hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ y sản cần thơ đến năm 2016

Mục tiêu nghiên cứu Thực hiện nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần X uất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2016” nhằm đạt các mục ti

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀ O TẠ O TRƯỜ NG Đ ẠI HỌ C TÂY Đ Ô

KHO A KIN H TẾ - Q UẢN TRỊ KINH D OANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÁ TR A XUẤT KH ẨU CỦ A CÔNG TY CỔ PH ẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦ Y SẢN CẦ N THƠ

ĐẾN NĂM 2016

NGUYỄN THỊ HỒ NG KHO A Quản Trị Kinh Doanh Marketing – Khóa 2

Cần Thơ, tháng 5 năm 2011

Trang 2

KHO A KIN H TẾ - Q UẢN TRỊ KINH D OANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÁ TR A XUẤT KH ẨU CỦ A CÔNG TY CỔ PH ẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦ Y SẢN CẦ N THƠ

ĐẾN NĂM 2016

Giáo viên hướng dẫn:

Thạc sĩ Nguyễn Huỳnh Phước Thiện

S inh viên thực hiện:

N guyễn Thị Hồng Khoa MSS V:0754030068 Lớp: ĐH Q TKD 2A

Cần T hơ, t háng 5 năm 2011

Trang 3

Sau thời gian thực tập tại Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX), em đã được Bam giám đốc, các Cô, Chú, Anh Chị phòng Kinh doanh tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em học hỏi, thâm nhập thực tế để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn đến toàn thể quý Thầy Cô đã hết lòng giảng

dạy cho em trong suốt thời gian qua, đặc biệt là Thầy Võ Minh Sang – Giáo

viên chủ nhiệm của em Ngoài truyền đạt những kiến thức về các môn chuyên ngành cho em từ những năm đầu bước vào Đại học, thầy còn dạy em những điều hay lẽ phải, về cuộc sống rộng lớn bên ngoài, những va chạm thực tế, những điều sẽ thay đổi khi ta bước chân vào đời “không chỉ là màu hồng”, thầy đã uốn nắn suy nghĩ cho em về tầm quan trọng của việc học tốt

ở những năm Đại học để có tương lai tươi sáng sau này Người Thầy thứ hai

mà em đặc biệt cảm ơn là Thầy Nguyễn Huỳnh Phước Thiện, thầy đã nhiệt

tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập, hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Và em cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các Cô, Chú, Anh,

Chị phòng Kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất N hập Khẩu Thủy Sản

Cần Thơ (CASEAMEX), đặc biệt là anh Võ Anh Hào đã nhiệt tình hướng

dẫn, cung cấp số liệu để em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Xin kính toàn thể quý Thầy Cô luôn khỏe m ạnh, gặt hái nhiều thành công trong công tác giảng dạy Xin kính chúc Ban giám đốc cùng toàn thể các Cô, Chú, Anh, Chị trong Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX) lời chúc mừng tốt đẹp nhất, đạt được nhiều thành công trong công việc và cuộc sống

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị H ồng Khoa

Trang 4

LỜI CAM ĐO AN

- -

Em xin cam đoan bài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực

sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và dưới sự hướng dẫn của Thạc sĩ Nguyễn H uỳnh Phước Thiện Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào khác

Cần Thơ, tháng 5 năm 2011 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị H ồng Khoa

Trang 5

- Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2008 đến năm 2010

- Phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài, xác định đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn

- H oạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty đến năm

2016

- Đ ề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược

Kết quả nghiên cứu cho thấy CA SEA MEX có các điểm mạnh về nội bộ bao gồm: công tác quản trị, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính-mối quan hệ với hệ thống các tổ chức tín dụng, quản trị chất lượng, máy móc thiết bị, khả năng chủ động về nguồn nguyên liệu, khả năng cạnh tranh về giá, nguồn nhân lực và chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, Công ty cũng có những điểm yếu cần khắc phục như hoạt động M arketing, kênh phân phối sản phẩm, sự đa dạng của sản phẩm, hoạt động chiêu thị, hệ thống thông tin và thương hiệu trên thị trường thế giới

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy khả năng phản ứng của Công ty

CA SEA MEX đối với môi trường bên ngoài là khá tốt với những cơ hội như: N hà nước có chính sách ưu đãi và hỗ trợ tích cực của các Hiệp hội trong công tác cải thiện nâng cao chất lượng sản phẩm, hỗ trợ và xúc tiến thương mại; Đ BSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn xuất khẩu; tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn lớn; khoa học công nghệ phục vụ sản xuất và xuất khẩu cá da trơn đang phát triển mạnh; trữ lượng thủy sản tự nhiên trên thế giới giảm, nhu cầu tiêu thụ thủy sản tăng Tuy nhiên, Công ty cũng phải đối mặt với những nguy cơ như thị trường nguyên liệu chưa ổn định; cạnh tranh gay gắt về giá trong xuất khẩu; các rào cản thương mại ngày càng nhiều, yêu cầu ngày càng khắt khe; nhiều đối

Trang 6

GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước T hiện SVT H: Nguyễn Thị Hồng Khoa

thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành, áp lực cạnh tranh cao; tỷ lệ lạm phát gia tăng, lãi suất ngân hàng tăng cao; sức ép từ sản phẩm thay thế

Bước tiếp theo là xác định sứ mạng và mục tiêu của Công ty, sau đó sử dụng ma trận SWO T để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và phân tích các chiến lược đã được đề xuất Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng (QSPM ) để đánh giá khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế, chiến lược nào là phù hợp cho việc thực hiện mục tiêu của Công ty Đề tài đã xác định được 5 chiến lược then chốt, bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu, chiến lược kết hợp về phía sau, chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu, chiến lược phát triến sản phẩm và chiến lược marketing

Để thực hiện thành công các chiến lược này, có 7 nhóm giải pháp được đề xuất, gồm có: giải pháp về marketing; nghiên cứu và phát triển; hệ thống thông tin; nguồn nhân lực; tài chính; sản xuất và quản lý chất lượng

Trang 7

H oạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ phần

Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2016

MỤC LỤC - -

CH ƯƠ NG 1: TỔ NG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu đề t ài 1

1.2 M ục tiêu nghiên cứ u 2

1.2.1 M ục tiêu chung 2

1.2.2 M ục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

1.4.1.1 Dữ liệu s ơ cấp 3

1.4.1.2 Dữ liệu t hứ cấp 3

1.4.2 Phương pháp phân tích 3

1.5 Đ ối tượng nghiên cứu 4

1.6 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6.1 G iới hạn nội dung nghiên cứ u 4

1.6.2 G iới hạn vùng nghiên cứu 5

1.6.3 G iới hạn thời gian nghiên cứu 5

1.7 K ết quả mong đợi 5

1.8 Đ ối tượng thụ hưởng 5

1.9 Cấu trúc đề t ài 5

1.10 Lược khảo t ài liệu 6

CH ƯƠ NG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬ N VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU 7

2.1 Cơ s ở lý luận 7

2.1.1 K hái niệm chiến lư ợc và quản trị chiến lược 7

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược 7

2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lư ợc 7

2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 7

2.1.2.1 Các giai đoạn hình thành chiến lược 7

2.1.2.2 Giai đoạn thự c thi chiến lư ợc 8

2.1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lư ợc 8

2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lư ợc 8

2.1.3.1 Phân tích môi trư ờng nội bộ 8

2.1.3.2 Phân tích môi trư ờng bên ngoài 12

2.1.3.3 Xác định sứ m ạng và mục tiêu của doanh nghiệp 16

2.1.3.4 Xây dựng chiến lược 17

2.1.3.5 Lự a chọn chiến lược 18

2.2 K hung nghiên cứu 20

CH ƯƠ NG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔ NG TY CỔ PHẦ N XU ẤT NH ẬP K HẨ U TH ỦY SẢ N CẦN THƠ (CASEAMEX) 21

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

3.1.1 Lịch sử hình thành 21

3.1.2 Q uá trình phát triển của công ty 21

Trang 8

3.2 Lĩnh vự c kinh doanh của Công ty 22

3.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban 26

3.3.1 Cơ cấu tổ chức 26

3.3.2 N hiệm vụ của các phòng ban 27

3.3.2.1 Đại hội đồng cổ đông 27

3.3.2.2 Hội đồng quản trị 27

3.3.2.3 Ban kiểm s oát 28

3.3.2.4 Ban giám đốc 28

3.3.2.5 Hệ thống các phòng chứ c năng 28

3.4 K ết quả hoạt động kinh doanh Công ty từ năm 2008 đến 2010 30

3.4.1 Về doanh t hu 31

3.4.2 Về chi phí 31

3.4.3 Về lợi nhuận 31

CH ƯƠ NG 4: PH ÂN TÍCH MÔI TRƯỜN G KIN H DO AN H CỦ A CÔNG TY CỔ PH ẦN X UẤ T N HẬ P K HẨU TH ỦY SẢ N CẦN THƠ (CA SEAM EX ) 32

4.1 Phân tích m ôi trường nội bộ 32

4.1.1 Q uản trị 32

4.1.1.1 Hoạch định 32

4.1.1.2 Tổ chứ c 33

4.1.1.3 Lãnh đạo 34

4.1.1.4 Kiểm s oát 34

4.1.2 N guồn nhân lự c 35

4.1.3 H oạt động marketing 36

4.1.3.1 Sản phẩm 36

4.1.3.2 Giá cả 39

4.1.3.3 Phân phối 40

4.1.3.4 Chiêu thị 41

4.1.4 N ghiên cứu và phát triển 41

4.1.5 Sản xuất và tác nghiệp 42

4.1.5.1 Máy móc thiết bị 42

4.1.5.2 Quy trình t hu mua nguy ên liệu 42

4.1.5.3 Quy trình sản xuất 43

4.1.6 Tài chính 45

4.1.7 Q uản trị chất lư ợng 46

4.1.8 H ệ thống thông tin 47

4.1.9 M a trận đánh giá nội bộ (IFE) 47

4.2 Phân tích m ôi trường bên ngoài 50

4.2.1 M ôi trường vĩ mô 50

4.2.1.1 Yếu tố chính phủ - chính trị và pháp luật 50

4.2.1.2 Yếu tố kinh tế 51

4.2.1.3 Yếu tố xã hội 53

4.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 54

4.2.1.5 Yếu tố công nghệ - kỹ th uật 55

4.2.2 M ôi trường vi mô 55

Trang 9

4.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 55

4.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh t iềm ẩn 61

4.2.2.3 Khách hàng 62

4.2.2.4 Nhà cung cấp 69

4.2.2.5 Sản phẩm thay thế 70

4.2.3 M a trận đánh giá các y ếu tố bên ngoài 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 73

CH ƯƠ NG 5: HO ẠCH ĐỊN H CH IẾN LƯỢC KINH D OA NH CÁ TRA XU ẤT KH ẨU CỦA CÔ NG TY CỔ PHẦ N X UẤT NH ẬP KH ẨU THỦ Y SẢ N CẦN THƠ (CA SEAM EX ) ĐẾN NĂM 2016 75

5.1 X ác định sứ mạng và mục tiêu 75

5.1.1 X ác định sứ mạng 75

5.1.2 X ác định mụ c tiêu 75

5.1.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu 75

5.1.2.2 Mục tiêu của Công ty CASEA MEX 77

5.2 H oạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty CA SEAM EX đến năm 2016 77

5.2.1 X ác định các phương án chiến lư ợc 77

5.2.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 79

5.2.2.1 Nhóm chiến lược SO 79

5.2.2.2 Nhóm chiến lược ST 79

5.2.2.3 Nhóm chiến lược WO 80

5.2.2.4 Nhóm chiến lược WT 80

5.3 Lựa chọn chiến lược t hông qua m a trận QSPM 80

5.4 G iải pháp thực hiện các chiến lược 86

5.4.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 87

5.4.2 Các giải pháp 88

5.4.2.1 Giải pháp về marketing 88

5.4.2.2 Giải pháp về nghiên cứ u và phát triển 93

5.4.2.3 Giải pháp về hệ thống thông tin 93

5.4.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực 94

5.4.2.5 Giải pháp về tài chính 94

5.4.2.6 Giải pháp về s ản xuất 95

5.4.2.7 Giải pháp về quản lý chất lư ợng 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 97

CH ƯƠ NG 6 KẾT LUẬ N VÀ KIẾN NG HỊ 98

6.1 K ết luận 98

6.2 K iến nghị 99

6.2.1 Đ ối với Nhà nư ớc 99

6.2.2 Đ ối với Công ty 99

TÀ I LIỆU TH AM KHẢ O 100

PH Ụ LỤC 1……….……… 101

PH Ụ LỤC 2 105

PH Ụ LỤC 3 106

PH Ụ LỤC 4 107

Trang 10

PH Ụ LỤC 5 108

PH Ụ LỤC 6 109

PH Ụ LỤC 7 110

PH Ụ LỤC 8 111

Trang 11

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU - -

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 11

Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

Bảng 2.4: Bản g ma trận SWOT 17

Bảng 2.5: Ma trận Q SPM cho các nhóm chiến lư ợc 19

Bảng 3.1: Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu của Công ty CASEA MEX 25

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2 008 đến 2010 30

Bảng 4.1: Trình độ nhân sự Công ty CASEA MEX năm 2010 35

Bảng 4.2 Cơ cấu sản phẩm cá tra xuất khẩu của Công ty năm 2 008 – 2010 37

Bảng 4.3: Giá cả và kim ngạch xuất khẩu cá tra của Công ty (2008 – 2010) 39

Bảng 4.4: Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty từ năm 2008 đến 2010 45

Bảng 4.5: Ma trận đánh giá nội bộ của Công ty CASEA MEX 49

Bảng 4.6: Thống kê dân số Việt N am năm 2009 53

Bảng 4.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 60

Bảng 4.8: Số lượng cá tra xuất khẩu vào từn g thị trư ờng năm 2008 – 2010 62

Bảng 4.9: Các quốc gia thuộc Châu Á nhập khẩu cá tra từ Công ty CASEAM EX (2008 – 2010) 64

Bảng 4.10: Các quốc gia thuộc Châu Mỹ nhập khẩu cá tra từ Công ty CA SEAM EX (2008 - 2010) 66

Bảng 4.11: Các quốc gia thuộc Châu Âu nhập khẩu cá tra từ Công ty CA SEAM EX (2008 - 2010) 68

Bảng 5.1: Ma trận SWO T của Công ty CASEAMEX 78

Bảng 5.2 Ma trận Q SPM cho nhóm chiến lư ợc SO 80

Bảng 5.3 Ma trận Q SPM cho nhóm chiến lư ợc ST 82

Bảng 5.4 Ma trận Q SPM cho nhóm chiến lư ợc WO 84

Bảng 5.5 Ma trận Q SPM cho nhóm chiến lư ợc WT 85

Trang 12

DANH MỤC CÁC HÌNH - -

Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát m ôi trư ờng vi mô 13

Hình 2.2: Khung nghiên cứ u đề tài 20

Hình 3.1: Công ty Cổ Phần Xuất Nhập K hẩu Thủy Sản Cần Thơ (CA SEAM EX ) 22

Hình 3.2: Một số hình ảnh về s ản phẩm cá tra 23

Hình 3.3: Một số hình ảnh về s ản phẩm tôm 23

Hình 3.4: Một số hình ảnh về phụ phẩm 24

Hình 3.5: Một số hình ảnh về s ản phẩm khác 24

Hình 3.6: Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ của Công ty CA SEAM EX , 2008 – 2010 25

Hình 3.7: Sơ đồ tổ chức nhân sự của Công ty CA SEAM EX 27

Hình 4.1: Trình độ nhân sự Công ty CASEA MEX, 2010 35

Hình 4.2: Hình ảnh sản phẩm m ới của Công ty CA SEA MEX 36

Hình 4.3: Cơ cấu sản phẩm cá tra xuất khẩu của Công ty năm 2008 – 2009 38

Hình 4.4: Kênh phân phối sản phẩm cá tra của Công ty CA SEAM EX 40

Hình 4.5: Sơ đồ quy trình sản xuất cá tra fillet đông lạnh 43

Hình 4.6: Thị trư ờng nhập khẩu cá tra từ Công ty CASEAM EX 63

Hình 4.7: Các quốc gia thuộc Châu Á nhập khẩu cá tra từ Công ty CA SEAM EX (2008 – 2010) 64

Hình 4.8: Các quốc gia thuộc Châu M ỹ nhập khẩu cá tra từ Công ty CA SEAM EX (2008 – 2010) 66

Hình 4.9: Các quốc gia thuộc Châu Â u nhập khẩu cá tra từ Công ty CASEA MEX (2008 – 2010) 68

Hình 5.1 Sơ đồ phát triển s ản phẩm dự kiến của Công ty CA SEA MEX 90

Hình 5.2: Sơ đồ kênh phân phối dự kiến của Công ty CASEAMEX 92

Trang 13

6 Đ BSCL: Đồng bằng sông Cửu Long

7 EU (European Union): H ội liên hiệp Châu Âu

8 FED (Federal Reserve): Cục dự trữ liên bang Mỹ

9 G lobal GA P (Global Good Agricultural Practice): Tiêu chuẩn thực hành nông nghiệp tốt toàn cầu

10 H ACCA P (Hazard A nalysis and Critical Control Points): Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn

11 IFS (International Food Standard): Tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế

12 ISO (International Organization for Standardization): Tổ chức quốc

tế về tiêu chuẩn hóa

13 SQF (Safe Quality Food): Tiêu chuẩn an toàn thực phẩm

14 VASEP (The Vietnam A ssociation of Seafood Exporters and Producers): Hiệp hội Chế biến và X uất khẩu Thủy sản Việt Nam

15 WTO (World Trade O rganization): Tổ chức thương mại thế giới

16 WWF (World Wide Fund For Nature): Q uỹ Quốc tế bảo vệ thiên nhiên

Trang 14

GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước T hiện SVT H: Nguyễn Thị Hồng Khoa 1

CHƯƠ NG 1

TỔ NG QUAN VỀ Đ Ề TÀI 1.1 S ự cần thiết của nghiên cứu đề tài

Cá tra là đối tượng được nuôi phổ biến ở Đồng bằng sông Cửu Long, có sự tiến triển vượt bậc trong nhiều năm qua, đóng góp lớn trong tỷ trọng xuất khẩu ngành Thủy sản Việt N am và có mặt trên 130 quốc gia và các vùng lãnh thổ trên toàn thế giới

Thế nhưng, năm 2010 là một năm có nhiều biến động cho ngành nuôi cá tra Việt N am tại các vùng Đồng bằng sông Cửu Long do bất cập trong các yếu tố đầu vào và thu mua, chế biến tiêu thụ, mối liên kết chưa chặt chẽ giữa sản xuất

và tiêu thụ, công tác xúc tiến thương mại hiệu quả chưa cao, nông dân thua lỗ không tiếp tục đầu tư vào nuôi cá nữa M ột số doanh nghiệp tranh giành thị trường bằng cách tự hạ giá sản phẩm Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu còn ảnh hưởng rất lớn đến một số quốc gia, các nước nhập khẩu thủy sản chính của Việt N am đã áp dụng các biện pháp kỹ thuật nhằm bảo hộ sản xuất trong nước và hạn chế nhập khẩu hàng hóa; sức mua giảm do người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu N goài ra còn các hàng rào thuế quan cũng làm khó khăn cho việc xuất khẩu cá tra của Việt Nam như: Hoa K ỳ duy trì thuế chống bán phá giá, Ukraine cảnh báo đối với Thủy sản Việt Nam, Brazil dự kiến thắt chặt kiểm soát

và tăng thuế Hơn nữa một số nước trong khu vực như: Thái Lan, Philippines, Malaysia, Indonesia cũng đang triển khai nuôi cá… Vậy làm thế nào để sản phẩm cá tra có thể cạnh tranh trên thị trường Quốc tế và tăng kim ngạch xuất khẩu? Các doanh nghiệp nên có hướng hoạt động như thế nào để phát triển bền vững trong thời kỳ hội nhập? Đó không chỉ là trăn trở của các nhà quản lý vĩ mô

mà còn là trăn trở của những công ty xuất nhập khẩu thủy sản, trong đó có Công

ty Cổ phần X uất N hập K hẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAM EX ) với mặt hàng xuất khẩu chủ lực là cá tra

Công ty CA SEAM EX với thế mạnh là gần nguồn nguyên liệu, công tác sản xuất tốt Tuy nhiên thương hiệu CASEA MEX vẫn còn ít người biết đến và kênh phân phối ở nước ngoài vẫn còn yếu Mặt khác, Công ty cũng gặp không ít khó khăn về việc các công ty thủy sản khác cạnh tranh không lành mạnh, chất lượng không đảm bảo làm ảnh hưởng đến uy tín của ngành thủy sản Việt Nam nói chung và Công ty CASEAM EX nói riêng X uất phát từ tình hình thực tế này và với mong muốn được góp phần vào sự phát triển của Công ty trong thời gian tới, đồng thời tạo bước tiến khởi sắc cho ngành xuất khẩu cá tra Việt N am cho nên tôi chọn đề tài nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Đề

Trang 15

tài được chọn có tên gọi là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần X uất Nhập K hẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2016”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Thực hiện nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần X uất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2016” nhằm đạt các mục tiêu sau:

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ phần Xuất N hập K hẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2016 và qua đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược nhằm góp phần cho Công ty hoạt động có hiệu quả trước tình hình cạnh tranh gay gắt và có nhiều biến động như hiện nay, đồng thời tạo bước đệm cho Công ty phát triển bền vững trong thời gian tới

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

 Mục tiêu 1: Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất

Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAM EX) từ năm 2008 đến 2010

 Mục tiêu 2: Phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài, từ đó

đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Công ty Cổ Phần Xuất N hập K hẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAM EX) Đồng thời xác định đối thủ cạnh tranh của công ty

 Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của

Công ty Cổ Phần X uất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEA MEX) đến năm

2016

 Mục tiêu 4: Đ ề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn

nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Công ty từng bước phát triển bền vững

1.3 C âu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố nào của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt

động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CA SEAM EX )? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Công

ty?

- Đ ối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty Cổ Phần X uất N hập K hẩu Thủy Sản Cần Thơ (CA SEAM EX ) là ai?

Trang 16

- N hững chiến lược nào thích hợp cho Công ty Cổ Phần X uất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CA SEA MEX) trong thời gian tới?

- N hững giải pháp nào cần làm để thực hiện các chiến lược đã đề ra?

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

1.4.1.1 D ữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia H ọ là những người có kinh nghiệm lâu năm trong ngành thủy sản, có hiểu biết về sản phẩm cá tra và thị trường mặt hàng này Các chuyên gia gồm: Cán bộ quản lý của Công ty CA SEAM EX (7 người), Sở N ông nghiệp và Phát triển nông thôn Thành phố Cần Thơ (2 người), Sở Công thương Thành phố Cần Thơ (2 người) Kết quả phỏng vấn chuyên gia nhằm thiết lập ma trận đánh giá nội bộ (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để xác định số điểm hấp dẫn (AS) trong ma trận Q SPM

1.4.1.2 D ữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2008, 2009, 2010 của phòng K ế hoạch-K inh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất N hập K hẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAM EX) và sách, báo, tạp chí, thông tin trên internet

1.4.2 Phương pháp phân tích

 Mục tiêu 1: “Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất

Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX) từ năm 2008 đến 2010”

Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối để phân tích các

chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2008, 2009 và 2010

 Mục tiêu 2: “Phân tích môi trường nội bộ và m ôi trường bên ngoài, từ

đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đối với Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX) Đồng thời xác định đối thủ cạnh tranh của công ty” Đ ược thực hiện bằng các phương pháp sau:

- Phương pháp chuyên gia: nhằm lấy ý kiến đánh giá của chuyên gia

về các tác động của môi trường, đối thủ cạnh trạnh của Công ty

- Công cụ ma trận IFE: nhằm tóm tắt đánh giá những mặt mạnh, mặt

yếu của các bộ phận trong Công ty

Trang 17

- Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhằm đánh giá khả năng cạnh

tranh của Công ty so với các công ty cùng ngành, qua đó nắm nhiều thông tin chiến lược quan trọng

- Công cụ ma trận EFE: nhằm tóm tắt và lượng hóa ảnh hưởng của các

yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của công ty

 Mục tiêu 3: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của

Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX) đến năm

2016” Được thực hiện dựa trên phương pháp sau:

- Công cụ phân tích SWOT: dựa vào các phân tích ở mục tiêu 2, đưa

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ vào ma trận SWO T Sau đó tiến hành kết hợp các yếu tố đó với nhau đề ra chiến lược S/O, W/O, S/T, W/T làm nền tảng

cho việc lựa chọn chiến lược thực hiện

- Công cụ phân tích ma trận QSPM : sử dụng thông tin đầu vào từ các

ma trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWO T nhằm đánh giá khách quan các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT, chiến lược nào nên ưu

tiên lựa chọn để thực hiện

- Thảo luận nhóm: thảo luận nhóm các chuyên gia để xác định số điểm

hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM

 Mục tiêu 4: “Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã

chọn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Công ty từng bước phát triển

bền vững” Đ ược thực hiện dựa trên phương pháp sau:

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của nhiều chuyên gia

trong ngành để rút ra kết luận

- Phương pháp phân tích tổng hợp: tổng hợp các yếu tố đã được phân

tích để đề ra giải pháp thực hiện chiến lược

1.5 Đ ối tượng nghiên cứu

Lĩnh vực xuất khẩu cá tra của Công ty Cổ Phần X uất Nhập Khẩu Thủy Sản

Cần Thơ (CA SEA MEX )

1.6 Phạm vi nghiên cứu

1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu

- Lĩnh vực hoạt động của Công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú Tuy nhiên, cá tra là mặt hàng chủ lực của Công ty và hoạt động xuất khẩu cá tra là

Trang 18

hoạt động chủ yếu nên tác giả tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty

- Về các đối thủ cạnh tranh trong nước: tác giả phân tích điển hình một số đối thủ cạnh tranh xứng tầm trên cơ sở tham khảo ý kiến các chuyên gia, sau đó tiến hành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Về các đối thủ cạnh tranh trên thế giới: tác giả chỉ phân tích tình hình chung về cạnh tranh, không phân tích từng doanh nghiệp

1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu

Vùng nghiên cứu của đề tài là tại thành phố Cần Thơ, đồng thời so sánh với một số Công ty khác ở khu vực lân cận

1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu

- Thu thập số liệu thứ cấp của Công ty qua ba năm 2008, 2009, 2010

- Số liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 3 năm 2011

- Thời gian thực hiện đề tài: từ 24/01/2011 đến 07/05/2011

1.7 Kết quả mong đợi

Đ ề tài nghiên cứu này nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với Công ty, giúp cho Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn trong tương lai

1.8 Đ ối tượng thụ hưởng

Công ty Cổ Phần Xuất N hập K hẩu Thủy Sản Cần Thơ (CA SEAM EX )

1.9 C ấu trúc đề tài

Ngoài phần tài liệu tham khảo và phụ lục, cấu trúc đề tài gồm có 6 chương

- Chương 1: Tổng quan về đề tài

- Chương 2: Cơ sở lý luận và khung nghiên cứu

- Chương 3: Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần

Thơ (CASEA MEX)

- Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất

Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAM EX)

- Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất

Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAM EX) từ năm 2011 đến năm 2016

Trang 19

- Chương 6: Kết luận và kiến nghị

1.10 Lược khảo tài liệu

(1) Lã Thanh Thùy (2007), Hoạch định chiến lược Marketting xuất khẩu tôm vào thị trường Hoa Kỳ của Công ty chế biến và Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản CAMIMEX - Cà Mau, Khóa luận tốt nghiệp Cử nhân kinh tế, Khoa Kinh

tế - Quản trị Kinh doanh, Trường Đ ại học Cần Thơ

Tác giả đã có được những bước phân tích sâu vào thị trường đối tác H oa

Kỳ, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài của Công ty Đề tài này tiến hành phân tích đầy đủ các yếu tố cần thiết để hoạch định chiến lược Marketing nhưng việc phân tích môi trường bên trong hay bên ngoài Công ty là những phân tích ít nhiều mang tính chủ quan, không có cơ sở cho những nhận định của tác giả là sát với tình hình thực tế của Công ty

(2) Đoàn Thị Hồng Vân (2007), Phân tích tình hình xuất khẩu gạo và giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo của Công ty Mekong, Khóa luận tốt nghiệp Cử nhân kinh tế, Khoa Kinh tế - Q uản trị Kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ

Tác giả đã phân tích tình hình kinh doanh gạo của Công ty theo nhiều khía cạnh khác nhau: theo doanh thu tiêu thụ, theo hình thức kinh doanh, theo cơ cấu sản phẩm gạo, theo thị trường tiêu thụ Từ đó, tác giả rút ra từ y ếu tố từ bên trong

và yếu tố từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xuất khẩu gạo của Công ty Mekong Từ kết quả phân tích được, tác giả sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả xuất khẩu của Công ty trong tương lai

 Đ ề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công

ty Cổ Phần Xuất N hập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ từ đến năm 2016.” cũng tiến

hành phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của Công ty, từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty, tóm tắt các yếu tố từ môi trường nội bộ và từ môi trường bên ngoài bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Đồng thời, sử dụng ma trận SWO T để xây dựng các chiến lược có thể lựa chọn Tiếp theo, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Q SPM) để lựa chọn chiến lược Ma trận này

sẽ đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lược được đưa ra ở ma trận SWOT và các chiến lược có tổng điểm hấp dẫn nổi trội hơn các chiến lược cùng nhóm sẽ được chọn để thực hiện

Trang 20

CHƯƠ NG 2

C Ơ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG N GHIÊN C ỨU 2.1 C ơ sở lý luận

2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh sử dụng bởi những nhà vận hành công ty

Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện

tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp (Garry D.Smith,

1989)

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện, đánh giá các quyết định liên quan đến chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra

2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Theo Fred R.D avid, qui trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

2.1.2.1 C ác giai đoạn hình thành chiến lược

G iai đoạn hình thành chiến lược gồm phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế

và chọn những chiến lược đặc thù để theo đuổi

G iai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào tránh được sự nắm quyền khống chế của đối thủ

Trang 21

2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

G iai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các cơ sở khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, định hướng lại cho các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học

M ọi bộ phận và phòng ban phải quyết định cách trả lời “chúng ta phải

làm gì để thực hiện phần việc của mình trong tổ chức” và “chúng ta phải làm thể nào để thực hiện công việc tốt nhất”

2.1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

G iai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích

cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hoạt động điều chỉnh cần thiết M ặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm của người chủ hay viên chức điều hành trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có sự liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết

2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược

2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ

Theo Fred R.David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu

và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

 Quản trị

 Hoạch định là bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới

việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính sách hình thành kế hoạch kinh doanh

 Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối

quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm N hững công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở

Trang 22

rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

 Lãnh đạo là bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của

con người, cụ thể là: lãnh đạo các nhóm làm việc chung, liên lạc, thay đổi các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả công việc, thỏa mãn công việc, yêu cầu công việc, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

 Kiểm soát liên quan các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo kết quả

thực tế p hù hợp và kết quả đã được hoạch định Kiểm soát tài chính kiểm tra bán hàng, hàng tồn kho, chi phí thưởng phạt

 Nhân sự

N guồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự hình thành của công

ty, dù chiến lược có đúng đắn đến đâu mà nguồn lực lao động không hiệu quả thì cũng không thể thành công Các chức năng của nguồn nhân lực: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, định hướng đào tạo, phát triển, quan tâm đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp…

 Marketing

Là sự phối hợp các hoạt động bố trí các thành phần marketing một cách tối ưu nhất, cụ thể là: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị

 Tài chính kế toán

Đ iều kiện về tài chính được xem là phương pháp cạnh tranh vị trí tốt nhất cũng như thu hút nhà đầu tư, chức năng chính: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định tiền lãi cổ phần

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán Các nhóm tỷ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các chỉ số doanh lợi (biểu thị kết quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế)

- Các chỉ số về khả năng thanh toán

H ệ số thanh toán hiện hành = TSLĐ & ĐTNH

Nợ ngắn hạn

Trang 23

H ệ số thanh toán nhanh =

(Với TSLĐ : tài sản lưu động; Đ TNH: đầu tư ngắn hạn)

- Các chỉ số về khả năng sinh lời

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu =

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản =

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu =

- Các chỉ số về cơ cấu nguồn vốn

 Nghiên cứu và phát triển

Là nhằm tìm ra sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng, kiểm tra tốt giá thành, cải tiến quy trình giảm chi phí sản xuất Chất lượng của các nổ lực được nghiên cứu và phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí dẫn đầu, phát triển thêm hoặc tụt hậu so với đối thủ dẫn đầu trong

Tổng nợ Tổng tài sản

Vốn chủ sở hữu Tổng tài sản

Trang 24

các thay đổi của môi trường nhận ra sự đe dọa trong ngành và hỗ trợ việc thực hiện đánh giá chiến lược, hệ thống thông tin hiệu quả giúp cho công ty có được chi phí thấp và các dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

Kết quả việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố quan trọng bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ

yếu trong nội bộ của doanh nghiệp

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác

định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm các những điểm mạnh và điểm yếu

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành Tổng số các mức

độ quan trong phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân tích từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho

điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

 Bước 4: N hân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó

(= bước 2 * bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Trang 25

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất

mà công ty có thể là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa từ môi trường nên tránh Môi trường bên ngoài công

ty bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

 Phân tích môi trường vĩ mô: bao gồm phân tích ảnh hưởng của các

yếu tố về môi trường tự nhiên, văn hóa – xã hội, nhân khẩu học, kinh tế, chính trị

- pháp luật, khoa học – công nghệ

 Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất

đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất,….Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp N ó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong nhiều trường hợp chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

 Yếu tố văn hóa – xã hội: Các ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: sở

thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về chất lượng cuộc sống, cộng đồng, khuynh hướng tiêu dùng,…Sự thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác D o đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết

 Yếu tố nhân khẩu học: N hững khía cạnh chủ yếu cần quan tâm

của môi trường nhân khẩu học bao gồm: tổng dân số và tỉ lệ tăng dân số, kết cấu

và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng,

 Yếu tố kinh tế: môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng

động đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược khác nhau M ôi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của

Trang 26

tổng sản phẩm quốc dân (G NP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi xuất và xu hướng của lãi xuất, cán cân thanh toán quốc tế,

 Yếu tố chính trị - pháp luật: có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt

động của doanh nghiệp D oanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Khi nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bẳng chế

độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

 Các yếu tố khoa học-công nghệ: N gày càng có nhiều công nghệ

tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

 Phân tích môi trường vi mô: M ôi trường vi mô bao gồm các yếu tố

trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp M ôi trường vi mô gồm có 5 yếu tố cơ bản, đó là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế M ối quan hệ này được phản ánh ở hình 2.1

Hình 2.1: S ơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Nguồn: Nguyễn Thị Liên D iệp, Phạm Văn Nam (2006), chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội

Trang 27

 Khách hàng (người mua): là một phần không thể tách rời của

công ty Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá của công ty Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ N gười mua

có ưu thế làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ, đòi hỏi người bán cung cấp thêm nhiều dịch vụ hơn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau,…

 Đối thủ cạnh tranh: Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý

nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp Thông tin về đối thủ canh tranh cụ thể của doanh nghiệp là cơ sở để doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch định chiến lược cạnh tranh thích hợp và

có hiệu quả trong từng thời kỳ

Dựa trên cơ sở phân tích đối thủ cạnh tranh có thể hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

C ác yếu tố

Mức

độ quan trọng

Doanh nghiệp đang nghiên cứu

Đối thủ 1 Đ ối thủ 2

Phân loại

S ố điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Liệt kê các yếu tố

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những công ty ra đời sau, tận dụng

các công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm đặc trưng nổi bật, hơn hẳn sản phẩm hiện tại của công ty để cung cấp cho khách hàng cùng mục tiêu

Trang 28

 Nhà cung cấp: là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và

cung cấp các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu các phụ tùng thay thế, vốn, lao động

 Các sản phẩm thay thế: là sản phẩm có cùng công dụng như sản

phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành

Kết quả của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm xác định những

cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố quan

trọng bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại

Liệt kê các cơ hội,

nguy cơ chủ yếu bên

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự

thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này gồm 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến

1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành

Trang 29

công với những công ty không thành công trong ngành Tổng số mức quan trọng phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành

công để thấy mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

 Bước 4: Tầm quan trọng của mỗi biến số với mức quan trọng của

nó ( = bước 2 * bước 3)

 Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài công ty, nếu tổng số điểm là 2,5 cho thấy công

ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, và nếu tổng số điểm là

1 cho thấy công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

 S ứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Có thể gọi đó là là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty, tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này

Bản sứ mạng cho thấy tình hình lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong đợi trong tương lai, những người mà họ muốn phục vụ Một bản sứ mệnh được chuẩn bị kỹ được xem như bước đầu tiên trong quản trị chiến lược

 Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian xác định

Vai trò của mục tiêu: là phương tiện để đạt được mục đích; nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch và p hân bổ các nguồn lực; thiết lập các

Trang 30

tiêu chuẩn thực hiện/ hoạt động; hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên,…); quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Mục tiêu đề ra cần phải đạt được các tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh hoạt, có khả năng đo lường được, khả năng đạt tới được; tính thống nhất, khả năng chấp nhận được

2.1.3.4 Xây dựng chiến lược

Trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, cùng với sứ mạng và mục tiêu doanh nghiệp đã được thiết lập Tiếp theo, tác giả sử dụng công cụ ma trận SWO T để hình thành các chiến lược

Các chiến lược WT:

Hạn chế điểm yếu và nguy cơ

Nguồn: Nguyễn Thị Liên D iệp, Phạm Văn Nam (2006), chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Đ ộng – Xã Hội

Ma trận S WOT giúp phát triển 4 loại chiến lược:

 Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm

sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài

 Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO ): các chiến lược này nhằm để

cải thiện các điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

 Các chiến lược đe dọa – điểm mạnh (ST): các chiến lược này sử dụng

điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

Trang 31

 Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải

thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

 Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh trong công ty

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu trong công ty

 Bước 5: K ết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO

và ghi kết quả vào ô thích hợp

 Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội hình thành chiến lược WO và

ghi vào ô thích hợp

 Bước 7: K ết hợp điểm mạnh với nguy cơ hình thành chiến lược ST và

ghi kết quả vào ô thích hợp

 Bước 8: K ết hợp điểm yếu với nguy cơ hình thành chiến lược WT và

ghi kết quả vào ô thích hợp

 Mục đích của ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi để lựa chọn, chứ không quyết định lựa chọn chiến lược nào tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất để lựa chọn thực hiện

2.1.3.5 Lựa chọn chiến lược

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược Bước kế tiếp, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Q SPM ) để lựa chọn chiến lược nào là phù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Trang 32

Bảng 2.5: Ma trận QS PM cho các nhóm chiến lược

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Chiến lược có thể thay thế

C hiến lược 1 Chiến lược 2

AS TAS AS TAS

- Liệt kê các yếu tố bên trong

- Liệt kê các yếu tố bên ngoài

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh điểm yếu của công ty Ma trận nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

 Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công bên ngoài và bên trong Sự

phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE

 Bước 3: X ác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem

xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt có thể

 Bước 4: X ác định số điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lược, số điểm

được tính như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn, nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng thì không chấm điểm

 Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TA S), kết quả của việc nhân số

điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

 Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là

điểm cộng của tổng điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Sau đó xét chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất thì chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TA S lớn hơn

Trang 33

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2016

GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước Thiện SVTH: Nguyễn T hị Hồng Khoa 20

2.2 Khung nghiên cứu

Hình 2.2: Khung nghiên cứu đề tài

Nguồn: Tác giả thực hiện, 2011

Xác định sứ mạng và mục tiêu

Phân tích môi trường

nội bộ của công ty

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Phân tích môi trường

bên ngoài của công ty

Ma trận hình ảnh cạnh tranh + M a trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Sử dụng công cụ phân tích SWOT hình thành chiến lược

Giải pháp thực hiện chiến lược

Trang 34

GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước T hiện SVTH: Nguyễn Thị Hồng Khoa 21

CHƯƠ NG 3 GIỚ I THIỆU VỀ CÔN G TY CỔ PHẦN XUẤT N HẬP KHẨU THỦY S ẢN CẦN THƠ (CASEAMEX)

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển

3.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty nông súc thực phẩm xuất khẩu Cần Thơ là đơn vị kinh tế được thành lập vào năm 1985 theo giấy phép 4041002 do Bộ thương mại cấp, với tên giao dịch là CAN THO A RG RICULTU RA L & A NIM A L PRO DU CTS IMEX

CO MPAN Y viết tắt là CA TA CO Công ty có 20 đơn vị trực thuộc, trong đó Xí nghiệp Chế Biến Thực Phẩm X uất Khẩu CA TA CO là đơn vị chủ lực của Công ty

và được phép xuất khẩu trực tiếp hàng thực phẩm đã qua chế biến

Xí nghiệp Chế Biến Thực Phẩm X uất Khẩu CA TA CO được thành lập vào tháng 03/1989 trong thời gian này chủ yếu là sản xuất hàng tiêu thụ nội địa Từ khi mới thành lập, văn phòng cơ quan đặt tại số 09 đường Trần Hưng Đạo, TP Cần Thơ với số lượng nhân viên ban đầu là 80 người

3.1.2 Quá trình phát triển của công ty

Sau những năm hoạt động, tìm hiểu sự thuận lợi, khó khăn và tiềm năng phát triển của X í nghiệp cũng như sự chuyển mình theo nền kinh tế thị trường có

sự quản lý của Nhà nước, Xí nghiệp đã chuyển đổi cơ cấu và cung cấp vốn để chuyển sang hoạt động kinh doanh N gày 27/4/1992, X í nghiệp quyết định dời về khu Chế X uất Trà N óc và tiếp tục sản xuất cho đến nay

Đến năm 1996, Xí nghiệp mạnh dạng đầu tư thiết bị dây chuyền công nghệ hiện đại của M ỹ với công suất 2.000 tấn/năm Với công nghệ này Xí nghiệp

đã mở rộng sản xuất và chế biến các mặt hàng thủy sản đông lạnh như: Tôm, Cá, Mực, Bạch tuộc, Nhờ việc mạnh dạng đầu tư của Xí nghiệp Chế Biến Thực Phẩm Xuất Khẩu CATACO đã theo hướng đi đúng đắn trong nền kinh tế thị trường mới, thử nghiệm và nâng cao chất lượng sản phẩm Xí nghiệp đã tự khẳng định tầm vóc của mình trước đối thủ cạnh tranh, đáp ứng được yêu cầu khách hàng, thâm nhập vào thị trường quốc tế Xí nghiệp luôn phấn đấu hoàn thành tốt công việc được giao, nâng cao uy tín trên thị trường, tạo việc làm cho nhiều lao động, cải tạo đời sống công nhân viên và đồng thời góp phần làm giàu cho địa phương cũng như làm giàu cho đất nước

Nhằm hợp thức hóa với nền kinh tế theo xu hướng mở của của thị trường như hiện nay khi Việt Nam đã là thành viên của Tổ chức thương mại Thế giới (WTO ) và nhằm huy động vốn cho Xí nghiệp Đ ến tháng 07/2006, Xí nghiệp

Trang 35

chính thức trở thành Công ty Cổ Phần X uất N hập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ, với tên giao dịch là: CA N THO IMPORT – EX PO RT SEAFOO D JIO NT STOCK

CO MPAN Y, được viết tắt là CASEA MEX, tách riêng từ Xí nghiệp CA TA CO

Hình 3.1: Công ty C ổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy S ản Cần Thơ

(CASEAMEX)

Nguồn: www.caseamex.com.vn , 2011

- Trụ sở chính: Lô 2.12 K hu Công nghiệp Trà Nóc II, Q Ô M ôn Tp Cần Thơ

- Điện thoại:(84.71) 841989 - 842344; Fax:(84.71) 841116 - 842341

- Email: caseamex@vnn.vn

- Website: http://w ww.caseamex.com

- Hình thức pháp lý trước khi cổ phần hóa: Doanh nghiệp nhà nước

- Hình thức pháp lý hiện tại đang hoạt động: Công ty cổ phần

3.2 Lĩnh vực kinh doanh của C ông ty

Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty hiện nay là chế biến xuất khẩu các sản phẩm từ cá tra (thịt cá tra fillet, da cá, các sản phẩm giá trị gia tăng từ cá tra) cùng một số sản phẩm từ các loại thủy sản khác

 Cá tra

Trang 36

Trang 37

Trang 38

Bảng 3.1: Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu của Công ty CASEAMEX

12.947,84

34,4055, 56

0,00 2.000,00 4.000,00 6.000,00 8.000,00 10.000,00 12.000,00 14.000,00

Số lượng (Tấ n)

Cá tra Tôm Đùi ếc h

Hình 3.6: C ơ cấu sản phẩm tiêu thụ của Công ty CAS EAMEX, 2008 – 2010

Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Công ty CASEAMEX, 2008 - 2010

Loại sản phẩm

Số lượng (Tấn)

Tỷ trọng (%)

Cá tra 11.441,76 96,31 13.035,30 98,78 12.947,84 99,31

TỔNG 11.880,23 100 13.196,4 100 13.037,8 100

Trang 39

- Trong 3 năm 2008, 2009 và 2010, Công ty xuất khẩu 3 loại hàng hóa

là cá tra, tôm và đùi ếch Q ua biểu đồ hình 3.6 ta thấy các loại sản phẩm đem lại thu nhập cho Công ty có sự biến động Trong đó, mặt hàng cá tra đem lại doanh

số cao nhất trong các sản phẩm xuất khẩu của Công ty

- Mặt hàng cá tra: chiếm tỷ trọng cao nhất trên 95% và đạt tỷ trọng cao

nhất vào năm 2009 N ăm 2009 cũng chính là năm Công ty thu được lợi nhuận cao nhất Theo số liệu thu được ở bảng 3.2 (trang 29) thì lợi nhuận năm 2009 chênh lệch so với năm 2008 là 76,37%, nguyên nhân trực tiếp làm tăng lợi nhuận cho Công ty là do Công ty thu mua được nguyên liệu đầu vào với giá thấp

- Mặt hàng xếp thứ nhì là tôm: có doanh số đang có chiều hướng giảm

dần qua các năm

- Các mặt hàng khác, cụ thể là đùi ếch chỉ dao động nhẹ

Như vậy, trong cơ cấu sản phẩm của Công ty doanh số từ cá tra vẫn đứng vị trí số 1, tiếp đến là mặt hàng tôm Trong tương lai, công ty vẫn chọn mặt hàng chủ lực để xuất khẩu là cá tra

3.3 C ơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban

3.3.1 Cơ cấu tổ chức

Ban lãnh đạo gồm có:

- Hội đồng quản trị công ty: 05 người (Chủ tịch, phó chủ tịch, 3 ủy viên)

- Ban giám đốc: 04 người (Tổng giám đốc và 3 phó giám đốc)

Trang 40

Hình 3.7: Sơ đồ tổ chức nhân sự của C ông ty CASEAMEX

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh của Công ty CASEAMEX, 2011

3.3.2 Nhiệm vụ của các phòng ban

3.3.2.1 Đ ại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty Đ ại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ thông qua các báo cáo của H ội đồng quản trị về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh: quyết định các phương án, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư; tiến hành thảo luận thông qua, bổ sung, sửa đổi Điều lệ của Công ty; thông qua các chiến lược phát triển; bầu hội đồng quản trị, ban kiểm soát; và quyết định bộ máy tổ chức của Công ty

3.3.2.2 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, đứng đầu

là Chủ tịch H ội đồng quản trị H ội đồng quản trị nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề

BAN GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

TÀI CHÍNH

PHÓ GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ

PHÒNG

TC - HÀNH CHÁNH

PHÒNG CUNG ỨNG

QUẢN ĐỐC

TỔ ĐIỆN MÁY

PHÒNG

KỸ THUẬT

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG