Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty xăng dầu thừa thiên huế

Thạc sĩ, tiến sĩ, chuyên đề, luận văn, khóa luận, đề tài

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình thực hiện đường lối đổi mới theo định hướng xã hội chủnghĩa, hướng đến xây dựng nước ta trở thành nước phát triển thông qua conđường chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá,hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Để thực hiện hội nhập sâu, rộng với nềnkinh tế thế giới, đồng thời tạo vị thế của quốc gia thì việc xây dựng mỗi tế bàocủa nền kinh tế nước nhà vững mạnh là rất cần thiết Nhằm đảm bảo cho tiếntrình phát triển đúng hướng cần có mục tiêu rõ ràng, mỗi một doanh nghiệpcần xây dựng chiến lược cho riêng mình, khai thác một cách có hiệu quảnguồn lực, phát huy các lợi thế Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quảntrị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích vàhướng đi của doanh nghiệp, qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biếtmình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thànhtích, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, môi trường kinh doanh luôn vậnđộng, biến đổi đã tạo nên các tác động khác nhau đến quá trình kinh doanhcủa doanh nghiệp Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện, tácđộng đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đốivới toàn bộ nền kinh tế nói chung, trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại,phát triển của mỗi doanh nghiệp Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằmgiải quyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dựđoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanhnghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường

kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chínhsách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.

Sự gia tăng của các doanh nghiệp tư nhân, các Công ty cổ phần trongkinh doanh xăng dầu làm cho môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Hiệntại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế chỉ dừng lại ở mức độ lập kế hoạch cụthể để thực hiện nhiệm vụ do Nhà nước, Tổng Công ty đề ra Điều này chưađáp ứng được yêu cầu ngày càng phát triển của thị trường Để tạo ra sự pháttriển bền vững Công ty cần phải nâng cao được năng lực cạnh tranh, xây dựngnhững chiến lược kinh doanh hợp lý, qua đó xác định những điểm mạnh,điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của Công ty Đồng thời, phải phân tích

và dự đoán môi trường kinh doanh, xác định thời cơ thuận lợi và lường trướcnhững rủi ro, đe dọa từ môi trường bên ngoài nhằm xây dựng cho mình mộtchiến lược kinh doanh đúng đắn Đây chính là cơ sở cho sự phát triển trongtương lai và tạo điều kiện cho Công ty đạt mục tiêu đề ra

Xuất phát từ ý nghĩa trên, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạch định

chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế” làm đề tài

cho luận án thạc sỹ kinh tế của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Phân tích đúng thực trạng kinh doanh xăng dầu và hoạch định chiến lượckinh doanh xăng dầu nhằm đề xuất những giải pháp hoàn thiện chiến lượckinh doanh xăng dầu tại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh xăng dầu của Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế.

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu các nội dung của hoạt động hoạch định chiến lược kinhdoanh xăng dầu trong doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu tại Công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu nhằm hoàn thiện những nội dung của

công tác hoạch định chiến lược kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầuThừa Thiên Huế

- Về không gian: Tại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế.

- Về thời gian: Hiện nay Công ty đang kinh doanh một số ngành nghề phụ

như dầu nhờn, gas, các ngành hàng thương mại, đề tài chỉ giới hạn nghiên cứungành nghề chính của Công ty là kinh doanh xăng dầu từ năm 2004 đến năm

2007, đề xuất hoàn thiện công tác hoạch định, giải pháp chiến lược kinhdoanh xăng dầu của Công ty đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp như điều tra, thu thập thông tin,

số liệu; xử lý tổng hợp; chuyên gia, chuyên khảo cùng với phương pháp phântích kinh tế, hàm sản xuất và một số phương pháp khác

5 Kết quả nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty xăngdầu Thừa Thiên Huế, đặc biệt là kinh doanh sản phẩm xăng dầu

- Chỉ ra được các mặt mạnh, mặt yếu trong hoạt động kinh doanh xăngdầu và hoạch định chiến lược kinh doanh xăng dầu

- Xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh xăng dầu từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp

- Hoàn thiện các nội dung cơ bản của công tác hoạt động kinh doanhxăng dầu tại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế.

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục,luận văn được chia làm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Đánh giá tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Có nhiều khái niệm về chiến lược, thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từnghệ thuật quân sự thời xa xưa, nhưng cho đến nay vẫn còn nhiều quan niệmkhác nhau Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là “Việc xácđịnh các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụngmột chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết đểthực hiện mục tiêu này” Còn Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quáthơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cáchchặt chẽ”, sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điềukiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược làđịnh hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnhtranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môitrường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi củacác bên hữu quan” [2,10]

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đờisống kinh tế - xã hội Trong phạm vi doanh nghiệp, chiến lược bắt nguồn từ

sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thịtrường Theo M.Porter thì chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnhtranh vững chắc để phòng thủ, còn Alain Thretart thì cho rằng chiến lược lànghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi,

có thể nói hai tác giả này có quan điểm chung về chiến lược, coi chiến lược lànghệ thuật Theo W.Glueek: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, toàn diện và tổng hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu dàihạn của doanh nghiệp đó được thực hiện Nhóm tác giả Garry, Smith, Bizzellxem chiến lược như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp

đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách vàcác thủ pháp tác nghiệp

Nhìn chung, quan điểm phổ biến hiện nay thì hoạch định chiến lược kinhdoanh là sự lựa chọn việc phối hợp các biện pháp với thời gian, không giantheo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp nhưthế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.Chiến lược như là một bộ phận các quyết định nhằm hình thành và vạch racác mục tiêu, các đích mà doanh nghiệp phải đi tới, đề ra các chính sách vàcác kế hoạch thực hiện các mục tiêu, các đích đó Tuy có nhiều quan điểmkhác nhau về chiến lược, song để hoạch định một chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp phải đòi hỏi:

- Xác định chính xác các mục tiêu dài hạn và dự báo xu hướng thay đổicủa môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển kinh doanh của doanh nghiệpmột cách có khoa học Mục tiêu đề ra trong chiến lược phải mang tính thựcthi, cụ thể, tính đo lường được, có sự nhất quán phù hợp giữa các mục tiêu

- Phân tích lựa chọn hệ thống các chính sách, biện pháp tối ưu, tìm kiếmnhững phương pháp kích thích tốt nhất để sử dụng và bố trí các nguồn lực cóhiệu quả nhất, tạo được sức mạnh tổng hợp, tăng khả năng cạnh tranh

- Linh hoạt, nhạy bén với thời cuộc, nắm bắt nhanh những lợi thế trongtình huống kinh doanh, cập nhật thông tin kịp thời, chính xác hoạt động sảnxuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tiềm năng

- Chiến lược phải mang tính dài hạn, thời gian đủ để thực hiện mục tiêucuối cùng của doanh nghiệp Các chính sách thể hiện trong chiến lược phảinhất quán, có tính đến các thay đổi của môi trường kinh doanh

Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũngnhư tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểmtra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môitrường hiện tại cũng như tương lai [3,9].

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược có hệ thống,hoạch định chiến lược đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn,được xem xét trong toàn doanh nghiệp và môi trường bên ngoài [5]

1.1.2 Đặc trưng cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có nhiều quan niệm khác nhau do cách tiếp cậnkhác nhau, tuy nhiên về đặc trưng của chúng thì tương đối đồng nhất:

- Hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướnghoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệptrong tương lai, nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn kinh doanhđòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tínhhợp lý và điều chỉnh phù hợp với môi trường hiện tại, đảm bảo hiệu quả kinhdoanh, khắc phục được sự sai lệch do định hướng của chiến lược đã lập nên

- Hoạch định chiến lược kinh doanh phản ánh cả một quá trình liên tục từxây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược Cácquyết định trong chiến lược, từ đầu đến kết thúc phải gắn năng lực, tráchnhiệm để hoạch định chiến lược và nên tập trung vào ban quản trị cao cấp

- Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công, giành

ưu thế trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiệntrên cơ sở phát hiện, tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh củadoanh nghiệp nhằm đạt kết quả kinh doanh tối ưu

- Hoạch định chiến lược kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản, phươnghướng kinh doanh cần phải đạt đến trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy

đủ trong các chiến lược cụ thể theo lĩnh vực cũng như các cấp chiến lược

- Hoạch định chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp cũng như các dự báo về sự thay đổi của môitrường kinh doanh Đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất sự kết hợp các nguồnlực trong hiện tại và trong tương lai, tạo được ưu thế cạnh tranh vững chắc,bền vững của doanh nghiệp.

Tuy còn nhiều quan niệm khác nhau về hoạch định chiến lược kinhdoanh, song các đặc trưng của việc hoạch định chiến lược theo từng quanđiểm đó vẫn đồng nhất và như vậy cho thấy rằng việc xác định rõ mục tiêucủa công tác hoạch định chiến lược là rất quan trọng đối với doanh nghiệp

1.1.3 Đặc điểm của hoạch định chiến lược kinh doanh xăng dầu

Đặc điểm của ngành xăng dầu là công nghệ rất hiện đại, vốn đầu tư cực

kỳ lớn, rủi ro cao, lợi nhuận nhiều và tính quốc tế cao Vì đặc điểm đó mà chođến giữa thế kỷ 20, ngành này nằm hoàn toàn trong tay các nước phát triểncao cùng với các tập đoàn siêu quốc gia mang tính độc quyền

Vì xăng dầu là nhiên liệu của nhiều ngành kinh tế, ảnh hưởng đến đờisống dân sinh đồng thời là mặt hàng có nguy cơ cháy nổ cao và được xếp vàodanh mục các mặt hàng kinh doanh có điều kiện, các đầu mối nhập khẩu xăngdầu phải là doanh nghiệp nhà nước được cơ quan có thẩm quyền ra quyết địnhthành lập, chấp thuận cho đầu tư kinh doanh nên việc hoạch định chiến lượckinh doanh xăng dầu chịu sự tác động lớn bởi các quyết định của quốc gia vàcác tập đoàn dầu lửa mạnh trên thế giới (các nhà xuất khẩu dầu mỏ) Chiếnlược dự trữ, tiêu thụ năng lượng của các quốc gia lớn có tác động mạnh đếnthị trường dầu thế giới Do đó nó cũng tác động đến việc hoạch định chiếnlược của mỗi doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu

1.1.4 Vai trò của việc hoạch định chiến lược trong hoạt động kinh doanh xăng dầu

- Có thể nói, mục đích của chiến lược là thông qua một hệ thống các mục

tiêu, biện pháp và chính sách chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranhtoàn cảnh về thể loại cơ sở kinh doanh nào mà doanh nghiệp sẽ đạt tới.

Mục tiêu của chiến lược bao gồm:

+ Tăng khả năng sinh lợi: Với xu thế phát triển nhanh chóng của thịtrường, vì vậy tính cạnh tranh ngày trở nên quyết liệt hơn, song mọi doanhnghiệp đều muốn tối đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm tương ứng càngthấp càng tốt Mục tiêu sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốtphải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

+ Tạo thế lực trên thị trường: Tuy có thể vào những thời kỳ nhất định,doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏqua mục tiêu đầu tiên (khả năng sinh lợi và lợi nhuận) để đạt được mục tiêuthứ hai là tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vịtrí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có thương hiệu mạnh thì có thể

bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy sự đạt được mong muốn đó mà chưa hẳn lợinhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới côngnghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển sản phẩm mới Tuy nhiên khitung sản phẩm ra bán trên thị trường, lại bán với giá đủ thấp nhằm thu hútkhách hàng, tạo thói quen tiêu dùng cho khách hàng

Trong trường hợp này, xét về hiện tại hay ngắn hạn thì mục tiêu tổngquát của chiến lược là tối đa hoá lợi nhuận có thể không đạt được, nhưng nó

sẽ đạt được mục tiêu tạo thế lực trên thị trường, đây là cơ sở để đạt được mụctiêu lâu dài và cuối cùng của doanh nghiệp đó là tối đa hoá lợi nhuận

Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thịtrường mà doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ củadoanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường;khả năng tài chính; khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độphụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; thương hiệu của sản

phẩm đối với khách hàng.

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với rủi ro,chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năngthu lợi lớn nhưng hệ số rủi ro sẽ cao lên

Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

* Thiếu khả năng quản lý sản xuất kinh doanh

* Thiếu thích nghi với cạnh tranh

* Thiếu thông tin kinh tế

* Do nguyên nhân khách quan như cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạmphát, khủng hoảng kinh tế, hàng giả, hàng nhập lậu, luật pháp thay đổi

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng khi hoạch định chiến lượckinh doanh phải chấp nhận điều này, tuy nhiên phải tìm cách ngăn ngừa, nétránh và hạn chế Nếu làm tốt điều này thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: Đa dạng hoá sảnphẩm, dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt ra cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiếnlược nói trên trong cùng một khoảng thời gian, cũng có thể chỉ đặt một hayhai mục tiêu đó Chiến lược kinh doanh sẽ xác định cho chúng ta một bộkhung để hướng dẫn tư duy và hành động

- Đối với doanh nghiệp, hoạch định chiến lược có vai trò quan trọng sau:+ Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mụcđích, hướng đi của mình trong tương lai, là kim chỉ nam cho mọi hoạt độngcủa doanh nghiệp Nó đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn, là cơ

sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp Chiến lược khi xây dựngkhông rõ ràng, không có căn cứ và cơ sở khoa học sẽ dễ dẫn đến doanhnghiệp bị mất phương hướng, các vấn đề nảy sinh chỉ giải quyết mang tính

cục bộ, nhất thời mà không có tầm nhìn dài hạn và cũng từ đó rất khó chocông việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

+ Khi doanh nghiệp hoạch định được chiến lược kinh doanh thì sẽ tạođiều kiện cho việc nắm bắt, tận dụng cơ hội đồng thời có những biện phápchủ động để đối phó với những nguy cơ nảy sinh, gặp phải trong quá trìnhkinh doanh

+ Hoạch định chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc chodoanh nghiệp để đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trườngđồng thời góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vịthế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Tuy nhiên, do vai trò quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanhtrong việc hướng dẫn kế hoạch và lợi ích của nó trong thực tiễn mà khi phântích, nghiên cứu người ta tách chiến lược ra như một loại kế hoạch, đó là kếhoạch chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là xây dựng một kế hoạch hướng dẫn

về tương lai, nó xác định vị thế chiến lược dự kiến sau này và cho những kếhoạch hành động chung nhằm tạo ra thế chiến lược tương lai đó [5]

Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu và rất quan trọng củaquá trình quản trị chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược kinh doanh làmột quá trình liên tục được bắt đầu từ việc nghiên cứu môi trường kinh doanhhiện tại và dự báo cho tương lai, đến hoạch định các mục tiêu của doanhnghiệp, đề ra các biện pháp thực hiện các mục tiêu, tổ chức thực hiện cácquyết định, kiểm tra toàn bộ quá trình trên, tiến hành những điều chỉnh cầnthiết nhằm từng bước tiến đến mục tiêu chiến lược đã đề ra từ trước

Như trên đã nói, hoạch định chiến lược kinh doanh là một giai đoạn củaquản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến lược kinh doanh, triểnkhai chiến lược kinh doanh, kiểm soát chiến lược kinh doanh [5]

Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh đưa ra mục tiêu dài hạn vàcác định hướng sơ bộ theo khía cạnh các hành động và nguồn lực cần thiết,giai đoạn này đưa ra một định hướng rõ ràng và là cơ sở cho giai đoạn tiếptheo, giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh Giai đoạn cuối cùng là kiểmsoát chiến lược kinh doanh, bao gồm hai chức năng: thứ nhất, nó cho biếtnhững phản hồi về việc chiến lược kinh doanh được triển khai như thế nào.Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự địnhchiến lược kinh doanh có phù hợp với thực tế hay không Mặc dù ba giai đoạntrên hình thành nên quá trình quản trị chiến lược, nhưng chúng diễn ra khôngtuần tự mà đan xen và có sự trùng lắp về mặt thời gian.

Hoạch định chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng, nếu khônglàm tốt công tác này thì các công tác khác dù triển khai tốt cũng không đạthiệu quả cao, thậm chí không có ý nghĩa Xuất phát từ những vai trò ở trêncủa hoạch định chiến lược mà quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh có

hệ thống sẽ góp phần cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu

Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiến lược kinh doanh theohoạch định là vấn đề thách thức đối với cả các nhà quản lý cũng như các nhànghiên cứu

Việc dự báo dài hạn lẫn quá trình xây dựng những tiềm lực thành côngcho một thời kỳ dài luôn gặp khó khăn đáng kể Nguyên nhân chủ yếu là docác yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong luôn thay đổi và thay đổi vớitốc độ, mức độ khác nhau Tồn tại trong môi trường đó doanh nghiệp khôngthể tránh khỏi được tất cả các tác động mà phải tìm cách thích nghi Do vậyviệc hoạch định chiến lược ngắn hạn cũng như dài hạn luôn đóng vai trò rấtquan trọng trong hoạt động của mỗi một doanh nghiệp

1.1.5 Nội dung và phân loại của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm những công việcchủ yếu là:

- Phân tích môi trường, nhận thức cơ hội kinh doanh

- Thiết lập các mục tiêu chiến lược dài hạn

- Xác định các phương án chiến lược

- Quyết định chiến lược kinh doanh: Quyết định đường hướng chủ yếu

có liên quan đến cam kết phân bổ tài nguyên, thị trường sản phẩm, liên kết,liên doanh

Trong thực tế, chiến lược kinh doanh có nhiều dạng tuỳ thuộc vào điềukiện kinh doanh của doanh nghiệp, lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, từng địaphương theo những thời điểm nhất định

a Hoạch định theo lĩnh vực quản trị cơ bản

- Chiến lược marketing: Trong doanh nghiệp bao giờ cũng gắn công tácmarketing với sự tồn tại của chính mình, đặc biệt hơn trong giai đoạn hiện nayvới sự bùng nổ của khoa học công nghệ trên mọi phương diện cũng như sựkhan hiếm dần của nguồn lực tài nguyên, chính vì vậy chiến lược marketingđược xác định bao gồm các định hướng, thủ pháp đảm bảo các yếu tố đầuvào, tính chất tiếp thị phân phối và tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là hệ thống thuthập thông tin, xử lý thông tin, thống kê, phân tích số liệu [18]

- Chiến lược kỹ thuật công nghệ: Bao gồm xác định những định hướng

về kỹ thuật công nghệ sản xuất sản phẩm: đó là xác định xu thế về tiến bộ củakhoa học kỹ thuật liên quan đến công nghệ sản xuất sản phẩm của doanhnghiệp: sản phẩm mới, sản phẩm thay thế, tính năng công dụng và tiện íchcủa sản phẩm, giá thành sản phẩm

- Chiến lược nguồn nhân lực: Bao gồm tuyển dụng, thu hút, đào tạo,quản lý lao động, chính sách thu nhập Ngày nay với sự hỗ trợ của cácphương tiện thông tin, khi các điều kiện kinh doanh giữa các doanh nghiệptương đồng lẫn nhau và ngày càng cân bằng thì yếu tố nguồn nhân lực trở nênquyết định đến sự đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói cách khác yếu

tố con người là nguồn gốc của sự thành công cho doanh nghiệp Các nội dungcủa chiến lược nguồn nhân lực cần phải thực hiện xuyên suốt trong quá trìnhxây dựng, thực hiện, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải xác định đúngmức về vai trò vị trí của người lao động đối với khả năng đạt được mục tiêucủa doanh nghiệp, chiến lược nguồn nhân lực tốt là tiền đề, cơ sở cho sựthành công các chiến lược khác cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược sản phẩm: Cần xác định trong từng thời kỳ cần phải sảnxuất những loại sản phẩm gì (bao gồm cả chính sách sản phẩm mới) với sốlượng là bao nhiêu sao cho có hiệu quả cao nhất, vừa đáp ứng nhu cầu thịtrường vừa đạt được lợi ích của doanh nghiệp Để thực hiện tốt chiến lược nàythì phải thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường về các phương diện nhucầu khách hàng hiện tại, nhu cầu tương lai, xu thế phát triển của xã hội, củatrình độ khoa học kỹ thuật , tức là phải thực hiện tốt chiến lược marketing,chiến lược kỹ thuật công nghệ [14]

- Chiến lược giá thành sản phẩm: Đây là chiến lược cơ bản, bởi khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều đến giá thành sản phẩm, giáthành sản phẩm hạ sẽ tăng tính cạnh tranh, ít nhất là về giá cả, chính sách bánhàng và dịch vụ kèm theo Giá thành sản phẩm hạ cũng tạo điều kiện chodoanh nghiệp tận dụng lợi thế khác để phát triển sản phẩm tiên tiến hơn

- Chiến lược tài chính: Định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn và

sử dụng vốn có hiệu quả Chiến lược tài chính được thực hiện sau cùng, đó là

sự tổng hợp các nguồn tài trợ cho các chiến lược khác cũng như chiến lược

riêng cho lĩnh vực tài chính Tuy nhiên trong phân tích, xây dựng chiến lượcthành phần cũng như chiến lược tổng hợp chung cần phải có sự nhất quán, có

sự đan xen và có mối liên hệ mật thiết lẫn nhau giữa chúng

Trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược tài chính có sự đan xen,

sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chiến lược thành phần, tuy nhiên chiến lượctài chính vẫn là cơ sở để thực hiện tốt các chiến lược khác, thực hiện tốt chiếnlược tài chính sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí vốn, an toàn vềvốn trong kinh doanh, đảm bảo phân bổ hợp lý tài chính cho các chiến lượctrong từng kế hoạch và giai đoạn cụ thể

b Hoạch định theo quy mô tổ chức

- Chiến lược cấp công ty: Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quátnhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định đến sự sống còn của Công ty

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Chiến lược các bộ phận chức năng

Chiến lược cấp Công ty xác định ngành nghề sản xuất kinh doanh, mỗingành, mỗi chủng loại sản phẩm cần phải được thực hiện như thế nào trongkinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định từng cơ sở có thểhoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào để góp phần hoànthành chiến lược chung của Công ty

Chiến lược các bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược Công

ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

c Hoạch định theo mục tiêu tăng trưởng

Tuỳ theo mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể chọn một trong

số các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược đặt trọng tâm vào việc cảitiến các sản phẩm và thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn

hoá, phát triển thị phần và gia tăng doanh thu, lợi nhuận Trong chiến lượcnày được triển khai theo các hướng:

+ Chiến lược xâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của sảnphẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường bằng những giải pháp có hiệu quả hơn.+ Chiến lược phát triển thị trường: Đây là chiến lược nhằm mở rộng thịtrường bằng cách đưa sản phẩm dịch vụ vào những thị trường mới, kháchhàng mới

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Là chiến lược phát triển doanhnghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian

và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là chiến lược tăng trưởngbằng cách thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh trên cơ sởđiều kiện hiện có của doanh nghiệp Đa dạng hoá ở đây được hiểu là pháttriển thêm sản phẩm mới trên cơ sở công nghệ hiện tại nhằm hướng tới kháchhàng mới, thị trường mới hoặc có thể thay đổi thị hiếu tiêu dùng của kháchhàng truyền thống (chiến lược đa dạng hoá đồng tâm) Hay đầu tư phát triểnthêm những sản phẩm dịch vụ hoàn toàn khác với sản phẩm dịch vụ hiện tạidoanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh (chiến lược đa dạng hoá theo chiềungang) Doanh nghiệp có thể đầu tư thêm vốn nhằm thay đổi một phần côngnghệ theo hướng tiên tiến hơn để nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã sảnphẩm, tính tiện ích hay liên doanh liên kết với các doanh nghiệp khác (chiếnlược đa dạng hoá theo chiều dọc)

Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: có thể kết hợp các chiến lược trênnhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.1.6 Phạm vi của hoạch định chiến lược kinh doanh và mối quan hệ với lĩnh vực khác

- Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải luôn bám sát mục tiêutrong điều kiện dự tính trước Đồng thời nó cũng vạch ra được phương hướng,biện pháp trong điều kiện môi trường thay đổi

- Tùy theo mục tiêu đặt ra, mỗi chiến lược kinh doanh cụ thể đều có mức

độ tác động khác nhau đến các lĩnh vực quản trị khác trong doanh nghiệp Sựgắn kết, thống nhất mục tiêu chung của các hoạt động khác với hoạch địnhchiến lược sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức thực hiện chiến lược

- Việc hoạch định chiến lược kinh doanh tốt sẽ đảm bảo thống nhất mụctiêu chung cho các hoạt động của doanh nghiệp, làm tăng ảnh hưởng tích cực

từ các hoạt động khác nhau trong đơn vị, giảm thiểu các cộng hưởng tiêu cựccủa các phương án chiến lược cụ thể trên các lĩnh vực

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Trong quá trình hoạt động tồn tại và phát triển, doanh nghiệp luôn chịutác động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnhhưởng sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược kinhdoanh Do đó phải phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanhnghiệp, đây là công việc tiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnhhưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trongchu kỳ chiến lược Trước hết phải nắm bắt được các yếu tố thuộc môi trườngkinh doanh bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

1.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần chocâu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến,nhưng có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế,yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố côngnghệ Ngoài ra, các khía cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quantâm xem xét.

1.2.1.1 Chính trị, pháp luật

Khi phân tích cần quan tâm đến các yếu tố: sự ổn định chính trị, cácchính sách đầu tư phát triển, hệ thống pháp luật, mức độ can thiệp của chínhphủ, các chính sách liên quan đến tiêu dùng, sự phát triển của các nhóm bảo

vệ lợi ích công cộng Nhân tố này có thể tạo điều kiện thuận lợi hay cản trởhoạt động kinh doanh, nhất là đối với việc hoạch định chiến lược dài hạn

1.2.1.2 Kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến sựthành công về hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Cácảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng củanền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tếcủa một số khu vực kinh tế quan trọng

1.2.1.3 Văn hóa

Môi trường văn hóa: những đặc điểm có ảnh hưởng đến các quyết địnhchiến lược marketing như tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi, cácđặc thù văn hóa, các trào lưu văn hóa

1.2.1.4 Nhân khẩu

Môi trường nhân khẩu: Nhân khẩu là yếu tố đầu tiên quan trọng mà bất

kỳ nhà quản trị chiến lược kinh doanh nào cũng phải quan tâm Cần xem xétnhân khẩu dưới các góc độ như quy mô và tốc độ tăng dân số, cơ cấu dân số,tốc độ đô thị hóa Xem xét theo các tiêu thức như khu vực địa lý thành thịnông thôn, mật độ dân số, độ tuổi, tôn giáo, trình độ học vấn

1.2.1.5 Tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách trong kinh doanh từlâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Ví dụ, lợi thế về vị trí địa lý và điềukiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh xây lắp các côngtrình điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm các khoản chi phí như dichuyển nhân sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lý trong quá trình thực hiện

dự án và phát sinh các nhu cầu vật tư hàng hóa theo mùa vụ định kỳ hàngnăm, nhu cầu từng vùng thị trường

1.2.1.6 Công nghệ

Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động mạnh mẽ trực tiếp tới việchoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Đặc biệt là trong giaiđoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra may chóng cuộc cách mạng khoahọc và công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuất trựctiếp, làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnhvực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Sự biến đổi công nghệ mới xuất hiện sẽ tạo

ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường vĩ mô phải nêu bật được các đặc trưng củamôi trường, các thuận lợi và nguy cơ tác động đến ngành nghề kinh doanh mà

cụ thể là tác động đến công tác hoạch định chiến lược của đơn vị Trong môitrường vĩ mô đó, yếu tố nào có tính ổn định lâu dài, yếu tố nào có tính biếnđộng thường xuyên, mức độ quan trọng của yếu tố đó đối với việc hoạchđịnh, thực hiện chiến lược Qua đó dự báo xu hướng thay đổi của các yếu tố

và tác động của thay đổi đó đến hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm năm yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh tranh (đối thủcạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn), khách hàng, người cungứng, sản phẩm thay thế, nguồn lực của doanh nghiệp

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh: Cần phân tích trên các mặt

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ýnghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp và cần nghiên cứu các đối thủ cạnhtranh trên các mặt chủ yếu sau:

+ Mục tiêu then chốt của đối thủ

+ Những chính sách chủ yếu: Chính sách sản phẩm, hệ thống kênh phânphối, marketing và bán hàng, nghiên cứu phát triển, tài chính và tổ chức nhân

sự, quan hệ xã hội

+ Tiềm năng thế mạnh, điểm yếu của đối thủ

+ Khả năng tăng trưởng, sự phản ứng và thích nghi trước những thay đổicủa môi trường kinh doanh

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Doanh nghiệp không phải bao giờ cũng gặpphải đối thủ tiềm ẩn, song nguy cơ đó vẫn có thể xảy ra, do vậy doanh nghiệpcần phải bảo vệ vị thế của mình thông qua việc xây dựng những hàng rào cảnhợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào cản này có thểlà: Lợi thế do quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, lợi thế mặt bằng, hệ thốngkênh phân phối, giá thành hạ

1.2.2.2.Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời

trong môi trường cạnh tranh, sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản cógiá trị của doanh nghiệp Các áp lực của khách hàng được thể hiện qua quanđiểm tiêu dùng, sự nhạy bén về giá cả, sự lựa chọn sản phẩm của khách hàng,những đòi hỏi của khách hàng về tính năng kỹ thuật, mức độ an toàn

Năm loại thị trường cần quan tâm: thị trường người tiêu dùng, thị trườngdoanh nghiệp sản xuất, thị trường người bán lại, thị trường chính quyền vàcác tổ chức phi lợi nhuận và thị trường quốc tế

Công chúng: doanh nghiệp phải nhận thức hàng loạt vấn đề về lợi íchcông cộng liên quan đến công chúng Các giới, hội bảo vệ lợi ích của người

tiêu dùng, giới báo chí, truyền thanh và truyền hình, các tổ chức đoàn thể…Những lực lượng này có mức độ quan tâm, ủng hộ, thiện cảm…khác nhau đốivới từng doanh nghiệp Do vậy họ có thể hỗ trợ, tạo thuận lợi hay gây ranhững khó khăn cho doanh nghiệp trong việc triển khai các chiến lược kinhdoanh để đáp ứng thị trường.

1.2.2.3 Người cung ứng: Bao gồm cung ứng về vật tư, thiết bị công

nghệ, tài chính, lao động Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần tính đếnnguồn nguyên liệu, nguồn hàng cung cấp cho doanh nghiệp, bởi đây là yếu tốthen chốt cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp được ổn định Nguồnnguyên liệu, nguồn hàng ổn định (về số lượng, chất lượng, thời gian, giá cả)

sẽ giúp doanh nghiệp ổn định được hoạt động kinh doanh, ổn định được chấtlượng sản phẩm hay chủ động được trong vấn đề điều phối hàng bán trên thịtrường Người cung ứng có thể tạo áp lực đối với doanh nghiệp, do vậy khihoạch định chiến lược kinh doanh cần dự tính đến nguồn cung cấp và sự ổnđịnh của nó

1.2.2.4 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa

mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng khác với sảnphẩm hiện có Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuậncủa ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Bởi vậy, doanh nghiệp cần chú

ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụngcông nghệ mới vào sản phẩm của mình

Nếu doanh nghiệp không chú ý đến sản phẩm thay thế sẽ bị thu hẹp vềthị phần, do đó cần phải dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệmới vào chiến lược của mình

Mô hình Năm tác lực phù hợp cho việc đánh giá các thị trường hiện tạilẫn thị trường mới tiềm năng đang được xem như các phương án chiến lược

Mô hình đặc biệt thích hợp cho các thị trường của các lĩnh vực kinh doanh

Nhưng mô hình có thể điều chỉnh để đánh giá các thị trường còn được phục

vụ bởi các đơn vị kinh doanh Ngoài ra còn có thể thực hiện phân tích với môhình Năm tác lực ít tốn kém hơn bằng cách sử dụng kinh nghiệm đã thu thậpđược của Công ty

(1) Sức mạnh trong thương lượng của người mua (2) Sức mạnh trong thương lượng của nhà cung cấp (3) Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

(4) Nguy cơ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế (5) Cạnh tranh giữa các đối thủ

Hình 1.1: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter

Đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường mục tiêu đối với tiềm năng tạo

ra một hoạt động kinh doanh mới

Các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các nhà cung cấp

Các sản phẩm thay thế

(3)

(1) (2)

(4)

Mô hình Năm tác lực dùng để thực hiện phân tích cấu trúc yêu cầu theo

ba bước sau:

Xác định thị trường được phân tích

Mô tả tình hình cạnh tranh hiện tại

Dự đoán sự phát triển của các tác lực cạnh tranh và các thay đổi sẽ tácđộng lên cường độ cạnh tranh và do đó tác động đến lợi nhuận

Mục tiêu cơ bản là tạo ra một tổ hợp kinh doanh có sự cân đối giữa cáchoạt động kinh doanh trưởng thành đang thu được lợi nhuận và các hoạt độngkinh doanh tương lai đòi hỏi phải đầu tư Một mặt nhằm đảm bảo rằng Công

ty đang đầu tư vào các thị trường tiềm năng trong tương lai, mặt khác cũngđảm bảo các hoạt động kinh doanh trong các thị trường trưởng thành sẽ tự táiđầu tư hoặc có thể tạo ra một dòng tiền tự do có thể đầu tư vào các hoạt độngkinh doanh khác Trong quá trình phân tích, đánh giá về thị trường, thị phầncủa doanh nghiệp, ma trận tổ hợp kinh doanh của Boston Consulting Group(BCG) phản ánh đầy đủ và có sự đảm bảo cân đối các hoạt động đầu tư

Tăng trưởng thị trường thực tế

Dấu chấm hỏi Ngôi sao

Hoặc: Cải tiến đáng kể thị phần Bảo vệ hoặc tăng thị phần tương

và sau đó theo chiến lược Ngôi đối sao, hoặc theo chiến lược Con Đầu tư vào nguồn lực và tiếp thị chó Chịu đựng dòng tiền tự do âm x%

Giảm thiểu đầu tư Bảo vệ thị phần tương đối Tiếp tục nếu còn dòng tiền tự Đầu tư có tính phòng thủ vào các

do dương nguồn lực và hoạt động tiếp thị Thanh lý hoặc bán hoạt động Tập trung tối đa hoá dòng tiền Thị phần kinh doanh nếu dòng tiền tự do tự do tương

xuất, tài chính kế toán, marketing, chúng tác động trực tiếp tới việc lựa chọnhình thức kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh Nó nói lên khả nănghoạt động, cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Trong môi trường nội

bộ doanh nghiệp cần hiểu rõ thế mạnh và điểm yếu của mình để tận dụng thếmạnh đó trong cạnh tranh và hạn chế những bất lợi xảy ra cho doanh nghiệp

Để thấy được thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong cạnh tranhthường tập trung vào phân tích nội bộ doanh nghiệp: Nguồn nhân lực, chiếnlược kinh doanh ở cấp chức năng, cụ thể phải phân tích các lĩnh vực sau:

+ Phân tích khả năng về nhân sự: Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất của

sản xuất kinh doanh, do đó phân tích và dự báo về nhân sự ở cả ba cấp: Bangiám đốc, cán bộ quản lý; nhân viên và công nhân là nội dung quan trọng củaphân tích nội bộ doanh nghiệp

+ Lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật: Phân tích chi phí sản xuất, so với sản

phẩm cùng loại chi phí cao hay thấp, cụ thể xem: giá nguyên liệu đầu vào,tính ổn định của nguồn cung cấp nguyên liệu, công tác dự trữ hàng tồn kho

Sự bố trí các phương tiện sản xuất, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn,hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và khả năng khai thác công suất

+ Nghiên cứu và phát triển: Sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến, sản phẩm

thay thế, chu kỳ sống của sản phẩm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm

+ Marketing: Phải xem xét tất cả các ưu nhược điểm trên các mặt như

các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng hoá của nó; Khảnăng thu thập thông tin về thị trường; Thị phần; Cơ cấu sản phẩm dịch vụ vàkhả năng mở rộng; Chu kỳ sống sản phẩm, dịch vụ, tỷ lệ lợi nhuận trên doanhthu; Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát; Cách tổ chứcbán hàng hữu hiệu, điều tra nhu cầu của khách hàng; Điểm nổi bật của sảnphẩm dịch vụ; Công tác quảng cáo và khuyến mãi; Chính sách bán hàng

+ Tài chính: Phân tích tài chính phải phân tích các mặt như khả năng

huy động vốn ngắn hạn, dài hạn Tỷ lệ giữa nguồn vốn vay và nguồn vốn cổphần; Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; Quy mô vốn,mức sinh lãi của vốn

+ Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: Là toàn bộ những khả năng,

năng lực mà doanh nghiệp đó có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnhtranh một cách lâu dài Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranhphải có những vị trí cũng như thị phần nhất định Đây là điều kiện duy nhấtduy trì sự tồn tại của doanh nghiệp trong thị trường

Trong thực tế ta thấy, chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranhmới tồn tại lâu dài trên thị trường Vì vậy trong môi trường cạnh tranh doanhnghiệp phải tìm cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, chỉ có như vậymới có chỗ đứng trên thị trường

Qua phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp sẽ nhận rõ các thế mạnh

mà đơn vị đang nắm giữ, hay các nhược điểm đang tồn tại Trong đó nhân tốnào doanh nghiệp có thể tác động chi phối, nhân tố nào khách quan Mức độtác động của các nhân tố Đánh giá được tầm quan trọng của các nhân tố đó.Trên cơ sở phân tích được các nhân tố tác động của môi trường vĩ mô và vi

mô, doanh nghiệp có thể định hướng rõ ràng hơn các chiến lược của mình

1.3 YÊU CẦU, NGUYÊN TẮC, QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Yêu cầu

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Mục đích cao nhấtcủa hoạch định chiến lược kinh doanh là giúp cho doanh nghiệp giành được

ưu thế bền vững hoặc ít nhất là tương đương với đối thủ cạnh tranh

- Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh

doanh phải đề ra được các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm bớt đến mứcthấp nhất những bất lợi, những rủi ro trong kinh doanh.

- Phải đảm bảo có hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, chiến lược kinh doanhđược chọn phải là chiến lược kinh doanh tối ưu, có hiệu quả, đảm bảo chodoanh nghiệp hướng đến mục tiêu cuối cùng là gia tăng lợi nhuận

- Chiến lược kinh doanh đề ra phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu chiếnlược kinh doanh đề ra phải phù hợp những điều kiện hiện tại, khả năng trongtương lai không được cao quá hay thấp quá Các biện pháp, chủ trương phảimang tính thực tiễn

- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện các mục tiêu

- Dự kiến các biện pháp hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh đã chọn:Những biến động trong thực tế kinh doanh làm cho các biện pháp đã chọnkhó phát huy tác dụng nếu không dự trữ các giải pháp thay thế hoặc các biệnpháp hỗ trợ khác

1.3.2 Nguyên tắc

Phải kết hợp ba lực lượng doanh nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,khi doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh có sự kết hợp tốt balực lượng này thì sẽ tạo ra một quá trình thống nhất trong việc xác định mụctiêu của doanh nghiệp, các biện pháp, giải pháp để tiến tới đạt mục tiêu đó

Các công việc trong hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải đượcxác định đúng vai trò của chúng, có như vậy mới xây dựng được các chiến

lược thành phần phù hợp, chính xác với điều kiện của doanh nghiệp cũng nhưmôi trường bên ngoài, đây là điều kiện cần cho sự thành công trong việchoạch định chiến lược tổng thể toàn doanh nghiệp.

Hình 1.3: Mô hình quản lý chiến lược

(Nguồn: [3,17])

Sự phối hợp giữa các phòng, ban, bộ phận, quá trình thu thập thông tin

có ảnh hưởng đến chất lượng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.3.1 Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh

Điều hết sức quan trọng là doanh nghiệp phải biết được hướng đi củamình trước lúc vận động Hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch địnhcác mục tiêu giúp doanh nghiệp tăng khả năng thích ứng được với các điềukiện môi trường hiện tại cũng như tương lai

- Sản phẩm dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm

vụ, mục tiêu

Thực hiện chiến lược

Phân tích, lựa chọn phương

án chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực

hiện

- Xác định ai là khách hàng của doanh nghiệp.

- Thị trường: Công ty cạnh tranh ở đâu, với ai, phạm vi cạnh tranh

- Công nghệ: Lựa chọn loại công nghệ gì để sản xuất sản phẩm có tínhvượt trội so với của đối thủ cạnh tranh

- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi

- Điểm mạnh của doanh nghiệp là gì

- Sự quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhânviên, chế độ đãi ngộ, thu hút nhân tài

- Xác định mục tiêu chiến lược: Các mục tiêu của doanh nghiệp lậpthành một hệ thống phân cấp Các mục tiêu chiến lược tăng trưởng có thể có

ba cấp độ: Mục tiêu tăng trưởng nhanh; Mục tiêu tăng trưởng ổn định; Mụctiêu suy giảm

- Mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn: là kết quả mong muốn cụ thểđược đề ra cho khoảng thời gian dài, việc thực hiện nó đòi hỏi phải có nhiềuquyết định, tạo ra sự thay đổi căn bản Các mục tiêu dài hạn cần được ấn địnhcho các lĩnh vực chủ yếu sau: Tổng mức lợi nhuận và tỷ lệ lợi nhuận trên vốnđầu tư; Mức tăng trưởng sản lượng, doanh số bán hàng, năng suất; Vị thếcạnh tranh trên thị trường; Thị phần; Lợi thế công nghệ; Trách nhiệm trướccông chúng về phục vụ cộng đồng

- Mục tiêu chiến lược kinh doanh ngắn hạn: là các kết quả cụ thể màdoanh nghiệp muốn đạt được trong một năm như Tổng lợi nhuận, tỷ suất lợinhuận; Tốc độ tăng trưởng; Thị phần; Các mục tiêu ngắn hạn khác phù hợpvới mục đích của doanh nghiệp

Các mục tiêu ngắn hạn là cơ sở để hình thành các chính sách, các bộphận chức năng

- Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược kinh doanh: Phải thoả mãn các tiêuchuẩn sau: Tính cụ thể; Tính linh hoạt, có thể điều chỉnh tuỳ theo thời cơ,

nguy cơ, nguồn lực; Khả năng có thể đo lường được; Khả năng có thể đạt tớiđược; Sự phù hợp giữa các mục tiêu và khả năng chấp nhận được của nhữngngười thực hiện.

1.3.3.2 Xây dựng các phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu

Sau khi phân tích các phương án chiến lược kinh doanh, cần lựa chọn sựkết hợp thích ứng các chiến lược cấp Công ty, các chiến lược cấp cơ sở, cấp

bộ phận chức năng cũng như các chiến lược thuộc các lĩnh vực của đơn vị.Một bộ phận không tách rời của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh làphương pháp được sử dụng một cách phổ biến là phân tích danh mục vốn đầu

tư Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của doanhnghiệp, điều này làm nảy sinh nhiều chiến lượckinh doanh, từ việc tìm kiếm

cơ hội mới cho đến việc từ bỏ các ngành nghề đang kinh doanh

- Nhận biết chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp: Nhằmxác định vị trí của doanh nghiệp đang ở đâu và chiến lược kinh daonh củadoanh nghiệp đang theo đuổi là gì Việc xác định chính xác chiến lược kinhdoanh hiện tại là căn cứ để lựa chọn mới hoặc khẳng định lại chiến lược đã

có Nhận thức tổng quát tình hình cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường:Sức mạnh của doanh nghiệp hoặc khả năng cạnh tranh của doanh nghiệptrong ngành bao gồm các yếu tố cần phân tích: Thị phần; Giá bán; Chất lượngsản phẩm; Mức độ am hiểu thị trường; Hiệu quả bán hàng; Hệ thống phânphối, dịch vụ

Sức hấp dẫn của ngành: Bao gồm quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng,lợi nhuận cận biên, cường độ cạnh tranh, tính chu kỳ, tính thời vụ, lợi thế vềquy mô

- Xây dựng các phương án chiến lược: S ph i h p các i m m nh,ự phối hợp các điểm mạnh, ối hợp các điểm mạnh, ợp các điểm mạnh, điểm mạnh, ểm mạnh, ạnh,

y u (t b ng phân tích ho n c nh n i b doanh nghi p) v i các c h i, eảng phân tích hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp) với các cơ hội, đe àn cảnh nội bộ doanh nghiệp) với các cơ hội, đe ảng phân tích hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp) với các cơ hội, đe ội bộ doanh nghiệp) với các cơ hội, đe ội bộ doanh nghiệp) với các cơ hội, đe ệp) với các cơ hội, đe ới các cơ hội, đe ơ hội, đe ội bộ doanh nghiệp) với các cơ hội, đe điểm mạnh,

do (môi trạnh, ường kinh doanh vĩ mô, vi mô) hình thành ma trận SWOT vàng kinh doanh v mô, vi mô) hình th nh ma tr n SWOT vĩ mô, vi mô) hình thành ma trận SWOT và àn cảnh nội bộ doanh nghiệp) với các cơ hội, đe ận SWOT và àn cảnh nội bộ doanh nghiệp) với các cơ hội, đecác phươ hội, đeng án chi n lượp các điểm mạnh, điểm mạnh,ểm mạnh, ự phối hợp các điểm mạnh,c l a ch n.ọn.

(O-opportunities)

Đe doạ (T-threats) Điểm mạnh

(S-strengths) Các chiến lược SO: Sửdụng các điểm mạnh để

tận dụng cơ hội

Các chiến lược ST: Dùng điểm mạnh để vượt qua đe doạ

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh: Hoạch định chiến lược kinhdoanh chỉ dẫn chung về cách thức để đạt tới mục tiêu nhằm hỗ trợ và thúc đẩycác công việc ứng với mục tiêu dài hạn đã được hình thành

- Chiến lược nguồn nhân lực: Một trong những vấn đề quan trọng củaquá trình thực hiện chiến lược kinh doanh là xây dựng cơ cấu tổ chức phùhợp, vấn đề chính ở đây là phân tích các mô hình cơ cấu tổ chức, xác định cácyếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để lựa chọn

mô hình phù hợp Kế tiếp là xây dựng hệ thống các chính sách liên quan đếncon người như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, bố trí công việc cho nhânviên, đánh giá thành quả lao động của họ, chính sách tiền lương, tiền thưởng

và các đãi ngộ khác đối với người lao động

- Chiến lược marketing: Ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại tronggiai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược nàyphải làm rõ và hướng đến: thị trường mục tiêu, sản phẩm dịch vụ, kênh phânphối, giá cả, truyền thông cổ động Như vậy chiến lược marketing bao gồmnhững quyết định quan trọng sau: Phân đoạn thị trường để xác định thị trườngmục tiêu; Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; Định giá; Phân phối tiêu thụ như

mở rộng kênh, đào tạo đội ngũ bán hàng, dự trữ hàng hoá; Xây dựng hình ảnhdoanh nghiệp và nhãn hiệu; Truyền thông cổ động làm cho khách hàng hiểudoanh nghiệp và sản phẩm dịch vụ của mình, khuyến khích, dịch vụ hậumãi Các doanh nghiệp cần phải xây dựng được những thương hiệu mạnhtrên thị trường, thúc đẩy mạnh mẽ hành vi người tiêu dùng Để có thươnghiệu mạnh, ngoài các yếu tố cơ bản như sản phẩm có chất lượng cao, dịch vụtốt , việc tạo giá trị gia tăng cho thương hiệu là yếu tố vô cùng quan trọng.Tuỳ theo chiến lược xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triểnsản phẩm hay các chiến lược chi phí thấp nhất (chiến lược giá thành sảnphẩm), khác biệt hoá, tập trung, đa dạng hoá mà có các phối thức marketingphù hợp

- Chiến lược tài chính: Việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanhthường đòi hỏi phải có sự tài trợ về tài chính rõ ràng Chiến lược tài chính baogồm: chính sách đầu tư, tài chính, cổ phiếu, lợi tức cổ phần và tuỳ thuộc vàohoạt động của mỗi bộ phận với các quyết định, chính sách riêng:

Quyết định đầu tư: Là các quyết định đầu tư vốn dài hạn, chú trọng đến

việc phân bổ nguồn lực căn cứ vào danh mục vốn của doanh nghiệp trongtương lai

Quyết định tài chính: Nguồn vốn: từ vốn tự có, huy động vốn cổ phần

hoặc vay tín dụng khi các quyết định chiến lược kinh doanh đòi hỏi nguồnvốn vượt quá mức tạo ra của doanh nghiệp

* Cơ cấu vốn: vốn cố định, vốn lưu động, vốn tự có, vốn vay, vốn cổphần.

* Chính sách về cổ phiếu và lợi tức cổ phần, thị trường tài chính

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Là chiến lược không thể thiếuđược trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh Những quyết định có tínhchiến lược về nghiên cứu và phát triển bao gồm: Cải thiện hay sáng tạo sảnphẩm dịch vụ; Đổi mới kỹ thuật, phát triển kinh tế công nghệ nhằm giảm chiphí, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm

Chiến lược nghiên cứu và phát triển cũng xuất phát từ chiến lược kinhdoanh chung và chiến lược kinh doanh của các đơn vị nhằm hỗ trợ cho việcthực hiện các chiến lược kinh doanh trên Trong thực tiễn hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp, không nhất thiết phải xây dựng đầy đủ chi tiết cácchiến lược thành phần mà có thể kết hợp hai hay nhiều chiến lược thành phần

đó vào nhóm chiến lược bởi chúng có quan hệ mật thiết với nhau

1.3.3.3 Tổ chức, thực hiện chiến lược kinh doanh

Quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh đã được chọn là hết sức quantrọng trong quản lý chiến lược, vấn đề đặt ra là làm thế nào các thành viên cóđiều kiện tốt nhất để thực hiện chiến lược kinh doanh Khi xây dựng chiếnlược kinh doanh thường được đặt trong một điều kiện, môi trường cụ thể ứngvới một thời gian, không gian nhất định Tuy nhiên, trong quá trình thực thichiến lược kinh doanh lại có những thay đổi về môi trường bên ngoài hoặcthay đổi trong nội tại doanh nghiệp mà trong chiến lược kinh doanh đề ra banđầu có tính đến hoặc chưa được tính đến

Chính vì vậy sẽ có rất nhiều thuận lợi khi xây dựng chiến lược kinhdoanh phù hợp với thực tế, phù hợp với xu thế phát triển và những biến độngcủa môi trường kinh doanh nói chung Ngược lại, thật rất khó khăn nếu chiếnlược kinh doanh không dự báo được những trường hợp có thể xảy ra và cách

ứng phó Trong trường hợp này sự nhanh nhạy để có những giải pháp phù hợpvới tình hình thực tế là rất cần thiết, điều này cho thấy rằng trong quá trìnhthực hiện chiến lược kinh doanh cần phải tuân thủ các nội dung nhưng cũngrất cần có sự linh động để nằm bắt thời cơ, cơ hội để có những giải pháp thiếtthực nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh tối ưu nhất cho doanh nghiệp.

- Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược: Bướcquan trọng đầu tiên trong kế hoạch thực hiện chiến lược là soát xét lại các kếtquả phân tích đã thu được từ trước và các quyết định liên quan đến các mụctiêu, điều kiện môi trường và chiến lược Công việc này còn có thể tạo ra cơhội cho việc phát hiện những biến động của môi trường diễn ra kể từ khi cácphân tích cơ bản về điều kiện môi trường được tiến hành Như vậy việc soátxét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược nhằm đảm bảo chonhà quản trị nhận thức một cách thông suốt nội dung của chiến lược kinhdoanh Nếu chiến lược kinh doanh được xây dựng trong điều kiện môi trườngkhông xảy ra sự thay đổi nào đáng kể thì công việc trên sẽ được tiến hànhthuận lợi, ngược lại cần thiết phải có những hiệu chỉnh nhất định

- Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: Mục đích chính của côngviệc này là đề ra các chương trình, ngân sách và thủ tục thích hợp, các nộidung cụ thể của các biện pháp hoặc các bước cần tiến hành để thực hiện mộtcông việc nào đó

Đánh giá nguồn lực: Được tiến hành như một phần của việc phân tích

tình hình nội bộ của doanh nghiệp và đồng thời nó cũng là một khâu trongquá trình chọn lựa chiến lược kinh doanh tối ưu Trong một điều kiện khônggian, thời gian nhất định thì việc đánh giá nguồn lực nhằm để đảm bảo doanhnghiệp có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết

để thực hiện mỗi chiến lược kinh doanh đã chọn

Điều chỉnh nguồn lực: Đây là hoạt động rất cần thiết của cấp lãnh đạo.

Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng, chất lượng của nguồnlực: vốn, lao động

Đảm bảo nguồn lực: Muốn chiến lược kinh doanh được thực hiện tốt,

điều đầu tiên là phải đảm bảo nguồn lực

Lao động: số lượng, chất lượng, trình độ tay nghề, kinh nghiệm, tinhthần lao động, sự gắn bó của bản thân đối với doanh nghiệp, bố trí nhân lựcphù hợp với công việc

Vốn: quy mô vốn, sự phân bổ nguồn vốn cho các lĩnh vực, tính chất sởhữu vốn, cơ cấu vốn, nhu cầu vốn, nguồn vốn

- Xây dựng cơ cấu tổ chức: Đối với doanh nghiệp thì một trong cácphương diện quan trọng của quá trình thực hiện là xây dựng cơ cấu tổ chức,bao gồm: mô hình cơ cấu tổ chức (theo chức năng nhiệm vụ, theo địa bànhoạt động, theo đối tượng khách hàng, theo mô hình tổ chức ) và các nhân

tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức (địa lý, công nghệ, quy mô, nhân lực, tàichính ) Chiến lược kinh doanh tồn tại tất yếu với quá trình hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp, để xây dựng được một chiến lược kinh doanh tối ưucần phải đánh giá, phân tích một cách tổng quát nhất các vấn đề thuộc về môitrường kinh doanh Trên cơ sở đó cần áp dụng phân tích chi tiết vào hoàncảnh nội tại của doanh nghiệp, từ đó thấy được những thuận lợi, khó khăn màdoanh nghiệp gặp phải Đây là tiền đề để đưa ra các giải pháp, biện pháp đểkhắc phục hay phát huy những điều kiện đó

Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cóthể đưa ra nhiều phương án lựa chọn khác nhau, nhưng tất yếu phải là sựthống nhất giữa các chiến lược thuộc các lĩnh vực (nhân lực, công nghệ, giáthành, marketing, sản phẩm, tài chính ), giữa các cấp chiến lược với nhau,

bên cạnh đó yếu tố rất quan trọng là phải mang tính khả thi, phù hợp với điềukiện của doanh nghiệp ở hiện tại cũng như trong tương lai.

Hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải chú trọng đến các giải phápthực hiện, bởi đây là nội dung chính của chiến lược kinh doanh, các giải pháp

đó phải mang tính thực tiễn, chi phí thực thi các giải pháp đó phải là thấpnhất Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải thấy mối liên

hệ giữa các nội dung, các giải pháp đưa ra, để từ đó mà có sự lựa chọn tươngthích, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp, đó là cơ sở để mang lại hiệuquả kinh tế cao cho đơn vị

1.4 MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU CỦA THẾ GIỚI VÀ TRONG NƯỚC

1.4.1 Kinh nghiệm trong ngành xăng dầu trên thế giới

Từ khi xăng dầu được đưa vào sử dụng rộng rãi trên thế giới và ngàycàng thể hiện tầm quan trọng của nó thì các nhà kinh doanh trong lĩnh vựcnày ngày càng có thế mạnh lớn Sự hợp tác của các nhà kinh doanh dầu lửa ởcác vùng, các khu vực dần tạo nên sức ép lớn đối với thị trường xăng dầu trêntoàn cầu Họ không chỉ dừng lại ở việc nâng cao sức mạnh của sự liên kết cácnhà cung cấp mà phát triển về quy mô thị trường các sản phẩm, hướng đếnviệc khai thác và mở rộng các sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng được nhucầu công nghệ ngày càng hiện đại và các ràng buộc về môi trường Theo cácnghiên cứu mới đây của các Công ty tư vấn nổi tiếng McKinsey, Booz, Allen

và Hamilton, Cambridge Energy Research Associates và các cơ quan kháccho thấy các tập đoàn khổng lồ như Mobil, BP và Shell không chỉ mở rộngquy mô Công ty và nâng cao tính năng kỹ thuật mà còn tăng ảnh hưởng của

họ “Các cơ hội đối với các tập đoàn khổng lồ trong một thị trường đang pháttriển đã tăng lên đáng kể - ví dụ trữ lượng dầu và khí trên thị trường cạnhtranh đã tăng lên 6 lần từ 1990 nhờ việc mở ra các khu vực mới ở châu Á,

Nam Mỹ và Liên Xô cũ.” [29, 51] Ngoài ra các nhà kinh doanh lớn này cònphát triển đa dạng các sản phẩm dịch vụ kèm theo trong quá trình mua, tiêuthụ xăng nhằm thu hút và tạo được ấn tượng về sự khác biệt của việc tiêudùng xăng dầu của hãng này thay vì dùng xăng dầu từ các hãng khác.

Chẳng hạn hãng dầu khí Shell muốn làm thương hiệu của mình khác hẳnđối thủ cạnh tranh thường áp dụng như truyền hình, báo chí và các đại lý đểquảng bá thương hiệu thì một phần chiến lược quảng bá thương hiệu của Shellgồm có tích luỹ lợi ích như là hình thức thẻ phần thưởng hoặc các tiện ích tạitrạm xăng để cho khách hàng tin rằng có sự khác biệt trong nhãn hiệu xăng vàthuyết phục họ là dùng xăng của Shell thì tốt hơn

1.4.2 Kinh nghiệm phát triển ngành xăng dầu trong nước

Bắt nguồn từ hệ thống xăng dầu từ thời Pháp thuộc, ngành xăng dầu ViệtNam dần dần phát triển và mở rộng theo nhu cầu phát triển kinh tế của Đấtnước Đặc biệt là trong những năm đổi mới, hướng đến công cuộc Côngnghiệp hóa hiện đại hóa, Đảng và Nhà nước đã tiến hành hợp tác để khai thácnguồn dầu khí đưa vào phục vụ Xây dựng các hệ thống ống dẫn khí, các nhàmáy lọc dầu… nhằm chủ động hơn việc cung ứng nguồn năng lượng quantrọng này Các Công ty, Tập đoàn dần được hình thành và phát triển ngày mộtlớn mạnh Trong đó có một số đơn vị giữ vai trò chủ đạo trong chi phối thịtrường với hệ thống các kho, bể chứa lớn và các cửa hàng được trải rộng khắptoàn quốc Các Doanh nghiệp đi sau tiếp tục hợp tác, phát triển và khai tháccác thị trường còn lại Sự phát triển không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng đủ nhucầu về số lượng xăng mà còn phát triển chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngàymột tốt hơn Tuy nhiên do nền kinh tế còn yếu, trong một thời gian dài, Nhànước đã tiến hành bù giá đối với mặt hàng xăng dầu do đó nó không phản ảnhđược hết giá trị thực của nền kinh tế trong nước so với sự phát triển kinh tếthế giới Để tạo điều kiện thích nghi dần với xu thế hòa nhập nền kinh tế, mỗi

doanh nghiệp phải tự tạo được sức mạnh cho riêng mình, Chính phủ đã đề ra

lộ trình giảm bù giá đối với các mặt hàng xăng dầu Với xu hướng đó thì nhấtđịnh giá cả của mặt hàng này sẽ chịu tác động rất lớn giá xăng dầu thế giới

Do vậy các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong nước khó có thể điriêng trên con đường phát triển với những đối thủ lớn trên thế giới mà phảikết hợp lại để tạo nên sức mạnh của nhà tiêu thụ Sự hình thành tập đoàn xăngdầu-dầu khí là một trong những chiến lược đầu tiên để đáp ứng được nhu cầuhội nhập kinh tế thế giới Thông qua đó tạo uy tín và thương hiệu mạnh trongquá trình hội nhập, nắm vững được thị trường trong nước, khai thác các thếmạnh sẵn có

CHƯƠNG 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH XĂNG DẦU VIỆT NAM

Đối với mỗi quốc gia cũng như đối với toàn thế giới, dầu mỏ đóng vaitrò vô cùng quan trọng bởi vì nó tác động gần như tới toàn bộ nền kinh tếcũng như cuộc sống bình thường của mỗi người dân

“Dầu mỏ đã được nhân loại biết đến từ thời xa xưa, nhưng ngành côngnghiệp này được chính thức tính từ năm 1854 khi 275 tấn dầu thô được khaithác từ lòng đất Rumani và sau đó 5 năm ở Mỹ và ở Nga (1859)” [19,21].Theo tạp chí dầu mỏ OGJ tháng 5 năm 2001 thì tại thời điểm01/01/2001, tổng trữ lượng dầu thô có thể thu hồi được trên toàn thế giới là

1028 nghìn tỷ thùng (một thùng chứa 159 lít) và tổng trữ lượng khí đốt là 145nghìn tỷ m3 Trữ lượng này không phân bố đồng đều trên các châu lục và đạidương mà tập trung nhiều nhất là ở Trung Cận Đông (65%), ít nhất là ở châu

Âu (dầu chiếm 1,7%, khí chiếm 4%) [24, 16]

“Hiện nay có 50 nước khai thác dầu mỏ, trong đó 20 nước chiếm đến85,73% tổng sản lượng dầu thế giới Việt Nam được xếp thứ 33, nằm trongnhóm 30 nước còn lại.” [19, 21]

Tổ chức các nước xuất khẩu dầu thô (OPEC) ra đời ngày 15/09/1960,trước tiên là giành quyền kiểm soát giá, sau đó đề ra chế độ thuế và tiếp theo

là áp đặt sự kiểm soát của Chính phủ nước chủ nhà đối với tất cả các hoạtđộng dầu mỏ trên lãnh thổ của họ Tổ chức này hiện có 13 nước, có trữ lượngkhoảng 76% trữ lượng dầu toàn thế giới, sản lượng khai thác hàng năm chiếm47% nhưng vì gần như toàn bộ sản phẩm dành cho xuất khẩu nên giữ vị tríkhống chế hoàn toàn thị trường dầu thô thế giới 37 nước sản xuất dầu mỏ cònlại nhằm đáp ứng nhu cầu nội địa là chính nên tham gia một phần không lớn

trên thị trường quốc tế Trong số các nước này, nhiều nước phải bán dầu thô

và nhập khẩu toàn bộ sản phẩm lọc dầu như trường hợp ở nước ta hiện nay.Mục tiêu chính thức được ghi vào hiệp định thành lập của OPEC là ổnđịnh thị trường dầu thô, bao gồm các chính sách khai thác dầu, ổn định giádầu thế giới và ủng hộ về mặt chính trị cho các thành viên khi bị các biệnpháp cưỡng chế vì các quyết định của OPEC Nhưng thật ra nhiều biện phápđược đề ra lại có động cơ bắt nguồn từ quyền lợi quốc gia, thí dụ như trongcác cơn khủng hoảng dầu, OPEC chẳng những đã không tìm cách hạ giá dầu

mà lại duy trì chính sách cao giá trong thời gian dài Mục tiêu của OPEC thật

ra là một chính sách dầu chung nhằm để giữ giá OPEC dựa vào việc phân bổhạn ngạch cho các thành viên để điều chỉnh lượng khai thác dầu, tạo ra khanhiếm hoặc dư dầu giả tạo nhằm thông qua đó có thể tăng, giảm hoặc giữ giádầu ổn định Có thể coi OPEC như là một liên minh độc quyền (cartel) luôntìm cách giữ giá dầu ở mức có lợi nhất cho các thành viên

Theo Trung tâm lưu trữ Quốc gia, Viện Bảo tàng lịch sử cho biết ngay từnhững năm 1898 – 1899, tư bản xăng dầu phương Tây đã có mặt ở cảng Nhà

Bè và sau đó là cảng Hải Phòng “Vào thời gian này, việc chuyển dầu vào ViệtNam chủ yếu bằng đường biển qua các cảng Hải Phòng, Đà Nẵng, Sài Gòndưới hình thức các thùng Phuy loại 100; 150; 200 lít” [26,76]

Hoạt động kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam được bắt đầu kể từ khi cáchãng dầu Shell, Caltex và Esso hoạt động ở Việt Nam Một trong những hãngdầu lớn nhất của thế giới (Shell) thành lập chi nhánh tại Việt Nam ngày04/11/1911 với nhiệm vụ bán xăng dầu Công ty Caltex và Công ty Esso củaHoa Kỳ tham gia vào thị trường Việt Nam năm 1930 Từ những năm đầu tiên

có mặt và thực hiện kinh doanh ở Việt Nam, các Công ty này xây kho bể, cầucảng và đường ống ở Sài Gòn và Hải Phòng

Sự có mặt và hoạt động của các Công ty trên suốt hơn nửa thế kỷ dướithời thực dân Pháp ở Việt Nam đã tạo ra những tiền đề cho những họat độngsau này của ngành xăng dầu nước ta như tạo ra cơ sở hạ tầng, góp phần vàoviệc phát triển kinh tế thuộc địa và phục vụ đời sống, tạo nên một đội ngũnhững người làm nghề xăng dầu đầu tiên ở Việt Nam.

Sau năm 1954, hoạt động của ngành Xăng dầu ở Việt Nam bước vàonhững bước ngoặt mới Miền Bắc được giải phóng, nguồn xăng dầu lúc đóđược nhập khẩu bằng đường bộ qua cửa khẩu Bằng Tường (Trung Quốc) vàbằng đường biển do Liên Xô cung cấp Sự gia tăng của việc tiêu thụ và nhậnthức rõ tầm quan trọng của loại nhiên liệu này đã thúc đẩy sự ra đời của Tổngcông ty xăng dầu Việt Nam (TCTXDVN) Nhiệm vụ của nó là cung ứng xăng dầutrên toàn địa bàn miền Bắc

Năm 1990, Tổng cục Dầu khí Việt Nam được sáp nhập vào Bộ Côngnghiệp nặng, Hội đồng Bộ trưởng quyết định thành lập Tổng công ty Dầu KhíViệt Nam với tên giao dịch quốc tế là Petro VietNam

Ngày 19/10/1990 Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng nay là Thủ tướng chínhphủ ra chỉ thị số 396/CT cho phép một số đơn vị được kinh doanh xăng dầu.Nguồn xăng dầu được nhập từ các nước tư bản Ban đầu Nhà nước chỉ duy trìmột số ít đầu mối nhập khẩu bao gồm: TCTXDVN, Công ty Dầu khí thànhphố Hồ Chí Minh (Saigon Petro), Công ty Thương mại dầu khí (Petechim).Nhu cầu phát triển sản xuất, đời sống và sử dụng xăng của các ngành vận tảingày càng cao đòi hỏi Nhà nước mở rộng các đầu mối nhập khẩu xăng dầunhư Công ty xăng dầu Hàng không (VINAPCO), Công ty xăng dầu quânđội, Việc gia tăng số đầu mối nhập khẩu ở một số vùng khác cũng như việc

mở rộng phạm vi kinh doanh thông qua việc xây dựng hệ thống kho cảng tiếpnhận xăng dầu của một số đầu mối làm cho thị trường xăng dầu được hìnhthành trên toàn quốc, tính chất cạnh tranh ngày càng cao