Đo lường mức độ thoả mãn trong công việc của nhân viên tại công ty xăng dầu thừa thiên huế

Luận văn, khóa luận, kinh tế, quản trị, thương mại

GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát Khoá luận tốt nghiệp PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay bên cạnh quan điểm truyền thống: "Khách hàng là thượng đế", có một số quan điểm cho rằng, "Khách hàng chưa phải là thượng đế", điển hình là cuốn sách có cùng tựa đề của Hal F. Rosenbluth - Diane McFerrin Peters - ông chủ của Rosenbluth International - tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực du lịch tại Mỹ. Điều này liệu có mâu thuẫn? Ai đúng? Ai sai? Thật ra mấu chốt vấn đề không phải ai là "thượng đế" mà quan trọng là chúng ta nhận thức "khách hàng" của chúng ta là những ai? Hal F. Rosenbluth đã không sai khi đặt nhân viên công ty lên làm đầu. Và những người giữ quan điểm truyền thống cũng không sai, bởi khái niệm khách hàng ngày nay đã được nâng lên một mức độ mới. Theo giáo sư Kaoru Ishikawa: "Giai đoạn sản xuất kế tiếp chính là khách hàng". Nói cách khác khách hàng không chỉ là người mua sản phẩm ngoài thị trường mà còn là người làm ở giai đoạn sản xuất kế tiếp, là nhân viên của chính công ty. Như vậy, mỗi công ty, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, ngoài việc làm hài lòng khách hàng bên ngoài, là những người mua sản phẩm của mình trên thị trường còn phải hết sức quan tâm đến sự thoả mãn của đội ngũ nhân viên, những khách hàng nội bộ của công ty. Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế, khách hàng nội bộ của công ty càng có điều kiện để trở nên khó tính hơn. Điều này buộc lãnh đạo các công ty phải trổ hết tài nghệ của mình để giữ chân các "thượng đế". Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Career Builder - một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng, sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với công việc của mình và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong số mười người được hỏi có đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới. SVTH: Trương Thị Mỹ Linh - K40QTTM Trang 1 GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát Khoá luận tốt nghiệp Huế là một thành phố khá khép kín, chậm chịu sự tác động của tình hình thế giới, song "phòng bệnh hơn chữa bệnh", việc ban lãnh đạo quan tâm đến sự thoả mãn của nhân viên đối với công việc tại công ty mình để nâng cao sự thoả mãn ấy, giữ chân nhân tài là điều không bao giờ thừa. Điều này hoàn toàn đúng khi áp dụng vào điều kiện hoạt động hiện tại của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế. Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt như các cửa hàng xăng dầu của Công ty xăng dầu Quân đội, Petrovietnam, Petromekong .sẽ xuất hiện thêm các đối thủ quốc tế với quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh hơn, điều kiện kinh doanh vì thế mà cũng ngày càng khó khăn và khắc nghiệt hơn. Trước thực tế đó, ngay từ lúc này, ban lãnh đạo công ty cần phải quan tâm, nghiên cứu, tìm hiểu mức độ thoả mãn trong công việc của nhân viên đang làm việc tại công ty để biết được nhân viên của mình có thoả mãn không, những yếu tố nào làm cho họ thoả mãn cũng như bất mãn từ đó có chính sách áp dụng hợp lý, nâng cao mức độ thoả mãn cho nhân viên của mình. Xuất phát từ những lý do đó, tôi chọn đề tài: "Đo lường mức độ thoả mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế" làm khoá luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Đề tài được thực hiện nhằm giải quyết được những mục tiêu sau: - Hệ thống hoá vấn đề lý luận về sự thoả mãn trong công việc của nhân viên tại công ty - Đo lường mức độ thoả mãn trong công việc của người lao động tại công ty. - Kiểm tra sự khác biệt về mức độ thoả mãn của nhân viên theo các đặc trưng cá nhân (tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, bộ phận .) Kết quả nghiên cứu sẽ giúp lãnh đạo công ty đánh giá được sự thoả mãn của nhân viên, những yếu tố tác động đến sự thoả mãn của nhân viên từ đó có những chính sách hợp lý nhằm nâng cao mức độ thoả mãn của nhân viên. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu SVTH: Trương Thị Mỹ Linh - K40QTTM Trang 2 GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát Khoá luận tốt nghiệp 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mức độ thoả mãn trong công việc (thông qua một số yếu tố) của người lao động trong công ty, bao gồm cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế. - Về thời gian: + Đối với số liệu thứ cấp: Giới hạn trong hoạt động của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế từ năm 2007 - 2009. + Đối với số liệu sơ cấp: Nghiên cứu ý kiến của nhân viên đang làm việc tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế từ tháng 22/01/2010 đến 22/04/2010. 4. Phương pháp nghiên cứu Khoá luận được tiến hành qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu để điều chỉnh, hoàn thiện các khái niệm và phương pháp đo lường sử dụng trong khoá luận phù hợp với điều kiện công ty. Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, thực hiện bằng cách gửi phiếu phỏng vấn đến người lao động, hướng dẫn, gợi ý để họ điền vào phiếu phỏng vấn sau đó sẽ thu lại để tiến hành phân tích. Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố, phân tích tương quan, hồi quy, .sẽ được tiến hành thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 15.0. Từ các kết quả thu thập được sẽ tiến hành đánh giá mức độ thoả mãn của nhân viên, những yếu tố tác động đến sự thoả mãn của nhân viên từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thoả mãn cho họ, thực hiện mục tiêu nghiên cứu của khoá luận. SVTH: Trương Thị Mỹ Linh - K40QTTM Trang 3 GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát Khoá luận tốt nghiệp PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 1.1. Cơ sở lý luận về sự thoả mãn trong công việc của nhân viên 1.1.1. Sự thoả mãn trong công việc Có nhiều định nghĩa về sự thoả mãn đối với công việc. Thoả mãn trong công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường thoả mãn với từng thành phần của công việc. 1.1.1.1. Định nghĩa về mức độ thoả mãn chung trong công việc Dưới đây là các định nghĩa về mức độ thoả mãn chung trong công việc của một số nhà nghiên cứu nổi tiếng: Theo Vroom (1964), thoả mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Weiss (1967) định nghĩa rằng, sự thoả mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Locke (1976) thì cho rằng, thoả mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự thấy thích thú đối với công việc của họ. Quinn và Staines (1979) định nghĩa, sự thoả mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc. Dormann và Zapf (2001), sự thoả mãn trong công việc là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo. . Như vậy, về sự thoả mãn trong công việc, mỗi tác giả có một cách phát biểu khác nhau. Ta thấy, các định nghĩa trên, mỗi định nghĩa đề cập đến một khía cạnh, đứng tách rời sẽ khó thể hiện đầy đủ các ý về sự thoả mãn trong công việc của nhân viên do vậy nếu có sự kết hợp giữa các định nghĩa đó lại ta sẽ có cái nhìn toàn diện hơn. SVTH: Trương Thị Mỹ Linh - K40QTTM Trang 4 GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát Khoá luận tốt nghiệp 1.1.1.2. Định nghĩa về mức độ thoả mãn với các thành phần công việc Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thoả mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp) của họ. Đứng ở nhiều góc độ khác nhau, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thoả mãn trong công việc. Nhưng nhìn chung thoả mãn trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ. Việc đánh giá này tốt hay xấu là tuỳ vào cảm nhận của người lao động. 1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc Khoá luận ứng dụng thang đo mức độ thoả mãn với các thành phần của công việc nổi tiếng là chỉ số Mô tả công việc JDI của Smith et al (1969). Chỉ số JDI được công nhận cao trong tài liệu quản lý nguồn nhân lực (HRM) và trong thực hành nguồn nhân lực, là sự lựa chọn thang đo về đo lường thành phần (Price 1997) và của nhiều nghiên cứu có giá trị khác. 1.1.2.1. Đặc điểm công việc Bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của người lao động. Khoá luận ứng dụng mô hình JDI, xem xét đặc điểm công việc theo các yếu tố sau: - Công việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân. - Công việc rất thú vị - Công việc có nhiều thách thức - Có thể thấy rõ kết quả hoàn thành công việc 1.1.2.2. Tiền lương Theo Stanton và Croddley (2000), sự thoả mãn về tiền lương liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương. Sự thoả mãn về tiền lương được đo lường dựa trên các tiêu thức: - Người lao động được trả lương cao - Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty - Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc SVTH: Trương Thị Mỹ Linh - K40QTTM Trang 5 GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát Khoá luận tốt nghiệp - Tiền lương được trả công bằng 1.1.2.3. Đồng nghiệp Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với các đồng nghiệp. Các yếu tố đồng nghiệp cần xem xét gồm: - Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu - Sự phối hợp giữa người lao động và đồng nghiệp trong công việc. - Sự thân thiện của đồng nghiệp. - Sự giúp đở lẫn nhau giữa những đồng nghiệp. 1.1.2.4. Lãnh đạo Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với lãnh đạo trong công việc tại nơi làm việc. Sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành tốt công việc.Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm: - Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của người lao động. - Sự hỗ trợ của cấp trên đối với người lao động. - Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã. - Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 1.1.2.5. Cơ hội đào tạo và thăng tiến Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Nhân viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội và chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ. Các yếu tố về cơ hội được đào tạo thăng tiến bao gồm: - Cơ hội được thăng tiến của người lao động. - Chính sách thăng tiến của công ty công bằng. - Công ty tạo cho người lao động nhiều cơ hội phát triển cá nhân. - Người lao động được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp. SVTH: Trương Thị Mỹ Linh - K40QTTM Trang 6 GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát Khoá luận tốt nghiệp 1.1.2.6. Môi trường làm việc Là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của nhân viên về an toàn vệ sinh nơi làm việc: văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, phòng y tế phải đảm bảo vệ sinh. Máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho công việc phải đảm bảo an toàn, các yếu tố về nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn .phải đúng tiêu chuẩn. Các yếu tố về môi trường làm việc được xem xét gồm: - Người lao động không bị áp lực công việc quá cao. - Nơi làm việc rất vệ sinh, sạch sẽ. - Người lao động không phải lo lắng mất việc làm. - Công ty đảm bảo tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động. 1.1.3. Lý thuyết về sự thoả mãn công việc Nghiên cứu sự thoả mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thoả mãn công việc. Dưới đây sẽ trình bày tóm tắt một số lý thuyết đáng chú ý: 1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow Lý thuyết nhu cầu của Maslow mặc dù rất cổ điển nhưng vẫn không lạc hậu so với thực tế xã hội hiện nay. Theo ông, nhu cầu của con người về cơ bản được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ. Sơ đồ 1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow SVTH: Trương Thị Mỹ Linh - K40QTTM Trang 7 Sinh lý An toàn Xã hội Tự trọng Tự thể hiện GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát Khoá luận tốt nghiệp Đây là lý thuyết về nhu cầu con người, nó được xem xét và ứng dụng trong đề tài này vì chỉ khi các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thoả mãn trong công việc. Các nhu cầu trong các biến này được đề cập dưới dạng các biến khác nhau, ví dụ như nhu cầu về sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thoả mãn về thu nhập, môi trường làm việc, hay sự thoả mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thoả mãn về mối quan hệ với cấp trên và các đồng nghiệp . 1.1.3.2. Thuyết ERG của Alderfer Nhìn chung nội dung của lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow tuy nhiên có một số khác biệt như: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn từ năm thành ba đó là: nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên hệ (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need). Khác biệt thứ hai so với Maslow đó là Alderfer cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện tại một thời điểm), thứ ba là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được thoả mãn có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác. Chẳng hạn như một nhân viên không được đáp ứng về nhu cầu thu nhập nhưng có thể bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, đồng nghiệp thân thiện .trong khi Maslow không thừa nhận điều đó. Sơ đồ 2: Thuyết ERG của Alderfer SVTH: Trương Thị Mỹ Linh - K40QTTM Trang 8 Nhu cầu liên hệ Nhu cầu tồn tại Nhu cầu phát triển Thoả mãn/tăng cường Thất vọng/quay ngược Thoả mãn/tiến triển GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát Khoá luận tốt nghiệp Việc mô hình hội quy tuyến tính bội trong đề tài được xây dựng bởi biến phụ thuộc (sự thoả mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thoả mãn các yếu tố khác) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải một. 1.1.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và tiến bộ, triển vọng nghề nghiệp. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, lương bổng, mối quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp, môi trường làm việc, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu các yếu tố này có thể đáp ứng, sẽ không có sự bất mãn trong công việc và ngược lại. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thoả mãn cho nhân viên và nếu không đảm bảo tốt các yếu tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ sự cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thoả mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có sự ảnh hưởng ít nhiều đến sự thoả mãn công việc. Tuy nhiên thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thoả mãn trong công việc cũng như sự tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Sơ đồ 3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 1.1.3.4. Thuyết công bằng của Adams (1963) J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những người đồng nghiệp khác trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mức mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng năng suất làm việc của họ trong công việc, ngược lại nếu thù SVTH: Trương Thị Mỹ Linh - K40QTTM Trang 9 Nhân viên bất mãn và không có động lực làm việc Nhân viên không bất mãn nhưng không có động lục làm việc Nhân viên không còn bất mãn và có động lực Nhân tố duy trì Nhân tố động viên GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát Khoá luận tốt nghiệp lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ thì họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hay thôi việc (Pattanayak, 2005). Lý thuyết này có thể vận dụng trong đề tài bởi một nhân viên không thể có được sự thoả mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến hay sự hỗ trợ từ cấp trên. 1.1.3.5. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom (1964) Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002): - Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (Effort) và kết quả (performance). - Tính chất công cụ (Instrumentality): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (perfomance) và phần thưởng (outcome/rewards). - Hoá trị (Valence): Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (outcome/rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Vroom cho rằng, người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Sơ đồ 4: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Vì lý thuyết này dựa trên nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty, một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau. Khoá luận ứng dụng lý thuyết này để đánh giá mức độ thoả mãn của nhân viên, tìm nguyên nhân để làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thoả mãn trong công việc cho người lao động. Ta thấy rằng, muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ SVTH: Trương Thị Mỹ Linh - K40QTTM Trang 10 Nỗ lực Kỳ vọng T/C công cụ Kết quả Hoá trị Mục tiêu Phần thưởng