty cổ phần Viễn thông Điện tử VINACAP kinh doanh nhiều ngành nghề

và đa dạng hóa sản phẩm nên có số lượng đối thủ cạnh tranh lớn Hiện nay trên thịtrường có thể nhận định đối thủ cạnh tranh chính của công ty là các công ty sản xuất

và kinh doanh ngành cáp quang cáp viễn thông và phụ kiện cáp Tính trên cả nước cótrên 50 công ty và trên địa bàn Hà Nội có trên 20 doanh nghiệp, ngòai ra còn có cácđối thủ cạnh tranh ngành điện thoại di động khác Để tồn tại và phát triển trên thị