Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012 - 2017 của Công ty Cổ phần La Xuyên Vàng - Nam Định.

Bên cạnh đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu tương đối của doanh nghiệp so với những đối thủ cạnh tranh để từ đó đề ra những chiến lược kinh doanh phù hợp.. Hiện nay, chiến lược đã đượ

DƯƠNG THANH TÙNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

GIAI ĐOẠN 2012-2017 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LA XUYÊN VÀNG - NAM ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS CAO TÔ LINH

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất

trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến

thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong viện Kinh tế và

Quản lý - Trường đại học Bách khoa Hà Nội

Tất cả số liệu bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình

thu thập, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu được, không phải là sản phẩm

sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

LỜI CẢM ƠN

 

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo sau Đại học Bách Khoa Hà Nội, Ban Giám đốc và các Phòng, Ban chức năng của Công ty Cổ phần La Xuyên Vàng; bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Cao Tô Linh - Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp

ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Hà Nội, tháng 8 năm 2013 Học viên

Dương Thanh Tùng

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 2

1 Lý do chọn đề tài 8

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài 8

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 9

4 Phương pháp nghiên cứu 9

5 Những đóng góp của luận văn 9

6 Kết cấu của luận văn 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 10

1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược 10

1.1.1 Khái niệm chiến lược 10

1.1.2 Quản trị chiến lược 11

1.1.3 Hoạch định chiến lược 12

1.2 Phân loại chiến lược 13

1.2.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược 13

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận 14

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược 15

1.3.1 Những yêu cầu khi hoạch định chiến lược 15

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược 15

1.4 Phân tích các yếu tố môi trường hoạt động 18

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 18

1.4.2 Phân tích môi trường vi mô 21

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong 26

1.5 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược 29

1.5.1 Giai đoạn thâm nhập vào 29

1.5.2 Giai đoạn kết hợp 34

1.5.3 Giai đoạn quyết định 37

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LA XUYÊN VÀNG

GIAI ĐOẠN 2012 - 2017 40

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần La Xuyên Vàng 40

2.1.1 Thông tin tổng quan 40

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ 42

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 43

2.1.5 Thiết bị và năng lực sản xuất kinh doanh 45

2.1.6 Các sản phẩm kinh doanh chính của công ty 50

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô (PEST) 50

2.2.1 Môi trường chính trị, pháp luật 50

2.2.2 Môi trường kinh tế 54

2.2.3 Môi trường xã hội, nhân khẩu học 59

2.2.4 Môi trường khoa học công nghệ 61

2.2.5 Môi trường tự nhiên 61

2.3 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 62

2.3.1 Cạnh tranh nội bộ ngành 62

2.3.2 Các sản phẩm thay thế 67

2.3.3 Các đối thủ cạnh tiềm ẩn 69

2.3.4 Sức ép từ phía nhà cung cấp 70

2.3.5 Sức ép từ phía khách hàng 70

2.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 71

2.4.1 Năng lực tài chính 71

2.4.2 Chất lượng nhân sự 73

2.4.3 Năng lực công nghệ, sản xuất 73

2.4.4 Năng lực Marketing 74

2.5 Áp dụng SWOT để xác định các định hướng chiến lược 77

2.7 Kết luận chương 2 81

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP

HỖ TRỢ TƯƠNG ỨNG CHO CÔNG TY CP LA XUYÊN VÀNG GIAI ĐOẠN

2012 – 2017 82

3.1 Định hướng kinh doanh dài hạn của Công ty Cổ phần La Xuyên Vàng 82

3.2 Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần La Xuyên Vàng giai đoạn 2012-2017 82

3.2.1 Phát biểu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012 – 2017 82

3.2.2 Mục tiêu chiến lược kinh doanh tới năm 2017 83

3.2.3 Các giải pháp chiến lược hỗ trợ 83

3.3 Các giải pháp chiến lược để Công ty Cổ phần La Xuyên Vàng đạt được mục tiêu chiến lược cho giai đoạn 2012 – 2017 84

3.3.1 Giải pháp 1: Duy trì và phát triển hệ thống bán hàng trực tiếp 84

3.3.2 Giải pháp 2: Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển mẫu mã sản phẩm 86

3.3.3 Giải pháp 3: Thu hút và duy trì nhân lực chất lượng cao, cụ thể là nghệ nhân, nhân viên kỹ thuật cao cấp 90

3.3.4 Giải pháp 4: Xây dựng mối quan hệ hợp tác theo chiều ngang nhằm khai thác khả năng outsourcing (thuê ngoài) để tăng tính linh hoạt trong sản xuất 92

3.4 Kết luận chương 3 94

PHẦN KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô 19

Bảng 1.2 Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh 23

Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài môi trường 30

Bảng 1.4 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong 31

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 33

Bảng 1.6 Mô hình ma trận SWOT 35

Bảng 2.1 Tốc độ lạm phát, tăng trưởng GDP giai đoạn 2007-2012 55

Bảng 2.2 So sánh với các sản phẩm thay thế 67

Bảng 2.3 Các số liệu tài chính của Công ty từ năm 2009 - 2011 71

Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tính toán được từ tình hình thực tế của Công ty 72

Bảng 2.5: Sự phân bố lao động của công ty 73

Bảng 2.6 Sản lượng thực hiện các năm gần đây 73

Bảng 2.7 Kết quả tiêu thụ theo số lượng 75

Bảng 2.8 : Doanh số tiêu thụ của công ty theo nhóm sản phẩm 75

Bảng 2.9: Ma trận SWOT Công ty Cổ phần La Xuyên Vàng 78

Bảng 2.10 QSPM để lựa chọn chiến lược 79

Bảng 3 1: Mục tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty đến năm 2017 83

Biểu đồ 2 1: Tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu gỗ qua các năm 63

  DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2 1: Bộ máy công ty 43

Sơ đồ 2 2: Quy trình sản xuất 46

Sơ đồ 2.3 : Kênh phân phối của công ty 76

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận 14

Hình 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D Smith 16

Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R David 16

Hình 1.5 Mô hình quản lý chiến lược của Fred R David 17

Hình 1.6 Mối tương quan giữa các mức độ của điều kiện môi trường 18

Hình 1.7 Mô hình năm tác lực cạnh tranh 21

Hình 1.8 Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R David 29

Hình 1.9 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 32

Hình 1.10 Mô hình ma trận chiến lược chính 36

Hình 2.1 Biểu đồ diễn biến CPI của Việt Nam từ 2002-2012 55

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp Để đạt được điều đó thì doanh nghiệp phải cạnh tranh hiệu quả thông qua các công cụ cạnh tranh như chất lượng tốt, giá cả hợp lý, dịch vụ tốt, mẫu

mã đa dạng Hơn tất cả những điều đó thì các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh dài hạn với hướng đi phù hợp nhằm phát huy tối

đa nội lực của mình để thích nghi một cách tốt nhất với những sự biến động của môi trường kinh doanh

Công ty Cổ phần La Xuyên Vàng – Nam Định là doanh nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh mặt hàng gỗ đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở thị trường trong và ngoài nước trong lĩnh vực

gỗ ngày càng gay gắt, môi trường kinh doanh luôn biến động phức tạp và nhiều rủi

ro, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có chiến lược, hướng đi cụ thể cho riêng mình Hiện tại, lý do hình thành cũng như các căn cứ cho kinh doanh đều dựa trên cái nhìn ngắn hạn, thiếu một sự đầu tư cho một cách nhìn, cách làm việc dài hạn Việc hình thành chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện, tận dụng các cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế

Là một thành viên trong Công ty Cổ phần La Xuyên Vàng – Nam Định, tôi muốn mang những kiến thức và thông tin đã được học góp sức mình vào việc củng

cố và phát triển công ty Đó là lý do tôi chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh

doanh giai đoạn 2012 - 2017 tại Công ty Cổ phần La Xuyên Vàng – Nam Định”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Đề tài phân tích, đánh giá hiện trạng năng lực sản xuất kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nhằm chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và nguy cơ để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần

La Xuyên Vàng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu là các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh và cách thức hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong đó chú trọng sử dụng phương pháp so sánh, điều tra phân tích, các cách tiếp cận hệ thống

• Phương pháp nghiên cứu lý luận: nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu để xây dựng cơ sở lý luận của đề tài

• Phương pháp thống kê toán học

5 Những đóng góp của luận văn

− Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và quản trị chiến lược

− Chỉ ra được những cơ hội và những thách thức mà Công ty Cổ Phần La Xuyên Vàng đang và sẽ phải đối mặt Bên cạnh đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu tương đối của doanh nghiệp so với những đối thủ cạnh tranh để từ đó đề

ra những chiến lược kinh doanh phù hợp

− Đề xuất chiến lược kinh doanh hợp lý cho doanh nghiệp tới năm 2017

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích và đánh giá các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần La Xuyên Vàng giai đoạn 2012 - 2017

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp hỗ trợ tương ứng cho Công ty Cổ Phần La Xuyên Vàng giai đoạn 2012 - 2017

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” trong từ gốc Hy Lạp: Strategos có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và khai thác tối đa mặt yếu của đối phương để giành được chiến thắng trong các cuộc chiến tranh Do vậy, nó được hiểu ở mức độ là nghệ thuật hơn là khoa học Hiện nay, chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia và thực tế nó đã mang lại những thành quả to lớn với những chiến lược được xây dựng đúng, phù hợp với lĩnh vực hoạt động và khả năng của các tổ chức

Các định nghĩa về chiến lược:

− Theo Alfred Chanlder Đại học Havard: “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn cho một tổ chức, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

− Theo Jame B Quinn: “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các chuỗi hoạt động của tổ chức thành một tổng thể”

− Theo William Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thảo để đạt được các mục tiêu đề ra”

Trong thực tiễn ở Việt Nam, thuật ngữ chiến lược thường được hiểu như bản

kế hoạch chiến lược Khi nói “xây dựng chiến lược” cho một ngành nào đó, chúng

ta ngụ ý là xây dựng kế hoạch chiến lược cho ngành đó

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm

Có nhiều khái niệm về quản trị chiến lược:

Theo Garry D Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Theo Fred R David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”

1.1.2.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình, giúp cho lãnh đạo xem xét và xác định được tổ chức đi theo hướng nào

và khi nào đạt được mục tiêu đề ra

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình quản trị thường xuyên, liên tục

và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức

Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh, những biến đổi nhanh thường tạo ra những thuận lợi và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản lý chiến lược buộc các nhà quản trị phải phân tích, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai Qua đó giúp cho các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các

cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường và có thể làm chủ được diễn biến tình hình

êu dài hạnphân tích vcủa tổ chứ

và lựa chọ

á các yếu t

và tương laình 1.1:

c hiện điều hội bên ng

ến lược tha

ng và bên dựng chiến

doanh ngh

uản lý Doa

ạt động củatại trong m

tra nghiêngoài của tổ

ay thế Cácngoài ảnh

n lược Các

hiệp

anh nghiệp

a tổ chức:môi trường

− Phân tích yếu tố vĩ mô gồm các yếu tố: chính trị, pháp luật, kinh tế, văn hoá

xã hội, quốc tế, công nghệ, tự nhiên Xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố tương tác với nhau như thế nào ảnh hưởng đến tổ chức

− Phân tích yếu tố vi mô gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế để tổ chức nhận ra mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành đó gặp phải

1.1.3.2 Lợi ích của hoạch định chiến lược

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải có chiến lược của mình nếu không

sẽ nhận lấy hậu quả nghiêm trọng trong hoạt động nếu thiếu chiến lược hay áp dụng một chiến lược sai lầm Vì vậy, giai đoạn hoạch định chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng, giúp các chiến lược gia hiểu tường tận các yếu tố về con người, các bộ phận bên trong tổ chức cũng như phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức Hoạch định chiến lược đem lại mục tiêu lâu dài cho tổ chức Ngoài ra,

để thực hiện chiến lược thành công cần phải có các chính sách hỗ trợ

1.2 Phân loại chiến lược

1.2.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược thành hai cấp:

• Chiến lược tổng quát:

Là chiến lược vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian dài và thường được tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, thị phần mà tổ chức kiểm soát, tỷ trọng hàng hoá dịch vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh, liên kết, uy tín đối với khách hàng, đảm bảo an toàn trong hoạt động (ngăn ngừa, né tránh, hạn chế rủi ro)

hư lâu dài

ựa trên ưu t

n lược bắt tương đối

o phân tíchcạnh tranh, ược cho mìn

mở rộng ngguồn nhân

chiến lược

uản lý Doa

ợc không dđịnh đối v

h, so sánh qua đó tìm

• Chiến lược sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi

và sự nghi ngờ về tính bất biến của vấn đề, tổ chức có thể khám phá ra những vấn

đề mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong chiến lược phát triển

• Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng:

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt,

từ đó tìm cách sử dụng, phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả hoạt động cao nhất

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Những yêu cầu khi hoạch định chiến lược

• Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh

• Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro

• Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu

• Phải dự đoán trước được môi trường hoạt động trong tương lai

• Phải có chiến lược dự phòng

• Xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa sự chín muồi và thời cơ

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược

• Theo quan điểm của Garry D Smith, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước sau:

ến tổ chức,trình hoạch

a các chiến

ng trước cũchủ quan

mà ta phải

ình quản lý

Khái luận

hiến lược đầu một sốộng có tínhxong ta xálược hợp lũng ảnh hưtrong suy

oạch định cđiểm trong

hưởng đến m

ồm các yếumôi trườn

ng có 3 mứ

nh ở những

h cụ thể

trong mộttương qua

phân tích môi trường vĩ mô cho thấy tổ chức đang đối diện với những vấn đề quan trọng gì Các yếu tố chính của môi trường vĩ mô bao gồm: Chính trị, pháp luật, kinh

tế, văn hoá xã hội, công nghệ và môi trường tự nhiên

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô

Yếu tố

Mức độ quan trọng đối với ngành (a)

Mức độ tác động đối với tổ chức (b)

Tính chất tác động

Điểm cộng dồn

là nguy cơ Đối với các yếu tố kinh tế, mặc dù có nhiều số liệu cụ thể song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa học chính xác, mặt khác các yếu tố này tương

đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với tổ chức

1.4.1.2 Yếu tố chính trị và pháp luật

Môi trường này bao gồm hệ thống các đường lối, chính sách, quan điểm, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thống pháp luật hiện hành Chính phủ có vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô và có mối quan hệ tốt đối với các tổ chức Trong mối quan hệ này thì chính phủ đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, … lại vừa là khách hàng đối với các tổ chức trong các khoản chi tiêu của mình; đồng thời chính phủ cũng là nhà cung cấp các dịch vụ công cộng, thông tin, … cho các tổ chức Bên cạnh đó, các tổ chức cũng phải hiểu

rõ và tuân thủ những quy định của pháp luật Do vậy các tổ chức cần nhạy cảm với những biến động phức tạp trong môi trường chính trị, pháp luật để từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm tận dụng được các cơ hội và tránh được những nguy cơ xảy ra cho tổ chức

1.4.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội

Môi trường này bao gồm các yếu tố như sở thích vui chơi giải trí, phong cách sống, chuẩn mực đạo đức, dân trí, tỷ lệ tăng dân số, … Những thay đổi về nhân khẩu, văn hoá xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết định về sản phẩm, dịch vụ và thị trường người tiêu dùng

1.4.1.4 Yếu tố công nghệ

Hiện nay, với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, những công nghệ cũ

bị đào thải là tất yếu Theo sự phát triển của khoa học, công nghệ ngày một thay đổi nhanh hơn, có nghĩa là vòng đời của công nghệ cũng như vòng đời của sản phẩm ngắn hơn, tốn kém chi phí cho đầu tư và đổi mới công nghệ lớn hơn Công nghệ mới có thể tạo ra những yếu tố cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có

ả tổng doa

hiên bao gồngày càng

ậu, … ngoàcác biện ph

ồm việc xekhan hiếm

ài ra cần lưháp đối phó

năm tác lự

ợc cạnh tra

môi trường

g thể khôncàng trở nê

đề ô nhiễmuyên thiên

u

về giá Ngược lại, sự cạnh tranh cũng có thể làm tăng nhu cầu, tăng mức độ khác biệt sản phẩm trong ngành, dẫn đến tăng lợi ích cho toàn ngành khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo, khuyến mãi Cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành thường xảy ra do các nguyên nhân sau:

− Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô tương đương nhau

− Tốc độ tăng trưởng của ngành không cao, các công ty muốn giành thị phần

− Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, các công ty cần khai thác hết năng lực của mình

− Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm giữa các công ty và về các chi phí chuyển đổi không cao khi chuyển sang dùng sản phẩm thay thế

− Ngành có năng lực dư thừa, cung nhiều hơn cầu thị trường

− Tính đa dạng của ngành cũng có ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh

− Sự đặt cược vào ngành cao cũng dẫn đến cạnh tranh khốc liệt

− Khi có các rào cản rút lui, buộc các công ty phải cạnh tranh để tồn tại

1.4.2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các doanh nghiệp ngoài việc đối đầu với các đối thủ cạnh tranh hiện thời còn phải tính đến sự cạnh tranh của các đối thủ mới sẽ xâm nhập vào ngành trong tương lai Nguy cơ xâm nhập vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn này tuỳ thuộc vào rào cản của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Có sáu rào cản xâm nhập chủ yếu là:

− Lợi thế kinh tế theo qui mô, các công ty qui mô sản xuất lớn sẽ có lợi thế giảm các khoản chi phí trên đơn vị sản phẩm

− Sự khác biệt của sản phẩm về chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo… công ty đó tạo được rào cản xâm nhập của đối thủ mới

− Các đòi hỏi về nguồn vốn lớn khi đầu tư xâm nhập vào ngành

− Chi phí chuyển đổi mà người mua phải trả khi chuyển đổi sử dụng sản phẩm của nhà cung cấp khác thay cho sản phẩm đang sử dụng

− Khả năng tiếp cận với kênh phân phối cũng là vấn đề khó khăn đối với các đối thủ cạnh tranh mới vào ngành

− Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô cũng tạo rào cản cho các đối thủ tiềm ẩn mới như là: kinh nghiệm, bí quyết, quyền sở hữu công nghệ, tiếp cận trước nguồn nguyên liệu…

Bảng 1.2 Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh

Yếu tố

Mức độ quan trọng đối với ngành (a)

Mức độ tác động đối với

tổ chức (b)

Tính chất tác động

Điểm cộng dồn

− Khi chỉ có ít nhà cung cấp nắm quyền thống trị hệ thống phân phối, họ tạo

ra các áp lực về giá, chất lượng và phương thức thanh toán

− Khi sản phẩm thay thế không có sẵn, người mua không có sự lựa chọn khác ngoài sản phẩm của nhà cung cấp

− Khi người mua chỉ mua một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, ảnh hưởng của người mua đối với nhà cung cấp rất nhỏ

− Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng và quyết định

sự thành công trong hoạt động của người mua

− Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt, được người mua đánh giá cao và người mua không thể chọn các nguồn cung cấp khác

− Khi người mua phải tốn một khoản chi phí cao nếu thay đổi nhà cung cấp

− Khi nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước, kiểm soát cả đầu ra thong qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt hoạt động phía người mua

− Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các nhà cung cấp, tạo sự liên kết với các nhà cung cấp, tránh áp lực về phía nhà cung cấp xảy ra

1.4.2.4 Khách hàng

Khách hàng được coi là một phần của công ty Doanh nghiệp nào biết tạo sự thỏa mãn lợi ích khách hàng sẽ có nhiều khách hàng trung thành và tạo lợi thế cho doanh nghiệp mình Thông thường người mua muốn có những sản phẩm dịch vụ với giá rẻ nhưng chất lượng cao Áp lực từ khách hàng đối với các doanh nghiệp khi đặt trong những trường hợp sau:

− Khi lượng người mua nhỏ nên người bán phải phụ thuộc người mua

− Khi người mua một sản lượng lớn và tập trung, điều này có ảnh hưởng đến

sự phát triển của người bán

− Khi người mua chiến một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, trường hợp này người mua có ảnh hưởng đến sự tồn tại của người bán

− Khi các sản phẩm là sản phẩm cơ bản và không có tính khác biệt, khi đó người mua dễ dàng mua hàng của người bán khác mà không phải tốn kém nhiều

− Khi người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau

− Khi sản phẩm của ngành là không quan trọng với chất lượng sản phẩm người mua

− Khi người mua có đầy đủ thông tin như: nhu cầu, giá thực tế trên thị trường, thậm trí biết đến giá thành của người cung ứng

− Các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng, tức là lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với mình, như thế mới cải thiện được vị thế của doanh nghiệp

1.4.2.5 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công năng với sản phẩm của ngành Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh về các mặt hàng như: giá cả, chất lượng, mẫu mã, dịch vụ … Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng doanh thu và lợi nhuận của ngành không những ngay trong điều kiện bình thường mà cả trong thời kỳ phát triển bùng nổ của ngành Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, cần tính đến các sản phẩm thay thế Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu các sản phẩm thay thế tiềm ẩn Đặc biệt lưu ý các sản phẩm thay thế do kết quả của sự phát triển công nghệ mới, khi đó để đạt được thành công, buộc các doanh nghiệp phải dành các nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng các công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp cho tổ chức có thể nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình, là cơ sở để đưa ra các quyết định về chiến lược đúng đắn nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu để có thể tận dụng các cơ hội tốt và né tránh những nguy cơ tiềm ẩn

Môi trường bên trong của tổ chức bao gồm các hoạt động như: quản trị nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, sản xuất, tài chính kế toán, marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển

1.4.3.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của một tổ chức Để có thể phân tích đánh giá nguồn nhân lực của một tổ chức có thể dựa trên các yếu tố cơ bản sau:

• Bộ máy lãnh đạo

• Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

• Các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

• Các chính sách cán bộ

• Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ

• Khả năng cân đối sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu

• Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

• Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm

Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá trình độ của nhân viên, hiệu quả của việc tuyển dụng, hệ thống thi đua khen thưởng,…

1.4.3.2 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm tìm ra sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp cho tổ chức giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm cho tổ chức bị tụt hậu so với các đối thủ Bộ phận chức năng về nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các môi trường bên ngoài, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

1.4.3.3 Hoạt động sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của tổ chức gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Quản trị sản xuất là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi các yếu tố sản xuất và yếu tố đầu ra Các yếu tố cần phân tích trong hoạt động sản xuất gồm: trình

độ công nghệ, năng lực quản trị sản xuất, quy mô sản xuất, kết cấu hao phí,…

1.4.3.4 Hoạt động Marketing

Marketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Chiến lược marketing bao gồm việc nhận dạng thị trường mục tiêu, đồng thời đưa ra các chương trình tiếp thị phù hợp với thị trường hoặc phân khúc thị trường đã lựa chọn Các hoạt động marketing có thể được phân tích, xác định theo các yếu tố cơ bản sau:

• Các loại sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, mức đa dạng của sản phẩm

• Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

• Thị trường, thị phần

• Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng, chu kỳ sống của sản phẩm

• Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

• Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịch vụ

• Việc quảng cáo, khuyến mại có hiệu quả, sáng tạo

• Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng và việc phát triển sản phẩm, dịch

vụ hoặc thị trường mới

• Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

• Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

1.4.3.5 Hoạt động quản lý tài chính

Điều kiện về tài chính có thể được xem xét là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của tổ chức đồng thời cũng là điều kiện để thu hút các nhà đầu

tư Để đạt được hiệu quả thì các chiến lược cần xác định điểm mạnh, điểm yếu của vấn đề tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và tình hình tài chính của tổ chức Quy mô của bộ phận tài chính kế toán tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của mỗi tổ chức (quy mô của

tổ chức) Trước hết việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền, thứ hai là việc kiểm soát chi tiêu tài chính

1.4.3.6 Hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị bao gồm 4 chức năng cơ bản sau:

• Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn

bị cho tương lai như dự báo, thiết lập các mục tiêu, đề ra các chiến lược

• Tổ chức: là việc tạo ra cơ cấu của mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm như: thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, thống nhất các mệnh lệnh

• Lãnh đạo: tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã định như định hướng hoạt động các nhóm làm việc, tạo ra động lực và mục tiêu làm việc

• Kiểm tra: nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả

đã được hoạch định như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính,…

1.5 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R David

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN THÂM NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận

điểm mạnh - điểm yếu -

cơ hội - nguy cơ

(SWOT)

Các phương pháp portfolio

Ma trận chiến lược chính

Ma trận BCG

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

Hình 1.8 Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R David

Nguồn: Fred R David, 2003, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê

1.5.1 Giai đoạn thâm nhập vào

1.5.1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và môi trường tác nghiệp

Ma trận EFE cho phép tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thuộc

tự nhiên và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm: các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế Các bước để xây dựng ma trận EFE:

+ Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định, bao gồm cả cơ hội

và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.00 – không quan trọng đến 1.00 – rất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng 1

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố để thấy sự phản ứng hiện tại của

tổ chức đối với các yếu tố này Phản ứng ít: 1; phản ứng trung bình: 2; phản ứng khá: 3; phản ứng tốt: 4

+ Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng

+ Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài môi trường

STT Các yếu tố môi trường bên ngoài

Mức độ quan trọng (%)

Phân loại

Điểm quan trọng

1.5.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm đánh giá những mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng trong tổ chức và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Các bước để xây dựng ma trận IFE:

+ Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng đã được xác định trong quá trình phân tích

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi điểm mạnh, điểm yếu từ 0.00 – không quan trọng đến 1.00 – rất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng một + Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 các yếu tố theo tiêu chí: điểm yếu lớn nhất: 1; điểm yếu nhỏ nhất: 2; điểm mạnh nhỏ nhất: 3; điểm mạnh lớn nhất: 4

+ Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định được số điểm quan trọng

+ Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Cách đánh giá mức độ mạnh yếu môi trường nội bộ của tổ chức:

− Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

− Nếu số điểm quan trọng tổng cộng < 2,5 thì tổ chức yếu về nội bộ

− Nếu số điểm quan trọng tổng cộng > 2,5 thì tổ chức được đánh giá là mạnh

Bảng 1.4 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong

STT Các yếu tố môi trường bên trong

Mức độ quan trọng (%)

Phân loại

Điểm quan trọng

1.5.1.3 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận IE là ma trận được kết hợp dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu là tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y được phân loại như sau:

• Tổng số điểm quan trọng từ 1.00 – 1.99: Yếu/kém

• Tổng số điểm quan trọng từ 2.00 – 2.99: Trung bình

• Tổng số điểm quan trọng từ 3.00 – 4.00: Mạnh/cao

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Mạnh (3.00 – 4.00)

Trung bình (2.00 -2.99)

Yếu kém (1.00 – 1.99)

Hình 1.9 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận IE được chia thành 3 phần chính, mỗi phần bao gồm những nhóm chiến lược khác nhau:

+ Phần thứ nhất: các bộ phận nằm trong ô I, II, IV được gọi là “phát triển và xây dựng” Các chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp về phía sau, phía trước hay theo chiều ngang) là những chiến lược phù hợp cho các bộ phận này

+ Phần thứ hai: các bộ phận trong ô III, V, VII được quản trị tốt nhất bằng các chiến lược “nắm vững và duy trì” Thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là hai chiến lược thường được sử dụng cho những bộ phận loại này

+ Phần thứ ba: các bộ phận rơi vào ô VI, VIII, IX là các bộ phận thu hoạch và loại bớt

Công ty mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1.5.2 Giai đoạn kết hợp

1.5.2.1 Ma trận SWOT

Đây là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

Khi phân tích trên ma trận SWOT sẽ tìm thấy rất nhiều cặp logic và có thể đề

ra rất nhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn, tuy nhiên thông thường chỉ có một vài chiến lược khả thi mà thôi

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi nhà quản trị phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có sự kết hợp nào là tốt nhất

• Các chiến lược SO sử dụng cho những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài

• Thông thường các tổ chức sẽ sử dụng chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có ở vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO

• Khi tổ chức có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

• Các chiến lược WO cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang hiện hữu nhưng

tổ chức có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

• Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

• Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài

Bảng 1.6 Mô hình ma trận SWOT

Ma trận SWOT Cơ hội (O)

(Liệt kê các cơ hội) O1:

Trục hoành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của tổ chức còn trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị trường trong ngành

• Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt Đối với những tổ chức này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm mới) là những chiến lược thích hợp

• Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ II của ma trận chiến lược chính cần được đánh giá cẩn thận chiến lược hiện tại của tổ chức với thị trường Mặc dù ngành đang tăng trưởng nhưng những tổ chức này không thể cạnh tranh hiệu quả và chúng cần phải xác định tại sao chiến lược hiện thời của tổ chức không hữu hiệu và

có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất các hoạt động cạnh tranh của mình

• Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ III của ma trận chiến lược chính cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu

• Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ IV của ma trận chiến lược chính có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp Những tổ chức này có đủ sức mạnh để tung những chiến lược đa dạng hoá vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn

1.5.3 Giai đoạn quyết định

Giai đoạn quyết định chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra

từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng Sau khi kết hợp các phương án chiến lược, chúng ta có một loạt các chiến lược được đề xuất Bước tiếp theo là đánh giá các chiến lược này, xác định số điểm hấp dẫn của từng chiến lược Chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn cao hơn sẽ

1.6 Kết luận chương 1

Xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích môi trường bên trong – bên ngoài của tổ chức trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu hoạt động vạch sẵn để hoạch định và lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp Các nghiên cứu khoa học

và thực tiễn cho thấy sự thành công của một tổ chức được đánh giá thông qua quá trình xây dựng những chiến lược đúng đắn, rõ ràng Các chiến lược này cần được mọi thành viên trong tổ chức nỗ lực thực hiện, tập trung mọi nguồn lực dưới sự

quản trị của ban lãnh đạo, được đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất cho tổ chức

Chương 1 của đề tài đã trình bày một cách sơ lược nhất cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược hoạt động của một tổ chức Cơ sở lý thuyết này được vận dụng thực tế vào hoạt động nhằm đưa ra kết quả cuối cùng là các mục tiêu chiến lược và giải pháp thực hiện cho sự phát triển lâu dài của tổ chức Kết quả này

có được nhờ sự kết hợp tối ưu nhận định thực tế của các yếu tố cơ hội – nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh – điểm yếu từ môi trường bên trong cộng với ý chí chủ quan của nhóm người tham gia hoạch định chiến lược

Bên cạnh đó, cơ sở lý thuyết về chiến lược cho ta thấy được tầm quan trọng của việc hoạch định các chiến lược hoạt động đối với sự phát triển của tổ chức trong thời kỳ hội nhập Chiến lược thực hiện tốt hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố tác động Các yếu tố môi trường luôn luôn thay đổi một cách khách quan, chính vì vậy quá trình quản trị chiến lược cũng phải là quá trình liên tục và thường xuyên, mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược phải được đổi mới kịp thời cho sự phát triển bền vững