Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần kim khí hà nội giai đoạn 2016 đến 2020

Thay đối cơ cấu sản phẩm dịch vụ theo những biến động của thị trường, bảo đảm việc làm và duy trì phúc lợi cho người lao động, công ty đã tìm tòi thử nghiệm những hướng kinh doanh mới, n

i

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI 6

1.1 Khái niệm hoạch định, chiến lược và hoạch định chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.1.1 Khái niệm hoạch định 6

1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược 6

1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh 7

1.2 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh 16

1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp 16

1.2.2 Xác định Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 17

1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 36

1.2.4 Các công cụ để hoạch định chiến lược 38

Chương 2: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2016-2020 43

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội 43

2.1.1 Những thông tin tổng quát về công ty 43

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 43

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 44

2.1.4 Đặc điểm đơn vị 71

2.1.5 Cơ cấu bộ máy quản lí của công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội 46

2.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội giai đoạn 2016-2020 49

2.2.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn Công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội đến năm 2020 49

ii

2.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội giai

đoạn 2016-2020 50

2.2.3 Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh của công ty 95

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ KHUYẾN NGHỊ 95

3.1 Một số giải pháp thực hiện chiến lược 95

3.1.1 Giải pháp về đổi mới công tác quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 95

3.1.2 Giải Pháp về đảm bảo Vốn trong kinh doanh 98

3.1.3 Giải pháp về quản trị bán hàng và Marketing 100

3.1.4 Giải pháp giảm nợ, quản lý hiệu quả nguồn vốn 104

3.1.5 Giải pháp về Thúc đẩy công tác nghiên cứu triển khai và hoàn thiện công tác quản trị chất lượng 105

3.2 Các Khuyến nghị 106

KẾT LUẬN 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài

FTA Hiệp định thương mại tự do

IFE Ma trận các yếu tố bên trong

APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương

HNS Công ty cổ phần kim khí Hà Nội

QTĐH Quản trị điều hành

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

SX TM Sản xuất thương mại

WTO Tổ chức thương mại thế giới

iv

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến 11

Bảng 1.2: Mô hình Ma trận SWOT 38

Bảng 2.1: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước 6 tháng các năm 2014, 2015 và 2016 55

Bảng 2.2: Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011-2015 56

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 60

Bảng 2.4: Tổng hợp phân tích đối thủ cạnh tranh của công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội 64

Bảng 2.5: Nguồn hàng phôi thép công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội, năm 2015 65

Bảng 2.6: Nguồn hàng thép phế công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội, năm 2015 66

Bảng 2.7: Nguồn hàng thép xây dựng công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội 67

Bảng 2.8: Phân loại khách hàng theo hàng hóa công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội, năm 2015 70

Bảng 2.9: Trình độ lao động tại HNS thời điểm 31/12/2015 78

Bảng 2.10: Các dự án thực hiện giai đoạn 2010-2015 80

Bảng 2.11: Ma trận đánh giá nội bộ 88

Bảng 2.12: Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh kim khí của công ty giai đoạn 2012-2015 90

Bảng 2.13: Ma trận SWOT về công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội 95

Bảng 2.14: Các trọng số lựa chọn chiến lược kinh doanh 99

Bảng 2.15: Bảng xác định tổng điểm các phương án theo các tiêu chí 100

vi

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lí của Công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội 46

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Từ khi Đảng và Nhà Nước có nghị quyết chuyển đổi nền kinh tế kế hoạch tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN Việt Nam đã hội nhập sâu với thế giới như tham gia vào ASEAN, WTO, APEC và đã kí nhiều hiệp định FTA với nhiều quốc gia nên hàng hóa bao gồm sắt thép từ các nước vào Việt Nam cũng ngày càng nhiều Đảng và chính phủ cũng cho phép kinh doanh với tất cả các ngành nghề mà pháp luật không cấm Nhiều doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng kim khí cũng được thành lập như Hòa Phát, POMINA, Thái Hưng, Formusa, Kyoei, Posco dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Mặt khác bối cảnh kinh tế thế giới sau cuộc khủng hoảng 2008 vẫn chưa được hồi phục nhất là các nước Châu Á và Châu

Âu và lại phải đang chuẩn bị đương đầu với những cuộc khủng hoảng mới trong khi

đó một số nước trước đây tăng trưởng nóng nay chững lại và giảm tốc độ phát triển nên sắt thép dư thừa với sản lượng lớn Tình hình kinh tế Việt Nam tuy đã được hồi phục GDP năm 2015 đạt mức 6,7% nhưng chủ yếu là do khối đầu tư vốn FDI mang lại, chủ yếu họ mang quy trình sản xuất và nguyên nhiên vật liệu sang Việt Nam và dựa chủ yếu vào nhân công giá rẻ tại Việt Nam Mặt khác bong bóng bất động sản vẫn luôn là mối đe dọa rình rập, các dự án lớn dùng nhiều đến sắt thép đã bắt đầu triển khai nhưng còn chậm chạp nên việc kinh doanh mặt hàng Kim Khí bị cạnh tranh rất cao do cung vượt cầu

Công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội được thành lập năm 1960 với nhiệm vụ là kinh doanh thương mại Kim Khí (sắt thép) Trong 55 năm hoạt động, công ty đã có thương hiệu và vị thế trên thị trường phía Bắc Công ty đã duy trì được hoạt động mạng lưới kinh doanh hình thành và phát triển trong nhiều năm Thay đối cơ cấu sản phẩm dịch vụ theo những biến động của thị trường, bảo đảm việc làm và duy trì phúc lợi cho người lao động, công ty đã tìm tòi thử nghiệm những hướng kinh doanh mới, những mô hình tổ chức kinh doanh khả dĩ thích ứng với điều kiện kinh doanh, cho phép tạo động lực lao động để cán bộ nhân viên của công ty làm việc có hiệu quả cao, bảo đảm cho công ty có sự phát triển bền vững, có tốc độ phát triển ngày càng cao và có vị thế cạnh tranh được cải thiện trong những năm tới

Bên cạnh những kết quả tích cực, hoạt động của công ty cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức Đó là việc phải thích ứng với môi trường kinh doanh mới, chuyển đổi mô hình hoạt động và giải quyết những vấn đề tồn đọng một cách có hiệu quả (sau khi tiến hành cổ phần hóa năm 2006), khắc phục những khó khăn do suy giảm của thị trường

Từ năm 2008 khi cuộc khủng hoảng tài chính bắt đầu tới nay, những tác động này đã ảnh hưởng dần tới hoạt động của công ty Nhất là những năm gần đây công ty kinh doanh chỉ đạt được bằng 80% đến 90% kế hoạch năm đặt ra Hiệu quả kinh doanh khi hòa vốn, khi lãi ít, khi lỗ vốn như năm 2013 lỗ tới 36 tỉ đồng Tình hình tài chính của công ty rơi vào tình trạng rủi ro cao Vốn chủ sở hữu bị xâm hại,

cổ phiếu giao dịch của công ty trên sàn thứ cấp có lúc chỉ còn 45% giá trị ban đầu Đời sống cán bộ công nhân viên rất thấp, việc làm không ổn định

Chính vì vậy đòi hỏi công ty phải nhanh chóng có những can thiệp có tính bài bản mới để phục hồi trở lại Để làm được việc đó, tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cp Kim Khí Hà Nội giai đoạn 2016-2020” nơi tôi đang công tác để làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh mà tôi đang học và đồng thời công ty cp Kim Khí Hà Nội cũng chưa có bản chiến lược kinh doanh nào, bởi vậy đây là công trình nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh của công ty cp Kim Khí Hà Nội và được sự hướng dẫn của Giáo sư – Tiến Sĩ Nguyễn Kim Truy Các số liệu và kết quả nêu trong bản luận văn này được trích ra

từ các số liệu trong các báo cáo tài chính kế toán, kế hoạch kinh doanh của công ty

lược kinh doanh

- Dựa vào cơ sở lý thuyết, tiến hành phân tích môi trường bên trong, môi trương bên ngoài, tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội

- Đưa ra một số đề xuất, giải pháp cho chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội nhằm đưa công ty tăng trưởng và phát triển trong giai đoạn

Trong quá trình thực hiện luận văn “hoạch định chiến lược kinh doanh công

ty cổ phần Kim Khí Hà Nội” tác giả đã có tham khảo cách xây dựng chiến lược của một số tác giả như:

Tác giả Phạm Minh Đức (2015), nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH SX-TM Khang Việt”

Tác giả Lê Thị Ngọc Oanh (2012), nghiên cứu về “xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung”, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, trường đại học Đà Nẵng

Hai luận văn trên sử dụng các công cụ phân tích để phân tích môi trường bên trong

và môi trường bên ngoài, thông qua đó đánh giá chiến lược hiện tại của công ty, đưa

ra các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian

tới Tuy nhiên, các nhóm giải pháp mà tác giả đưa ra chỉ mang tính gợi ý, giới thiệu

và chưa thực sự cụ thể hoặc mới chỉ tập trung vào phân tích: tài chính, nhân lực, cơ

sở vật chất và trang thiết bị công nghệ Tuy nhiên yếu tố sản phẩm và giá cả là một trong những yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng của khách hàng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lại không được tác giả đề cập đến Vì vậy chiến lược kinh doanh của Công ty sẽ thiếu một giải pháp về chiến lược giá và sản phẩm Như vậy, có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty nhưng vẫn chưa có nghiên cứu nào tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội Do đó trong nghiên cứu này tác giả sẽ tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kim khí Hà Nội

5 Phương pháp nghiên cứu

a Thu thập dữ liệu

Tất cả dữ liệu nhằm mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh của công

ty cổ phần kim khí Hà Nội

- Dữ liệu sơ cấp:

+ Phỏng vấn các cán bộ quản lí của công ty

+ Xem xét các chính sách của công ty

+ Xem xét các báo cáo tài chính của công ty

+ Xem xét các báo cáo hội đồng quản trị của công ty

- Dữ liệu thứ cấp:

+ Thu tập các nguồn tin liên quan đến kinh doanh Kim Khí trên Internet

b Xử lí dữ liệu

Sau khi dữ liệu đã được thu thập đầy đủ, dữ liệu tiếp tục được xử lí

- Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài công ty

- Phân tích đánh giá môi trường bên trong công ty

- Phân tích chuỗi kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Trên cơ sở các thông tin, số liệu thu thập được tại công ty, luận văn có sử dụng phương pháp nghiên cứu như: phương pháp thông kê, mô tả, so sánh, phân

tích, tổng hợp kết hợp với các báo cáo và tài liệu có liên quan để đánh giá thực trạng kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia khảo sát ý kiến của cán bộ quản lí tại công ty Sau đó tiến hành phân tích những

ý kiến tham khảo được bằng các công cụ trong xây dựng chiến lược như EFE, IFE, SWOT

6 Kết cấu luận văn

Nội dung chính của luận văn được chia thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định hiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội

Chương 2: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội giai đoạn 2016-2020

Chương 3: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh và khuyến nghị

1.1.1 Khái niệm hoạch định

Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức và các phương án tốt nhất để đạt được những mục tiêu, nhiệm vụ đó Như vậy phải thực hiện đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm?); Xác định con đường đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế nào?)

Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai Hai nguyên nhân chính đòi hỏi phải tiến hành công việc hoạch định xuất phát từ các nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bên ngoài

1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược

Một hệ thống các quan điểm, các mục đích và mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội và thách thức, các mối quan hệ của một tổ chức để đạt được mục tiêu trong một thời gian tương đối dài (5 năm hoặc 10 năm)

Theo Anthony (2002) cho rằng “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu,về các chính sách để quản

lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt các nguồn lực”

Còn theo Denning (2003) thì: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định các tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm

- thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”

1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thế làm được, cái gì đối phương không thể làm được

Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động

để giành chiến thắng chung cuộc

Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế cả mặt vĩ mô cũng như vi mô

Ở mặt vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng, lãnh thổ

Ở mặt vi mô, “chiến lược” cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên người ta thường nói đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp

1.1.3.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong khi đó doanh nghiệp lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:

Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:

- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện

tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng ”

- Theo John I Thompson: “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực- môi

trường và các giá trị cần đạt được”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các

chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”

- Theo William J.Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

- Theo Fred R David : “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn, chiến lược kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng về địa lý, đa dạng hóa mua lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý và liên doanh”

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp Dù tiếp cận theo cách nào (là truyền thống hay hiện đại) thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn

là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác

1.1.3.3 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động cho doanh nghiệp để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình và vị thế hiện tại của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững chắc của doanh nghiệp trên thị trường Nó là một công cụ đắc lực để

giúp lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa doanh nghiệp vào những tình thế bất lợi, dần dần đi đến bế tắc và

bị đào thải khỏi thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình, đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi, đồng thời tìm ra các biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo cho phát triển liên tục bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường

- Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ chức Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành động

- một sức mạnh to lớn dẫn doanh nghiệp đến thành công

1.1.3.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh hay bất kỳ phạm trù nào cũng đều có những đặc trưng riêng để phân biệt nó với các phạm trù, sự vật, hiện tượng khác Mặc dù có nhiều cách tiếp cận chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp khác nhau nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, chiến lược có các đặc trưng cơ bản sau:

Chiến lược kinh doanh thường được xác định cho một thời kỳ tương đối dài

và xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững

chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai

Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiểu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt

cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công thành thắng lợi trong cạnh trạnh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Tóm lại, chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn

bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có la bàn

1.1.3.5 Phân loại chiến lược

Chiến lược có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về các chiến lược của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

C ăn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của

doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù,

nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:

+ Chiến lược sản xuất

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược marketing

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược phân phối

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược tổ chức nhân sự …

Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ hướng tiếp cận thị trường trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và

mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn chủ yếu được thể hiện ở Bảng 1.1

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

Chiến lược

Các yếu tố lựa chọn Sản

phẩm

Thị trường

Ngành sản xuất

Cấp độ ngành

Công nghệ

Hiện tại Mới

Hiện tại Mới

Hiện tại Mới

Hiện tại Mới

Hiện tại Mới

1 Tăng trưởng tập trung

- Thâm nhập thị trường X X X X X

- Phát triển thị trường X X X X X

2 Phát triển hội nhập

- Hội nhập dọc ngược chiều X X X X X

- Hội nhập dọc thuận chiều X X X X X

3 Phát triển đa dạng hóa

Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2009)

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh

mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động

sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người

- Chiến lược phát triển hội nhập: Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết

lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này

sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp có yêu cầu cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh

nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ

có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang: Là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:

Ưu điểm: Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau; giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hàng; bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình; kiểm soát chất lượng tốt hơn

Nhược điểm: Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn

phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới

Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự

thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

+ Đa dạng hóa ngang: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn

toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận

thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải

là hệ quả chứ không công khai mà doanh nghiệp mong ước

Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và khái quát hóa những mục tiêu

cụ thể Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị của công ty mong muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình

1.2 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản, đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh gồm:

B ước 1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp, xác định mục tiêu

chiến lược

B ước 2 Phân tích môi trường bên ngoài (mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng

cạnh tranh)

B ước 3 Tổng hợp và đánh giá kết quả phân tích môi trường bên ngoài

B ước 4 Phân tích môi trường bên trong (mô hình chuỗi giá trị)

B ước 5 Tổng hợp và đánh giá kết quả phân tích môi trường bên trong

B ước 6 Phân tích tổng hợp và đánh giá chuỗi hiệu quả

B ước 7 Xây dựng các phương án chiến lược trên cơ sở sử dụng ma trận SWOT

B ước 8 Các giải pháp và khuyến nghị

1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp

*Tầm nhìn

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên phần hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tương lai của doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể

*Sứ mệnh

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp đó trên thương trường và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mệnh cần phải xúc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.2.2 Xác định Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải có đặc tính sau:

• Thứ nhất, mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường

• Thứ hai, mục tiêu cần phải hướng đến các vấn đề quan trọng

• Thứ ba, mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được

• Thứ tư, mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được

• Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công cụ

để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị

- Nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có nhiều

khái niệm khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhưng cụ thể mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có 10 nội dung:

+ Kh ả năng sinh lợi: Nội dung này được thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ phần,

tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản, lợi ích của mỗi cổ phần, tỷ suất lợi nhuận so với thu nhập bán hàng

+ Địa vị cạnh tranh trên thị trường: Nội dung này được thể hiện ở thị phần

của sản phẩm trên thị trường, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác, mức tăng trưởng của số lượng hoặc trị giá hàng hoá bán được

+ Hi ệu suất sản xuất

+ C ơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phẩm, số lượng

sản phẩm mới, tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm

+ M ục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn

cổ phần mới tăng thêm, mức tăng tài sản

+ Xây d ựng và phát triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thể hiện ở mức tăng sản

lượng hàng năm, mức tăng của hiệu ích kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng năng lực sản xuất, tự động hoá sản xuất, tự động hoá quản lý

+ Sáng ch ế, phát minh: Chỉ tiêu này thể hiện ở số lượng sáng chế phát minh,

tỷ lệ chi phí nghiên cứu so với thu nhập bán hàng, số bằng sáng chế mới nhận được,

tỷ lệ nhân viên kỹ thuật v.v

+ Tình hình phát tri ển nguồn nhân lực: Thể hiện ở số nhân viên được đào tạo,

chi phí đào tạo, cơ cấu học vấn và chức danh, tỷ lệ nhân viên vắng mặt v.v

+ Mức độ phúc lợi của công nhân viên: Chủ yếu thể hiện bằng mức lương

bình quân ở mỗi người, tiền thưởng bình quân mỗi người, các khoản phúc lợi

+ Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoản chi phòng

chống ô nhiễm môi trường, bảo vệ môi trường, tạo việc làm, sử dụng hợp lý tài

nguyên, quyên góp các công tác xã hội, từ thiện

- Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanh nghiệp được hình thành từ mục tiêu của các bộ phận Các bộ phận của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình thực tế của mình để xây dựng mục tiêu của bộ phận Doanh nghiệp tổng hợp và hình thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp xuất phát từ tình hình toàn cục đề ra mục tiêu chung và chia thành những mục tiêu trung gian và mục tiêu cụ thể, bàn bạc từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên để hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho doanh nghiệp bộc lộ năng lực cạnh tranh của mình để từ

đó tạo ra các bước đi mang tính chiến lược cho tổ chức Các yếu tố để đánh giá năng lực cạnh tranh gồm: môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội

bộ Ta có thể khái quát các môi trường tác động đến doanh nghiệp như hình 1.1 sau:

Hình 1.1: Nh ững yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh

(Ngu ồn: Thomas L Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management

and Business Policy”, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, p 9)

Yếu tố văn

hóa – xã hội

Yếu tố kinh tế

Đối thủ cạnh tranh

Yếu tố chính trị -

pháp lý

Sản phẩm mới thay thế

Môi trường nội

bộ DN

Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển Sản xuất Tài chính, kế toán Marketing Văn hóa doanh nghiệp

a Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST(political factor, economic factor, sociocultural factor, technological factor)

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Căn cứ theo mô hình PEST ta có thể xác định được 4 yếu tố ảnh hưởng như sau: môi trường chính trị - pháp lý, môi trường kinh tế, môi trường văn hóa – xã hội và môi trường công nghệ

*Phân tích ảnh hưởng của môi trường chính trị - pháp lý

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt công ty và bảo vệ môi trường

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Ví

dụ, một số chương trình của Chính Phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính Phủ can thiệp bằng chế

độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật Thí dụ, mối quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh trong các biện pháp của Chính Phủ Xã hội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn Vấn đề then chốt là chỉ tuân thủ các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính đến việc tự mình gây ảnh hưởng đối với các quy định có thể được ban hành Việc tự mình đặt ra các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của Chính Phủ

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự ổn định của Chính Phủ có ý nghĩa rất quan trọng Chính Phủ và chính quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là

khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích khi hoạch định chiến lược:

- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến chính phủ, các xung đột chính trị

- Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế

- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài

- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương với chính phủ trung ương

*Phân tích môi trường kinh tế

Hoạt động động sản xuất kinh doanh của bất ký một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi trường kinh tế Do đó cần phải phân tích môi trường kinh tế

để tiến hành xem xét những yếu tố nào có thể gây ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới:

Không phải chỉ thay đổi nền kinh tế thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi thể chế kinh tế của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi về kinh tế của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác

- Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới (GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngoài… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn

cầu hóa nền kinh tế Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

- Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ:

Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào,

nó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, giá thành, nên là nhân tố tác động mạnh

mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp

*Phân tích ảnh hưởng của môi trường văn hóa - xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các

cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (ví dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới, điều này do quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng

Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:

- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp

xã hội

- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống

- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động

- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động

- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội

- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo

- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

*Phân tích ảnh hưởng của môi trường công nghệ

Ngày nay, kỹ thuật - công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công

nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:

- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít, xu hướng nghiên cứu

- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

b Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Theo M.Poter, có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Các yếu tố này có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

*Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị

trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi

là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn

nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

*Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm Khi họ đã xuất hiện thì họ

sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khôn khéo

*Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá,

về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công

ty Tạo ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

*Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trò đó mãi, một ngày nào đó

sẽ có sản phẩm thay thế nó Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp Thường các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm

là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính trong nội bộ doanh nghiệp mà sự hiện diện của chính có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp là những yếu tố nằm trong chuỗi giá trị của Michael E Porter Những nhân tố trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp theo Michael E Porter được chia thành loại loại chính là các hoạt động sơ cấp và các hoạt động hỗ trợ

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Lợi nhuận

Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua hàng Logistics

đầu vào Sản xuất

Logistics đầu ra

Maketing

& bán hàng

Dịch vụ khách hàng

Các hoạt động sơ cấp

Hình 1.2: S ơ đồ chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Ngu ồn: Porter M.E (Nguyễn Phúc Hoàng dịch), 2009 Lợi thế cạnh tranh

Tp.HCM: NXB Tr ẻ)

Chuỗi giá trị của một công ty là một tổ hợp liên kết các hoạt động hỗ trợ và các hoạt động sơ cấp mà công ty thực hiện bên trong nó Chuỗi giá trị bao gồm chênh lệch lợi nhuận thu được bởi vì một sự tăng chi phí trong thực hiện các hoạt động tạo giá trị của công ty thường là một phần của giá mà người mua phải chịu

Các hoạt động sơ cấp (nằm bên dưới chuỗi giá trị): là các hoạt động mang tính vật chất liên quan tới việc tạo ra, bán và chuyển giao sản phẩm (thực chất là giá trị gia tăng) cho khách hàng cũng như công tác hậu mãi

Các hoạt động hỗ trợ (nằm bên trên chuỗi giá trị): sẽ hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ lẫn nhau Các đường nét đứt thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết hợp với mỗi hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp không liên kết với một hoạt động chủ yếu riêng lẻ nào mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị

* Các hoạt động chủ yếu:

Logistisc đầu vào: Gồm các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn trữ

và quản lý các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như: (1) Tiếp nhận đầu vào (máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu), (2) Quản lý nguyên vật liệu, (3) Lưu kho và quản lý tồn trữ nguyên vật liệu, (4) Lập trình hoạt động cho các phương tiện, (5) Kế hoạch vận chuyển, (6) Trả lại hàng cho nhà cung ứng…

Sản xuất: Gồm tất cả các hoạt động để chuyển các yếu tố đầu vào thành sản

phẩm cuối cùng như: (1) Vận hành máy móc, thiết bị, (2) Bao bì, đóng gói, (3) Lắp ráp, (4) Bão dưỡng thiết bị, (5) Kiểm tra…

Logistisc đầu ra: Bao gồm các hoạt động để đưa các sản phẩm tới khách hàng của

doanh nghiệp như: (1) Quản lý bán thành phẩm, (2) Tồn trữ thành phẩm, (3) Vận hành các phương tiện phân phối, (4) Quy trình đặt hàng và xử lý các đơn đặt hàng…

Marketing và bán hàng: Bao gồm các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, bán

hàng, lựa chọn kênh phân phối, thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phối…

Dịch vụ khách hàng: Bao gồm các hoạt động lắp đặt, chăm sóc khách hàng,

bảo hành, giải quyết khiếu nại của khách hàng…

* Các hoạt động hỗ trợ

Mua hàng: Thu mua đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được

sử dụng trong chuỗi giá trị như: mua nguyên vật liệu thô, mua năng lượng và nguyên liệu, mua máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, mua phần mềm quản lý, quản lý nguồn cung ứng…

Phát triển công nghệ: Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên

quan đến các nổ lực cải tiến sản phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính:

- Thu hút nguồn nhân lực: (1) Phân tích công việc, (2) Hoạch định nguồn nhân lực, (3) Tuyển dụng;

- Đào tạo phát triển;

- Duy trì nguồn nhân lực

1.2.2.3 Phân tích chuỗi kết quả, hiệu quả kinh doanh

Mặc dù còn nhiều quan điểm khác nhau song có thể khẳng định trong cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay mọi doanh nghiệp kinh doanh đều có mục tiêu bao trùm, lâu dài là tối đa hóa lợi nhuận Để đạt được mục tiêu này doanh nghiệp phải hoạch định chiến lược kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh; phải phân bổ và quản trị có hiệu quả các nguồn lực và luôn kiểm tra quá trình đang diễn ra là có hiệu quả? Muốn kiểm tra tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh phải đánh giá được hiệu quả kinh doanh ở phạm vi doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của nó

Hiệu quả sản xuất diễn ra trong xã hội không thể tăng sản lượng một loại hàng hóa mà không cắt giảm sản lượng của một loại hàng hóa khác Một nền kinh tế có hiệu quả là nằm trên giới hạn của khả năng sản xuất của nó Thực chất quan điểm này đã đề cập đến khía cạnh phân bổ có hiệu quả các nguồn lực của nền sản xuất xã hội Xét trên góc độ lý thuyết, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đạt được trên đường giới hạn năng lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, để đạt được mức hiệu quả kinh doanh này sẽ cần rất nhiều điều kiện, trong đó đòi hỏi phải dự báo và quyết định đầu tư kinh doanh theo quy mô phù hợp với cầu thị trường (https://voer.edu.vn) Tóm lại: Hiệu quả phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào và để đạt được kết quả đầu ra cao nhất với chi phí nguồn lực đầu vào thấp nhất

(Theo nguồn: https://voer.edu.vn)

Phân loại hiệu quả

* Hiệu quả về mặt kinh tế

Hiệu quả về mặt kinh tế phản ánh trình đồ lợi dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu kinh tế ở một thời kỳ nào đó Nếu đứng trên phạm vi từng yếu tố riêng

lẻ thì chúng ta có phạm trù hiệu quả kinh tế, và xem xét vấn đề hiệu quả trong phạm

vi các doanh nghiệp thì hiệu quả kinh tế chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Hiệu quả có thể hiểu là hệ số giữa kết quả thu về với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó, và nó phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực tham gia vào quá trình kinh doanh

Hiệu quả kinh tế phản ánh đồng thời các mặt của quá trình sản xuất kinh doanh như: Kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, tổ chức sản xuất và quản lý, trình

độ sử dụng các yếu tố đầu vào…đồng thời nó yếu cầu doanh nghiệp phải phát triển theo chiều sâu Nó là thước đo ngày càng trở nên quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp trong từng thời kỳ Sự phát triển tất yếu đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả kinh doanh, đây là mục tiêu cơ bản của mỗi doanh nghiệp

Về mặt định lượng: Hiệu quả kinh tế của việc thực hiện nhiệm vụ kinh tế xã hội biểu hiện trong mối tương quan giữa kết quả thu được và chi phí bỏ ra Xét về tổng lượng thì hiệu quả thu được khi kết quả kinh tế đạt được lớn hơn chi phí, sự chênh lệch này càng lớn thì hiệu quả càng cao, sự chênh lệch này nhỏ thì hiệu quả đạt được nhỏ

Về mặt định tính: Hiệu quả kinh tế thu được là mức độ phản ánh sự nỗ lực của mỗi khâu, mỗi cấp trong hệ thống kinh tế, phản ánh trình độ năng lực quản lý kinh

tế và giải quyết những yêu cầu và mục tiêu chính trị, xã hội

Vì vậy, yêu cầu nâng cao kinh doanh là phải đạt được kết quả tối đa với chi phí tối thiểu, hay phải đạt kết quả tối đa với chi phí nhất định Chi phí ở đây được hiểu theo nghĩa rộng là chi phí tạo ra nguồn lực và chi phí sử dụng nguồn lực, đồng thời phải bao gồm cả chi phí cơ hội

Phân biệt hiệu quả và kết quả

Để hiểu rõ bản chất hiệu quả ta cần phân biệt hiệu quả và kết quả Kết quả là

số tuyệt đối phản ánh quy mô đầu ra của hoạt động sản xuất kinh doanh như lợi nhuận, tổng doanh thu, tổng sản phẩm làm ra, giá trị sản xuất Hiệu quả là số tương đối phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được kết quả cao nhất với chi phí nguồn lực thấp nhất bỏ ra

Về bản chất, hiệu quả và kết quả khác nhau ở chỗ kết quả phản ánh mức độ, quy mô, là cái mà doanh nghiệp đạt được sau mỗi kỳ kinh doanh, có kết quả mới tính được hiệu quả, đó là sự so sánh giữa kết quả là khoản thu về so với khoản bỏ ra

là chính các nguồn lực đầu vào Như vậy, dùng kết quả để tính hiệu quả kinh doanh cho từng kỳ Hiệu quả và kết quả có mối quan hệ mật thiết với nhau nhưng lại có khái niệm khác nhau Có thể nói, kết quả là mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh, còn hiệu quả là phương tiện để đạt được mục tiêu đó

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh

Khi xem xét hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, cần phải dựa vào một

hệ thống các tiêu chuẩn, các doanh nghiệp phải coi các tiêu chuẩn là mục tiêu phấn đấu Có thể hiểu tiêu chuẩn hiệu quả là giới hạn, là mốc xác định ranh giới có hiệu quả hay không Nếu theo phương pháp so sánh toàn ngành có thể lấy giá trị bình quân đạt được của ngành làm tiêu chuẩn hiệu quả, hoặc có thể so sánh với chỉ tiêu của năm trước Cũng có thể nói rằng, các doanh nghiệp có đạt được các chỉ tiêu này mới có thể đạt được các chỉ tiêu về kinh tế

Chỉ tiêu hiệu quả tổng quát

Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả kinh doanh của toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, được dùng để phản ánh chính xác hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và được dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau và so sánh trong doanh nghiệp qua các thời kỳ để xem xết các thời kỳ doanh nghiệp hoạt động

có hiệu quả hơn hay không

Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận gộp thể hiện khoảng chênh lệch giữa giá bán và giá vốn của sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp Tỷ suất lợi nhuận gộp được tính bằng cách lấy tổng lợi nhuận gộp chi cho doanh thu Công thức tính tỷ

suất lợi nhuận gộp như sau:

Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận gộp thể hiện khoảng chênh lệch giữa giá bán và giá vốn của sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Tỷ suất lợi nhuận gộp được tính bằng cách lấy tổng lợi nhuận gộp chi cho doanh thu Công thức tính tỷ suất lợi nhuận gộp như sau:

Tỷ suất lợi nhuận gộp (%) = Lợi nhuận gộp / Doanh thu (1)

Trong đó:

Lợi nhuận gộp = Doanh thu – Giá vốn hàng bán

Trong một số trường hợp doanh thu được thay bằng doanh thu thuần và tỷ lệ lãi gộp được tính bằng công thức:

Tỷ suất lợi nhuận gộp (%) = Lợi nhuận gộp / Doanh thu thuần

Chỉ số này cho biết mỗi đồng doanh thu về tạo ra được bao nhiêu đồng thu nhập Doanh nghiệp nào có tỷ suất lợi nhuận gộp cao hơn chứng tỏ doanh nghiệp đó

có lãi hơn và kiểm soát chi phí hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh của nó Chỉ đơn thuần nhìn vào thu nhập của một doanh nghiệp sẽ không thể nắm bắt hết toàn bộ thông tin về doanh nghiệp đó Thu nhập tăng là dấu hiệu tốt nhưng điều

đó không có nghĩa là tỷ suất lợi nhuận gộp đang được cải thiện Các phương pháp phân tích

Phương pháp so sánh

Là phương pháp lâu đời nhất và được áp dụng rộng rãi nhất So sánh trong phân tích kinh tế là đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng hóa

có cùng một nội dung, một tính chất tương tự nhau

Phương pháp thay thế liên hoàn

Phương pháp thay thế liên hoàn là thay thế lần lượt số liệu gốc hoặc số liệu kế hoạch bằng số liệu thực tế của nhân tố ảnh hưởng tới một chỉ tiêu kinh tế được phân tích theo đúng logic quan hệ giữa các nhân tố Phương pháp thay thế liên hoàn có thể áp dụng được khi mối quan hệ giữa các chỉ tiêu và giữa các nhân tố, các hiện tượng kinh tế có thể biểu thị bằng một hàm số Thay thế liên hoàn thường được sử dụng để tính toán mức ảnh hưởng của các nhân tố tác động cùng một chỉ tiêu phân

tích, nhân tố thay thế là nhân tố được tính mức ảnh hưởng, còn các nhân tố khác giữ nguyên, lúc đó so sánh mức chênh lệch hàm số giữa cái trước nó và cái đã được thay thế sẽ tính được mức ảnh hưởng của nhân tố được thay thế

Phương pháp liên hệ

Liên hệ cân đối: Đây là phương pháp mô tả và phân tích các hiện tượng kinh

tế giữa chúng tồn tại mối quan hệ cân bằng hoặc cần phải tồn tại sự cân bằng Cơ sở của phương pháp này là sự cân đối về lượng giữa 2 mặt của yếu tố và quá trình kinh doanh: Giữa tổng vốn và tổng nguồn vốn Giữa nguồn thu, huy động và tình hình sử dụng các quỹ, các quỹ, các loại vốn Phương pháp liên hệ cân đối được sử dụng rộng rãi trong phân tích tài chính; phân tích sự vận động của hàng hóa, vật tư tự nhiên, xác định điểm hòa vốn; phân tích cán cân thương mại…

Liên hệ trực tuyến: Là mối liên hệ theo một hướng xác định giữa các chi tiêu nhân tố với chi tiêu phân tích được xác định mức độ ảnh hưởng một cách trực tiếp, không cần thông qua một chỉ tiêu trung gian nào, như lợi nhuận với giá bán, giá thành…

Liên hệ phi tuyến: Là mối liên hệ giữa các chỉ tiêu trong mức liên hệ không được xác định theo tỷ lệ chiều hướng liên hệ luôn biến đổi: Năng xuất thu hoạch với

số năm kinh doanh của vườn cây lâu năm…

Phương pháp hồi quy tương quan

Hồi quy tương quan là các phương pháp của toán học, được vận dụng trong phân tích kinh doanh để biểu hiện và đánh giá mối quan hệ tương quan giữa các chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp tương quan là quan sát mối liên hệ giữa một tiêu thức kết quả và một hoặc nhiều tiêu thức nguyên nhân nhưng ở dạng liên hệ thực Còn hồi quy là phương pháp xác định độ biến thiên của tiêu thức kết quả theo sự biến thiên của tiêu thức nguyên nhân Bởi vậy, hai phương pháp này có quan hệ chặt chẽ với nhau và

có thể gọi tắt là phương pháp tương quan Nếu quan sát đánh giá mối liên hệ giữa một tiêu thức kết quả và một tiêu thức nguyên nhân gọi là tương quan đơn Nếu quan sát đánh giá mối liên hệ giữa một tiêu thức kết quả và nhiều tiêu thức nguyên

nhân gọi là tương quan bội

Biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu sự tác động tổng hợp của nhiều yếu tố, nhiều khâu cho nên muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh phải giải quyết tổng hợp, đồng bộ nhiều vấn đề, bằng nhiều biện pháp tổng hợp như: Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh số bán ra

Tinh giảm chi phí, phân tích xem chi phí nào là bất hợp lý, tìm biện pháp cắt giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm

Cải tiến kỹ thuật, nâng cao trình độ lao động để góp phần nâng cao năng suất lao động

Đi vào chi tiết từng chỉ tiêu hiệu quả, để nâng cao hiệu quả về một mặt nào đó tương ứng với chỉ tiêu hiệu quả nào đó ta lại có những biện pháp cụ thể khác nhau: Quản lý và sử dụng tốt nguồn nhân lực của doanh nghiệp:

Kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý, thực hiện tinh giảm biên chế, sắp xếp lại sản xuất và lao động

Nâng cao trình độ tay nghề, trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty, tận dụng thời gian làm việc bảo đảm thực hiện các định mức lao động

Phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, áp dụng kỹ thuật và công nghệ mới vào sản xuất

Áp dụng chế độ thưởng phạt kịp thời nhằm động viên khuyến khích người lao động

Sử dụng vốn một cách có hiệu quả:

Vốn đầu tư luôn là nhân tố quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả là vấn đề lớn của mỗi doanh nghiệp

Thông thường có một số biện pháp sử dụng vốn có hiệu quả như sau:

Xây dựng cơ cấu vốn hợp lý, sử dụng vốn hợp lý và tiết kiệm trên tất cả các khâu của quá trình sản xuất (dự trữ, lưu thông) Tăng tốc độ chu chuyển vốn lưu động, giảm tối đa vốn thừa và không cần thiết

Đối với tài sản cố định phải tận dụng hết thời gian và công suất của tài sản Muốn vậy việc đầu tư xây dựng trên cơ cấu tài sản cố định hợp lý theo hướng tập trung vốn cho máy móc thiết bị, cho đổi mới công nghệ, thực hiện hiện đại hoá thiết