Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh nước sạch nam đinh đến năm 2020

Phân tích các yếu tố môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV KDNS Nam Định .... Mục tiêu nghiên cứu Tập hợp lý luận về kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, áp dụn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRẦN ĐĂNG QUÝ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KINH DOANH NƯỚC SẠCH NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc

lập của Tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn

gốc rõ ràng

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Đăng Quý

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Các loại chiến lược 6

1.1.3 Quản trị chiến lược 11

1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 12

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 13

1.2.1 Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp 13

1.2.2 Bước 2: Phân tích môi trường 13

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 14

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 17

1.2.3 Bước 3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 19

1.2.4 Bước 4: Xác định kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược 19

1.2.5 Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh 19

1.3 Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược 20

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 20

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) 21

1.3.3 Ma trận SWOT 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV KINH DOANH NƯỚC

SẠCH NAM ĐỊNH 26

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Kinh doanh nước Nam Định 26

2.1.1 Sự hình thành và phát triển 26

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.4 Nhân lực của Công ty 33

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV KDNS Nam Định 35

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến sản xuất của Công ty 35

2.2.1.1 Phân tích các yếu tố kinh tế 35

2.2.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính trị, pháp luật 41

2.2.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội 42

2.2.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ 43

2.2.1.5 Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 44

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 46

2.2.2.1 Khái quát về ngành nước Việt Nam 46

2.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 47

2.2.2.3 Phân tích áp lực của khách hàng 48

2.2.2.4 Phân tích áp lực của nhà cung cấp 50

2.2.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế 51

2.2.2.6 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 51

2.2.2.7 Tổng hợp môi trường ngành của Công ty 52

2.3 Phân tích nội bộ Công ty 54

2.3.1 Nguồn nhân lực 54

2.3.2 Quản lý chất lượng 57

2.3.3 Nghiên cứu và phát triển 59

2.3.4 Năng lực tài chính kế toán 60

2.3.5 Yếu tố sản xuất 63

2.3.6 Yếu tố Marketing 67

2.3.7 Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty 68

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH MTV KINH DOANH NƯỚC SẠCH NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020 71

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu 71

3.1.1 Định hướng phát triển chung của ngành nước Việt Nam 71

3.1.2 Tầm nhìn phát triển chung của ngành cấp nước Việt Nam 71

3.1.3 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty 73

3.1.3.1 Sứ mệnh 73

3.1.3.2 Một số mục tiêu chiến lược cụ thể 73

3.2 Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty TNHH MTV KDNS Nam Định đến năm 2020 75

3.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT 75

3.2.2 Phân tích SWOT 76

3.2.3 Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty đến 2020 78

3.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược 79

3.2.4.1 Giải pháp về phát triển hạ tầng, cơ sở vật chất kỹ thuật 79

3.2.4.2 Giải pháp giảm chi phí sản xuất bằng phương pháp quản lý khoa học hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ giảm tỷ lệ thất thoát xuống mức thấp nhất 81

3.2.4.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực 86

3.2.4.4 Giải pháp Marketing 90

3.2.4.5 Giải pháp về tài chính 93

3.3 Kiến nghị 95

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 96

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

KÝ HIỆU & CHỮ

VIẾT TẮT

DIỄN GIẢI

Weakenesses (Điểm yếu), O: Opportunities (Cơ hội), T: Threats (Nguy cơ)

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

BẢNG

Bảng 1.1 Mô phỏng đánh giá các yếu tố bên ngoài 21

Bảng 1.2 Mô phỏng bảng đánh giá các yếu tố bên trong 22

Bảng 2.1 Chỉ số GDP của Việt Nam giai đoạn 2007 – 2011 35

Bảng 2.2:Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam giai đoạn 2006-2011 36

Bảng 2.3 Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi ở khu vực thành thị của Việt Nam, giai đoạn 2006- 2011 40

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Công ty 45

Bảng 2.5 Sản lượng nước thương phẩm tiêu thụ các năm 2009-2011 48

Bảng 2.6 Dự báo quy mô dân số đến năm 2020 49

Bảng 2.7 Tỷ lệ tăng trưởng thị trường sử dụng nước sạch 49

Bảng 2.8 Tên nguyên vật liệu và các nhà cung cấp của Công ty 51

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp môi trường ngành của Công ty 52

Bảng 2.10 Những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty 53

Bảng 2.11: Hình thức và số lượng CBCNV được đào tạo 54

Bảng 2.12: Tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 55

Bảng 2.13: Số CBNV trên 1000 đấu nối 57

Bảng 2.14: Kết quả kinh doanh của Công ty 2009-2011 60

Bảng 2.15: Các hệ số khả năng thanh toán và các chỉ số sinh lời 61

của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 61

Bảng 2.16 : Tỷ số vận hành bình quân theo nhóm và của Công ty 63

Bảng 2.17 Giá thành sản xuất 1m3 nước 64

Bảng 2.18 Bảng giá nước theo quyết định 12/2012/QĐ-UBND 65

Bảng 2.19 : Số giờ cấp nước trong ngày : giờ cấp nước/ngày đêm 65

Bảng 2.20 : Số lần vỡ ống/km/năm 66

Bảng 2.21 : Tiêu thụ điện năng cho 1 m3 nước sạch : Kw/1m3 nước sạch 66

Bảng 2.22: Chi phí vận hành cho1m3 nước xuất xưởng ( VND/m3) 67

Bảng 2.23: Lượng nước tiêu thụ bình quân ( lít/người/ngày ) 68

Bảng 2.24: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của Công ty 68

Bảng 2.25: Bảng tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu 69

Bảng 3.1 : Mục tiêu đến hết năm 2015 74

Bảng 3.2 : Mục tiêu đến năm 2020 75

Bảng 3.3: Phân tích chiến lược theo ma trận SWOT 76

Bảng 3.4 Ước tính nguồn kinh phí thực hiện giải pháp 81

Bảng 3.5: Lượng nước thất thoát năm 2011 các đô thị Việt nam ( Nhóm B ) 82

Bảng 3.6 Lượng nước thất thoát hàng năm của Công ty 83

Bảng 3.7 Kết quả ước tính kinh phí thu về từ giảm tỷ lệ thất thoát 84

Bảng 3.8 Một số thiết bị phục vụ công tác chống thất thoát 85

Bảng 3.9: Hiện trạng và dự kiến kết quả thực hiện giảm thất thoát 86

Bảng 3.10: Dự báo nhu cầu sử dụng lao động của Công ty 89

Bảng 3.11 Dự kiến phát triển khách hàng của Công ty 93

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael Porter) 16

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ ma trận SWOT 24

Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức Công ty TNHH MTV KDNS Nam Định 34

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ sản xuất và cung ứng nước sạch 63

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Biểu đồ cơ cấu nhân lực của Công ty năm 2011 55

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ doanh thu của Công ty giai đoạn 2009 – 2011 60

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nước đóng vai trò rất quan trọng trong cuộc sống con người, quyết định sự

tồn tại và phát triển của con người Lịch sử hình thành và phát triển của các đô thị

cổ đại bao giờ cũng gần nguồn nước

Mối tương quan giữa bệnh dịch bệnh và nguồn nước đã được biết từ xa xưa,

đặc biệt là các dịch bệnh do nguồn nước lây truyền Hiện nay, những bệnh dịch lây

truyền qua đường nước đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của các quốc gia Theo

báo cáo của chương trình phát triển của Liên hợp quốc, tại Việt Nam 80% bệnh tật

ở nông thôn là do ô nhiễm nguồn nước hoặc các bệnh truyền nhiễm do nguồn nước

gây ra Trên thế giới hiện nay, mỗi ngày có khoảng 400 trẻ em chết về các bệnh liên

quan đến nguồn nước

Nhân kỷ niệm “Ngày nước thế giới 22/3” năm 2012, Liên Hợp quốc đã chọn

chủ đề “ Nước và an ninh lương thực”, nhằm khuyến khích các Chính phủ, tổ chức,

cộng đồng và các cá nhân trên thế giới chủ động tham gia, giải quyết các thách thức

về quản lý tài nguyên nước, trong bối cảnh dân số và nhu cầu lương thực không

ngừng gia tăng, trong khi các nguồn nước ngày càng khan hiếm Việt Nam được

xếp vào nhóm quốc gia có tài nguyên nước vào loại trung bình trên thế giới, nhưng

lại ẩn chứa yếu tố không bền vững như: Phụ thuộc vào các nguồn nước quốc tế,

phân bố không đồng đều giữa các vùng trong năm, gia tăng dân số, thiên tai, biến

đổi khí hậu trong khi đó việc khai thác, sử dụng tài nguyên nước chưa hợp lý,

thiếu bền vững và đang là một trong là một trong những nguyên nhân chính gây nên

tình trạng suy thóai tài nguyên nước về số lượng và chất lượng

Phát biểu tại lễ mít tinh hưởng ứng “ Ngày nước thế giới” năm 2012 Bộ

trưởng Bộ Tài nguyên và Môi trường Nguyễn Minh Quang cho rằng “ Việt Nam

cần có giải pháp chiến lược mang tính tổng thể và không chỉ bó hẹp trong phạm vi

ngành nước mà bắt buộc phải liên ngành nông nghiệp, đất đai, công nghiệp, năng

lượng, môi trường, khoa học công nghệ, giáo dục đào tạo, thông tin truyền thông

Ngày nước thế giới 2012, Ngoại trưởng Harry Clinton đã nhấn mạnh về tầm

quan trọng của việc có sẵn nguồn nước : “ Kiếm được nước là điều thiếu yếu để

nuôi sống gia đình, điều hành công nghiệp, để tạo công ăn việc làm, tạo ra năng lực

giúp đất nước phát triển và là trọng tâm của vấn đề khi chúng ta nghĩ tới tình trạng

biến đổi khí hậu sẽ ảnh hưởng các thế hệ tương lai như thế nào Khi gần 2 triệu

triệu người chết mỗi năm do những bệnh có thể phòng tránh do nước bẩn gây ra,

nước sạch rất quan trọng nếu bàn đến chuyện hoàn thành các mục tiêu y tế thế giới

Điều hết sức đơn giản, như có nước sạch và các phương tiện vệ sinh, có thể cải

thiện phẩm chất cuộc sống và giảm gánh nặng bệnh hoạn cho hàng tỷ người”

Trên trái đất quỹ nước ngọt được dùng để xử lý thành nước sạch ngày một

khan hiếm Sự khan hiếm đó xảy ra là do dân số thế giới phát triển quá nhanh Theo

Quỹ các hoạt động về dân số (UNFPA): dân số thế giới năm 1985 là 4,642 tỷ, năm

2010 là 7 tỷ và dự kiến đến năm 2025 là 7,8 tỷ người và đạt 8,9 tỷ người vào năm

2050, do công nghiệp phát triển, do sự gây ô nhiễm nguồn nước và cuối cùng là do

thất thoát và sử dụng nước lãng phí Bởi vậy, bảo vệ, giữ gìn và khai thác sử dụng

hợp lý nguồn nước là một chiến lược đặt ra cho nhiều quốc gia trên thế giới

Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh nước sạch Nam

Định được thành lập từ năm 1924 (tiền thân là Nhà máy nước Nam Định) là đơn vị

được UBND tỉnh Nam Định giao nhiệm vụ cung cấp nước sạch cho các đô thị trên

địa bàn tỉnh Để phù hợp với nền kinh tế thị trường và sự hội nhập của nền kinh tế

thế giới đang ngày càng cao, tạo ra nhiều bước đột phá trong việc xây dựng, đổi

mới, quản lý và kinh doanh; Từ năm 2008 đã chuyển sang hình thức Công ty trách

nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định theo quyết định số

3088/QĐ – UBND ngày 13/12/2007 của UBND tỉnh Nam Định Hoạt động trong

nền kinh tế thị trường luôn đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chiến lược phù

hợp để thích ứng và phát triển Chính vì vậy mà “Chiến lược kinh doanh” luôn có

tầm quan trọng và mang tính thời cuộc đối với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh

doanh nào Tuy là một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh nước sạch từ nhiều năm,

nhưng chủ yếu trong thời kỳ bao cấp của nhà nước nên khi bước vào thời kỳ hội

nhập của nền kinh tế thị trường, Công ty cũng không tránh khỏi những khó khăn

trong quá trình sản xuất, kinh doanh Thành phố Nam Định đô thị loại I trực thuộc

tỉnh, đặc biệt được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt điều chỉnh quy hoạch xây dựng

thành phố Nam Định trở thành trung tâm kinh tế, văn hóa, khoa học và xã hội của

đồng bằng Nam sông Hồng, vì thế diện tích và số dân tăng theo đòi hỏi hệ thống

cấp nước cũng phải được nâng cấp và mở rộng để đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt

và sản xuất kinh doanh trên địa bàn Tuy nhiên với đặc thù của ngành cấp nước việc

đầu tư, nâng cấp, mở rộng hệ thống cấp nước đòi hỏi kinh phí rất lớn Hơn nữa theo

chiến lược quốc gia về cấp nước sạch và vệ sinh nông thôn đến năm 2020; Định

hướng phát triển cấp nước đô thị và khu công nghiệp đến năm 2025 và tầm nhìn đến

năm 2050 đặt ra những tiêu chí về nước sạch phục vụ cho nhân dân, cho sản xuất

công nghiệp phải đảm bảo số lượng và chất lượng; Đứng trước những yêu cầu đó

Công ty cần có những đầu tư lớn để cải tạo, mở rộng hệ thống khu xử lý, phát triển

mạng lưới đường ống đáp ứng yêu cầu cung cấp nước sạch trên địa bàn Tuy nhiên

nguồn lực kinh tế của Công ty là có hạn, không thể đáp ứng hết các nhu cầu đó cùng

lúc Vì vậy Công ty cần có những tính toán để phân bổ nguồn lực cho việc thực hiện

các mục tiêu trên một cách phù hợp và hiệu quả nhất

Từ thực tiễn đó, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS, TS Nguyễn Ái

Đoàn - Viện Kinh tế & Quản lý - Trường đại học Bách Khoa Hà Nội và sự giúp đỡ

của ban lãnh đạo Công ty TNHH Một thành viên Kinh doanh Nước sạch Nam Định,

tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH Một thành viên

Kinh doanh Nước sạch Nam Định đến năm 2020” làm đề tài luận văn Thạc sỹ

ngành quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tập hợp lý luận về kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, áp dụng

cho việc phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty

TNHH Một thành viên Kinh doanh Nước sạch Nam Định trong những năm gần , để

rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội, cũng như thách thức mà Công

ty gặp phải Trên cơ sở đó hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH một thành

viên kinh doanh nước sạch Nam Định đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vị nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH một thành viên kinh doanh nước

sạch Nam Định

- Phạm vi nghiên cứu: Tình hình cung ứng và sử dụng nước sạch trên địa bàn

tỉnh Nam Định, một số báo cáo và các văn bản luật có liên quan

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, vận dụng tổng

hợp của các môn khoa học kinh tế và các môn học hỗ trợ như Quản trị dự án, Quản

trị chiến lược, Quản trị Marketing, Tâm lý quản lý… Đồng thời, luận văn cũng sử

dụng các phương pháp như so sánh, mô tả, phân tích, thống kê

- Nguồn số liệu được sử dụng trong luận văn lấy từ Báo cáo tổng kết hàng

năm, các báo cáo tài chính của Công ty TNHH một thành viên kinh doanh nước sạch

Nam Định, Tổng cục thống kê, các báo, tạp chí về cấp thoát nước Việt Nam và các

trang web

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm: Phần mở đầu, 3 chương và phần kết luận, ngoài ra có thêm

danh mục các chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ và tài liệu tham khảo

được sắp xếp theo thứ tự như sau:

- Danh mục các chữ viết tắt

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công

ty TNHH một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định

- Chương 3: Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH một thành viên kinh

doanh nước sạch Nam Định đến năm 2020

- Kết Luận

- Tài liệu tham khảo

- Tóm tắt luận văn

- Mục lục

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý

nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy trận đánh Trong quân sự

cũng có nhiều quan niệm về chiến lược Theo từ điển Larouse: “ Chiến lược là nghệ

thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Theo thời gian tính ưu việt của chiến

lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa,

kinh tế, xã hội, công nghệ môi trường…

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào

thế kỷ XX Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đã chứng

kiến những biến đổi lớn Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung

vượt xa cầu, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn

Dẫn đến tính cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn Trong điều kiện đó quản lý chiến

lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản trị

chiến lược thực chất là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường,

xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh

Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

- Theo Alfred Chandker: “ Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ

bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động

nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được cac mục tiêu cơ bản đó”

- Theo James B.Quinn: “ Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế

hoạch phối hợp các mục tiêu chính”

- Theo William J Glueck: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp”

- Theo Minzberg chiến lược kinh doanh có 5 tính chất, đặc trưng bằng 5 chữ 5P

Plan: Kế hoạch

Ploy: Mưu lược

Pattern: Mô thức, dạng thức

Position: Vị thế

Perspective: Triển vọng

Theo ý nghĩa cạnh tranh, có một số quan điểm cho rằng chiến lược kinh

doanh là một nghệ thuật để dành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Micheal Porter: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh

tranh vững chắc để phòng thủ”

Vậy chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp

một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của

một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh

phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục

tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó Hoạch

định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước

mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết

* Mục đích của chiến lược kinh doanh

Nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và

vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp

1.1.2 Các loại chiến lược

Có nhiều loại chiến lược khác nhau, mỗi chiến lược có những ưu điểm và

nhược điểm riêng Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược này hay chiến lược

khác là tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể áp dụng

một hay hai chiến lược trong cùng một giai đoạn Có thể chia thành 4 nhóm chiến

lược sau:

 Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung

bao gồm các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản

phẩm và chiến lược phối hợp

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị

trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới

bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường

mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị

trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô

phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn

+ Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận

cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó

sang thị trường mới

 Các chiến lược hội nhập (liên kết): Các chiến lược hội nhập bao gồm chiến

lược hội nhập dọc ngược, chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều, chiến lược hội nhập

hàng ngang Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh

các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập

với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện

Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ

hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

+ Chiến lược hội nhập dọc ngược: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham

gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp

nguyên liệu dầu vào cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành

cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp

khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo

hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên

doanh

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham

gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát

triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành

không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước

ngoài trên thế yếu Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên

doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng

ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng

cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham

gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập

dọc xuôi cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng

nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó

khăn trong khâu tiêu thụ như tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất

Chiến lược này được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, tránh

rủi ro cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập dọc xuôi cá thể là đầu tư mới,

mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Đây là nhóm tăng trưởng bằng cách

tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác

Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa khi thị trường sản phẩm

đang ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng

khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công

nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Chiến

lược này được thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy

tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi

phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách:

đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần của công ty khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng

đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới được bán

trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại Doanh nghiệp có thể

thực hiện chiến lược này bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh Chiến lược

này thực hiện hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều

hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm

khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới để bán sang thị trường mới,không liên quan đến công nghệ và

thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành

kinh doanh hiện tại như : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi

trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, doanh

nghiệp có dư vốn kinh doanh Chiến lược này có thể thực hiện bằng đầu tư mới,

thực hiện chiến lược hướng ngoại

 Các chiến lược khác: Ngoài các chiến lược trên thì còn một số loại chiến

lược khác như: suy giảm, hướng ngoại, liên doanh, điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu

quả kinh tế, thu hút lao động giỏi

+ Chiến lược suy giảm : Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so

với đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn ( áp

dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy

giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng

trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận

biên ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ

hội khác hấp dẫn hơn Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản : Chiến lược cắt

giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải

thể

+ Chiến lược hướng ngoại : Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các

chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại

có thể lựa chọn như :

Chiến lược hợp nhất : Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thỏa thuận sát nhập với

nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát

hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp Lý do cần

hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo một sức mạnh tổng hợp để tạo lợi thế cạnh

tranh trên thị trường trong và ngoài nước

Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác : Giải pháp này thực hiện khi doanh

nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ

sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành Doanh nghiệp

bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược

kinh doanh sắp tới Chiến lược mua lại thường được các công ty có thế mạnh về tài

chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng hoặc thu tóm đối phương

từ chiến lược liên doanh trước đó

+ Chiến lược liên doanh : Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp

riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều

doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác

không thay đổi, có ba hình thức liên doanh : Liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm

thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, liên doanh để kết hợp các nguồn lực

mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ

+ Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế : Ngành kinh tế, các

doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được

thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm

bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến

lược điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp

Các chiến lược điều chỉnh :

Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi doanh

nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách,

chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần

điều chỉnh có thể thuộc bộ phận : Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật sản xuất

Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại : Nếu hệ thống mục tiêu và các

chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản

trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều

chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu

quả

+ Chiến lược thu hút lao động giỏi : Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có

cả đức lẫn tài, nếu thu nhận được đối tượng này,doanh nghiệp có được kho tàng trí

thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có kết quả các khâu công việc trong quá

trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này bằng chính sách tuyển mộ,

sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến

lược kinh doanh khác của doanh nghiệp Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài

sẽ tạo ra nguồn lực mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động

1.1.3 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học, thiết lập thực hiện và đánh

giá các quyết định liên quan đến tất cả các chức năng của một tổ chức, cho phép tổ

chức đó đạt được mục tiêu đề ra Như vậy quản trị chiến lược tập chung vào việc

hợp nhất tất cả các chức năng như tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển

Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực hiện chiến

lược và đánh giá chiến lược

 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh : Phát triển nhiệm

vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ

điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đề ra các chiến

lược đặc thù để theo đuổi Trong giai đoạn này doanh nghiệp phải quyết định sẽ

tham gia ngành nghề nào phân phối nguồn lực ra sao, nên mở rộng hay thu hẹp

phạm vi kinh doanh, làm thế nào để tránh sự khống chế của các đối thủ cạnh tranh

 Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh : Giai đoạn này đòi hỏi các

doanh nghiệp phải đề ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích

nhân viên và phân phối nguồn lực để thực hiện các chiến lược đề ra

 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược : Giai đoạn này doanh nghiệp

phải giám sát các kết quả của các hoạt động đã thiết lập và thực hiện chiến lược

Giai đoạn này phải đo lường xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ

chức, các thành tích của từng bộ phận và cá nhân, đồng thời có những điều chỉnh

cần thiết

1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng

đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể Từ đó giúp các nhà quản

trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của

doanh nghiệp

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ môi trường

bên ngoài, điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp qua đó doanh nghiệp có

thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những

cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết

định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh

đạt hiệu quả cao nhất Chiến lược giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động ra quyết

định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Dựa

trên những chiến lược đã được xây dựng, được cập nhật liên tục trong quá trình

thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có được những quyết định chủ động trước

những thay đổi liên tục của môi trường Cụ thể là doanh nghiệp phải dự đoán được

môi trường, tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện

Chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ

tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro

về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh

nghiệp nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển

bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng giúp doanh nghiệp duy

trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh

nghiệp một bên là các cơ hội thị trường và các vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược

1.2.2 Bước 2: Phân tích môi trường

Môi trường kinh doanh là tập hợp tất cả các yếu tố mà nó ảnh hưởng, tác

động đến hoạt động sản xuất kinh doanh Vai trò của việc phân tích môi trường kinh

doanh là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định, chức năng nhiệm vụ đã được hoạch

định từ trước và hoạch định mục tiêu giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được

các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Xác định sứ mạng

Mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược :

Cấp công ty Cấp kinh doanh Cấp chức năng Kinh doanh quốc tế

hành động

Tổ chức và kiểm soát

bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài Vì thế, việc nghiên cứu môi

trường nội bộ và môi trường bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc hoạch định

chiến lược cho doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ

may và hiểm họa từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp

a Phân tích môi trường vĩ mô:

Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi:

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

 Các yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố

như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách

tài chính và tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần

chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh

nghiệp Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ

 Yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh

hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân

theo các quy định về thuế, tài chính, vật giá, an toàn ,vị trí đặt nhà máy và bảo vệ

môi trường Hoạt động của của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ

 Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã

hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố

thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở

thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng

kinh doanh và lao động nữ

 Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh

doanh của doanh nghiệp Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi

trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia

tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp Xu hướng hiện nay,

khách hàng đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những

hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biệt pháp thực

hiện quyết định Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố

xác định chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng nhà máy nhằm giảm

thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên

 Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời, tạo ra các cơ

hội cũng như nguy cơ đối với các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Công

nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh

hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm Các

doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử

dụng có lạc hậu hay không Vì điều này có thể làm cho sản phẩm của họ có chiều

hướng bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp

b Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại

cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

cạnh tranh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp,

các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Chìa khóa để đề ra một chiến lược

thành công là phải phân tích từng yếu tố Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh

giúp các doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến

các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

 Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý

nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định

tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc

vào các đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác

giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng

trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Hiểu

biết đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu

hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về

vị thế và nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến

lược hiện tại, điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael Porter)

 Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường

cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp

Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của

khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi

nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao

hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

 Nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà

cung cấp bán Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một

doanh nghiệp Việc nghiên cứu các nguồn lực cho Công ty là không thể thiếu trong

quá trình phân tích môi trường Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về máy

móc thiết bị, vật tư, nhà cung cấp nguồn lao động, cộng đồng tài chính…Phân tích

nhà cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung

cấp Phân tích họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các đối thủ hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ có các đối thủ

cung cấp hàng

sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Biểu

hiện của việc xuất hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong

ngành với ý định xây dựng thị phần thị trường Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập từ

bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn

tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm

nhập các kênh tiêu thụ vững vàng, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra

được

 Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng

lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới sản

phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu

dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc

trưng riêng biệt Vì vậy, doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các

mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc

bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và

dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong là toàn bộ tài sản, yếu tố, các hoạt động mà doanh

nghiệp có Tài sản gồm: nhân lực, vật lực, công nghệ, nhà xưởng, máy móc thiết bị

Hoạt động của doanh nghiệp gồm: Marketing, hậu cần, công nghệ, nhân sự

Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm

mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra các chiến lược thích hợp

 Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở

tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ

năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá

chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là các nhà quản trị cấp

cao Đối với nhân viên thừa hành trực tiếp và gián tiếp sản xuất, các tiêu chuẩn về

đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh

giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng

theo thời gian Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành

công hay thất bại trong mọi hoạt động kiểm tra, phân tích, đánh giá con người

thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hóa cá nhân sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp

 Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất là toàn bộ máy móc, thiết bị, cơ

sở hạ tầng, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh Phân tích

nguồn lực vật chất là phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp, xác

định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của nguồn lực vật chất Sau đó

đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của nguồn lực trong doanh nghiệp, xác

định điểm mạnh điểm yếu về nguồn lực vật chất với đối thủ cạnh tranh Phân tích

đúng nguồn lực giúp nhà quản trị có các quyết định thích nghi với thực tế

 Các nguồn lực vô hình: Phân tích nguồn lực vô hình là phân tích kết quả

lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể ảnh

hưởng đến các quá trình lao động Các nguồn lực vô hình là: tư tưởng chỉ đạo trong

triết lý kinh doanh, sự thích nghi môi trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong

lãnh đạo của nhà quản lý các cấp, uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển,

uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành

của khách hàng, uy tín của người chào hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn

hóa tổ chức bền vững Phân tích đánh giá nguồn lực vô hình trước tiên phải nhận

diện và phân loại nguồn lực vô hình của doanh nghiệp sau đó so sánh và đánh giá

các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là xác định nguồn lực

cần phát triển

 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức: Bao gồm

phân tích hoạt động của bộ phận Marketing, hoạt động của bộ phận nhân sự, bộ

phận tài chính kế toán, bộ phận nghiên cứu phát triển, hoạt động sản xuất tác

nghiệp, hoạt động chất lượng quản trị, hoạt động mua hàng, hoạt động của hệ thống

thông tin trong doanh nghiệp

1.2.3 Bước 3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển

doanh nghiệp

Mục tiêu dài hạn là cái đích hay kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra

thường trong khoảng thời gian tương đối dài Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn

thường lớn hơn hai năm Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục

tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn

Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo nhu

cầu về sản phẩm cũng như dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự báo nhu

cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các loại sản phẩm và số lượng sản phẩm,

dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai Thông qua dự báo các nhà

quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty là cơ sở để

dự kiến về nguồn tài chính, nhân sự Ngoài ra, trong dự báo các yếu tố khác chúng

ta cần quan tâm là chu kỳ sống của sản phẩm Đó là nhân tố quan trọng cần được

xem xét cẩn thận trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn

Xây dựng mục tiêu hợp lý sẽ là một động lực thúc đẩy và vừa là thước đo cho

quá trình thực hiện chiến lược Mục tiêu cần đảm bảo tính khả thi, tính linh hoạt, cụ

thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

1.2.4 Bước 4: Xác định kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực

hiện chiến lược

Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ các nguồn lực

nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn

Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực và lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu

đề ra

1.2.5 Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh

Kiểm tra và điều chỉnh là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm ra các

giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố môi trường và dự báo tương lai khó đạt

được độ chính xác tuyệt đối, nên trong qua trình thực hiện chiến lược thì doanh

nghiệp cần phải kiểm tra liên tục, đánh giá và điều chỉnh

1.3 Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược

Để hoạch định chiến lược kinh doanh chúng ta có thể áp dụng nhiều phương

pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Trong luận văn này chỉ sử dụng

một số phương pháp được giới thiệu dưới đây

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ dùng để đánh giá mức độ

tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Các bước triển khai

ma trận EFE:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu Xác lập các yếu tố

được đánh giá là có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp bao

gồm những cơ hội và nguy cơ

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng (trọng số) từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến

1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho biết tầm quan trọng

tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh

nghiệp Trọng số được xây dựng trên cơ sở tổng hợp các ý kiến của các chuyên gia

về tầm quan trọng của từng yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới sự thành công của

doanh nghiệp

- Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố

quyết định sự thành công để cho biết cách thức mà các chiến lược hiện tại của

doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Sự phân loại này dựa trên cơ sở hỏi ý

kiến các chuyên gia để đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố bên

ngoài

- Bước 4: Nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó

để xác định số điểm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số

điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng

phản ứng yếu đối với môi trường Nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho

thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Bảng 1.1 Mô phỏng đánh giá các yếu tố bên ngoài

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số Mức độ phản ứng Số điểm quan trọng

Ưu điểm: Ma trận này thể hiện tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng

của các yếu tố còn mang tính chủ quan theo đánh giá của từng chuyên gia

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE)

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các

mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

- Bước 1: Liệt kê ít nhất 5 yếu tố bên trong bao gồm cả những điểm mạnh và

điểm yếu

- Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng (trọng số) bằng cách cho điểm từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số điểm được ấn

định bằng 1,0 Mức độ quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố dựa trên cơ sở

ngành Các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động

của tổ chức, được cho là có tầm quan trọng nhất Trọng số được xây dựng trên cơ sở

tổng hợp các ý kiến của các chuyên gia về tầm quan trọng của từng yếu tố bên trong

ảnh hưởng tới sự thành công của công ty

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm

mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất Sự phân loại này dựa

trên cơ sở hỏi ý kiến các chuyên gia để đánh giá các yếu tố nội bộ trong công ty

- Bước 4: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức

độ quan trọng của biến số với phân loại của nó

- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho

công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0 và thấp nhất

là 1,0 Tổng số điểm quan trọng là 2,5 được đánh giá là trung bình

Đánh giá kết quả ma trận: Nếu số điểm thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu về

nội bộ Nếu số điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1.2 Mô phỏng bảng đánh giá các yếu tố bên trong

Yếu tố bên trong Trọng số Mức độ mạnh hay yếu Số điểm quan trọng

Ưu điểm: Ma trận này thể hiện tổng quát về nội bộ doanh nghiệp với các điểm

mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp

Hạn chế: Tương tự ma trận EFE Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định

mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan theo đánh giá của từng

chuyên gia

1.3.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục

đích của việc phân tích môi trường là nhằm nhận định được các mối đe dọa, cơ hội

cũng như điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang phải đối mặt để làm cơ sở

cho việc xây dựng chiến lược của mình Phân tích SWOT là công cụ cho việc tổng

hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng mà xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ

được cơ hội đó là lớn nhất

Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi

nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất sảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn

nhất

Xác định điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá phân tích môi

trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng

là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc

thực thi những chiến lược của doanh nghiệp

Ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,

W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô trống Để lập ma trận SWOT

cần thực hiện 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận

dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận

dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để

đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và

phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Nguy cơ (T) -T1

-T2 -T3 -T4 Điểm mạnh (S)

Phối hợp W- T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ ma trận SWOT

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp :

- Phối hợp SO- chiến lược maxi maxi: Là chiến lược sử dụng những điểm

mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài để phát triển đa

dạng hóa

- Phối hợp ST- chiến lược maxi mini: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh

của doanh nghiệp để tránh khỏi hiểm họa, giảm đi tác động của những nguy cơ đe

dọa tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO- chiến lược mini maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT- chiến lược mini mini: Là chiến lược phối hợp giữa các mặt

yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Cần phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và

tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự

yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Ưu điểm: Ma trận SWOT chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Đưa ra các chiến

lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp

thực hiện

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi cá thể lựa chọn

chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, đề tài đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến chiến

lược kinh doanh như: khái niệm chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, phân tích

môi trường kinh doanh, trình tự hoạch định chiến lược Đó chính là cơ sở phương

pháp luận cho việc phân tích các căn cứ và đưa ra các giải pháp chiến lược kinh

doanh của Công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV KINH DOANH NƯỚC SẠCH

NAM ĐỊNH 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

Kinh doanh nước Nam Định

2.1.1 Sự hình thành và phát triển

Tên công ty: Công ty TNHH Một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định

Tên tiếng anh: NamDinh water supply single owner limited company

Công ty TNHH Một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định có tư cách

pháp nhân đầy đủ theo quy định của pháp luật Việt Nam, hạch toán kinh tế độc lập,

hoạt động theo luật Doanh nghiệp năm 2005, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo

luật định, tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh trong tổng số vốn do

Công ty quản lý

Địa chỉ: Trụ sở chính công ty

Số 55B, đường Cù Chính Lan, thành phố Nam Định, tỉnh Nam Định

Điện thoại: 0350.3649510 Fax: 0350.3636679

Email: Ctykdnsnd55ccl@vnn.vn

Công ty TNHH Một thành viên Kinh doanh Nước sạch Nam Định ngày nay

tiền thân là Nhà máy nước Nam Định được Pháp xây dựng vào năm 1924 với công

suất ban đầu 600m3/ ngày đêm để phục vụ cho nhu cầu của bộ máy cai trị của Pháp

tại địa phương Nhân dân thành phố chỉ được sử dụng rất hạn chế qua một số vòi

công cộng đặt ở hè phố

Năm 1946 nhà máy phải ngừng hoạt động vì cuộc kháng chiến chống Pháp

bùng nổ với phong trào tiêu thổ kháng chiến Sau 10 năm ngừng hoạt động với sự

trợ giúp của Liên Xô cũ nhà máy đã được khôi phục và đi vào hoạt động từ ngày

2/9/1956 với công suất là 6.000m3/ ngày đêm

Trải qua nhiều giai đoạn cải tạo, mở rộng, phát triển vào các năm 1968,

1970, và 1975 công suất của nhà máy là 15.000m3/ ngày đêm vẫn không đáp ứng

được nhu cầu của thành phố

Năm 1983 bằng vốn của Nhà nước một dây chuyền xử lý nước sạch đã được

khởi công xây dựng và đưa vào vận hành từ 1/5/1986 nâng công suất lên 25.000m3/

ngày đêm, đáp ứng nhu cầu của thành phố Nam Định trong thời ký đó

Nam Định ngày càng phát triển, được sự quan tâm của Chính phủ Pháp và

Chính phủ Việt Nam từ năm 1992 – 2010 cho Công ty tiếp nhận viện trợ ODA và

các nguồn vốn đối ứng ( fa1, fa2, fa3 ) nâng công suất của Nhà máy lên 75.000m3/

ngày đêm được khánh thành đưa vào sử dụng từ ngày 19/8/2010; Cải tạo mở rộng

mạng lưới đường ống cấp nước sạch cho toàn thành phố Nam Định đáp ứng thỏa

mãn cho nhu cầu sinh hoạt và sản xuất kinh doanh của thành phố Nam Định

Cùng với việc sản xuất kinh doanh nước sạch,Công ty đã mở rộng thêm một

số ngành nghề kinh doanh như : Thi công xây lắp, kinh doanh vật tư phụ tùng thiết

bị ngành nước… để giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đồng thời giúp

Công ty có thêm thu nhập để tái sản xuất và mở rộng quy mô

Công ty đã có bước phát triển vượt bậc nhất là trong thời kỳ đổi mới Năm

2006 UBND tỉnh Nam Định đánh giá xếp hạng doanh nghiệp là "doanh nghiệp loại

I" và liên tiếp nhận được huân chương lao động hạng ba, nhì, nhất do nhà nước trao

tặng và được Tổng cục đo lường chất lượng Việt Nam chứng nhận hệ thống quản lý

đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2008, sản phẩm nước sạch được huy chương vàng, cúp sen

vàng Việt Nam, giải thưởng chất lượng Việt Nam, Siêu cúp thương hiệu mạnh và

phát triển bền vững sự nỗ lực của CBCNV toàn Công ty trong sản xuất kinh

doanh, cung cấp nước sạch cho khách hàng trên địa bàn hoạt động, Công ty đã vinh

dự được Thủ tướng Chính phủ tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất cho

tập thể CBCNV Công ty

Với sự nỗ lực hết mình của CBCNV Công ty và sự ủng hộ của các cấp lãnh

đạo từ Trung ương đến địa phương từ một Công ty có qui mô nhỏ hiện nay đã phát

triển thành công ty có qui mô lớn, công suất đã gấp 125 lần so với ngày đầu thành

lập, CBCNV thủa sơ khai chỉ là 5 người giờ đây đã lên tới 470 người, trong đó

nhiều người có trình độ tay nghề cao, kỹ sư chuyên ngành có kinh nghiệm chứng tỏ

doanh nghiệp đã từng bước phát triển đạt tới qui mô khá lớn cả về số và chất lượng

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

- Khai thác, sản xuất kinh doanh nước sạch phục vụ sinh hoạt, sản xuất và

các nhu cầu khác trên địa bàn tỉnh Nam Định

- Tư vấn thiết kế và thi công các công trình cấp nước

- Sản xuất, kinh doanh vật tư và hoá chất ngành nước, vật liệu xây dựng, các

sản phẩm cơ khí, các sản phẩm từ nhựa và vật liệu Composit

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản lý; Giữa từ Chủ

tịch Công ty, Ban giám đốc với các phòng ban và các xí nghiệp có mối quan hệ chặt

chẽ với nhau và mỗi bộ phận được phân công, phân nhiệm rõ ràng, thuận tiện cho

việc điều hành, quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty được bố trí theo kiểu trực tuyến – chức

năng Chủ tịch lãnh đạo, hoạch định kế hoạch, chiến lược; Tổng giám đốc điều hành

trực tiếp quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thực hiện các nhiệm

vụ của Chủ tịch Công ty giao; các Phó giám đốc giúp việc cho Tổng giám đốc công

ty theo sự phân công và ủy quyền của Tổng Giám đốc, các phòng ban nghiệp vụ

được bố trí tương đối gọn nhẹ và các Trưởng phòng, Giám đốc các Xí nghiệp có

trách nhiệm tham mưu, giúp việc cho Chủ tịch và Tổng Giám đốc theo từng nhiệm

vụ được giao, nhằm giúp cho Chủ tịch, Tổng giám đốc nhanh chóng có những quyết

định, chỉ đạo kịp thời trong mọi hoạt động của công ty

*Chức năng nghiệp vụ của các chức danh và từng bộ phận:

1- Chủ tịch Công ty: là người lãnh đạo, quản lý Công ty do Chủ sở hữu

( UBND tỉnh Nam Định ) bổ nhiệm, Chủ tịch Công ty quyết định mọi vấn đề liên

quan tới mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của

Chủ sở hữu, Quyết định cơ cấu tổ chức, biên chế bộ máy quản lý; Quyết định thang

lương, bảng lương, phụ cấp lương làm cơ sở xếp trả lương cho người lao động; Phê

duyệt quy chế nội bộ của Công ty; Bổ nhiệm, miễn nhiệm, kỷ luật đối với Tổng

giám đốc Các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng theo đề nghị của Tổng giám đốc

Công ty; Hoạch định các chiến lược, phê duyệt các kế hoạch sản xuất kinh doanh,

dự án đầu tư, tài chính, nhân lực

2 - Tổng giám đốc: Do Chủ tịch Công ty tuyển chọn và bổ nhiệm; Tổng giám

đốc có trách nhiệm tổ chức thực hiện các quyết định của Chủ tịch Công ty; Tổ chức

thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty; Xây

dựng, ban hành quy chế quản lý nội bộ trình Chủ tịch Công ty phê duyệt; Đề xuất

Chủ tịch Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh trong Công ty,

trừ các chức danh thuộc thẩm quyền cuả Chủ tịch Công ty;

3- Kiểm soát viên: Do chủ sở hữu bổ nhiệm; Chịu trách nhiệm trước Pháp

luật và Chủ sở hữu về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ của mình; Kiểm soát viên

kiểm tra tính hợp pháp, trung thực của Chủ tịch Công ty và Tổng giám đốc trong

việc tổ chức thực hiện quyền chủ chủ sở hữu, trong quản lý điều hành công việc của

Công ty; Thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo đánh

giá công tác quản lý và cáo báo cáo khác trước khi trình Chủ sở hữu Công ty hoặc

cơ quan nhà nước liên quan, trình Chủ sở hữu báo cáo thẩm định; Kiến nghị Chủ sở

hữu các giải pháp sửa đổi, bổ xung, cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành công việc

kinh doanh của Công ty

4- Phó Tổng Giám đốc phụ trách sản xuất: là người giúp việc cho Tổng

Giám xây dựng kế hoạch và chỉ đạo trực tiếp công tác sản xuất nước sạch phục vụ

cho nhu cầu của toàn bộ khách hàng trên địa bàn, đảm bảo nước sạch về chất lượng

cũng như số lượng, xây dựng kế hoạch tiết kiệm điện năng, vật tư, hóa chất, xây

dựng kế hoạch duy tu bảo dưỡng công trình xử lý nước, máy móc thiết bị của toàn

Công ty

5- Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh: là người giúp việc cho Tổng

Giám đốc xây dựng kế hoạch và chỉ đạo trực tiếp công tác kinh doanh, xây dựng kế

hoạch phát triển khách hàng, quản lý mạng lưới cấp nước của Công ty, kế hoạch

chống thất thu thất thóat, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho phù hợp nhu

cầu của khách hàng trên địa bàn hoạt động

6- Phó Tổng Giám đốc phụ trách xây lắp: là người giúp việc cho Tổng Giám

đốc tổ chức thực hiện kế hoạch xây dựng các công trình, lắp đặt hệ thống đường

ống cấp nước, tổ chức lắp đặt hệ thống cấp nước cho khách hàng theo dự toán thiết

kế, thi công xây dựng các công trình phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty

7- Phó Tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật: Giúp việc cho Tổng Giám đốc

trong việc xây dựng và thực hiện công tác kỹ thuật trong lĩnh vực khai thác, sản

xuất nước sạch, kỹ thuật vận hành mạng truyền dẫn và phân phối nước, đảm bảo

cung cấp nước sạch cho thành phố Nam Định và các thị trấn , huyện lân cận

* Chức năng của các phòng ban nghiệp vụ

1- Phòng Tổ chức Hành chính: Chịu trách nhiệm trong công tác lập kế hoạch

nhân lực, kế hoạch đào tạo, kế hoạch tiền lương, xây dựng các mô hình tổ chức,

chức năng nhiệm vụ, quản lý lao động của Công ty; Tham mưu cho cấp trên điều

động, tiếp nhận, tuyển dụng nhân lực, đề xuất biện pháp quản lý lao động, tiền

lương, biện pháp quản lý an toàn lao động

2- Phòng Tài vụ: Lập kế hoạch tài chính của Công ty Chịu trách nhiệm

chính trong công tác tham mưu giúp việc Tổng Giám đốc Công ty điều hành và

quản lý tốt công việc tài chính – kế toán, phục vụ kịp thời cho công tác sản xuất

kinh doanh của Công ty phát triển, đạt hiệu quả cao Theo dõi và quản lý tốt nguồn

vốn, các loại tài sản hiện có của Công ty, kịp thời báo cáo Chủ tịch Công ty, Tổng

Giám đốc Công ty tình hình hoạt động của các loại vốn giúp Tổng Giám đốc điều

hành về mặt kinh tế, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả, kịp thời ngăn ngừa

các biểu hiện sai trái về mặt tài chính có thể xảy ra

3- Phòng Kế hoạch Kỹ thuật: Có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo Công ty

trong công tác kế hoạch và quản lý kỹ thuật, quản lý máy móc thiết bị, mạng lưới

đường ống; Quản lý việc khai thác, sản xuất nước sạch, kỹ thuật vận hành mạng

truyền dẫn và phân phối nước Có kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, kế

hoạch tháng, quý, năm; Quản lý kỹ thuật, định mức vật tư phục vụ sản xuất và xây

lắp Lập dự trù nguyên vật liệu, tham mưu cho Ban lãnh đạo về kế hoạch sản xuất,

khai thác và kinh doanh của Công ty

4- Phòng Quản lý Dự án Đầu tư: Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong

công tác lập các dự án đầu tư, cải tạo, nâng cấp các công trình nhà xưởng của Công

ty; Khảo sát thiết kế các công trình cấp thoát nước; Lập hồ sơ đấu thầu, mời thầu

các công trình liên quan; Kiểm tra, giám sát, đôn đốc các nhà thầu thực hiện đúng

tiến độ công trình, đảm bảo về chất lượng cũng như số lượng theo yêu cầu kỹ thuật;

Nghiệm thu các công trình theo luật định; Tiếp nhận các công trình, hướng dẫn vận

hành, chuyển giao công nghệ công trình xây dựng xong đưa vào khai thác sử dụng

5- Phòng Thanh tra – Xử lý: Tham mưu cho lãnh đạo Công ty lập các

phương án kiểm tra tình hình cung ứng và sử dụng nước sạch; xây dựng các biện

pháp quản lý mạng đường ống cấp nước trong thành phố, thị trấn trực thuộc Công

ty quản lý, kiểm tra tình hình sử dụng nước sạch của khách hàng, đề xuất xử lý các

vi phạm của khách hàng và nhân viên làm trái quy định

6- Phòng Quản lý Chất lượng nước: Tham mưa cho lãnh đạo về công tác

quản lý chất lượng nước theo quy định; Xét nghiệm các mẫu nước, định mức vật tư,

hóa chất cho việc sản xuất nước sạch; Cập nhật, ứng dụng các tiến bộ khoa học

trong công tác xử lý nước sạch, các hóa chất mới đảm bảo hiệu quả cho sản xuất

kinh doanh; Giám sát chất lượng nước sông, nước sạch phát ra của tòan bộ Công ty

7- Phòng Vật tư: Tham mưu cho lãnh đạo Công ty về chủng loại, chất lượng

vật tư, thiết bị nhập về công ty đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh; Lập kế

hoạch vật tư theo tháng, quý, năm; Quản lý kho, vật tư đúng nguyên tắc, xuất nhập

nhanh chóng, chính xác phục vụ kịp thời cho sản xuất kinh doanh của Công ty

8- Phòng Tin học: Quản trị hệ thống mạng, máy tính, trang Web của Công

ty; bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị tin học trong tòan Công ty; Thiết kế,

cập nhật các phần mềm tiên tiến trong quản lý chuyên ngành phù hợp với việc điều

hành, sản xuất kinh doanh của Công ty; Tiếp nhận, thu thập, xử lý và quản lý các

thông tin, số liệu của khách hàng; In ấn hóa đơn tiền nước, bảng kê, tổng hợp các số

liệu theo yêu cầu; Bảo mật các thông tin của Công ty và của khách hàng theo đúng

quy định

* Chức xí nghiệp trực thuộc Công ty

1- Xí nghiệp Sản xuất Nước sạch Nam Định : Thực hiện công tác sản xuất

nước sạch đảm bảo công suất và chất lượng nước theo quy định của Bộ y tế, đảm

bảo an toàn lao động, điều hành lực lượng lao động trong xí nghiệp Hướng dẫn

công nhân viên vận hành máy móc, thiết bị theo đúng quy trình công nghệ sản xuất

nước; Thực hiện việc sửa chữa nhỏ các máy móc, thiết bị đảm bảo sản xuất liên tục;

Xây dựng, thực hiện các chương trình tiết kiệm điện năng, vật tư, hóa chất cho việc

sản xuất nước sạch

2- Xí nghiệp Kinh doanh Nước sạch Nam Định: Thực hiện nhiệm vụ Công

ty giao về quản lý khách hàng, quản lý ghi đọc đúng, đủ lượng nước đã sử dụng qua

đồng hồ của khách hàng; Đảm thu tiền nước theo kế hoạch; Thường xuyên kiểm tra

phát hiện các đồng hồ của khách hàng bị hư hỏng, đến thời kỳ kiểm định, những

khách hàng sử dụng nước bất thường, đề xuất phương án xử lý; Tổ chức việc chăm

sóc khách hàng, tiếp nhận các thông tin liên quan đến việc cung ứng và sử dụng

nước của khách hàng trên địa bàn quản lý; Kết hợp với các phòng ban liên quan

trong việc chống thất thu, thất thoát nước sạch

3- Xí nghiệp kinh doanh nước sạch Ý Yên, Vụ Bản, Trực Ninh: Thực hiện

công tác sản xuất nước sạch đảm bảo công suất và chất lượng nước theo quy định

của Bộ y tế, an toàn lao động, điều hành lực lượng lao động trong xí nghiệp Hướng

dẫn công nhân viên vận hành máy móc, thiết bị theo đúng quy trình công nghệ sản

xuất nước; Thực hiện việc sửa chữa nhỏ các máy móc, thiết bị đảm bảo sản xuất

liên tục; Xây dựng, thực hiện các chương trình tiết kiệm điện năng, vật tư, hóa chất

cho việc sản xuất nước sạch Thực hiện nhiệm vụ Công ty giao về quản lý khách

hàng, quản lý ghi đọc đúng, đủ lượng nước đã sử dụng qua đồng hồ của khách

hàng; Đảm thu tiền nước theo kế hoạch; Thường xuyên kiểm tra phát hiện các đồng

hồ của khách hàng bị hư hỏng, đến thời kỳ kiểm định, những khách hàng sử dụng

nước bất thường, đề xuất phương án xử lý; Tổ chức việc chăm sóc khách hàng, tiếp