CHUONG 1: TONG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CƠ SỞ LÝ LUẬN QUAN
TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC - - 1 2221112111 12211 15211112111 1511 E2 xe
4
1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
4
1.1.1 Khái niệm . -c c2 22221212111 se
4 x
1.1.2 Vai trị của quản trị ngn nhân lực .
6
1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
7
12.2 Chức năng
7
1.2.3 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực
7
Trang 41.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị nhân sự _ 8
1.3.1 Phân tích cơng viỆc -. - «<< << <<+2
ọ
1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích công
VIỆC! c cv và 10
11
1.3.2.1 Khái niỆm: - SH nh TY như nh nh rên
11
1.3.2.2 Quá trình hoạch dinh nguén nhan le c000ccceeessceeeeeseeeeeeees
11
1.3.3 Tuyén dung nan lWe ccccccccccceceeceeeeceeeesssssseceeeeeeeceesesssssaees
13
1.3.3.1 Khai mi@m ce ccc ceeceecec nec eeceececeeceeeeeeeeeeeeceeaeeneeeeeeeneenes
13 ,
1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguôn nhân luc -
13
1.3.4 Đào tạo và phát triỀn . L S211 1122221111152 1 1111551111122 key 15
1.3.4.1 Khái niệm - ¿2c 1 2222111111222 1111155211111 1 1x cez 15
1 3.4.2 Phân loại đào tạO -. cc c2 2222121 n n1 S1 vs
18
1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
20
1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực . 21
1.3.6.1 Khái niệm khuyến khích động viên <++
21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CO PHAN XY DUNG VIEN THONG MIEN NAM
26
Trang 5
2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
27 2.1.5 Tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp . - +
28 2.1.6 Kết quả họat động của công ty giai đọan 2008 — 2010 . -
29 2.2 Thực trạng về công tác tuyên dụng tại Công Ty -ccccS552 30 2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty - -+
30 2.2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Tyy <<++ 30 2.2.3 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty
32 2.2.3.1 Quyền được đào tạo của nhân viÊn:
32 2.2.3.2 Hình thức đào tạo: -.
33 2.2.4 Thực trạng công tác động viên nhân viên tại Công ty:
34 2.2.4.1 Thực trạng hệ thống động viên bằng vật chất:
34 2.2.4.2 Thực trạng hệ thống động viên bằng tinh thần:
38 2.2.5 Thực trạng mối quan hệ lao động tại công ty
39 2.2.6 Những thành tựu và hạn chế trong công tác nhân sự tại công ty
40 2.2.6.1 Thành tựu
2.2.6.2 Hạn chế .-cccc2 2c s1: 4I CHữIING 3: MT SữI GIữl PHÁP NHữIM HOÀN THIIN CÔNG TAC QUEIN TRE NHAN S®@ TEI CONG TY Ci PHEIN XÂY DEING VIEIN THÔNG MIBIN NAM .- 43
3.1 Biện pháp hồn thiện cơng tác tuyên dụng:
3a Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực:
3.1.2 Chọn kênh thu hút ứng viên: 3.1.3 Xây dựng phương thức phỏng vấn: - : 52+ + S+
Trang 63.2 Biện pháp đào tạo và phát triển nhân viên:
49
3.3 Biện pháp hoàn thiện công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân
lực
50 ` „
3.3.1 Nhóm giải pháp động viên vệ vật chât: .- -
50
CHUONG 4: NHAN XET VA KIEN NGHI 00000 000000ccceeceeceeeeeeeeeeees
54
4.1 Nhận Xét HH Tnhh KT nh nh tư nhà rẻ 54
4.1.1 chílc cơng tác đào tÍ7lO - «+ se sezxe+szxzxzx+ 54
4.1.2 Cơ cấu bộ máy kế toán
4.1.3 Phẩm chất năng lực, trình độ của nhân viên
4.2 Kiến nghị -cc 225cc s+<cS+ 55
4.1.1 Tổ chức công tác nhận sự
4.1.2 Kiểm soát we
KET LUAN o oe cecccecceeseeseeseeseeeeseenseeseceeeeeeeeesecsesntensensesesteententenseees
56
TAI LIEU THAM KHAO
Trang 7LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của mơi
trường kinh doanh, tính cạnh tranh ngay càng khốc liệt và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp
Để thích ứng và tồn tại được trước những thay đồi trong tình hình hiện nay, doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh để vượt qua những thách thức của một thời
kỳ với nhiều khó khăn phải đối mặt vì đó là chìa khóa duy nhất dé đi đến thành công
Năng lực doanh nghiệp cần phải được xây dựng đủ mạnh, năng lực này thê hiện ở những nguồn lực bên trong và mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp Trong các nguồn lực ấy yếu tố con người được trang bị các kiến thức kỹ năng tốt là bước đi vững chãi mang tính chiến lược cao
Với nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cân nhắc về nguồn
lực của tổ chức mình sao cho vừa đủ về lượng nhưng vượt trội về hiệu quả Bạn có cách
nào đề giữ chân nhân viên giỏi, cách nào ngăn chặn nạn “chảy máu chất xám”, vấn đề lương bồng và đãi ngộ, làm sao dé thu hút và dụng nhân tài hay việc tuyên dụng các vị trí quản lý chủ chốt — làm sao đề khỏi phải “tiền mắt-tật mang”? Đó là một trong những hoạt
động của cấp lãnh đạo trong việc quản trị nguồn nhân lực để điều khiển hoạt động của tổ chức Việc quản trị xuất sắc nguồn nhân lực sẽ mang lại cho tô chức lợi thế cạnh tranh
trong ngành
Nhận thấy những thiếu sót tại nơi đang công tác, cũng như tằm quan trọng của công tác Quản trị nguồn nhân lực, cùng với kiến thức q Thầy Cơ đã giảng dạy Do đó
tơi quyết định chọn đề tài “Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam” nhằm
đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác Quản trị nguồn nhân lực, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1 Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay ln có sự cạnh tranh gay gắt thì cơng tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tô chức, đã có một vị trí rất quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tơ chức đó
Trang 8nghệ Ngày nay, với xu thế khu vực hoá tồn cầu hố thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người
Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khố dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn để đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các tơ chức Vì vậy, cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã có vai trị quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp
Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong
những năm qua còn bộc lộ những, tồn tại, hạn chế Do vậy, làm thế nào đẻ nâng cao hơn
nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Xây
Dựng Viễn Thông Miền Nam, em đã chọn đề tài “ một số giải pháp nâng cao hiệu quả
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn
Thông Miền Nam, đề nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp hy vọng sẽ nâng cao hiệu quả công tác tại Công ty trong thời gian tới
2 Mục tiêu đề tài
Mục tiêu dé tài là phân tích tình hình Quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ
Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam, tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ đó đề
xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển
nguồn nhân lực
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Đề tài đi sâu vào nghiên cứu công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển, động viên khuyến khích, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xây
Dựng Viễn Thông Miền Nam
Phạm vi: Thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2009-2011
Trang 94 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin, bao gồm thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp
Thông tin thứ cấp được lay từ sách, báo, internet Thông tin sơ cấp được lay từ văn
phịng cơng ty, trực tiếp phỏng vấn, tìm hiểu nhân viên văn phòng và công nhân công trường
Phương pháp định lượng sử dụng bản câu hỏi phỏng vân nhân viên, các báo cáo thường niên của công ty
Phương pháp nghiên cứu định tính thơng qua thảo luận và quan sát các nhân viên văn phòng, các công nhân tại phân xưởng sản xuất
5 Bố cục đề tài
Chương 1: Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cô Phần Xây Dựng
Viễn Thông Miền Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam
Trang 10CHUONG 1: TONG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CƠ SỞ LÝ LUẬN QUAN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái nệm
Nguồn nhân lực trong tô chức có vai trị vơ cùng to lớn Trong bất kỳ tổ chức nào
cũng cần đến một yếu tố đặc biệt quan trọng đó là lao động Lao động vừa là một yếu tố tham gia cấu thành tổ chức (xét về mặt cơ cầu tổ chức), vừa là chủ thể trong quá trình
hoạt động của cơ quan, đơn vị (xét về địa vị các yếu tố, mối quan hệ nội tại trong tổ
chức) Bởi vì, lao động khơng chỉ tạo ra năng lực hoạt động theo số lượng sức lao động
hiện có mà còn chủ động sáng tạo làm cho năng lực hoạt động được tăng cường hơn rất nhiều trong những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể Cho dù các cơ quan, đơn vị có đầu tư,
trang bị các thiết bị hiện đại, tiên tiến đến đâu cũng phải chịu sự điều khiển trực tiếp hay
gián tiếp của người lao động Do vậy các tô chức, đơn vị luôn chú trọng đến công tác tô chức nhân sự nói chung, nhân sự cơ quan văn phịng nói riêng
Nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản: “Quản trị” và “nguồn nhân lực”
Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao,
bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật
về phương diện khoa học: quản trị thành công là nắm vững quy luật, vận dụng quy luật, có kiến thức và kỹ năng quản trị
Về phương diện nghệ thuật: quản trị thành cơng là người có năng lye bam sinh như:
e_ Thông minh
e Nghệ thuật dụng người e _ Nghệ thuật sử dụng thời gian e Nghệ thuật bán hàng
e _ Nghệ thuật nắm bắt vấn đề và ra quyết định
Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau liên kết với nhau theo những mục tiêu đã định
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp do chính bản chất con người
Trang 11Có khả năng hình thành nhóm hội, các tơ chức cơng đồn đề bảo vệ quyền lợi của
họ và có thê đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh
Do vậy quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quán trị các yêu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh
Từ đó, người ta đưa ra các quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực
Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng : “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tô chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại cơng việc nào đó”
Giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa
những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”
Theo Nguyễn Hữu Thân: "Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài nguyên nhân sự thông qua tô chức".”)
Theo PGS PTS Đỗ Hoàng Toàn: "Quản trị nguồn nhân lực là việc bố trí, sử dụng những người lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phương pháp công nghệ, công nghệ sản xuất, những nguồn nguyên nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất trong cơ quan, don vi"
Theo Tran Kim Dung thi: "Quan tri nguồn nhân lực chính là chức năng cán bộ, một
trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đi sâu nghiên cứu,
hai thác mọi tiềm năng có trong mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động, sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm trung thành với công tyre
Từ khái niệm khác nhau chúng ta có thể đưa ra một khái niệm ngắn gọn và đầy đủ về quản trị nguồn nhân lực như sau: "Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin rằng nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất hướng tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức hay doanh nghiệp có thé tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng nguồn lao động một cách có
hiệu quả, tận dụng tất cả kinh nghiệm và khả năng của họ nhằm đạt được mục tiêu tổ chức đã đề ra Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn những người có đủ
năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của nền kinh tế"
* Trịch trong cuốn Quản trị nhân sự, tác giá Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống Kê
Œ® Trích trong cuốn Những vấn đề cơ bản của QTKD, PGS.PTS Đỗ Hoàng Toàn, NXB Khoa học và Kĩ
thuật 1994
Trang 121.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
về mặt kinh tế: Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng của nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường
Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa
mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động góp phần làm giảm bớt
mâu thuẫn tư bản — lao động trong các doanh nghiệp
Quản trị nhân lực có vai trị to lớn trong các tổ chức doanh nghiệp và có hai mục tiêu cơ bản sau:
" Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
" Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành tận tâm với nghề nghiệp
Nghiên cứu Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết quả thơng qua người khác
Trong nền kinh tế chuyền đổi, Quản trị nguồn nhân lực được coi như là một trọng
điểm mắu chốt dé đi đến thành công trong quản lý
s* Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị trong doanh nghiệp
" Nhóm yếu tố kinh tế: chính sách nhà nước, khả năng cạnh tranh trên thị trường, đầu tư, qui luật cung cầu
" Nhóm yếu tố khoa học kỹ thuật: với sự phát triển vượt trội của khoa học
Trang 13" Nhóm yếu tố môi trường văn hóa: Mỗi dân tộc đều có nét đặc trưng văn
hóa, phong tục tập quán riêng, vì vậy nhà quản lý cần tìm hiểu kĩ để khơng có những
hành động xúc phạm đến thuần phong mỹ tục tại nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh 1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Chức năng
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phức tạp, thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chủ yếu sau đây:
s* Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Bảo đảm số lượng, chất lượng phù hợp với công việc của doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải:
" Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
Thực hiện phân tích cơng việc
Ap dung cac bién phap tam thoi khi thiếu hụt nhân lực, yêu cầu tiêu chuẩn cần đặt ra đối với từng vị trí là như thế nào v.v
s* Nhóm chức năng tuyển dung:
Dự báo và hoạch định tài nguyên nhân sự
= Phong van “ Trắc nghiệm
" Thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp s* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực cho nhân viên đạt được kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc Như chương trình hướng nghiệp, đào tạo nhân viên mới, giúp nhân viên làm quen với công việc
Đào tạo và phát triển nhân viên, cộng tác viên chú trọng vào công việc hiện tại và tương lai: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng thực hành của người lao động, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghé, cập nhật các kiến thức chuyên môn, kiến thức quản trị, các kĩ thuật công nghệ mới cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trong suốt quá trình làm việc
+* Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp Gồm hai chức năng nhỏ:
- Chức năng kích thích động viên: Liên quan đến các chính sách về lương thưởng, giao công việc mang tính thách thức cao, khen thưởng kịp thời
- Chức năng quan hệ lao động: Môi trường làm việc, mối quan hệ công việc như:
Ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, bảo hiểm, an toàn lao động
1.2.4 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực
Xuất phát từ vai trò nguồn nhân lực trong cơ quan, đơn vị mà công tác quản trị nguồn nhân lực có một trọng trách khá lớn trong công tác quản trị doanh nghiệp, đó
Trang 14Trong cơ quan, đơn vị mỗi người là một cá thể Những cá thể này có những đặc
tính chung và riêng khác nhau Khi hoà hợp vào trong một tập thé sé din đến mâu thuẫn,
do đó quản trị nguồn nhân lực có vai trị làm cho mỗi cá nhân tồn tại phát triển và không
tách rời trong tập thể
Trong đội ngũ quản trị của cơ quan, đơn vị một khi họ tuyển chọn được đúng người, sắp xếp đúng người, đúng việc, động viên khuyến khích nhân viên, tạo môi trường,
và điều kiện làm việc thuận lợi thì công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ là động lực lớn
giúp con người trong cơ quan đó đạt được những kết quả mong muốn, và đoàn kết tập hợp được họ và thúc đây họ hồn thành cơng việc được giao
Việt nam đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới, nguồn đầu tư từ các nước phát triển vào Việt Nam ngày càng tăng Chính vì vậy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ ngày càng khốc liệt Doanh nghiệp cần phát các huy nguồn lực, trong đó quan trọng nhất là yếu tố nguồn nhân lực Kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp nào quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thì sẽ nâng cao sức sáng tạo, giành được lợi thế cạnh tranh và sẽ đi đến thành cơng Vì rằng “Các nguồn tài nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn”
Giáo sư tiến sĩ Letter.C Thurow - nhà kinh tế, nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có”
Những quyết định tổng hợp trong công tác quản trị nhân lực hỗ trợ cho sự thành công của tổ chức Và người ta đã xác định được rằng không có chương trình nào có thé làm việc độc lập hoàn toàn được, các chương trình nhân lực tổng hợp có nhiều khả năng đạt được những mục tiêu chung của tổ chức hơn
1.3 Những nội dung chú yếu trong quán trị nhân sự
Nội dung chủ yếu của việc quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thê các
hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực có thể phát huy hết khả năng thông qua tổ
chức nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho mọi cá
nhân trong doanh nghiệp
Lãnh vực quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu tài nguyên nhân lực: Bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu các nguồn nhân lực (loại, bậc, cơ cấu ngành nghề, giới ) cho hiện tại, cho tương lai (số lượng cần
có, số lượng dư thừa, số lượng phải đào tạo lại ) Tiếp đó là việc chỉ rõ các nguồn nhân
lực này có thé tìm được ở đâu và phải giải quyết các vấn đề gì
- Hoạch định tài nguyên nhân lực: Là chu trình được tính tốn tổng số và cơ cấu nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại, tương lai) gắn liền với chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh nghiệp Các nhu cầu cần đáp ứng, phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản kinh phí cần có
- Tun dụng nhân lực: Là một bước cu thể nhằm thực hiện bản hoạch định tài
Trang 15Nguồn con em cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp "_ Nguồn từ mơi trường bên ngồi
- Đào tạo, sử dụng: Đó là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng Nếu lao động đã
đạt yêu cầu làm việc thì tỉnh giản hơn trong khâu đào tạo, còn chưa đạt yêu cầu thì cần phải tổ chức thực hiện, sau khi kết thúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu cầu mới thu nhận
chính thức với các thủ tục theo quy định của luật pháp và quy chế
- Quản trị tiền lương (tiền công): Đây là một lĩnh vực quản trị nhạy cảm, là một trong những động lực quan trọng đề gắn kết người lao động với doanh nghiệp và khuyến khích phát triển tài năng mỗi người Để quản trị tiền công cần thực hiện tốt các nguyên tặc:
Công khai
Công bằng
Gắn vật chất với tỉnh thần
Thể chế hoá bộ máy và tiêu chuẩn hố vị trí của mỗi chức danh lao động
- Quản trị các môi quan hệ trong lao động chủ yếu thông qua quy chế tô chức và bộ máy của dây chuyên sản xuất, làm sao để mỗi người đều thấy rõ vai trò của mình và thay
mình thực sự cần cho mọi người và mọi người đều cần ở mình Phải làm tốt việc liệt kê
các công việc cùng với định mức chỉ phí cho mỗi cơng việc mà các chức danh lao động trong guồng máy phải thực hiện
- Các dịch vụ và vân đề phúc lợi trong doanh nghiệp: Đây là một bộ phận không tách rời của quản trị nhân lực như giải quyết vấn đề nhà ở, ăn trưa, vệ sinh, nghỉ ngơi,
tham quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính
- An tồn lao động và y tế: Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y tế
cho người lao động, chăm lo sức khoẻ, phòng bệnh và chữa bệnh, thực hiện nghiêm ngặt quy chế bảo hộ lao động (trang bị lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống môi
trường độc hại, khắc phục bệnh nghề nghiệp )
- Tạo cơ hội phát triển: Doanh nghiệp phải tạo ra các cơ hội và môi trường bình đăng, rộng lớn để cho người lao động có thê vươn lên và tiến bộ trong cuộc sống ở doanh nghiệp (việc học tập, đề bạt, giải quyết một số phần việc nhà có thể cho người lao động )
Và các vân đề xã hội có liên quan
Tuy nhiên, có thê nói tổng quát hoạt động quản trị nhân sự như sau: 1.3.1 Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là công việc đầu tiên và cần thiết đối với mọi nhà quản trị
nhân lực Phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở để bố trí nhân viên phù hợp Nhà quản trị không thể tuyên chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích cơng việc
Mục đích của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định
Trang 16định nên tuyên chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất
1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích cơng việc: A Khái niệm
Là một quá trình (bao gồm công việc và thủ tục) nhằm xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu công việc và làm cơ sở cho việc quản trị nguồn nhân
lực nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất
Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm làm cơ sở lập bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê tất cả các quyền hạn và trách nhiệm khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong q trình
thực hiện cơng việc
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu phẩm chất cá nhân,
những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích của người thực hiện công việc
Bảng mô tả công việc và bảng phân tích cơng việc được sử dụng như là những
thông tin cơ sở cho công tác tuyến mộ, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc
thực hiện và trả công lao động
B Trình tự để thực hiện phân tích cơng việc
" Bước l: Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc, từ đó xác định các thơng tin phân tích hợp lý nhất
“ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tô chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của cơng ty, phịng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)
" Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt đề thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích cơng việc, nhất là khi can phân tích các cơng việc tương tự như nhau
" _ Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau đề thu thập thông tin phân tích
cơng việc Tùy theo u cầu mức độ chính xác và chỉ tiết của thông tin cần thu
thập Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể dử dụng một hoặc kết
hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp anh, phỏng vấn, bảng câu hỏi
" _ Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu
thập đề phân tích cơng việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính
xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám
thị, giám sát tình hình thực hiện cơng việc đó
Trang 17C Các phương pháp phân tích công việc:
Để tiến hành phân tích cơng việc người ta thường hay sử dụng các phương pháp
như: Phương pháp phân tích cơng việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức năng, phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ hay phương pháp phân tích cơng
việc theo chức vụ kỹ thuật
Ngồi ra, có một vài phương pháp có thể được áp dụng riêng hoặc kết hợp với nhau để lập ra bản phân tích cơng việc, bao gồm:
©_ Đánh giá tại nơi làm việc
Phỏng vấn cán bộ nhân viên Phong van cán bộ giám sát
Sử dụng bản câu hỏi theo mẫu
Sử dụng bản kiểm kê công việc Sử dụng danh sách kiểm tra công việc Sử dụng bản câu hỏi mở
Quan sát
o Su dung nhat ký công việc của cán bộ nhân viên
Các phương pháp phân tích cơng việc trên phụ thuộc vào các yếu tố cụ thể như loại công việc, số lượng công việc, số lượng các chức vụ đương nhiệm trong cơng ty và
vị trí công việc
1.3.2 Hoạch định tài nguyên nhân lực 1.3.2.1 Khái niệm:
SØ
OSOoOoDOoCGCO
Hoạch định tài nguyên nhân lực đó là một quá trình nghiên cứu, xác định yêu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phâm chất, kỹ năng phù hợp đề thực hiện
công viêc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
1.3.2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ mơi trường bên ngồi và dữ liệu bên trong tô chức Dữ liệu từ mơi trường bên ngồi bao gồm những thơng tin về
hồn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một
ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh Sự thay đổi của bất kỳ nhân tô nào trong môi trường bên ngồi cũng có thể ánh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tô chức
Trang 18Các quy định này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân lực, như các quy định về độ tuổi nghỉ hưu hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết
cho từng bộ phận Ta có thẻ lấy ví dụ điển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an
toàn và sức khỏe nghề nghiệp mới sẽ làm gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức
đề thực hiện việc tuân thủ các quy định này Cuối cùng, việc xem xét một cách chủ động
và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này
Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức Các thông tin nội bộ bao gồm
các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết
yếu của hoạch định nguồn nhân lực Các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hay tự động hóa quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch về tái cấu trúc tổ chức, bán hay mua các cơ sở
kinh doanh, gia nhập hay rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh Chính
sách cạnh tranh dựa trên cơ sở chỉ phí thấp hơn ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực:
nhân viên nào sẽ phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyên đổi nhân viên ra sao với
chiến lược mới Cuối cùng, thông tin về nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức về các
phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho công tác hoạch định nguồn
nhân lực, chang hạn bao nhiêu nhân viên đã được sử dụng ở mỗi công việc và mỗi vi tri,
kỹ năng hiện tại của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên có ý định sẽ rời bỏ công ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo
Khi đã có đầy đủ thông tin cần thiết mơi trường bên ngồi và bên trong, nhà hoạch định nhân lực có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai Ở mức độ tối thiểu,
việc dự báo này bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc
trong năm tiếp theo hay các dự báo nhu cầu trong dài hạn Bước tiếp theo, nhà hoạch định
dự báo về cung nguồn nhân lực như nguồn cung nội bộ nhân viên, các kỹ năng, kiến
thức và khả năng cũng như sự thăng tiễn của lực lượng nhân viên hiện tại; và mức độ sẵn
sàng cung ứng nhân viên của thị trường lao động bên ngoài
Trang 19và phát trién, khuyến khích hoặc trì hỗn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp trong tô chức hay các chương trình quán trị nguồn nhân lực khác, dòng phản hồi cho phép việc học hỏi từ các kinh nghiệm hoạch định trong quá khứ Nếu quá trình dự báo cung và cầu không đáp ứng một cách chính xác như mong đợi thì tiễn trình dự báo có thé sẽ được cải thiện trong năm tới Hay nếu chương trình khơng có khả năng thực hiện được
hoặc khơng thích hơp, chúng có thể được điều chỉnh 1.3.3 Tuyển dụng nhân lực
1.3.3.1 Khái niệm
Tuyên dụng là quy trình sàng lọc và tuyên chọn những người có đủ năng lực đáp ứng công việc trong tô chức, trong một công ty, một tổ chức thiện nguyện hay trong nhóm cộng đồng Tại các công ty cỡ nhỏ, các lãnh đạo trực tiếp hoặc phòng nhân sự thường tham gia trực tiếp vào quá trình tuyên dụng Trong khi đó, các cơng ty cỡ lớn có thể thuê ngòai một phần hoặc tồn bộ quy trình tuyển dụng cho các đơn vị làm dich vụ
nhân sự
1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực
A Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho các chức vụ hoặc công việc trông của doanh nghiệp như: tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp, tuyên người theo các hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các trung tâm
dịch vụ lao động Khác với đề bạt, bơ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được
thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp Hình thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm so với tuyển dụng từ bên ngoài như:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị, trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được
mục tiêu của doanh nghiệp, do đó nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và
Trang 20Hình thức tuyên trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ
tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn
Tuy nhiên tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên trong doanh nghiệp cũng có thể gây
một số khó khăn như sau:
- Việc tuyên nhân viên vào một chức vụ trồng trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức
đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo các làm việc đó, thiếu sáng tạo, không tạo nên được bầu khơng khí thi đua mới Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả
- Trong doanh nghiệp sẽ dễ hình thành các “nhóm ứng viên khơng thành công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhưng không được tuyên chọn, từ
đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đồn kết, khó làm việc
B Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Đây là nguồn cung cấp ứng viên chủ yếu của các doanh nghiệp Nó có ưu điểm là thông báo rộng rãi thu hút được nhiều ứng viên có tiềm năng Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí đề tuyển chọn
C Nội dung trình tự quá trình tuyến dụng
" Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định
xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tun Do có một số người nộp
đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công
việc nên tổ chức cần tuyên mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc thề hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào
bước tiếp theo Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tý lệ sàng lọc
chính xác và hợp lý
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
Trang 21định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề cịn lại là phải xác định được
các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyên mộ
" Xác định nguồn và phương pháp tuyên mộ: Đề tuyến mộ được đủ số lượng và
chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm cịn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lay người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên
lay người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp
“ Tìm kiếm và lựa chọn ứng viên: Dùng nhiều hình thức đa dạng đề thu hút các ứng viên như ra các thông báo tuyến dụng thông qua các báo, đài phát thanh, đài truyền hình,
các trung tâm dịch vụ lao động và đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và
đúng với thực tế của doanh nghiệp Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyến dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức và có kinh nghiệm phỏng vấn
" Đánh giá quá trình tuyên dụng: Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem q trình tuyển dụng có gì sai sót khơng và kết quả tuyên dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không Phải xem xét các chỉ phí cho q trình tuyên dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyên dụng có hợp lý không
= Huong dan nhân viên mới hòa nhập: Đề giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được cơng việc, hịa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những
chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới
Trên đây là quy trình tuyển dụng nhân sự điển hình Tuy nhiên, khơng phải mọi
doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp,
tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau Vì vậy, quy trình tuyển dụng trên được ứng dụng một cách rất linh hoạt, tùy vào điều kiện của các doanh nghiệp hay vị trí của cơng việc cần tuyển dụng mà tổ chức sẽ có những điều chinh quy trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao và tiết kiệm nhất
1.3.4 Đào tạo và phát triển 1.3.4.1 Khái niệm
Trang 22cần đến một loại lao động có trình độ, chun mơn ở mức nhất định, phải có kế hoạch
đào tạo cụ thê giúp cho người lao động làm quen với công việc, đúng chuyên môn, sở trường và thích nghi với cơng việc được giao Hoạt động của cơ quan diễn ra thường xuyên liên tục đòi hỏi các bộ phận quản lý nhân lực phải bố trí hợp lý, cân đối với các
yếu tố vật chất và giữa các bộ phận Tuy nhiên, trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển
Theo Carrel et Ai, đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau Khái niệm đào
tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là các quản trị g1a) học tập, tinh hội được các kiến thức, kỹ năng kỹ thuật Khái niệm phát triển quản trị liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quan tri bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia tương lai Trong khi các chương trình đào tạo chỉ chú trọng lên một số vấn đề hoặc các kỹ năng kỹ thuật thuần túy thì các chương trình phát triển quản trị chú
trọng lên nhiều nhóm kỹ năng hoặc nhiều vấn đề rộng hơn Ví dụ, chương trình đào tạo
cho các nhân viên điều hành máy in là chú trọng lên các vấn đề giúp cho người điều hành
nắm chắc được các kỹ thuật mới nhất về tốc độc và sự chính xác trong khâu in ấn Cịn
chương trình phát triển quản trị đối với cán bộ quản ly in lai chú trọng lên hàng loạt vấn đề nhằm nâng cao kỹ năng ra quyết định về quản trị và giao tiếp như hoạch định, tổ chức, chỉ huy, khuyến khích, động viên nhân viên, lập thời gian biểu Các chương trình phát triển quản trị thường ấn định nhằm mục đích lâu dài cịn chương trình đào tạo thường đáp ứng các nhu cầu trước mắt
Tóm lại, đào tạo là có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời
của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay những khả năng cần thiết để thực hiện tốt cơng
việc hiện tại, cịn phát triển là chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh
nghiệp
Tỉnh tắt yếu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay: - Đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ của tổ chức, doanh nghiệp
- Đáp ứng được những thay đôi đang xảy ra đối với nền kinh tế, từ nền kinh tế tự cung tự cấp chuyền sang kinh tế thị trường
Trang 241 3.4.2 Phân loại đào tạo
A _ Theo định hướng nội dung dao tao
" Đào tạo định hướng vào công việc: đây là hình thức đào tạo kỹ năng một cơng
việc nào đó
= Dao tao định hướng vào doanh nghiệp: cách thức, định hướng, kỹ năng làm việc trong doanh nghiệp
" Theo mục đích của nội dung đào tạo Có rất nhiều loại hình thức đào tạo: - Đào tạo mang tính chất hướng dẫn (mang tính định hướng)
- Đào tạo huấn luyện giúp họ có trình độ lành nghề
- Đào tạo kỹ thuật an toàn về lao động
- Đạo tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
- Dao tao mang tính chất phát triển
B Theo cach thức tổ chức
* Dao tao chính qui, tại chức, kèm cặp tại chỗ
" Theo dia diém: dao tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc " Theo đối tượng học viên: Đào tạo mới hoặc đào tạo lại
1 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển Nhìn chung
tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau Và tơi chỉ trình bày các phương pháp có thể áp dụng tại Việt Nam giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai Có những phương pháp đào tạo tỉnh vi và tốn kém mà trong tương lai khá xa khơng biết có cơng ty nào tại Việt Nam thực hiện được khơng Đó là trường hợp Công ty Mc Donalt - một công ty chuyên sản xuất và bán thức ăn nhanh nồi tiếng trên thế giới, có hăn một trường đại học Ms Donalt chuyên đào tạo huấn luyện nhân viên của mình từ việc nhỏ nhất như lau chùi kiếng đến nghệ thuật và kỹ năng quản trị một cửa hàng bán Hamburger
Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm soát viên, quản
đốc phân xưởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp Có thể tóm lược các phương
Trang 25Bảng 1.1: Phương pháp đào tạo và phát triển
ĐÓI TƯỢNG NƠI THỰC
ÁP DỤNG HIỆN
PHƯƠNG PHÁP Quan tri Công Ca hai Tai Ngoai gia va nhan cap noi noi chuyén lam lam
vién việc VIỆC
1 Dạy kèm - - X X - 2 Trò chơi kinh doanh xX O O O O
3 Điểm quản trị X oO Oo oO x
4 Hội nghị/ thảo luận xX O O O xX
5 Mơ hình ứng xử x O O O x 6 Thuc hién tai ban giấy X O O O X 7 Thực tập sinh X O O X O
§ Đóng kịch xX O O x x
9 Luân phiên công việc - - X X oO 10 Giang day theo thứ tự chương trình - - X oO X 11 Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ - - X O x 12 Bài thuyết trình trong lớp - - X O x
13 Dao tao tai chỗ O xX O xX O
14 Đào tạo dạy nghề Oo X Oo X Oo
15 Dụng cụ mô phỏng O XxX O O XxX
16 Dao tao xa noi lam viéc O x O O x
Nguon: R Wayne Mondy Robert M Noe, Op.Cit, trang 280 Ghi chi: “-“: Ap dung cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân
“O” : Không áp dụng “x”: Ap dung
+ Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp trên của mình Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức toàn diện về công
việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan
+ Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và có gắng giải quyết van đề Thông
Trang 26diễn ra trôi chảy và tránh đề mọi người thảo luận ra ngoài vấn đề Khi thảo luận thì cấp
trên phải lắng nghe và cho phép các thành viên phát biêu giải quyết các vấn đề
+ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhân viên văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó các thành viên phụ tránh được cấp trên giao
cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử
lý khẩn cấp tới loại xử lý bình thường Các thành viên trong văn phòng được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vân đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa
học
+ Phương pháp luân phiên công tác: Phương pháp luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyên cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật
hiện đại mới như mạng Internet, mạng LAN Ngoài ra, nó cịn giúp cho cán bộ, nhân
viên trở thành người da năng, đa dạng đề đơi phó với mọi tình huống xảy ra sau này
Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực với quản trị nguồn nhân lực Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những công tác được giao
1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đề động viên, khuyến khích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng của mỗi nhân viên
Nội dung trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo trình tự sau:
— Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá — Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
— Huân luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá vê kỹ năng
Trang 27Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá Thực hiện đánh giá theo mẫu tiêu chuẩn trong công việc
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Phương pháp ứng dụng đề đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: — Phương pháp bảng điểm
—_ Phương pháp xếp hạng luân phiên — Phuong pháp so sánh cặp
— Phương pháp phê bình lưu trữ — Phương pháp quan sát hành vi —_ Phương pháp quản trị theo mục tiêu — Phương pháp định lượng
Các sai lầm cần tránh trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên —_ Tiêu chuẩn không rõ ràng
— Thiên kiến
— Xu hướng thái quá: lãnh đạo có xu hướng đánh giá quá cao hoặc qua thấp nhân viên
—_ Xu hướng trung bình chủ nghĩa
—_ Lỗi định kiến
1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực 1.3.6.1 Khái niệm khuyến khích động viên
Động viên khuyến khích là những hoạt động giúp tăng động lực và định hướng
cho những hoạt động của mọi người trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đã đề
ra theo từng giai đoạn của tô chức
Tuy nhiên, khó có thể định lượng một cách trực tiếp động lực thúc đây người lao
động Thay vào đó, người ta đánh giá thông qua các hoạt động của người lao động Đề có thể hồn thành tốt cơng việc của mình thì ngồi khả năng chuyên môn người lao động
còn cần một động lực tốt, gắn kèm một môi trường làm việc thoải mái Một môi trường
làm việc tốt sẽ có những ảnh hưởng tích cực nhất định đến người lao động Sơ đồ sau để cho rõ hơn những yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên
Khả năng Động cơ Môi trường Lo An CA + a a + wen = Kết quả
chuyên môn làm việc làm việc
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa kết quả làm việc với khả năng chuyên môn, động cơ làm việc và môi trường làm việc
A Vai trị cúa chính sách khuyến khích động viên nhân viên
Trang 28cầu nào đó mà họ không thể đạt được nếu làm việc riêng lẽ Nhưng điều này không có
nghĩa là mọi người sẽ làm việc và đóng góp tat cả những gì họ có cho tổ chức Một trong
những nhân tố có thể chỉ phối hoạt động của con người, quyết định họ có cống hiến hết
mình cho tổ chức hay không chính là động cơ làm việc Động cơ thúc đây xuất phát từ những ước mơ, xu hướng, nhu cầu, nguyện vọng và từ đó tạo ra một phản ứng nối tiếp
Ban đầu là việc cảm nhận các nhu cầu, rồi dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu
cần tìm, kế đến là những mong muốn cần được thoả mãn và tiếp đó là những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng là thoả mãn được những vấn đề mong muốn Phản ứng này được mô tả trong sơ dé sau:
Những nhu Những mong cầu muốn Những trạng thái căng thắng = Những hành động Sự thoả mãn -
Hinh 1.3: Chuỗi mắt xích nhu cau — mong muén — thoa man s* Mục tiêu của công tác khuyến khích động viên:
- Thu hút nhân tài - Giữ chân nhân viên giỏi
- Khuyến khích động viên nhân viên
- Đáp ứng nhu cầu của luật lao động Việt Nam
s* Các yếu tô ảnh hưởng đến công tác động viên khuyến khích:
- Đặc điểm cá nhân: những đặc điểm thuộc về cá nhân của người đó như cá tính, sở thích, sở trường, tính khí, tính cách, nhu cầu đã hình thành trạng thái tâm lý muốn đạt tới những mục tiêu nào đó mà họ lựa chọn Tuy nhiên giữa các cá nhân khác nhau có thể có sự thôi thúc ở những cấp độ khác nhau
- Đặc tính cơng việc hay nghề nghiệp: Mỗi cơng việc có những đặc điểm khác nhau nên tuỳ theo đó mà có những cách động viên khuyến khích khác nhau
- Điều kiện cụ thể của tổ chức: với những đặc trưng riêng, điều kiện riêng thì từng doanh nghiệp sẽ có những cách động viên khuyến khích nhân viên khác nhau
B Hệ thống động viên khuyến khích nhân viên
Con người luôn là nguồn tài sản quý giá trong bất kỳ doanh nghiệp nào Là người sử dụng lao động, nhà quản lý luôn mong muốn nhân viên đem toàn bộ sức lực của mình
để hồn thành nhiệm vụ, thậm chí khơi dậy tiềm năng vô hạn của họ, một người có thể
Trang 29đãi ngộ xứng đáng nhằm thu hút và giữ chân nhân tài Hệ thống sơ đồ được thể hiện như
sau
HỆ THĨNG KHUN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
VẬT CHÁT TINH THÀN - Lương Trực tiếp - Thưởng - Hoa hông Gián tiếp - Bao hiém - Tro cap - Phuc loi Công việc - Nhiệm vụ thích thú - Trách nhiệm công VIỆC
- Cơ hội thăng tiến
- Cảm giác hồn thành cơng việc
Môi trường làm việc
- Điều kiện và chính sách
làm việc
- Quan hệ đồng nghiệp - Thời gian làm việc và nghĩ ngơi
Cơ hội thăng tiến
Cơ hội học tập, đào tạo
Hình 1.4: Hệ thống khuyến khích động viên nhân viên
a Hệ thống động viên khuyến khích bằng vật chất
e Tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động, là khoản tiền mà người sử dụng
lao động trả cho người lao động trên cơ sở thoả thuận giữa hai bên và phù hợp với pháp luật lao động quốc gia
Các hình thức trả lương: Việc lựa chọn hình thức trả lương phù hợp với hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một công việc hết sức quan trọng Trong thực tiễn sản xuất kinh doanh hiện nay, đang tồn tại các hình thức sau: Trả lương theo công việc, trả lương theo thời gian, trả lương theo doanh thu, trả lương theo sản phẩm
« Tiền thưởng: Là khoản tiền bổ sung nhằm đảm bảo sự hợp lý, công bằng trong
vấn đề phân phối thù lao và nhằm đãi ngộ thoả đáng của người lao động khi họ đạt được
thành tích cao, hiệu quả lao động tốt trong sản xuất hay cơng tác Các hình thức thưởng:
— Thưởng theo năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn
mức trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Trang 30— Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
—_ Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới, thưởng đám
bảo ngày cơng, thưởng về lịng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp,
e Phụ cấp theo lương: Là khoản tiền bổ sung mà khi xác định lương cấp bậc, lương chức vụ, lương cấp hàm chưa tính hết các yếu tố chưa ồn định so với điều kiện lao
động và điều kiện vệ sinh bình thường
Ý nghĩa: phụ cấp lương nhằm đãi ngộ cho người lao động làm việc trong điều kiện khơng
bình thường, điều kiện sinh hoạt không ồn định, thường xuyên có nhiều khó khăn, từ đó
nâng cao trách nhiệm trong lao động, khuyến khích người lao động làm việc
Các chế độ phụ cấp theo lương: Phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp trách
nhiệm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp làm thêm, phụ cấp tang ca
e Phúc lợi: Các loại phụ cấp mà người lao động nhận được phụ thuộc rất nhiều vào
quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính cũng như yếu tố cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, tăng cường lòng trung thành của nhân viên Dù ở cương vị thấp hay cao, hoàn thành cơng việc tốt hơn bình thường đều được hưởng phúc lợi
Phúc lợi bao gồm các loại: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, Tết,
Tóm lại các yếu tố vật chất có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thu hút và giữ
chân nhân tài Đặc biệt trong tình hình đất nước ta hiện nay, các yếu tô vật chất càng thé hiện vai trò quan trọng của nó Tuy nhiên, như vậy không phải là tất cả, một khi các yếu
tố vật chất được thoả mãn thì các yếu tố tinh thần cần phải được chú trọng, có như vậy
động viên khuyến khích mới phát huy hết tác dụng của nó
b Hệ thống động viên khuyến khích bằng tinh thần
"_ Động viên thông qua thiết kế công việc: Muốn tăng năng suất, chất lượng và sự thoá mãn đối với công tác của người lao động, đòi hỏi người quản lý cần quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và cơng việc Có 2 chiến lược tạo ra sự phù hợp này:
+ Động viên thông qua môi trường làm việc: Tạo môi trường làm việc hợp lý là một trong những cách tốt nhất tạo nên động cơ làm việc của nhân viên Một môi trường làm
việc bao bồm: điều kiện làm việc, trang thiết bị nơi làm việc, không gian làm việc, thời
gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau
Trang 31Đây là một phương pháp quản lý rất tốt, tuy nhiên nó chỉ phù hợp với một loại hình sản xuất kinh doanh nhất định; nó đặc biệt khơng phù hợp với những công việc
mang tính tập thể và hình thức quản lý này sẽ làm chi phí quản lý tăng thêm
"_ Động viên thông qua công tác đào tạo, huấn luyện, cơ hội thăng tiến: Đào tạo huấn luyện giúp nhân viên tăng sự hiểu biết, kiến thức về ngành nghề đang thực hiện Chỉ khi có kiến thức vững vàng, họ mới có thể tin và làm tốt công việc được giao, qua đó sẽ góp phần lam tang nang suat lao động, gia tăng hiệu quả làm việc cho nhân viên Tuỳ từng loại hình hoạt động cũng như tình hình thực tế của mình, các doanh nghiệp có những biện pháp và chương trình đào tạo khác nhau
" Động viên thông qua sự tham gia của người lao động: Đây là phương pháp quản lý mới, mở rộng quyền hạn cho người lao động, cho phép họ có những công việc mà trước đây chỉ thuộc về cấp quản lý Muốn vậy nhà quản lý phải làm cho cấp dưới nắm được tình hình thực tế của công ty Để cho cấp đưới tham gia vào kế hoạch của công ty Khi công ty phải quyết định một chỉ tiêu, một kế hoạch quan trọng nên có sự tham gia
của cấp dưới, bởi không ai khác chính nhân viên sẽ thực hiện những kế hoạch này, nó sẽ
Trang 32CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CO PHAN XAY DUNG VIEN THONG MIEN NAM
2.2 Giới thiệu chung về doanh nghiệp 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 05 năm 2008
Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỄN THÔNG MIỄN NAM
Tên tiếng anh: Southern Construction Telecommunication J.S.Co., Tén giao dich: STC
Địa chỉ trụ sở chính: Số 10, Phổ Quang, P2, Quận Tân Bình, Tp.HCM Xưởng sản xuất: X201, KP2, P Long Bình Tân, Biên Hịa, Đồng Nai Hình thức doanh nghiệp: Công ty cổ phần
Điện thoại: 08.38441502 Fax: 08.38441586
Là một công ty chuyên về thi công lắp dựng cơng trình bưu chính viễn thông,
dân dụng, công nghiệp, giao thơng, thủy lợi Ngồi trụ sở tại Tp Hồ Chí Minh, STC
cịn có nhà máy sản xuất tại Biên Hòa nhằm cung cấp vật tư chất lượng cao cho các cơng trình Nhà máy sản xuất tại Biên Hòa có diện tích rộng, gồm Xưởng sản xuất,
kho chứa thành phẩm, kho chứa vật tư, văn phòng
STC là một trong những Công ty con thuộc tập đoàn ACOM Corp
2.2.2 Ngành nghề kinh doanh
- Thi công lắp dựng công trình bưu chính viễn thơng
- Thi công xây dựng cơng trình dân dụng, cơng nghiệp, giao thông, thủy lợi
- Mua bán thiết bị và vật tư ngành điện — bưu chính viễn thơng, thiết bị - máy
móc ngành công - nông nghiệp
- Sản xuất và gia công cơ khí, vật liệu xây dựng, sắt thép (không sản xuất và gia
công tại trụ sở)
- Đại lý kinh doanh xăng dầu
- Tư vấn đầu tư (trừ tư vấn tài chính kế tốn) - Dich vụ giao nhận hàng hóa
- Môi giới thương mại
Trang 33- Đại lý mua bán ký gửi hàng hóa
2.2.3 Chức năng và nhiệm vụ
2.2.3.1 Chức năng
Chuyên sản xuất, cung cấp và lắp dựng Cột Anten thu phát sóng cho các mạng
điện thoại di động Sản phẩm có nhiều loại khác nhau, tùy theo yêu cầu của từng dự
án mà các nhà đâu tư để ra Sản phẩm được sản xuất, cung cấp và lắp dựng theo đúng
Bản vẽ thiết kế mà khách hàng yêu cầu
Hiện tại, STC là một trong những đơn vị nhận Sản xuất, cung cấp và lắp dựng Cột Anten thu phát sóng cho các nhà mạng điện thoại di động Trong đó phải kể đến
các dự án lớn như: Gtel, Vietnammobie, Ericsson, Beeline,
Ngoài ra, STC cịn có nhiều khách hàng đã và đang gắn bó lâu nay như: Cơng ty
Cổ Phần ACOMI, Công ty truyền hình ACOM, Cơng ty Baran Việt Nam, Công ty
Thạch Anh, Công ty CDC, Công ty Tiên Phong
2.2.3.2 Nhiệm vụ
STC xem sức mạnh là sự kết nối hòan hảo, lấy uy tín và chất lượng là mục tiêu hàng đầu của mình Cơng ty có đội ngũ nhân viên nhiễu kinh nghiệm, năng động và sáng tạo luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng với thời gian nhanh nhất và chất lượng
cao nhất từ các giá trị căn bản như:
- Phục vụ khách hàng tận tâm
- Hoạt động với tính chuyên nghiệp
- Luôn trau dồi hiểu biết về hệ thống pháp lý
- Tạo giá trị lâu dài cho khách hàng và nhân viên
- Liêm chính trong công việc Chân thành, thẳng thắn và đạo đức trong mọi hoạt
động
- Quản lý tốt các tài sản vô hình và hữu hình căn bản nhằm nâng cao giá trị dài
hạn cho Công ty
2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
- Hiện tại, phần lớn hoạt động sản xuất kinh doanh của STC là sẳẩn xuất sản phẩm phục vụ cho các dự án cơng trình mà ŠTC đang xây dựng
- Tùy theo bản vẽ thiết kế, yêu cầu kỹ thuật sản phẩm sản xuất của STC rất đa
Trang 34- STC san xuat theo don dat hàng của khách hàng, cho nên sản phẩm thường rất ít tồn kho, sản phẩm chỉ sản xuất khi có đơn đặt hàng hoặc có nhu cầu từ Bộ phận cơng
trình
- — Các dự án thường được triển khai vào các tháng cuối năm cho nên nhu cầu về sản xuất sản phẩm tập trung vào thời điểm này Dẫn đến tình trạng mất cân đối trong sản xuất: có thời điểm thì sản xuất rất ít, ngược lại có thời điểm bộ phận sản xuất không đáp ứng được tiến độ
2.1.5 Tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp
v Giám đốc cơng ty: Là người có thẩm quyên ký kết các giao dịch Trực tiếp điều
hành các hoạt động hàng ngày của công ty Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và là người đại diện trước pháp luật của cơng ty
¥ Trưởng phịng: Là nười đứng đầu bộ phận, chịu trách nhiệm quản lý tất cả các
mặt liên quan đến công việc trong bộ phận mình quản lý Chịu trách nhiệm báo cáo
trực tiếp cho Giám đốc Công ty
v⁄ Trưởng bộ phận: theo sự chỉ đạo trực tiếp của trưởng các phòng ban Thực hiện, quần lý trực tiếp các công việc được phân công trong bộ phận Chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho Trưởng phòng ban
vé Nhân viên trực thuộc các bộ phận, phòng ban thực hiện công tác được phân công
theo bảng mô tả công việc ở từng vị trí Chịu trách nhiệm với công tác đảm trách, báo
Trang 35Sơ đồ tổ chức như sau:
Hội đồng quản trị <€—————Ề>|_ Bankiểm soát
Giámđốc - £ẾẼ———————————Ì P.Kế toán P.Kinh doanh P.Dựán
ộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Kế toán kho Vat tr Ban hang San xuất Xây lắp
Xưởng ` Các đội
Cơ khí = thì cơng
2.1.6 Kết quả họat ộng của cơng ty giai oan 2008 — 2010
Năm 2008 2009 2010
Doanh Thu | 20.054.762.132 | 25.892.177.937 27.542.054.550
+ Cơ câu lao động tại công ty:
Do yêu cầu và đặc điểm công việc nên thành phần nhân sự công ty cũng rất đa dạng, một số cơng việc có đặc thù chuyên môn cao cần phải tuyển dụng những người có trình
độ cao, đại học hoặc trên đại học Cịn một số cơng việc khơng địi hỏi chun môn cao
Trang 362.3 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty 2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty
Từ khi thành lập cho đến nay, tình hình nhân sự cơng ty có nhiều biến động Do đặc
điểm công việc là làm theo dự án nên sẽ có những lúc do tiến độ công việc gấp rút đòi hỏi nguồn nhân lực rất cao Đây là thời điểm công nhân thường hay nghỉ việc nhất và khi công ty bắt đầu vào dự án mới thì phải bắt đầu quá trình tuyển dụng và đào tạo những
người mới rất tốn kém và không hiệu quả
Công ty thực hiện công việc tuyên dụng nhân sự thông qua các kênh như: đăng tin tuyên dụng trên báo, internet hay qua các trung tâm giới thiệu việc làm, liên hệ gửi thông báo đến các trường Đại học, và phần lớn là được tuyên dụng từ mối quan hệ (chiếm khoảng 60%) Việc tuyên dụng thông qua nhiều kênh khác nhau giúp cho cơng ty có thê
chủ động hơn trong việc tiếp cận với nguồn nhân lực
2.2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty
Số lượng lao động được tuyển dụng qua các năm được thể hiện ở bảng sau:
Năm 2007 2008 2009
Công nhân, lái xe 50 70 85
Đại học, Cao đăng 25 35 43
Tông Cộng 75 105 128
Bao gồm các bước xem xét và lọc hồ sơ, qua 2 lần phỏng vấn nhằm kiểm tra năng lực,
khả năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng, nghiệp vụ và đặc biệt là khả năng
về ngoại ngữ Sau khi kết thúc phần kiểm tra tổng quát này ứng viên còn phải vượt qua vòng phỏng vấn trực tiếp VỚI giám đốc Qua mỗi lần phỏng vấn, các thành viên tham gia
phỏng vấn sẽ ghi chú và đánh giá năng lực ứng viên Nếu đạt các ứng viên sẽ được mời
tham gia phỏng vấn lần 2
Trang 37từ ứng viên đề đi đến thống nhất chung về quan điểm nhằm hạn chế những xung đột sẽ Xảy ra sao này
Trong thời gian từ 03 đến 07 ngày, bộ phận nhân sự sẽ thông báo kết quả phỏng vấn đến các ứng viên trúng tuyên và tiến hành ký hợp đồng thử việc
- Hợp đồng thử việc: Thời gian thử việc 1-3 tháng tùy theo kinh nghiệm và vị trí của ứng viên Trong thời gian thử việc ứng viên chỉ được hưởng 70% lương chính thức
theo thỏa thuận ban đầu
- Hợp đồng lao động: Sau thời gian thử việc, nếu ứng viên đáp ứng được các yêu cầu về chuyên môn, kỹ năng làm việc, khả năng ngoại ngữ, khả năng hòa nhập với mơi
trường làm việc thì Trưởng bộ phận trực tiếp điều hành đề nghị với Ban Giám đốc ký hợp đồng lao động và bố trí cơng việc chính thức đối với nhân viên
Tuy nhiên, tuỳ theo tính chất cấp bách của cơng việc, vị trí tuyển dụng mà qui trình tuyển dụng trên có thé thay đổi một số bước hoặc có thể tỉnh giản để đáp ứng tình hình kinh doanh cơng ty
Qua phân tích công tác tuyển dụng tại cơng ty ta thấy có một số điểm hạn chế sau: - Công ty chưa xây dựng được các biểu mẫu phục vụ cho quá trình phỏng vân mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và thói quen trong phỏng vấn cho nên thường có những thiếu sót trong việc kiểm tra năng lực của ứng viên dẫn đến việc chọn người không đáp ứng được yêu cầu của công việc
- Đôi khi do yêu cầu cấp bách của công việc, đặc biệt là với đối tượng lao động
phổ thơng có yêu cầu thấp về khả năng chuyên môn mà công ty bỏ qua các giai đoạn phỏng vấn kiểm tra khả năng cũng như tư cách đạo đức của ứng viên Điều này sẽ làm
nảy sinh những rắc rối sau này nếu gặp phải ứng viên có tư cách đạo đức không tốt
- Mặc dù có rất nhiều kênh tuyển dụng nhưng công ty chủ yếu tuyển dụng thông qua các mối quan hệ nội bộ hay thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm Điều này đã
làm hạn chế cơ đi hội tiếp cận với nguồn nhân lực có chất lượng cao bên ngồi xã hội
- Cơng tác tuyển dụng, tiếp nhận và duy trì nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức và hoạch định rõ ràng theo kế hoạch kinh doanh cụ thể mà chỉ tuyên khi thiếu người Vì vậy đơi khi vị trí cần tuyên phải mắt thời một gian dài tháng mới tuyên được
Trang 38không hồn thành thì uy tính công ty sút giảm, các nhà đầu tư sẽ không tin tưởng hợp tác với công ty trong tương lai, vì vậy sẽ mất đi cơ hội kinh doanh
Việc tuyển dụng thiếu kế hoạch thường dẫn theo những thiếu sót trong việc kiểm tra năng lực ứng viên, do bị công việc thúc ép nên dẫn đến tuyển dụng thiếu chọn lọc, chọn người không đáp ứng được yêu cầu công việc
Ngoài ra, tác hại của việc tuyển dụng thiếu sự chuẩn bị này là sẽ bỏ qua giai đoạn
đào tạo cho ứng viên quen dần với công việc Ứng viên vào làm trong giai đoạn thử việc còn rất bỡ ngỡ với môi trường làm việc mới đã được giao trách nhiệm công việc đang ở giai đoạn gấp rút nên sẽ rất nhiều khó khăn trong việc hoàn thành, sai sót và tâm lý chán nản là điều không thể tránh khỏi
- Thời gian thử việc tại công ty thường từ 2-3 tháng, với thời gian trên thì vẫn đúng theo luật lao động Tuy nhiên, công ty đã thiếu tính linh hoạt trong điều chỉnh thời
gian thử việc đối với từng đối tượng cụ thể, các ứng viên đã có kinh nghiệm làm việc thì
thời gian thử việc lâu là điều không nên vì điều này sẽ không thu hút được lao động vào làm việc cho công ty, thời gian thử việc lâu sẽ gây tâm lý chán nản, không nhiệt huyết trong công việc
- Khi công việc hồn thành thì ở một số bộ phận như công nhân và kỹ sư công trường thường sẽ không có việc làm, cơng ty chưa có kế hoạch trong việc bố trí cơng việc mới cho họ gây nên sự nhàm chán và họ có thê sẽ ra đi tìm cơng việc mới vì bên ngồi có
rất nhiều cơ hội làm việc mới đang chờ họ, gây nên tình trạng chảy máu chất xám
Tóm lại, mỗi bước trong qui trình tuyến dụng đều có tầm quan trọng riêng Vì vậy, khơng nên bó qua bắt cứ bước nào cho dù việc tuyển dụng nhân sự có cấp bách đến đâu Vì mục đích của việc tuyển dụng là bố trì đúng người, đúng việc
2.2.3 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty 2.2.3.1 Quyên được đào tạo của nhân viên:
" Nhân viên trong thời gian thử việc được người trưởng bộ phận và các nhân viên khác trong bộ phận kèm cặp và hướng dẫn giúp quen dần với công việc Trong lúc làm
việc nhân viên sẽ học hỏi và tích lũy kiến thức, kinh nghiệm Quá trình đào tạo chủ yếu là
Trang 39" Nhân viên được công ty tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc và mục tiêu thăng tiến trong công ty
" Nhân viên có quyền đăng ký tham gia các loại hình đào tạo mà mình thấy cần thiết, các khóa ngắn hạn hay dài hạn tại các trung tâm Tuy nhiên vấn đề kinh phí thì chưa thấy cơng ty có chính sách hỗ trợ nao
2.2.6.2 Hình thức đào tạo:
Để có thể duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, BGĐ luôn cố gắng định
hướng nhân viên đến việc nâng cao sự hiểu biết về công việc và kỹ năng chuyên môn
nghiệp vụ
" Công ty đào tạo nhân viên qua hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ Nghĩa là các nhân viên mới được các nhân viên có kinh nghiệm lâu năm sẽ trực tiếp kèm cặp, quan
tâm và truyền đạt kinh nghiệm, tư vấn họ cách thực hiện công việc sao cho hiệu quả nhất
vì những nhân viên mới này sẽ là đồng nghiệp trong nhóm của họ sau này khi chính thức
ký kết HĐLĐ Việc đào tạo này sẽ giúp họ hiểu được tính cách, cách làm việc lẫn nhau, hỗ trợ rất nhiều trong việc làm việc theo nhóm Hết thời hạn thử việc, các nhân viên
hướng dẫn đào tạo sẽ làm phiếu nhận xét gởi về phòng nhân sự và BGĐ
" Những nhân viên mới sau khi được tuyển dụng sẽ được giới thiệu với các nhân viên cũ trong các phòng ban (dé tao co hội làm quen, liên kết với mọi người, tránh tâm lý
bỡ ngỡ của nhân viên khi hoà nhập vào tập thể mới) Họ được giới thiệu về cơ sở vật chat
của Công ty, văn hoá doanh nghiệp, nhiệm vụ và mục tiêu công ty hướng đến Công ty cũng khuyến khích các nhân viên không ngừng nâng cao, cập nhật kiến thức chuyên môn qua việc theo học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ
Mặc dù công tác đào tạo được công ty quan tâm, nhưng lại vẫn còn một số mặt hạn chế:
= Viéc nhận xét đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc lại chỉ được thực hiên
theo chiều dọc (từ Quản trị cấp trung xuống) mà chưa được sự tham giá tự đáng giá từ phía nhân viên và phòng nhân sự
" Hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đào tạo chủ yếu chỉ là đào tạo nội bộ Cơng ty vẫn khuyến khích việc đào tạo học nâng cao kiến thức ở bên ngoài nhưng lại mong muốn nhân viên tự trang trải chi phí này Vì vậy, việc nâng cao kiến thức này lại
Trang 40" Công ty chưa xây dựng được chương trình đào tạo bài bản mà chủ yếu là đào tạo tự phát, không có chương trình rõ ràng cho nên quá trình đào tạo cũng không mang lại hiệu quả cao mặc dù người trưởng bộ phận có rất nhiều tâm huyết và tạo môi trường làm
việc khá thoải mái
" Công ty chưa có kế hoạch xây dựng đội ngũ nhân lực kế thừa cho các vị trí chủ chốt, điều này sẽ gây nên khơng ít khó khăn khi những vị trí này khơng cịn làm việc cho công ty
2.2.7 Thực trạng công tác động viên nhân viên tại Công ty:
2.2.4.3 Thực trạng hệ thong động viên bằng vat chat:
+ Hệ thống tiền lương:
Nhân viên sau quá trình thử việc nếu xét thây đạt yêu cầu về công việc sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động chính thức Tùy theo chức vụ và đặc điểm công việc cơng ty có qui định cấp bậc và mức lương cụ thể theo qui định của nhà nước, mức lương này sẽ được ghi rõ trong hợp đồng lao động
Tùy thuộc vào mỗi cá nhân, tùy vào quá trình thương lượng của ứng viên trong quá trình phỏng vẫn mà Giám đóc sẽ quyết định mức lương cụ thể cho từng vị trí Mọi người phải có nhiệm vụ giữ kín thơng tin về mức lương của bản thân nhằm tránh sự so
sánh lẫn nhau gây chia rẽ, mat đoàn kết nội bộ
Đối tượng áp dụng trả lương theo hệ thống này là nhân viên kể từ khi ký Hợp đồng lao động đầu tiên với công ty Tùy theo vị trí cơng việc nhân viên được xếp một mức lương cơ bản Mức lương căn bản này chỉ là mức lương đề thanh toán các chế độ bảo hiểm xã hội, báo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp Mức lương thực lãnh là mức lương do thỏa thuận từ ban đầu và sẽ cao hơn mức lương căn bản
Ngoài khung lương trên còn xét về hệ số công việc cho từng cá nhân kể cả ban Hội đồng
quản trị và Ban giám đốc cơng ty
+* Hình thức trả lương:
Hình thức trả lương tại công ty là trả lương theo thời gian Tùy theo đối tượng lao động mà cơng ty có chính sách trả lương khác nhau Hiện tại cơng ty có 2 hình thức trả lương là: Trả lương theo tháng và trả theo ngày công lao động
o_ Đối với nhân viên văn phòng, bao gồm nhân viên các bộ phận Dự án, Nhân