hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chăn nuôi c.p việt nam

Quá trình nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam C.P Việt Nam cho thấy, thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cũng đã đạt được một số thành công

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Lê Thị Hiệp

Sinh ngày: 10/05/1988 Nơi sinh: Thanh Hóa

Lớp: CH18B – QTKD Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Khóa: 2012 – 2014 Trường: Đại học Thương mại Tôi xin cam đoan:

1 Luận văn Thạc sỹ kinh tế "Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh

của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam" là do chính tôi thực hiện nghiên

cứu và hoàn thiện dưới sự hướng dẫn của PGS,TS Nguyễn Thị Bích Loan

2 Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong luận văn là có thật và

do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, các thầy cô giáo, Khoa Sau đại học, Trường Đại học Thương mại đã tạo điều kiện cho em hoàn thành quá trình học tập và nghiên cứu đề tài luận văn này

Em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô – PGS,TS Nguyễn Thị Bích Loan, người đã hướng dẫn tận tình, chu đáo và tạo mọi điều kiện tốt nhất để giúp em nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

Em cũng xin được gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo và các anh chị nhân viên của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam đã giúp đỡ em trong quá trình khảo sát tại Công ty, tạo điều kiện giúp đỡ em có những thông tin, số liệu thực tế về hoạt động của Công ty và vấn đề nghiên cứu của đề tài, giúp em nhìn nhận và đánh giá một cách tổng quan, rút ra được những kinh nghiệm thực tiễn vô cũng hữu ích cho việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị cho đề tài

Em xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Lê Thị Hiệp

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG, HÌNH vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NH NG L LU N CƠ BẢN V HO CH Đ NH CHIẾN LƯ C INH DOANH C A DOANH NGHI P 11

1 1 11

1.1.1 hái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.1.2 Vai tr của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

1.2 m, rò à ộ ạ

15

1.2.1 hái niệm và vai tr của hoạch định chiến lược kinh doanh 15

1.2.2 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 17

1.3 Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 26

1.3.2 Phương pháp phân tích ma trận SWOT 28

1.3.3 Phương pháp phân tích ma trận BCG 30

1.3.4 Phương pháp ma trận tổng hợp QSPM 31

1.3.5 Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm 32

1.3.6 Phương pháp tư vấn chuyên gia 33

CHƯƠNG 2 TH C TR NG HO CH Đ NH CHIẾN LƯ C INH DOANH C A C NG TY C PHẨN CH N NU I C P VI T NAM 34

2 1 C C ầ C C P V N m 34

2.1.1 Quá tr nh h nh thành và phát tri n Công ty 34

2.1.2 Chức năng, nhiệm v và cơ cấu tổ chức của Công ty 35

2.1.3 Đặc đi m hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 37

2.1.3 ết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 42

2.2 P rạ ạ C C ầ C C P V N m m 2010 m 2013 43

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 43

2.2.2 Xác định m c tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty 54

2.2.3 Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh 57

2.2.4 ết quả thực hiện các phương án chiến lược kinh doanh của Công ty từ năm 2010 – 2013 62

2 3 Đ rạ ạ C

C ầ C C P V N m 69

2.3.1 Nh ng thành công và nguyên nhân 69

2.3.2 Nh ng t n tại và nguyên nhân 71

CHƯƠNG 3: GIẢI PH P HO N THI N HO CH Đ NH CHIẾN LƯ C KINH DOANH C A C NG TY C PHẦN CH N NU I C P VI T NAM 74

3 1 Bố ả m r ờ à ớ r ể C

C ầ C C P V N m m 2020 74

3.1.1 Bối cảnh môi trường kinh doanh của Công ty đến năm 2020 74

3.1.2 Định hướng phát tri n của Công ty đến năm 2020 79

3 2 Q ểm à ạ C C ầ C C P V N m 82

3 3 Đ ấ mộ ố ả à ạ

C C ầ C C P V N m 84

3.3.1 Đổi mới tư duy và nhận thức của các nhà l nh đạo Công ty 84

3.3.2 Hoàn thiện phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 86

3.3.3 Hoàn thiện xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược của Công ty 88

3.3.4 Xây dựng hệ thống thu thập và xử lý thông tin chiến lược 94

3.3.5 Một số giải pháp khác 95

3.4 Mộ ố 97

3.4.1 Một số kiến nghị với Nhà nước 97

3.4.2 iến nghị với Hiệp hội chăn nuôi và Hiệp hội thức ăn chăn nuôi Việt Nam 99 ẾT LU N 100

DANH MỤC T I LI U THAM HẢO viii

PHỤ LỤC x

DANH MỤC BẢNG, HÌNH DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Mô hình tổng quát của mô thức EFAS (IFAS) 27

Bảng 1.2: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT 28

Bảng 1.3: Ma trận QSPM 32

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2013 42

Bảng 2.2: Trình độ nhân sự của Công ty năm 2013 50

Bảng 2.3: Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh thực phẩm chế biến từ thịt của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam 6767

Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2020 của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam 80

Bảng 3.2: Đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam qua mô thức EFAS 8786

Bảng 3.3: Đánh giá các yếu tố bên trong Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam qua mô thức IFAS 88

Bảng 3.4: Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam qua ma trận SWOT 89

Bảng 3.5: Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam qua ma trận QSPM 901

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của Micheal E Porter 19

Hình 1.2: Mô hình tổng quát ma trận BCG 30

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam 36

Hình 2.2: Sơ đồ hoạt động sản xuất kinh doanh của C.P Việt Nam 38

Hình 2.3: Cơ cấu doanh thu qua các năm từ 2010 đến 2013 của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam 39

Hình 2.4: Thị trường thức ăn chăn nuôi Việt Nam 40

Hình 2.5: Thị phần các sản phẩm chăn nuôi của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam trong ngành chăn nuôi 411

Hình 2.6: Các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam 477

Hình 2.7: Các yếu tố bên trong Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam 522

Hình 2.8: Đánh giá về lợi thế cạnh tranh của Công ty 533

Hình 2.9: Phương án chiến lược kinh doanh của Công ty được lựa chọn 600

Hình 2.10: Thị phần thức ăn chăn nuôi của Công ty tại thị trường Miền Bắc qua các năm từ 2010 đến 2013 633

Hình 2.11: Thị phần tôm giống của Công ty ở thị trường Miền Trung từ năm 2010 đến 2013 644

MỞ ĐẦU

1 T ấ à

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, vấn đề lớn nhất được đặt ra cho các doanh nghiệp (DN) không chỉ dừng lại ở vấn đề sản xuất sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, mà còn phải hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để DN không

bị thua thiệt trên chính sân nhà và ngày càng tiến xa hơn vào thị trường thế giới Để nhanh chóng thích nghi với hoàn cảnh mới, các DN cần phải từ bỏ các thói quen cũ mang tính thụ động và tự phát để tìm cho mình một hướng đi đúng đắn, phải xây dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong doanh nghiệp

Đứng trên góc độ kinh tế vĩ mô, một đất nước muốn đạt được các mục tiêu

về Kinh tế - Chính trị - Xã hội thì cần phải có chiến lược phát triển về mọi mặt một cách có hiệu quả Thật vậy, nếu không có tầm nhìn chiến lược thì chẳng những các mục tiêu phát triển không thấy mà còn rơi vào tình trạng khủng hoảng kinh tế và dễ rơi vào cảnh tụt hậu so với các nước xung quanh Còn xét trên góc độ DN là những

tế bào của xã hội thì chiến lược kinh doanh lại càng trở nên cần thiết Với xu thế hội nhập kinh tế thế giới, hầu hết các DN của chúng ta đều bỡ ngỡ và lúng túng khi phải đối mặt với những biến động của môi trường kinh doanh Trong tình hình này thì DN nào hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là lối ra và là bước phát triển có hiệu quả trong tương lai

Ngành chăn nuôi ở Việt Nam cũng không nằm ngoài bức tranh toàn cảnh

đó Ở nước ta, các DN kinh doanh trong lĩnh vực này đang nỗ lực hết sức để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong và ngoài nước Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng DN nhằm tồn tại, phát triển và chiến thắng trong cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp

Quá trình nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam (C.P Việt Nam) cho thấy, thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cũng đã đạt được một số thành công như: trong giai đoạn 2010 – 2015, công ty đã xây dựng và lựa chọn một số phương án chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện tại của công ty như chiến lược gia tăng thị phần thức ăn chăn nuôi miền Bắc, chiến lược mở rộng thị trường tôm giống ở khu vực miền Trung và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thực phẩm chế biến từ thịt; các mục tiêu chiến lược mà công ty xác định như tăng thị phần thức ăn chăn nuôi lên 20% so với toàn ngành, mức tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 15% - 20%, hoàn thiện mô hình sản xuất khép kín 3F

là những mục tiêu hoàn toàn có thể thực hiện được trong thời gian tiếp theo Tuy nhiên, hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty vẫn còn một số tồn tại như: việc

sử dụng phương pháp kinh nghiệm để hoạch định chiến lược kinh doanh chưa khoa học và hiệu quả dẫn việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh thiếu tính khách quan; mục tiêu của phương án chiến lược đa dạng hóa thực phẩm chế biến từ thịt còn quá cao dẫn tới việc thực hiện chiến lược chưa đạt được hiệu quả như mong muốn (sản lượng các loại thực phẩm mới chỉ đạt từ 50% - 65% so với kế hoạch đề ra) làm ảnh hưởng đến mục tiêu phát triển bền vững của toàn công ty; việc xây dựng nội dung và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tuy đã đưa ra được một số phương án chiến lược kinh doanh cụ thể nhưng chưa đánh giá mức độ ưu tiên trong việc lựa chọn và thực hiện phương án chiến lược; trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh công ty chưa có các giải pháp thực hiện chiến lược cụ thể cho từng phương án chiến lược Chính vì thế, vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng và mang tính thời cuộc đối với công ty Xuất phát từ thực tiễn đó, tác

giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ của mình

2 T à

2.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Từ lâu, chiến lược kinh doanhvà quản trị chiến lược được các nhà quản trị trên thế giới biết đến với một vai trò vô cùng quan trọng trong sự thành bại của tổ

chức, doanh nghiệp Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều các công trình nghiên cứu

về chiến lược kinh doanh, hầu hết các công trình nghiên cứu đều có những đóng góp to lớn trong việc giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề liên quan quan đến chiến lược như: những kỹ thuật phân tích và lựa chiến lược cạnh tranh, phương pháp xây dựng chiến lược, tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, định hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh một cách có bài bản và chuyên nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và phù hợp với mỗi doanh nghiệp

Qua học tập và tìm hiểu, tác giả được biết đến một số công trình nghiên cứu của các tác giả nước ngoài như:

Trong cuốn sách cơ bản của mình “Chiến lược cạnh tranh” xuất bản năm

1980, chiến lược gia hàng đầu thế giới GS Micheal E Porterđã trình bày một

khung phân tích toàn diện để giúp các doanh nghiệp phân tích toàn bộ ngành của nó

và dự báo sự vận động tương lai của ngành, để hiểu được các đối thủ cạnh tranh và

vị trí của bản thân DN và để biến những phân tích này thành một chiến lược cạnh tranh cho một DN cụ thể Phân tích cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng không chỉ với việc hoạch định chiến lược kinh doanh mà cả đối với tài chính DN, marketing, phân tích chứng khoán và nhiều lĩnh vực kinh doanh khác Cuốn sách này giúp cho các cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp nhận thấy tầm quan trọng của việc phân tích chiến lược

và hoạch đinh chiến lược kinh doanh trong hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp Mặc dù được xuất bản lần đầu tiên vào năm 1980, nhưng sau hơn 30 năm, những ý nghĩa và giá trị về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn mà cuốn sách đem lại vẫn còn nguyên vẹn và được các nhà chiến lược sử dụng như một lý thuyết căn bản không thể thiếu được trong quản trị kinh doanh

Hoặc “Chiến lược đại dương xanh” của W Chan Kim và Renée Mauborgne

được xuất bản lần đầu tiên vào năm 2005, là một trong những cuốn sách hay nhất về

quản trị kinh doanh trên thế giới với rất nhiều giải thưởng, tại Việt Nam, “Chiến

lược đại dương xanh” cũng nhận được sự đón nhận tích cực từ phía các doanh

nhân Trong cuốn sách này, các tác giả đã xây dựng một mô hình áp dụng các chiến

lược theo phương pháp sáng tạo, thay vì giành giật thị trường như các lý thuyết trước đây Về mặt thực tiễn, cuốn sách đã khảo sát kinh nghiệm thành công và thất bại trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của các DN hoạt động trong nhiều lĩnh vực như sản xuất đồng hồ, xi măng, động cơ, ô tô, máy tính để từ đó đưa ra cách thức mới nhằm phát triển các chiến lược trong tương lai hiệu quả

Hay như cuốn sách “BCG bàn về chiến lược” được xuất bản tháng 7 năm

2013, là cuốn sách tổng hợp tất cả các bài viết xuất sắc về chiến lược và quản trị

chiến lược trong hơn 40 năm qua của các nhà chiến lược gia thuộc Tập đoàn tư vấn

Boston (The Boston Consulting Group) – Một hãng tư vấn chiến lược danh tiếng

bậc nhất thế giới hiện nay Cuốn sách này tổng hợp những ý tưởng hay nhất về chiến lược hầu hết được phát triển và thử nghiệm trong quá trình làm việc với khách hàng trên toàn thế giới để cải thiện vị thế và hiệu suất hoạt động của họ cuốn sách mang đến những ý tưởng mới lạ, những thông tin sâu sắc và bài học thực tiễn nhà quản trị, nhà lãnh đạo trong mọi ngành kinh doanh Cuốn sách là những trải nghiệm thực tế sinh động nhất về chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp trên thế giới Nếu các cá nhân, doanh nghiệp muốn biết về tư duy chiến lược, cách thức hoạch định chiến lược và cách thức thực thi chiến lược từ BCG thì đây là cuốn sách tốt nhất dành cho họ

Ngoài ra, còn có rất nhiều Công trình nghiên cứu khác như: “What is

strategy?” của M.E Porter, “Essentials of Strategic Management” của J.David

Hunger & Thomas L Wheelen Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu đó mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu lý thuyết liên quan đến chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược nói chung và thực tiễn việc áp dụng các chiến lược kinh doanh của một

số công ty, tập đoàn trên thế giới, chưa có tài liệu nào nghiên cứu cụ thể về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Cũng như trên thế giới, chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ở Việt Nam được nhiều nhà nghiên cứu trong nước nghiên cứu và thực hiện thành sách,

báo, giáo trình, các công trình nghiên cứu khoa học; có thể kể đến một số công trình nghiên cứu trong nước như:

Một số giáo trình phục vụ việc nghiên cứu và học tập như: “Giáo tr nh Quản

trị chiến lược” của tác giả Ngô Kim Thanh (2011); “Quản trị doanh nghiệp thương mại” của tác giả Phạm vũ Luận (2004), “Chiến lược kinh doanh quốc tế” của tác

giả Nguyễn Bách Khoa (2004); “Chiến lược và chính sách kinh doanh” của tác giả

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (1994) Trong các tài liệu này, chiến lược kinh doanh được đề cập đến với vai trò trung tâm trong mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là thước đo sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh mà nó hoạt động, là sự khác biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Nội dung chủ yếu của các công trình nghiên cứu này là cung cấp cho người đọc các lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược như: phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh; thiết lập sứ mạng kinh doanh, xây dựng mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp; phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp; các phương pháp, mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

Ngoài ra, theo các dữ liệu, thông tin thu thập được từ tài liệu tham khảo, từ kho luận văn cao học của thư viện trường Đại học Thương mại, còn có một số các công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanhnhư:

Đề tài nghiên cứu khoa học: “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạch định chiến

lược kinh doanh của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam – Vietcombank” của TS

Nguyễn Hoàng Việt (2006), Trường Đại học Thương mại Đề tài đã hệ thống một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam; khảo sát, đánh giá toàn diện thực trạng chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của NHNT Việt Nam; trên cơ

sở lý luận, đánh giá thực trạng kết hợp với điều kiện cụ thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh của NHNT Việt Nam để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của NHNT Việt Nam

Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược

kinh doanh tại Công ty Xây lắp điện 3 – Bộ Công nghiệp” của tác giả Trần Văn Huy

(2005), trường Đại học Thương mại Luận văn này tập trung nghiên cứu vào các lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của DN và thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Xây lắp điện 3 – Bộ Công nghiệp Trên cơ sở nghiên cứu đó, tác giả của luận văn đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Xây lắp điện 3 – Bộ Công nghiệp

Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh ở Công ty May Việt Tiến” của tác giả Nguyễn Mạnh Hà (2006), Trường Đại

học Thương mại Đề tài này cũng đã hệ thống các lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thông qua nghiên cứu thực trạng về hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty May Việt Tiến trong giai đoạn từ năm 2001 – 2005, vận dụng các lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh đã hệ thống được, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty May Việt Tiến

Ngoài ra, còn có nhiều công trình nghiên cứu khác có liên quan đến hoạch

định chiến lược kinh doanh như: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của đăng ki m

Việt Nam trong giai đoạn hội nhập” – Luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Trần

Hữu Chung (2005), Sách tham khảo “Phát tri n chiến lược kinh doanh cho các

doanh nghiệp ngành May Việt Nam” của T.S Nguyễn Hoàng Việt

Tác giả nhận thấy, hầu hết các tài liệu chỉ nghiên cứu về các vấn đề liên quan đến một số ngành và lĩnh vực kinh doanh nhất định như: ngân hàng, xây lắp điện, dệt may, vận tải nhưng chưa có đề tài luận văn nào đề cập tới vấn đề hoạch định chiến kinh doanh trong ngành chăn nuôi, cụ thể là hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam

Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu đó đã hệ thống một cách khái quát và đầy đủ các lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của DN Từ đó, đề tài mà tác giả nghiên cứu sẽ kế thừa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh, làm cơ sở phân tích thực trạng hoạch định chiến

lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam, từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

3 M à

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam

Để thực hiện mục đích đã đề ra, đề tài có nhiệm vụ:

-Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam trong thời gian qua

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam trong thời gian tới

4 Đố à ạm à

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nội dung, các công cụ, phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam với thị trường nghiên cứu là thị trường Việt Nam

- Về thời gian: Các dữ liệu được sử dụng để nghiên cứu thực trạng được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2010 đến năm 2013, đề xuất giải pháp định hướng đến năm 2020

- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của DN; thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam Từ đó, đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam

5 P à

5.1 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp

a Phương pháp thu thập d liệu sơ cấp

 Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng hỏi

Các dữ liệu sơ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu thập bằng phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua các công việc cụ thể sau:

- Bước 1: Xác định đối tượng phát phiếu điều tra là nhà quản trị của Công ty

Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam

- Bước 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra

- Bước 3: Phát và thu phiếu điều tra trắc nghiệm: Tác giả tiến hành phát 15 phiếu điều tra cho các nhà quản trị, thu về 15 phiếu, 100% số phiếu hợp lệ

- Bước 4: Tổng hợp phiếu điều tra; xử lý dữ liệu thu được từ phiếu điều tra; tiến hành tổng hợp, thống kê và phân tích các dữ liệu thu được

- Bước 5: Trên cơ sở kết quả đã tổng hợp, thống kê và phân tích để đưa ra nhận xét, đánh giá về hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam

 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tác giả đã tiến hành phỏng vấn đội ngũ

nhà quản trị của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam để làm rõ hơn những

kết quả thu được từ phiếu điều tra

(Mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm; Câu hỏi phỏng vấn nhà quản trị; Bảng tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm được kèm theo ở phụ lục)

b Phương pháp xử lý d liệu sơ cấp

Những dữ liệu sơ cấp thu thập từ phiếu điều tra được tác giả tiến hành tổng hợp và thống kê thông qua phần mềm Microsoft Excel Dựa trên các kết quả tổng hợp này, tác giả tiến hành phân tích, so sánh và đánh giá định tính các thông tin liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam

5.2 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp

a Phương pháp thu thập d liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu thập từ nguồn khác nhau như :

- Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên trong Công ty cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam gồm: báo cáo tài chính của Công ty; các tài liệu của phòng kinh doanh, marketing, các văn bản liên quan đến Công ty

- Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên ngoài như: luận văn thạc sỹ, báo cáo nghiên cứu khoa học, sách, báo, tạp chí, internet, các văn bản liên quan đến ngành chăn nuôi và kinh doanh các sản phẩm chăn nuôi của nhà nước và chính phủ

Việt Nam

b Phương pháp xử lý d liệu thứ cấp

Tác giả sử dụng phương pháp định tính để xử lý các dữ liệu thứ cấp như sau: Sau khi đã thu thập được các dữ liệu và thông tin cần thiết, tác giả sẽ tiến hành tổng hợp, thống kê và phân tích các thông tin đó bằng phương pháp luận biện chứng và tư duy logic kết hợp với thực tiễn tại Công ty, từ đó đưa ra dự báo về vấn

đề phát hiện được trong quá trình nghiên cứu

- Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty như: việc phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty; các căn cứ

để xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty; các phương án chiến lược Công ty đã lựa chọn; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh

- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, qua đó phân tích chiến lược hiện tại của Công ty, đánh giá tính hiệu quả của chiến lược và tổng hợp để đưa ra nhận xét

6 à à

Việc nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện hoạch đinh chiến lược kinh doanh của

Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam” vừa mang những ý nghĩa về mặt lý

luận, vừa mang những ý nghĩa về mặt thực tiễn Cụ thể:

Về mặt lý thuyết, đề tài đã hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản có liên quan đến chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

từ đó nhận diện được các vấn đề cụ thể như: các khái niệm về chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh; các nội dung, phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh

Về mặt thực tiễn, trên cơ sở lý thuyết phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam, đề tài đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

7 ấ

Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, phụ lục,danh mục bảng biểu, danh mục hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo,luận văn gồm ba chương như sau:

C 1: Những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

C 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

Chăn nuôi C.P Việt Nam

C 3: Giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

phần Chăn nuôi C.P Việt Nam

CHƯƠNG 1

NH NG L LU N CƠ BẢN V

HO CH Đ NH CHIẾN LƯ C INH DOANH C A DOANH NGHI P

1 1

1.1.1 hái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thuật ngữ “Chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự” Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế, xã hội Trên thực tế có rất nhiều định nghĩa về chiến lược như :

Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.[12,tr7]

Sau đó, năm 1999, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều những thay đổi nhanh chóng : “Chiến lược là định hướng

và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.[12, tr8]

Hay theo (William J Glueck) “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.[2, tr21]

Như vậy, chiến lược của doanh nghiệp được các tác giả định nghĩa như là sự định hướng về các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, sự phân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động phức tạp

Từ đó, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được định nghĩa như

sau: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện,

định ra các xu hướng phát tri n của doanh nghiệp trong dài hạn, khẳng định m c tiêu kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp và phác họa nh ng ngu n lực cơ bản mà doanh nghiệp có th sử d ng đ đạt được nh ng m c tiêu đó, gợi ý các phương cách đối phó với nh ng thay đổi của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp thường gặp

Có thể nói đây là một kế hoạch cơ bản, đóng vai trò nền tảng, có nhiệm vụ xác định và tạo ra sự thống nhất giữa các nguồn lực tập trung vào một mục tiêu đã xác định và sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó, đưa doanh nghiệp đến vị trí mong muốn trong môi trường hoạt động của nó

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế thị trường, việc thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích rất lớn cho DN, giúp DN có thể hoạt động một cách chủ động trước những biến cố của môi trường kinh doanh Những vai trò của chiến lược kinh doanh được liệt kê như sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

- Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh khác nhau, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp

đi lên

- Giúp doanh nghiệp tạo ra các chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc

sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên với nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động

và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong kinh doanh

- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương Các lợi ích được xác lập kể cả về mặt tài chính và phi tài chính

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Để phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta có thể căn

cứ vào một số tiêu chí phân loại như sau:

 Căn cứ vào giai đoạn phát tri n của DN: có chiến lược giai đoạn khởi

nghiệp, chiến lược giai đoạn phát triển, chiến lược giai đoạn suy thoái Chiến lược khởi nghiệp được DN xây dựng khi mới thành lập, mục tiêu của nó phải khác với mục tiêu của các chiến lược ở giai đoạn phát triển hoặc suy thoái Từ đây có thể thấy, chu kỳ phát triển của DN sẽ ảnh hưởng quyết định đến chiến lược kinh doanh của nó, ở mỗi giai đoạn khác nhau tương thích với chiến lược không giống nhau

 Căn cứ theo nội dung chức năng của chiến lược: có chiến lược sản xuất,

chiến lược thương mại, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ, chiến lược nhân

sự Chiến lược sản xuất đề cập đến những mục tiêu, giải pháp liên quan đến sản xuất Tương tự như vậy các chiến lược kinh doanh khác sẽ đi vào các mục tiêu, giải pháp trong phạm vi chức năng đó Tuy nhiên, cần nhìn nhận một thực tế là các chiến lược này tác động qua lại tương hỗ lẫn nhau

 Căn cứ theo hướng tiếp cận chiến lược có:

- Chiến lược tập trung then chốt được xây dựng dựa trên các yếu tố được coi là then chốt nhất, là những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh

doanh của DN, tránh dàn trải nguồn lực

- Chiến lược ưu thế tương đối: là chiến lược được xây dựng dựa trên ưu thế so sánh sản phẩm, dịch vụ của DN với các đối thủ cạnh tranh, ưu thế tương đối có thể

được thể hiện thông qua các mặt như: chất lượng, giá bán, mạng lưới tiêu thụ, dịch vụ

- Chiến lược sáng tạo tiến công: là chiến lược được được đưa ra dựa trên cơ sở tiếp cận với các lối mòn đảo lộn hiện trạng, khai thác khía cạnh mới của lĩnh vực

kinh doanh để giành ưu thế vượt trội

- Chiến lược khai thác các mực độ tự do: là chiến lược được xây dựng không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân

tố bao quanh

 Căn cứ theo cấp quản lý chiến lược có các chiến lược c th sau:

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là những chiến lược đề cập đến những vấn

đề bao trùm toàn bộ doanh nghiệp Nó xác định những mục tiêu dài hạn và những phương hướng phát triển lâu dài của doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm các chiến lược sau:

+ Chiến lược ổn định: Là những chiến lược không có sự thay đổi về sản phẩm, thị trường, khách hàng Chiến lược này chỉ phù hợp với môi trường kinh doanh ổn định nên rất ít khi được sử dụng

+ Chiến lược tăng trưởng: Là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN trên thị trường trên cơ sở tăng cường các hoạt động marketing

+ Chiến lược suy giảm: Nhóm chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp cần chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố tránh sự suy thoái toàn diện của doanh nghiệp

- Chiến lược cấp kinh doanh: Là những chiến lược đề cập đến những vấn đề của cấp kinh doanh đó nhằm thực hiện những mục tiêu của toàn bộ DN Một số chiến lược cấp kinh doanh như:

+ Chiến lược khác biệt: Là chiến lược sử dụng lợi thế vượt trội (hơn hẳn) của

tổ chức DN mình so với các DN khác Ở chiến lược này người ta tập trung làm ra những sản phẩm hàng hoá mà khách hàng coi là độc nhất, tốt nhất Đó là những sản phẩm hàng hoá có chất lượng cao, mẫu mã mới hiện đại, thiết kế và tên sản phẩm mới, uy tín dịch vụ cao Những lợi thế khác biệt này cho phép nhà quản trị bán hàng hoá với giá cao hơn bình thường

+ Chiến lược dẫn đầu hạ giá: Là việc cạnh tranh trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ bằng cách giảm giá hay định giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà chất lượng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp không đổi

+ Chiến lược tập trung: Là chiến lược được sử dụng khi DN theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá hoặc cả hai, nhưng tập trung vào

một phân đoạn thị trường hẹp được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

- Chiến lược cấp chức năng: Là những chiến lược của các bộ phận chức năng nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược của các

cơ sở kinh doanh Những chiến lược của các bộ phận chức năng như: nghiên cứu và phát triển, sản xuất, nhân sự, tài chính

Như vậy, mặc dù có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh nhưng trên thực tế trong cùng một giai đoạn doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung để theo đuổi Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần tìm ra chiến lược riêng của mình trên cơ sở xem xét các căn cứ và mục tiêu của chiến lược Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung và hợp thành một thể thống nhất Trong giới hạn đề tài nghiên cứu này, luận văn tập trung nghiên cứu các chiến lược cấp doanh nghiệp

1.2 m, rò à ộ ạ

1.2.1 hái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

a hái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Một trong những nội dung cơ bản của hoạch định là hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn được coi là công cụ quan trọng của quản trị và trên thực tế hoạch định chiến lược kinh doanh đã được áp dụng rộng khắp và mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh hiện đại

H oạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh đ xác định các cơ hội/thách thức bên ngoài doanh nghiệp, đi m mạnh/đi m yếu bên trong doanh nghiệp; xác định các

m c tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược thích hợp nhằm thực hiện các m c tiêu của doanh nghiệp.

Hoạch định chiến lược hợp lý và nắm bắt thế chủ động, doanh nghiệp sẽ giành được lợi thế cạnh tranh Hoạch định chiến lược tốt là phải biết xoay chuyển tình thế chiến lược trước sự thay đổi theo thời gian của môi trường kinh doanh

b Vai tr của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược là công việc của các nhà quản trị, do đó nó cũng bị ảnh hưởng rất nhiều bởi ý kiến chủ quan của các nhà quản trị Tuy nhiên, nhờ có chức năng định hướng, hoạch định chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc định hướng phát triển và hoạt động của doanh nghiệp để có thể định vị được vị thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường Vai trò đó là:

- Hoạch định chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định

- Hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp phác thảo được chiến lược kinh doanh, nắm bắt và tận dụng được các cơ hội kinh doanh trong tương lai, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua hoặc né tránh những nguy cơ và mối đe dọa trên thị trường để từ đó điều chỉnh các hoạt động ở hiện tại nhằm hướng về mục đích cuối cùng đạt được trong tương lai

- Hoạch định chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh, đảm bảo cho sự phát triển bề vững, cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của mỗi cá nhân và tổ chức, đồng thời góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành viên trong doanh nghiệp

- Hoạch định chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ để đề ra các chính sách

và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị trường Đồng thời nó cũng đóng vai trò trung tâm trong việc phát triển tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của DN, góp phần năng cao khả năng phòng tránh những rủi ro

Như vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tổ chức hợp lý hơn trong kinh doanh, dễ dàng hơn trong kiểm soát và làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, cho phép doanh nghiệp chủ động hơn trước các thay đổi của môi trường Tuy vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là phép màu và cũng không phải là điều kiện chắc chắn để đạt được sự thành công, nó

chỉ là chuỗi phân tích logic giúp nhà quản trị lựa chọn và quyết định chính xác hơn trên cơ sở khai thác các nguồn lực một cách tối ưu

1.2.2 N i dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những nội dung như sau: (1) Phân tích môi trường kinh doanh để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp; (2) Xác định mục tiêu chiến lược; (3) Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược

1.2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài là phát hiện và xác lập một danh sách có giới hạn các cơ hội kinh doanh có thể theo đuổi và những mối đe dọa từ phía môi trường mà doanh nghiệp đang cần hoặc nên

né tránh Như vậy, việc nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài không nhằm mục đích tìm hiểu tất cả các yếu tố có khả năng gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp và

đo lường hay dự đoán ảnh hưởng của chúng mà chỉ nhằm nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố quan trọng nhất

a Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Môi trường kinh doanh của DN là toàn bộ bối cảnh trong đó DN hoạt động

và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh và bị ảnh hưởng chi phối bởi bối cảnh này Môi trường kinh doanh của DN có thể mô tả bằng hàng loạt các yếu tố được xem như những tác động từ bên ngoài tới các hoạt động kinh doanh của các DN

Môi trường kinh doanh bên ngoài có thể phân tích thành cấp độ môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô (hay môi trường ngành) Cụ thể như sau:

 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát về kinh tế; chính trị, pháp luật, nhà nước; văn hóa xã hội, dân số; tự nhiên; công nghệ; thế giới có ảnh hưởng đến tất

cả các ngành kinh doanh và tất cả các định chế tài chính khác Tuy nhiên, sự tác động không nhất thiết phải giống nhau, có những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến ngành này nhưng lại không ảnh hưởng đến ngành khác

Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được các doanh nghiệp nghiên cứu đến, nhưng có một số các yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu như sau:

 Yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó trong tương lai có sức ảnh hưởng lớn đến sự thành công và chiến lược của Công ty kinh doanh Các yếu tố kinh tế như như chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng GDP, sự chuyển dịch cơ cấu giữa các ngành, lĩnh vực kinh doanh và sự thay đổi của các yếu tố kinh tế đều có ảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố kinh tế để nắm bắt những ảnh hưởng của nó tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hạn chế những ảnh hưởng bất lợi đối với hoạt động và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

 Yếu tố chính trị, pháp luật: Các yếu tố này có sự tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp những cũng có thể tạo nên rào cản và thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp Yếu tố này bao gồm: hệ thống các quan điểm, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệp cần phải tuân theo các quy định của nhà nước về quản lý kinh tế như: thuế, lãi suất, an toàn lao động, bảo vệ môi trường

 Yếu tố văn hóa – xã hội: là những vấn đề mang tính lâu dài và ít thay đổi,

có giá trị lớn trong phân tích chiến lược như: dân số, văn hóa tiêu dùng, thói quen

sử dụng các sản phẩm/dịch vụ, tập quán tiết kiệm, ứng xử trong quan hệ giao tiếp,

kỳ vọng cuộc sống, cộng đồng tôn giáo, xu hướng về lao động Việc phân tích các yếu tố văn hóa – xã hội là nhằn nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xãy ra Khi một hay nhiều các yếu tố văn hóa – xã hội thay đổi, chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, đặc biệt là các yếu tố như: đạo đức, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán; trình độ học vấn, nhận thức của người dân trong xã hội

 Yếu tố kỹ thuật, công nghệ: Thực tế cho thấy, khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ Đó là một yếu tố rất năng động, luôn luôn biến

đổi không ngừng chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức Do vậy, việc phân tích yếu

tố này giúp cho các DN nâng cao cảnh giác đối với sự biến đổi của chúng nhằm đối phó với những ảnh hưởng bất lợi mà nó có thể xãy đến với sản phẩm của DN như:

sự lạc hậu, chất lượng sản phẩm, tăng chi phí và giá thành sản phẩm

 Yếu tố quốc tế: Do xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế dẫn đến sự hội nhập giữa các nền kinh tế trong khu vực hay toàn cầu Do đó, cần phải theo dõi và nắm bắt xu hướng kinh tế thế giới, phát hiện các thị trường tiềm năng, tìm hiểu các diễn biến chính trị và kinh tế theo những thông tin về công nghệ mới, các kinh nghiệm

về kinh doanh quốc tế

 Môi trường ngành

Môi trường ngành bao hàm các yếu tố bên trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp và liên quan đến các hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp, nó định hướng sự cạnh tranh trong ngành và tạo nên sự phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Khi phân tích môi trường ngành, doanh nghiệp có thể sử dụng

sơ đồ 5 lực lượng điểu tiết cạnh tranh của M.E.Porter như hình 1.1:

Hình 1.1 S ồ 5 ạ r M e E P r er

Sự đe dọa của sản phẩm dịch vụ thay thế

Sức mạnh mặc cả Sức mạnh mặc

của nhà cung cấp cả của KH

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

(Ngu n: Chiến lược cạnh tranh – Micheal E Porter, Nhà xuất bản trẻ)[11, tr37]

 Đối thủ cạnh tranh đang có mặttrong ngành:Sự hiểu biết các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành

C ố ạ tranh trong ngành

Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ của mình để biết họ là ai, những khả năng của họ như tài chính, sự tăng trưởng, thị phần và nhược điểm gì

để có thể đối phó Sự am hiểu của doanh nghiệp về đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho

doanh nghiệp ứng phó dễ dàng hơn trên thị trường

 Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Nếu thỏa mãn tốt nhu cầu và thị hiếu của họ thì doanh nghiệp

sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng hàng hóa và dịch vụ cao hơn tất cả những điều đó đều ảnh hưởng tới sự thành công

của doanh nghiệp

Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng, các nhà sản xuất, các trung gian phân phối, các cơ quan nhà nước Mỗi loại khách hàng nêu trên có hành vi mua sắm khác nhau Do đó, mỗi tập khách hàng sẽ tác động tới các quyết định marketing của doanh nghiệp là không giống nhau Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ từng tập khách hàng để có thể đáp ứng họ một cách tốt nhất

 Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Có ba loại yếu tố đầu vào, đó là: yếu tố vật chất (như máy móc, nguyên vật liệu), yếu tố tài chính (tiền vốn đầu tư), yếu tố sức lao động (công nhân, nhân viên, các nhà quản lý) Vì vậy, phân tích nhà cung cấp là việc phân tích về nguồn cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, hàng hóa, nguồn cung ứng vốn và lao động

Quá trình phân tích nhà cung cấp, doanh nghiệp có được những thông tin cần thiết để xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp như: Chất lượng nhà cung cấp, thời hạn giao hàng, giá thành hàng mua và một số tiêu chuẩn khác như là khả năng kỹ thuật của nhà cung ứng, dịch vụ sau bán, khả năng sản xuất Những tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp cho doanh nghiệp sẽ là yếu tố quyết định đến chi phí

và chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh

mà doanh nghiệp có thể gặp trong tương lai Mặc dù không phải bao giờ doanh

nghiệp cũng gặp phải đối thủ tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập và ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh này nhằm bảo vệ vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp

 Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển khoa học công nghệ, vì thế, các doanh nghiệp muốn thành công cần chú ý và phân bổ nguồn lực thích hợp để phát triển và vận dụng

công nghệ mới vào chiến lược

b Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong là phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại của doanh nghiệp để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ

sở đó phải tìm cách tận dụng các điểm mạnh, loại bỏ các điểm yếu để đạt lợi thế tối

đa trong chiến lược

Khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản trị không chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng là những điểm cơ bản Cùng với cơ hội, nguy cơ bên ngoài , các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy

cơ (ma trận SWOT) thường được các nhà quản trị coi là xuất phát điểm của việc đề xuất các phương án chiến lược

Các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các mặt hoạt động của doanh nghiệp như:

 Yếu tố nhân sự: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng tới sự thành công của doanh nghiệp vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ chuyên môn, tư cách đạo đức, tay nghề, kinh nghiệm của nguồn nhân lực quyết định đến mức độ khả thi của chiến lược được hoạch định, có ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

 Yếu tố tài chính: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính của DN Khi phân tích các yếu tố tài chính cần chú ý đến những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của DN; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giá thành; lập kế hoạch tài chính

 Yếu tố Marketing: Marketing là công cụ để doanh nghiệp tiếp cận và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Phân tích Marketing là một nội dung quan trọng trong việc đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp, công việc này tập trung phân tích vào các vấn đề như:

vị thế cạnh tranh trên thị trường, xác định khách hàng mục tiêu, kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối, các hoạt động xúc tiến

 Nghiên cứu và phát triển: Các nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp trong ngành Do đó, DN phải thường xuyên thay đổi công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

 Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xây dựng nên nhằm mục đích cung cấp thông tin phục vụ cho các nhu cầu thông tin về môi trường kinh doanh như thị trường, đối thủ cạnh tranh, các chính sách của nhà nước từ môi trường bên ngoài; hay các mục tiêu, chính sách về nhân sự, tài chính từ bên trong công

ty Việc các thông tin có được nắm bắt và đưa ra một cách chính xác và kịp thời hay không phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của hệ thống thông tin mà DN xây dựng và ảnh hưởng rất lớn đến mọi hoạt động của DN

1.2.2.2 Xác định các m c tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tiêu dài hạn có thể do ban quan trị cấp cao đề ra một cách tập trung thống nhất (phương pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu bộ phận do các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho đơn vị mình, từ đó mà hình thành nên các mục tiêu chung (phương pháp

đi từ dưới lên)

Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các chỉ tiêu hoặc kết quả cụ thể, trạng thái mà DN mong muốn đạt tới trong tương lai Hiểu một cách khái quát nhất, mục tiêu là những cái “đích” mà DN muốn đi tới sau mỗi thời kỳ nhất định.Tuy nhiên nếu chỉ là cái mà DN muốn đạt được thì nó chưa phải là mục tiêu được xác định đúng Một mục tiêu đúng phải là sự kết hợp của cái DN muốn, cái DN cần và cái DN có thể đạt đựơc

Mục tiêu đúng phải đáp ứng được các yêu cầu:

 Tính cụ thể: Mục tiêu đúng là mục tiêu cụ thể, thể hiện kết quả cụ thể cuối cùng cần đặt được khi tiến hành những hành động nhất định Nó chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề nào, giới hạn về thời gian và không gian thực hiện Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định phương hướng, giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đó

 Tính nhất quán: Các mục tiêu thường không nhất quán và có mội quan hệ trái ngược nhau, như lợi nhuận trước mắt thường ngược với tăng trưởng lâu dài, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh làm tăng rủi ro cho doanh nghiệp Do đó, khi xác định mục tiêu chiến lược phải luôn chú ý đảm bảo sao cho chúng nhất quán với nhau Điều này có nghĩa là nó phải phù hợp và đồng bộ với nhau, nhất là việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở việc hoàn thành mục tiêu khác

 Tính đo lường được: Có nghĩa là một mục tiêu càng cụ thể thì càng thể hiện

rõ ở khả năng đo lường được Do đó, các mục tiêu nên được đưa ra dưới dạng các tiêu chí thể hiện bằng con số tuyệt đối hoặc tương đối Chẳng hạn, khả năng cạnh tranh được đo lường bởi thị phần chiếm lĩnh trên thị trường, khả năng mở rộng thị trường về phương diện địa lý được đo lường liên quan chặt chẽ đến việc xác lập các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá kết quả kinh doanh

 Tính linh hoạt: Các mục tiêu kinh doanh được đặt ra trong môi trường kinh doanh trong tương lai Do đó, các mục tiêu được xây dựng phải có tính linh hoạt hay phải có khả năng điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội xảy ra trong môi trường kinh doanh thực tế đầy biến động và thay đổi Tuy nhiên, doanh

nghiệp cần lưu ý rằng việc thay đổi và điều chỉnh quá thường xuyên sẽ dẫn đến sự rối loạn trong chiến lược, chính sách và các chương trình hành động

 Tính khả thi: Các mục tiêu được đặt ra phải khả thi trên phương diện thực hiện Điều này có nghĩa là nó phản ánh được nguyện vọng và phù hợp với khả năng của doanh nghiệp Những mục tiêu này phải là kết quả tổng thể những hoạt động

mà doanh nghiệp có thể thực hiện trên thị trường mà nó hoạt động trên thực tế chứ không phải là một thị trường giả sử

Một doanh nghiệp thương mại có thể có các mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cung ứng hàng hoá và dịch vụ, phát triển, trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh Tuy nhiên, trong từng từng thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp sẽ xác định cho mình các mục tiêu cụ thể khác nhau Về mặt thời gian các mục tiêu được chia thành các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Các mục tiêu chiến lược là các mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các kế hoạch chiến lược Hay nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị các kết quả mong đợi của việc theo đuổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược kinh doanh biểu thị những biện pháp để đạt được những mục tiêu dài hạn

1.2.2.3 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược có thể tóm gọn thành 3 giai đoạn: Giai đoạn thu thập thông tin, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định

 Giai đoạn thu thập thông tin: Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài, các thông tin về chúng là quan trọng và cần thiết cho việc xây dựng chiến lược xếp vào các bảng hay gọi là ma trận: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFAS), ma trận các yếu tố bên trong (IFAS) Các yếu tố bên ngoài thể hiện các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong thời kỳ chiến lược, các yếu tố bên trong thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Việc xác định đúng đắn các yếu tố này cho các nhà quản trị hình thành chiến lược một cách hiệu quả hơn

 Giai đoạn kết hợp: Đây là giai đoạn tập trung vào vào việc đưa ra các phương

án chiến lược khả thi và lựa chọn một hoặc một vài phương án chiến lược tốt nhất để

đưa ra quyết định về một phuơng án chiến lược cuối cùng Giai đoạn này các nhà quản trị có thể lựa chọn một trong các kỹ thuật để phân tích như SWOT, BCG

Các phương án chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng và lựa chọn là: (1) Chiến lược ổn định: Là những chiến lược không có sự thay đổi về sản phẩm, thị trường, khách hàng Chiến lược này chỉ phù hợp với môi trường kinh doanh ổn định và rất ít được sử dụng

(2) Chiến lược tăng trưởng: gồm có các nhóm chiến lược sau

- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung: Nhóm chiến lược này chủ yếu

nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Xét trên góc độ về thị trường

và sản phẩm, có các chiến lược sau:

+ Chiến lược gia tăng thị phần: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm

và các dịch vụ hiện có trên các thị trường hiện tại qua những nỗ lực marketing

+ Chiến lược mở rộng thị trường: là chiến lược đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có theo chiều sâu

- Nhóm chiến lược đa dạng hoá: Nhóm chiến lược này thường được sử dụng

trong doanh nghiệp đa ngành, nó chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược cấp doanh nghiệp Nhóm chiến lược này tương đối uyển chuyển và linh hoạt, tuy nhiên đòi hỏi những cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng quản trị Nhóm chiến lược này bao gồm:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau (nhóm hàng hoá thay thế hoặc bổ sung)

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới (không có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có

+ Chiến lược đa dạng hoá tổng hợp: thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không có gì liên hệ với nhau (nhóm hàng hoá độc lập)

- Nhóm chiến lược phát triển hội nhập: Nhóm chiến lược này nhắm tới mục

tiêu kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp, hoặc các đối thủ cạnh tranh Gồm

có, chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược hội nhập về phía sau, chiến lược hội nhập theo chiều ngang

+ Hội nhập về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hoá của DN

+ Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp của DN

+ Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của DN

(3) Chiến lược suy giảm: Nhóm chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp cần chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố

tránh sự suy thoái toàn diện của doanh nghiệp, bao gồm các chiến lược sau :

+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập trung nguồn lực vào một hoặc một số ngành

+ Chiến lược cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của doanh nghiệp nhưng vẫn bảo đảm doanh nghiệp hoạt động được

+ Thanh lý: bán tất cả tài sản của doanh nghiệp với giá trị thực của nó

 Giai đoạn đưa ra quyết định: Đây là giai đoạn sử dụng các thông tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các phương án chiến lược có thể lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Để quyết định việc lựa chọn, các nhà quản trị chiến lược cần phải kết hợp phân tích thông tin với khả năng cảm nhận trực giác Vì vậy khi lựa chọn, các nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các nhân viên tham gia phân tích

Khi nội dung các phương án chiến lược kinh doanh được thiết lập thì doanh nghiệp cần lựa chọn và ra quyết định phương án nào có lợi cho doanh nghiệp nhất, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp để có thể thực hiện một cách hiệu quả

1.3 P ạ

Có nhiều phương pháp được sử dụng trong hoạch định chiến lược, việc lựa chọn chúng tùy thuộc vào từng doanh nghiệp trên cơ sở thực lực về quy mô hoạt động, năng lực tài chính, vị thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp Dưới đây là một

số phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể vận dụng trong thực tế:

1.3.1 Phương pháp phân tích ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (IFAS–EFAS)

Thiết lập ma trận EFAS (nhận dạng cơ hội và đe dọa) và ma trận IFAS (nhận dạng điểm mạnh và điểm yếu) cho phép phân tích và đánh giá tổng hợp mực

độ ảnh hưởng và tác động của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

Việc thiết lập ma trận EFAS – IFAStheo 5 bước như sau:

- Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 các yếu tố (cơ hội và đe dọa/ điểm mạnh và điểm yếu) có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với

DN, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của DN

- Bước 3: Đánh giá xếp loại cho từng yếu tố từ 1 (kém) đến 4 (tốt), cách xác định dựa vào quan hệ của yếu tố với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại để xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4) Tổng số điểm cao nhất là 4 (tốt) và thấp nhất là 1 (kém) và trung bình là 2.5 Số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Bả 1.1 M m EFAS (IFAS)

C ố b à

(bên trong)

(1)

Độ quan

r (2)

(Ngu n: Giáo tr nh Quản trị chiến lược – PGS.TS Ngô Kim Thanh)

1.3.2 Phương pháp phân tích ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược S/O, W/O, S/T VÀ W/T

C c W/O

Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

C c W/T

Tối thiểu hóa những điểm yếu và né tránh các mối

đe dọa

(Ngu n: Bài giảng môn Quản trị chiến lược – ĐH Thương mại)

- Chiến lược S/O:được hình thành trên cơ sở kết hợp những điểm mạnh chủ yếu của DN với những cơ hội do môi trường tạo ra Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được

sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài.Khi đó

họ sử dụng chiến lược SO

- Chiến lược W/O:tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do

đó DN cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, những doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này và họ thường dùng chiến lược WO

- Chiến lược S/T: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược W/T: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản

Việc thiết lập ma trận SWOT được thực hiện qua 8 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của doanh nghiệp

- Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô tương ứng

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô tương ứng

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô tương ứng

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô tương ứng

Thông thường trước những biến động của môi trường kinh doanh, các tổ chức

sẽ theo đuổi chiến lược W/O, S/T hay W/T để tổ chức đó có thể vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược S/O Do đó khi một doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì hộ sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Và khi họ phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì họ sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào khai thác những cơ hội do môi trường kinh doanh bên ngoài mang lại

1.3.3 Phương pháp phân tích ma trận BCG

Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các doanh nghiệplớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính toàn doanh nghiệp

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu về hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong quá khứ Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG có ý nghĩa:

Hình 1.2 M m r BCG

Mức thị phần tương đối trong ngành

(Ngu n: Bài giảng môn Quản trị chiến

 I- Ô "dấu hỏi" (Question Mark): Các đơn vị kinh doanh chiến lược gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng của doanh số toàn ngành cao nhưng thị phần tương ứng trong ngành thấp Thông thường các doanh nghiệp này có nhu cầu về vốn cao song tổng doanh thu lại nhỏ Do đó,doanh nghiệp phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi chúng bằng một chiến lược tăng trưởng tập trung (gia tăng thị phần, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm) không hay là bán chúng

 II- Ô "ngôi sao" (Star): Những doanh nghiệp nằm trong ô này biểu thị những

cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi của tổ chức Các bộ phận

có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng trong ngành cũng cao thường được đầu tư nhiều để duy trì hay củng cố vị trí nổi bật của chúng

 III- Ô "bò sữa" (Cash Cow): Các đơn vị kinh doanh chiến lược có tỷ lệ tăng trưởng thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

 IV- Ô "con chó" (Dog): Những doanh nghiệp nằm trong ô này có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tănng trưởng thấp hay không

có thị trường

Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian : từ Dogs – Question marks – Stars – Cash cows – Dogs Chuyển động ngược chiều kim đồng hồ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nào cũng như vậy Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biến các SBU thành các Stars

Ưu điểm lớn nhất của ma trận BCG là thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Vì vậy kỹ thuật này được các doanh nghiệp lớn sử dụng phổ biến Tuy nhiên cũng có thể chỉ ra một số điểm hạn chế của nó như: khó

áp dụng cho những doanh nghiệp mới vì không biết bắt đầu từ đâu; không cho phép

đề xuất một phương án chiến lược cụ thể; tầm quan trọng của thị phần được thể hiện trên ma trận không tương ứng với bản thân thị phần đó; nếu không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận này không thích hợp

1.3.4 Phương pháp ma trận tổng hợp QSPM

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin) và 5 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cảcác chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2 Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố S,W,O,T được lấy từ ma trận EFAS, IFAS

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFAS, IFAS

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay thế

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫntheo từng yếu tố

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn ở bước 4

- Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất

- B là tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố đối với mỗi chiến lược

1.3.5 Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm được Philippe Lasserre đưa ra, trong đó chiến lược kinh doanh được doanh nghiệp hoạch định nhờ kinh nghiệm và

trực giác của nhà hoạch định với 3 yếu tố chủ yếu sau :

 Khả năng xây dựng: Dựa trên những kinh nghiệm đã học hỏi từ thực tiễn, doanh nghiệp thường tập trung vào loại sản phẩm hoặc công nghệ đặc biệt đã tích

luỹ được, gọi là sản phẩm hoặc công nghệ chiến lược mũi nhọn Sự bắt buộc này làm cho mọi người đều có thể tham gia vào công việc và những vấn đề mà họ có thể hiểu biết sâu sắc, tránh được những tranh luận về những vấn đề và mục tiêu chung

chung trừu tượng

 Sự tích cực: Sự tích cực của chiến lược thể hiện ở việc sử dụng thận trọng các nguồn lực để phát triển một khu vực thị trường hoặc công nghệ mới và năng động, thích ứng với nhu cầu thị trường, với sự thay đổi không lường trước của thị trường, để làm được điều này doanh nghiệp sẽ tiến hành thực hiện thí điểm từ một

cơ sở nhỏ để đúc kết kinh nghiệm nhằm tiếp tục mở rộng kinh doanh Như vậy sẽ

tạo điều kiện khai thác các nguồn lực chung một cách tiết kiệm và thực tế

 Sự giác ngộ: Sự giác ngộ thể hiện ở việc tập trung thu gom và phân bổ những thông tin chính xác, có trọng tâm về thị trường, về khách hàng và đối thủ

cạnh tranh

Hạn chế của công cụ này là đường cong kinh nghiệm chỉ đúng khi lượng tiêu thụ sản phẩm chỉ phụ thuộc vào giá của sản phẩm đó Hơn nữa, chỉ dựa vào đường cong kinh nghiệm sẽ không đề xuất được các chiến lược cụ thể và không sử dụng được phương pháp này cho doanh nghiệp mới

1.3.6 Phương pháp tư vấn chuyên gia

Phương pháp tư vấn chuyên gia cho phép người nghiên cứu thu được lượng thông tin tối đa bởi vì người phỏng vấn có thể đặt ra các câu hỏi không theo mẫu cho trước và có thể thực hiện những bản câu hỏi dài hơn Phương pháp này có thể được sử dụng một cách hiệu quả để nắm bắt những phản ứng của chuyên gia về vấn

đề hoạch định CLKD, vì họ là những người có kiến thức sâu rộng và có rất nhiều kinh nghiệm trong việc hoạch định CLKD Từ đó người phỏng vấn hợp lý hoá những câu trả lời bằng cách quan sát hoặc thăm dò liên tiếp đối tượng phỏng vấn

Tuy nhiên phương pháp này có nhược điểm là chi phí cao do chỗ đòi hỏi họ phải có nhiều kỹ năng cần thiết và trình độ nghiệp vụ cao Hơn nữa, kết quả phỏng vấn lại chịu ảnh hưởng của người đi phỏng vấn Những quan tâm cá nhân và quan điểm của người phỏng vấn có thể họ đến việc giải thích câu trả lời khác đi