hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xây lắp điện lực thanh hoá đến 2020

Hiện nay nhà nước ñã có quy ñịnh cho các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh nhưng thường chỉ thực hiện ñược ở các công ty lớn của nhà nước.. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ðỖ VĂN VIỆN

HÀ NỘI - 2011

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan, ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Tất cả các nguồn số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa hề ñược dùng ñể bảo vệ một học vị khoa học nào

Tác giả luận văn

Lê Ngọc Minh

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện ñề tài, tôi ñã nhận ñược sự giúp ñỡ nhiệt tình

và sự ñóng góp quý báu của nhiều tập thể và cá nhân ñã tạo ñiều kiện ñể tôi hoàn thành bản luận văn này

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc PGS TS ðỗ Văn Viện - là thầy giáo trực tiếp hướng dẫn và giúp ñỡ tôi hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các Giáo sư, Tiến sĩ, Khoa Kế toán - Quản trị kinh doanh, Viện ñào tạo Sau ñại học Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội ñã giúp tôi hoàn thành quá trình học tập và thực hiện luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp ñỡ nhiệt tình của Ban lãnh ñạo Công ty

Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hoá ñã tạo ñiều kiện cho tôi thu thập số liệu, những thông tin cần thiết và ñã tạo ñiều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Cảm ơn gia ñình cùng toàn thể bạn bè ñã ñộng viên và giúp ñỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

1 MỞ ðẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể: 2

1.3 ðối tượng nghiên cứu: 2

1.4 Phạm vi nghiên cứu 3

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Khái niệm và những ñặc trưng về chiến lược kinh doanh 4

2.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 7

2.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8

2.1.4 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 10

2.1.5 Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh 11

2.1.6 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

2.2 Tình hình hoạch ñịnh chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam 34

3 ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

3.1 ðặc ñiểm ñịa bàn 36

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 36

3.1.2 Tình hình sử dụng lao ñộng 43

3.1.3 Tình hình trang thiết bị, máy móc của công ty qua 3 năm 45

3.1.4 Tình hình tài chính của công ty 46

3.1.5 Tình hình hoạt ựộng SXKD của công ty 48

3.2 Phương pháp nghiên cứuẦẦẦ.52

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 52

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 53

3.2.3 Phương pháp phân tắch số liệu và hoạch ựịnh chiến lược 53

4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 55

4.1 Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện lực Thanh Hoá 55

4.1.1 Quy trình xây dựng kế hoạch tại công ty 55

4.1.2 Tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty Cổ phần Xây lắp điện lực Thanh Hóa 58

4.1.3 đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của công ty 61

4.2 Hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện lực Thanh Hoá ựến năm 2020 68

4.2.1 Xu hướng phát triển của thị trường xây lắp ựiện 68

4.2.2 Căn cứ khi tiến hành hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh 68

4.2.3 Xác ựịnh hệ thống mục tiêu cho Công ty Cổ phần Xây lắp điện lực Thanh HoáẦẦẦ.82

4.2.4 Hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh bằng ma trận SWOT (Strengths- Weaknesses Ờ Oportunities -Threats) 84

4.2.5 Xây dựng một số loại chiến lược áp dụng cho công ty 86

4.2.6 Các chắnh sách và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty trong những năm tới 93

5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98

5.1 Kết luận 98

5.2 Kiến nghị 99

5.2.1 đối với nhà nước 99

5.2.2 đối với các ban ngành có liên quan 99

5.2.3 đối với công ty 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC SƠ ð Ồ, BIỂU ðỒ

Sơ ñồ 2.1: Mô hình các bước hoạch ñịnh chiến lược 14

Sơ ñồ 2.2: Mô hình năng lực của Michael Porter 19

Sơ ñồ 2.3: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu 26

Sơ ñồ 2.5: Quá trình xây dựng chiến lược thời bao cấp 34

Sơ ñồ:3.1: Qui trình chung thi công xây lắp một công trình 37

Sơ ñồ 3.2: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty 42

Sơ ñồ 4.1: Quy trình xây dựng kế hoạch của công ty 55 Biểu ñồ 4.2: Thể hiện chỉ tiêu Doanh thu ñạt ñược 63

Biểu ñồ 4.3: Thể hiện chỉ tiêu Lợi nhuận ñạt ñược 63

Sơ ñồ 4.4: Quy trình căn cứ ñiều chỉnh kế hoạch 65

Bảng 3.1: Tình hình lao ñộng của công ty qua 3 năm 43

Bảng 3.2: Tình hình trang thiết bị, máy móc của công ty qua 3 năm 45 Bảng 3.3: Bảng cân ñối kế toán qua các năm 47

1 MỞ ðẦU 1.1 Tính cấp thiết của ñề tài

Qua gần hai mươi năm thực hiện chính sách ñổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa ñã có những thành công, từng bước khẳng ñịnh vai trò quan trọng trong nền kinh tế Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường Lý

do thì có nhiều, nhưng một trong ñó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt ñầu bằng việc thiếu chức năng hoạch ñịnh một chiến lược kinh doanh cho phép tìm kiếm khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một

hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh Hiện nay nhà nước ñã

có quy ñịnh cho các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh nhưng thường chỉ thực hiện ñược ở các công ty lớn của nhà nước

Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa là một trong những doanh nghiệp cổ phần hoá ñầu tiên tại tỉnh Thanh Hóa Là doanh nghiệp chuyên ngành thi công xây lắp các công trình ñiện có ñiện áp từ 0,4kV ñến

220 kV và các Trạm biến áp Với gần 300 cán bộ CNV-Lð và vốn ñiều lệ 9,0

tỷ ñồng Trong những năm qua, công ty ñã có những bước phát triển vượt bậc, doanh thu năm 2005 là 65,5 tỷ, ñến năm 2010 là 124,0 tỷ Thị trường mở rộng hầu hết ở các tỉnh Miền Bắc, cơ sở vật chất ñược tăng cụ thể giá trị tài sản cố ñịnh 2005 là 2,59 tỷ, ñến năm 2010 là 18,57 tỷ [15] Tuy nhiên, trong quá trình hoạt ñộng ñến nay ñã bộc lộ một số tồn tại về tính phát triển không

ổn ñịnh và vững chắc khi trình ñộ quản lý chưa theo kịp với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường, các ñối thủ cạnh tranh Sản lượng, doanh thu tăng nhưng lợi nhuận tăng không tương xứng Vì vậy ñòi hỏi phải xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty nhằm tạo nên ưu thế về chất lượng, giá, thời gian trong dài hạn

Hiện tại, Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa ñã xây dựng kế hoạch kinh doanh nhưng chưa ñáp ứng ñược với yêu cầu thực tế ñề ra Do vậy việc nghiên cứu xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa là rất cần thiết, ñây là một ñòi hỏi bức xúc trong sản xuất kinh doanh của công ty

Vì vậy, ñề tài “Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh hoá ñến 2020” ñược chọn ñể nghiên cứu nó

vừa mang ý nghĩa lý luận vừa mang ý nghĩa thực tiễn

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Từ nghiên cứu tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch của công ty những năm gần ñây, luận văn tiến hành hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hoá ñến năm 2020

1.2.2 Mục tiêu cụ thể:

- Góp phần hệ thống hoá những vấn ñề lý luận và thực tiễn cơ bản về chiến lược và hoạch ñịnh chiến lược sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp

- Phân tích tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch của công ty những năm gần ñây, ñồng thời phát hiện những nguyên nhân làm hạn chế ñến kết quả SXKD của công ty trong những năm vừa qua

- Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa ñến năm 2020 và ñề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

1.3 ðối tượng nghiên cứu

Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa ñến năm 2020

1.4 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạch ñịnh chiến lược sản xuất kinh doanh cấp công ty cho Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa

- Phạm vị không gian: ðề tài ñược thực hiện tại Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hoá, tại số 232, ñường Trường Thi, phường Trường Thi, Thành phố Thanh Hoá

- Phạm vi thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu ñề tài ñược thu thập từ năm 2005 ñến năm 2010 Thời gian nghiên cứu ñược tiến hành từ 6/ 2010 ñến 8/ 2011

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN HOẠCH đỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

là trong lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô

Có nhiều khái niệm về chiến lược:

- M.Porter cho rằng: ỘChiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranhỢ [2]

- Alain Threatart trong cuốn ỘChiến lược của công tyỢ cho rằng: ỘChiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng ựể chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi Ợ

- ỘChiến lược là nhằm phác họa những quỹ ựạo tiến triển ựủ vững chắc

và lâu dài, xung quanh quỹ ựạo ựó có thể sắp ựặt những quyết ựịnh và những hành ựộng chắnh xác của doanh nghiệpỢ đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách ỘChiến lượcỢ, người ựã ựược nhận giải thưởng của Havard LỖexpandsion năm 1983

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR Arnold, Bopby G.Bizrell trong cuốn ỘChiến lược và sách lược kinh doanhỢ cho rằng "Chiến lược ựược ựịnh

ra như là kế hoạch hoặc sơ ựồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức ựi ựến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ

sở cho các chắnh sách (ựịnh hướng cho việc thông qua quyết ựịnh ) và các thủ pháp tác nghiệp Ợ

- Quan niệm của Alfred Chandle (trường ðại học Harward) cho rằng:

“Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn ñịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của ñơn vị kinh doanh, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành ñộng và phân bổ các nguồn lực thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”

Nhìn chung các quan niệm về thuật ngữ chiến lược ñều bao hàm và phản ánh các vấn ñề sau:

+ Mục tiêu của chiến lược

+ Thời gian thực hiện

+ Quá trình ra quyết ñịnh chiến lược

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu ñiểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt ñộng nói riêng

Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp ñược những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những

gì doanh nghiệp mong muốn?

Tóm lại, trong hoạt ñộng của doanh nghiệp, chiến lược là: “Một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm ñạt tới các mục tiêu dài hạn và

có mối quan hệ với một môi trường biến ñổi và cạnh tranh

2.1.1.2 ðặc trưng của chiến lược kinh doanh

ðể hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những ñặc trưng của nó ñể từ ñó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan

Chiến lược kinh doanh có những ñặc trưng cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh thường xác ñịnh rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ

và ñược quán triệt một cách ñầy ñủ trong tất cả các mặt hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm)

- Chiến lược kinh doanh ñảm bảo huy ñộng tối ña và kết hợp tối ña việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội ñể giành ưu thế trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải ñược phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt ñể lợi thể của mình ñể dành thắng lợi)

- Chiến lược kinh doanh thường ñược xây dựng cho một thời kỳ tương ñối dài (từ 3 năm, 5 năm, 10 năm), xu hướng rút ngắn xuống hay kéo dài thêm tuỳ thuộc vào ñặc thù của từng ngành hàng

Từ những ñặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm, phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau

ðặc trưng nổi bật của chiến lược là tính ñịnh hướng và xác ñịnh những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân ñối ñịnh hướng là chủ ñạo, tất cả các mục tiêu ñều ñược lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

2.1.2.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh ñóng một vai trò hết sức quan trọng ñối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thông nhất tất cả các lực lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp

- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích, ñánh giá ñược sự biến ñộng trong môi trường cạnh tranh

- Tạo cho doanh nghiệp thế chủ ñộng phòng ngừa và ñối phó với rủi ra, tận dụng cơ hội, khai thác và sử dụng tối ña các tài nguyên, tiềm năng của mình từ ñó phát huy ñược sức mạnh tối ña của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh

- Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời ñiểm một cách hợp lý

- Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán

- ðảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp phát triển giữa quá khứ, hiện tại và tương lai

2.1.2.2 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng (hoạch ñịnh) và thông tin về chiến lược là một trong số những hoạt ñộng quan trọng nhất của người quản lý cao cấp, một tổ chức không có chiến lược cũng giống như con tàu không có bánh lái Thực vậy, hầu hết những thất bại trong công việc làm ăn ñều có thể là do việc thiếu một chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lược ñúng ñắn Nếu không có một chiến lược thích hợp ñược thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn

đôi khi người ta thờ ơ với việc lập kế hoạch chiến lược bởi vì những người quản lý không hiểu ựầy ựủ về (1): chiến lược là gì và vì sao chúng lại quan trọng ựến vậy, (2) làm thế nào ựể chiến lược khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch, (3) xây dựng chiến lược như thế nào và (4) làm thế nào ựể thực thi chiến lược bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết ựịnh hiện tại

2.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau

2.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

+ Chiến lược kinh doanh tổng quát: Chiến lược kinh doanh tổng quát ựề cập ựến những vấn ựề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết ựịnh những vấn ựề sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn

+ Chiến lược kinh doanh từng lĩnh vực: Giải quyết những lĩnh vực cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ựể từ ựó thực hiện chiến lược tổng quát, như chiến lược sản phẩm, chiến lược marketing, chiến lựơc tài chắnh, chiến lược con người, chiến lược công nghệ

2.1.3.2 Căn cứ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: Kết hợp phắa trước, kết hợp phắa sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

+ Chiến lược kinh doanh theo chuyên sâu: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

+ Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá ựồng tâm, ựa dạng hoá theo chiều ngang, ựa dạng hoá hoạt ựộng theo kiểu hỗn hợp

+ Các chiến lược kinh doanh ựặc thù: Bao gồm liên doanh, thu hẹp hoạt ựộng, thanh lý

2.1.3.3 Căn cứ theo quá trình chiến lược

+ Chiến lược định hướng: Bao gồm những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đốn mơi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: Bao gồm các phương án hành động trong những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai

chiến lược

2.1.3.4 Căn cứ vào vào nguồn của tổ chức

+ Chiến lược do khởi thảo: Chiến lược này bắt nguồn từ các mục tiêu của doanh nghiệp do ban quản trị cao cấp xác định, nĩ cĩ thể cho phép cĩ sự tuỳ ý khá lớn hoặc cũng cĩ thể được lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ

+ Chiến lược do gợi mở: Bắt nguồn từ các tình huống trong đĩ các nhân viên đã vạch ra những trường hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên

+ Chiến lược do ngầm định: Do cấp dưới suy diễn những điều nhất định

- đúng hoặc sai - từ các quyết định và hành vi của cấp trên

+ Chiến lược do sức ép: Sinh ra từ những áp lực bên ngồi như các hiệp hội và các cơ quan nhà nước

2.1.3.5 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh cấp cơng ty: Là chiến lược tổng quát, xác định được những mục tiêu dài hạn và những phương thức để đạt được những mục tiêu đĩ trong từng thời kỳ

+ Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: Là chiến lược xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt được những mục tiêu đĩ trong lĩnh vực của mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên

+ Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: Là chiến lược tập trung hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp cơng ty và cấp cơ sở

2.1.4 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

Như phần trên ñã ñề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến lược Tuy nhiên, có thể nhận ñịnh một ñiểm chung nhất giữa các quan niệm

ñó là: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Nó ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết ñịnh sự sống còn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận

có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt ñộng của doanh nghiệp Bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào,

dù là chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau:

1 - Quan ñiểm tư tưởng của doanh nghiệp

Hạt nhân là triết lý kinh doanh của doanh nghiệp ñó Nó trả lời câu hỏi ñâu là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp

2 - Chiến lược kinh doanh xác ñịnh các mục tiêu cho doanh nghiệp

Trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch ñịnh chiến lược Mặt khác chiến lược kinh doanh hướng cho doanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yếu nào và xác ñịnh những mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp

3 - Chiến lược kinh doanh nhằm xác ñịnh phương hướng thực hiện mục tiêu

Phương thức này ñược lựa chọn trong số tất cả các phương án ñược xây dựng thông qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện tại của doanh nghiệp

ñể từ ñó lựa chọn cho doanh nghiệp một phương thức hợp lý

4 - Chiến lược kinh doanh thể hiện phương án chiến lược

Trong quyết ñịnh ñó, ñề cập các giải pháp cụ thể ñối với các mặt hoạt

ñộng của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích, ñánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và hơn thế, dự kiến ñược các kết quả có thể ñạt ñược

2.1.5 Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh

2.1.5.1 Nhóm nhân tố khách quan

Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ñặc thù ñược xem như các nhân tố khách quan tác ñộng, ảnh hưởng tới công tác hoạch ñịnh chiến lược của doanh nghiệp Bởi ñó là các căn

cứ cần thiết ñể xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến ñộng của môi trường Bất kỳ một sự biến ñộng nào cũng có thể làm thay ñổi trạng thái hoạt ñộng của doanh nghiệp và có thể làm biến ñổi kết quả của mục tiêu ñề ra Công tác hoạch ñịnh chiến lược sẽ phân tích, ño lường ñược những biến ñộng ñó ở mức kiểm soát ñược, ñể ñưa ra các chính sách ñiều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh ñược những ñe doạ ñem lại từ môi trường Sự thận trọng của các nhà hoạch ñịnh khi tiến hành phân tích và ñánh giá các nhân tố khách quan này thường ñược nhấn mạnh nhiều trong các chiến lược Và các chiến lược này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi ñó như các yếu tố quyết ñịnh ñến sự thành công của doanh nghiệp Vì nếu như tận dụng ñược những cơ hội

từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có ñược những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và

có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác

2.1.5.2 Nhóm nhân tố chủ quan

Một trong những quan ñiểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh sẽ khai thác ñược những ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước ñược Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn ñịnh và ñáp ứng ñược các ñòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết

Chắnh ựiều ựó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết ựược các vấn ựề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng

có thể chi phối ựược những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả Vắ dụ như các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào

ựể tạo ra ựược những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng đó là một nhân tố chủ quan ựiển hình ựược doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới

Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên ựược thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chắnh,Ầ

Các nhà hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh thì các chiến lược ựó có chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi ựó là các yếu tố quyết ựịnh ựến sự thành công của doanh nghiệp

2.1.5.3 Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tắnh chất và phương hướng của hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh

Do sự nhấn mạnh và ựề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương hướng của hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vào những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài ựể thắch nghi với sự biến ựổi của các nhân tố ựó đồng thời tắnh chất của hoạch ựịnh chiến lược cũng sẽ ựưa ra các giải pháp ựối với các nhân tố ảnh hưởng ở một mức ựộ phù hợp Tắnh chất của hoạch ựịnh sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này Vắ dụ như chắnh sách về tài chắnh là một giải pháp hiệu quả ựối với chiến lược hướng vào nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp ựưa ra chiến lược tạo ra ưu thế cạnh tranh từ những hoạt ựộng ựầu tư và phát triển công nghệ ựể nâng cao chất

lượng sản phẩm Do vậy mà tính chất của hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh

là tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính ñể thực hiện mục tiêu ñề ra

2.1.6 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.6.1 Những yêu cầu hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phải bảo ñảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp phải xác ñịnh ñược thị trường mục tiêu

- Phải xác ñịnh ñược rõ những mục tiêu then chốt và những ñiều kiện cơ bản ñể thực hiện mục tiêu ñó

- Phải nắm bắt ñược thông tin và có một khối lượng thông tin tri thức nhất ñịnh

- Biết xây dựng ñược chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

- Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối ña cơ

2.1.6.2 Các quan ñiểm cần quán triệt khi hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh

Khi hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan ñiểm sau ñây:

- Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp ñể dành thắng lợi

- Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh

- Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng dựa trên cơ sơ khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo

- Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt ñể các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

2.1.6.3 Các bước hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 1: Khẳng ñịnh ñường lối

Khẳng ñịnh ñường lối chính là việc xác ñịnh sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp Sứ mệnh là bước thông ñiệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì mục ñích gì? ðây là cơ sở ñầu tiên nhằm xác ñịnh những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở ñể xác ñịnh phương thức hành ñộng của doanh nghiệp

Trong cơ chế thị trường hiện nay, mọi doanh nghiệp khi thành lập và hoạt ñộng ñều ñã hàm chứa trong ñó những chức năng và nhiệm vụ nhất ñịnh Tuy vậy, trong thực tế "Công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì" hay

Xác ñịnh mục tiêu chiến

lược (B3)

Xây dựng các phương án chiến lược (B4)

Lựa chọn chiến lược tối ưu (B5)

Quyết ñịnh chiến lược

"Nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì" luôn là một câu hỏi khó giải ựáp để trả lời cho câu hỏi này, chắnh là sự cần thiết phải có một bản thông ựiệp báo cáo nhiệm vụ kinh doanh đó chắnh là sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp

Nội dung sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau ựây:

1 Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?

2 Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì?

3 Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở ựâu?

4 Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng ựầu của doanh nghiệp hay không?

5 Sự quan tâm ựối với vấn ựề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi

6 Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp?

7 Tự ựánh giá về mình: Năng lực ựặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì?

8 Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn ựề trách nhiệm xã hội?

9 Mối quan tâm ựối với nhân viên: Thái ựộ của doanh nghiệp ựối với nhân viên như thế nào?

Bước 2: Nghiên cứu và dự báo

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các ựiều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp ựang phải ựương ựầu Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng ựến toàn

bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối cùng phải ựược xây dựng trên cơ sở các ựiều kiện dự kiến Do ựó phải nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức ựộ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh (vi mô) và môi trường nền kinh tế (vĩ mô)

Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Việc phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nhận thức những cơ hội và nguy cơ ñe doạ các hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

a Mơi trường vĩ mơ

* Các yếu tố kinh tế

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho

sự phát triển của các ngành kinh tế

- Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư

- Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

- Tỷ giá hối đối

- Lai suất ngân hàng

- Chính sách tài chính

- Kiểm sốt giá tiền cơng

- Cán cân thanh tốn

* Các yếu tố chính trị

- Sự ổn định về chính trị

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân cơng

- Quy định về an tồn và bảo vệ mơi trường

* Các yếu tố xã hội

- Mức sống cĩ ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mơ sản xuất

- Phong tục tập quán, thĩi quen tiêu dùng

- Văn hố vùng

- Tâm lý hay lối sống

- Tỷ lệ kết hơn, sinh đẻ

* Các yếu tố tự nhiên

Tác ñộng của ñiều kiện tự nhiên ñối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu ñã ñược thừa nhận Ngày nay, các vấn ñề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn ñối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay ñổi các quyết ñịnh và biện pháp hoạt ñộng liên quan

* Các yếu tố công nghệ

ðây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới ñã chứng kiến sự biến ñổi công nghệ ñã làm chao ñảo nhiều lĩnh vực nhưng ñồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra ñời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ ñối với các doanh nghiệp Chính vì vậy mà doanh nghiệp ñến phải quan tâm ñến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế

b Môi trường tác nghiệp (vi mô)

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh ñối với doanh nghiệp, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành ñó Theo M Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (tác lực) tác ñộng ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp” Và doanh nghiệp phải phân tích các tác lực cạnh tranh này ñể nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải (sơ ñồ 2.2)

ðối thủ mới tiềm ẩn

Nhà cung

cấp

- Các ñối thủ trong ngành

- Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có

Hàng thay thế

có các cạnh tranh mới

Nguy cơ ñối thủ

Sơ ñồ 2.2: Mô hình năng lực của Michael Porter

- Sự khác biệt về mức ñộ phức tạp giữa các ñối thủ cạnh tranh

- Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

• Thứ hai, phân tích ñối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết, chúng ta phải nhận biết ñược các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết ñược các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hàng phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của ñối thủ cạnh tranh, phân tích mục ñích cần ñạt ñược của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác

Cụ thể là ta cần ñi phân tích những khả năng sau của ñối thủ:

- Khả năng tăng trưởng của ñối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất

là lớn hay nhỏ

- Khả năng thích nghi

- Khả năng phản ứng, khả năng ñối phó với tình hình

- Khả năng chịu ñựng, kiên trì

 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm ñó ñạt ñược do doanh nghiệp ñã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các ñối thủ cạnh tranh

Một vấn ñề mấu chốt ở ñây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc ñòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ

ở trong những tình huống sau:

- Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua ñể ñòi bớt giá

- Khi công ty trong cương vị là khách hàng cần mua tư liệu sản xuất do nhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau Khách hàng loại này thường ít về số lượng nhưng lớn về tầm vóc

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau ñối với sản phẩm thay thế ña dạng

- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài

- Khách hàng quen, sản phẩm không ñược phân hoá, trong các hợp ñồng tiêu thụ sản phẩm không có ñiều kiện ràng buộc, khách hàng có quá ñủ thông tin …

Tuy nhiên, ở ñây doanh nghiệp không phải ở thế thụ ñộng mà cần phải tác ñộng ñến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ ñó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

 Các ñối thủ tiềm ẩn

Chúng ta không thể coi thường các ñối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành ñối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính

vì vậy mà công ty cần phải có biện pháp ñể phản ứng, các biện pháp thường ñược sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các ñối thủ cạnh tranh ñể bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có ñặc trưng tương tự khác Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý ñến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và ñặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

Nghiên cứu dự báo các yếu tố của doanh nghiệp

a Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

- Nguồn lực con người:

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm

ba cấp:

+ Lực lượng ñội ngũ quản trị viên cao cấp

+ Lực lượng ñội ngũ quản trị viên ñiều hành

+ Công nhân

Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:

+ Bộ máy lãnh ñạo

+ Trình ñộ tay nghề, tư cách ñạo ñức của cán bộ, công nhân viên

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

+ Mức ñộ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

+ Trình ñộ chuyên môn

+ Kinh nghiệm

- Nguồn lực về tài chính: Ở ñây cần phân tích khả năng tài chính của

doanh nghiệp

Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn ñề sau:

+ Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp

- Nguồn lực về công nghệ: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến

bãi, ñường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị

- Phân tích Marketing:

Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội

bộ doanh nghiệp, ñiều này cho phép ñánh giá khả năng ñáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn ñề: Chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán

b Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: Hệ thống tổ chức và qui chế hoạt ñộng

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến ñộng của môi trường và ñiều kiện kinh doanh

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không ?

- Quá trình ra quyết ñịnh của doanh nghiệp có hiệu lực hay không ?

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không ?

c Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì ñược vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa

Các nhân tố sau có ảnh hưởng ñến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp

- Mức sinh lời của vốn ñầu tư

- Năng suất lao ñộng

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

- Sự linh hoạt, nhạy bén của ñội ngũ cán bộ lãnh ñạo trong doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

Bước 3: Xác ñịnh hệ thống mục tiêu chiến lược

* Hệ thống mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Các mục tiêu dài hạn thường ñược ấn ñịnh theo 7 lĩnh vực chủ ñề sau: + Mức lợi nhuận

+ Năng suất

+ Vị thế cạnh tranh

+ Vấn ñề giải quyết công ăn việc làm và ñời sống người lao ñộng

+ Vị trí dẫn ñầu về công nghệ

+ Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn thường ñề cập ñến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản trị của doanh nghiệp

* Yêu cầu và các mục tiêu chiến lược

- Tính ưu tiên: Xác ñịnh rõ mức ñộ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Tính linh hoạt: Các mục tiêu ñề ra cần phải ñủ linh hoạt ñể có thể ñiều chỉnh cho phù hợp với sự thay ñổi của môi trường kinh doanh

- Tính khả thi: Mục tiêu phải cân ñối giữa khó khăn và thực tại

- Tính ñịnh lượng: Các mục tiêu phải ñược ñịnh ra dưới dạng có thể ñánh giá ñược hoặc ñịnh lượng ñược

- Tính hợp lý: Mục tiêu phải ñược những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu ñầy ñủ

b Tính cấp bậc của mục tiêu chiến lược

Thể hiện trong sơ ñồ 2.3 sau:

Bước 4: Xõy dựng cỏc phương ỏn chiến lược

a Mụ hỡnh chiến lược tăng trưởng

Mục tiờu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp:

Cũn gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung, là chiến lược chủ ủạo ủặt trọng tõm vào việc cải tiến cỏc sản phẩm và hoặc thị trường hiện cú mà khụng thay ủổi bất kỳ yếu tố nào khỏc (ngành kinh doanh, cấp ủộ ngành, cụng nghệ

ỏp dụng) Chiến lược này là hỡnh thức tăng trưởng bằng cỏch tăng doanh thu,

Những mục tiêu chung

Các mục đích liên quan tới

Các mục đích liên quan tới tài chính

Hệ thống KHH

và kinh tế nguồn

vật chất

Hệ thống phân tích kinh tế tổng hợp

Hệ thống KHH

và kinh tế nguồn nhân lực

Hệ thống KHH

và kinh tế nguồn tài chính

Các mục đích cho chức danh, lĩnh vực kinh doanh

Các mục đích triển khai tác nghiệp

Sơ ủồ 2.3: Tớnh cấp bậc của hệ thống mục tiờu

tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao ñộng Ba phương án chủ ñạo của chiến lược này ñược trình bày tóm tắt như sau:

+ Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trướng sản phẩm hiện ñang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện ñang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt ñộng mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

+ Phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con ñường thâm nhập vào các thị trường mới ñể tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp ñang sản xuất

+ Phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới ñể tiêu thụ trong các sản phẩm mới ñể tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng

- Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường hội nhập (liên kết)

Tăng trưởng bằng con ñường hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với ñể cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành ñược thế lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:

+ Hội nhập dọc (liên kết) dọc ngược chiều: Là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát ñối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty con Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua ñứt các cơ sở cung ứng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát ñối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường ñích, như hệ thống bán và phân phối hàng

- Chiến lược tăng trưởng bằng cách ña dạng hoá

ða dạng hoá là ñầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau khi công ty ñã chiếm ñược nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt ñộng kinh

doanh hiện nay của công ty ðây là loại chiến lược tổng thể thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt ñộng kinh doanh trong ñịnh hướng dài hạn của họ thường áp dụng Có ba loại chiến lược tăng trưởng bằng cách ña dạng hoá:

+ ða dạng hoá ñồng tâm: ða dạng hoá ñồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện ñang sản xuất

có thể mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khoá ñể thực hiện ña dạng hoá ñồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty

+ ða dạng hoá ngang: ða dạng hoá ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện ñang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan ñến các sản phẩm hiện ñang sản xuất

+ ða dạng hoá tổ hợp: ða dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì ñến các sản phẩm mà công ty hiện ñang sản xuất

b Chiến lược ổn ñịnh

Chiến lược ổn ñịnh cố gắng giữ vững qui mô sản xuất hiện có nguyên nhân là do nhiều bất lợi trên thương trường rủi ro hay không có sức mạnh cạnh tranh Chiến lược ổn ñịnh thường hay áp dụng trong các tình huống sau:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển

- Chi phí mở rộng thị trường hay ña sản phẩm vào thị trường mới quá cao

- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn ñến chất lượng sản phẩm và dịch vụ

c Chiến lược cắt giảm

Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể tăng cường hiệu quả sau một thời

gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn ñịnh, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giảm Có 4 cách thường ñược áp dụng sau:

- Cắt giảm chi phí: Là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, có thể là hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác

- Thu hồi vốn ñầu tư: Diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc ñóng cửa một trong các doanh nghiệp nhằm thay ñổi căn bản nội dung hoạt ñộng

- Thu hoạch: Là việc tìm cách tăng tối ña việc luân chuyển tiền vì mục ñích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài Chiến lược thường ñược các doanh nghiệp có tương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì buộc phải giải thể, ñây là biện pháp bắt buộc cuối cùng ñem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn

có

e Chiến lược hỗn hợp

Các tổ chức thường là tổ chức ña mục tiêu do ñó có thể kết hợp các chiến lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau Trong thị trường luôn biến ñộng doanh nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy ñược các mặt mạnh và hạn chế ñược các rủi ro Tận dụng ñược các môi trường kinh doanh phát ñạt, khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp ñang tìm cách mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiệp ña ngành thì chiến lược này là phù hợp

f Chiến lược hướng ngoại

Chiến lược này là hình thức doanh nghiệp phát triển vươn ra thị trường bên ngoài Có ba phương án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại

và liên doanh

Sáp nhập

Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thoả thận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay ñổi khác

Mua lại

Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt ñộng mà hãng ñang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

Liên doanh

Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực ñể thực thi một

sự việc nào ñó mà một hãng riêng lẻ không thể làm ñược Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay ñổi

Có ba hình thức liên doanh: Thứ nhất liên doanh quốc tế; Thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào ñó có lợi cho

cả ñôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ một hãng ñộc lập nào; Thứ ba là hình thức liên doanh ñược vận dụng khi hai hoặc nhiều hãng có khả năng khác nhau nhưng ñều cần thiết cho một nỗ lực chung

Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu

Sau khi ñã xác ñịnh ñược mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược

Việc lựa chọn phương án ñược thực hiện bằng một trong những phương pháp sau ñây:

- Phân tích bằng ma trận thị phần / tăng trưởng của BCG (Boston Consulting Group)

ðây là ma trận khá cổ ñiển và ñơn giản, nó thích hợp khi cần xác ñịnh

vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục ñầu tư của doanh nghiệp

Con bß s÷a Con chó

Sơ ñồ 2.4: Ma trận BCG

Ưu ñiểm cách tiếp cận của ma trận BCG là ñơn giản, có tính thực hành cao Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ ñộng Hơn nữa nó chỉ

có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí

Dựa vào sơ ñồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:

Phần thị trường tương ñối

Cao Trung b×nh ThÊp