Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết ninh bình đến năm 2020

Phân tích môi trường vi mô các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh nhưng có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV xổ số kiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

HOÀNG VĂN TRỌNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT NINH BÌNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các tài

liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Những kết

luận, đánh giá trong luận văn chưa được công bố ở bất kỳ công trình nào khác

Hà N ội, ngày 27 tháng 4 năm 2016

Học viên

Hoàng Văn Trọng

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian được theo học lớp QTKD2014A, chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, được tiếp thu những kiến thức hết

sức quý giá do các thầy, cô giáo của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội trực tiếp

giảng dạy đã giúp cho lớp học nói chung và bản thân em nói riêng có được những

kiến thức vô cùng bổ ích để thực hiện nhiệm vụ được cơ quan, đơn vị giao phó, cũng như những tri thức khoa học làm hành trang cho bản thân trên con đường sự nghiệp của mình

Thực hiện quyết định số 4310/QĐ-ĐHBK-SĐH ngày 27 tháng 10 năm 2015

của Hiệu trưởng trường Đại học Bách khao Hà Nội về việc giao đề tài luận văn

Thạc sỹ, em đã được giao đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty

trách nhi ệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình đến năm 2020” Với

sự hướng dẫn, tư vấn, giúp đỡ của Cô giáo Tiến sỹ Trần Thị Bích Ngọc, giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách khoa Hà Nội, cùng với sự tạo điều kiện của Ban lãnh đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình đã giúp đỡ em hoàn thành Luận văn này

Trong quá trình thực hiện Luận văn, do thời gian, điều kiện và trình độ năng

lực còn nhiều hạn chế, không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong các thầy, cô giáo, các đồng chí, đồng nghiệp đóng góp ý kiến để Luận văn có giá trị cao hơn khi

vận dụng vào thực tiễn

Em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành của mình đối với các thầy, cô giáo của Viện kinh tế và Quản lý đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong thời gian qua; cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình làm Luận văn; đặc

biệt trân trọng cảm ơn Cô giáo PGS.TS Trần Thị Bích Ngọc, giảng viên Viện Kinh

tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp

Hà Nội, ngày 27 tháng 4 năm 2016

Hoàng Văn Trọng

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN……… i

LỜI CẢM ƠN……….……… ii

MỤC LỤC……… iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT……….……… … vi

DANH M ỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU………… ………….………… vii

PHẦN MỞ ĐẦU……….……… ……… viii

1 Tính cấp thiết của đề tài……… viii

2 M ục tiêu nghiên cứu……… ix

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… ix

4 Phương pháp nghiên cứu……… ix

5 K ết cấu luận văn……… ix

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHI ỆP 1 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp… 1 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh……… … 1

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp……….… 4

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp……… 7

1.2 Quy tình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ………… 9

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp……… 9

1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp……… 11

1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp……… 18

1.2.4 Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh……… 22

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược……… 23

1.3 Các công c ụ xây dựng chiến lược kinh doanh……… 24

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……… 24

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)……… 25

1.3.4 Ma trận QSPM……… 27

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 1……… ……… 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT NINH BÌNH…… … 31

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV số xố kiến thiết Ninh Bình 31 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình 32

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV xố số kiến thiết Ninh Bình…… 35

2.1.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV số xố kiến thiết Ninh Bình……… 35

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh c ủa Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình……… 41

2.2.1 Các yếu tố kinh tế……… 41

2.2.2 Yếu tố chính trị và pháp luật……….……… 42

2.2.3 Yếu tố văn hóa – xã hội……….……… 44

2.2.4 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ……….……… 45

2.3 Phân tích môi trường vi mô (các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh nhưng có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp) ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình… 46

2.3.1 Đối thủ cạnh tranh……… 46

2.3.2 Khách hàng……… 50

2.3.3 Nhà cung ứng ……… 51

2.3.4 Đối thủ tiềm ẩn……… 51

2.3.5 Sản phẩm thay thế……… 52

2.4 Phân tích môi trường bên trong của Công ty……… 52

2.4.1 Hoạt động quản trị……… 52

2.4.2 Hoạt động Marketing……… 54

2.4.3 Hoạt động tài chính……… 56

2.4.4 Hoạt động tác nghiệp……… 59

2.4.5 Nguồn nhân lực……… 60

2.4.6 Hệ thống thông tin……… 63

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 2……….……… 64

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THI ẾT NINH BÌNH 67

3.1 Căn cứ để hình thành chiến lược……… 67

3.1.1 Căn cứu pháp lý……… 67

3.1.2 Quy hoạch, kế hoạch, quan điểm và mục tiêu phát triển kinh tế xã hội tỉnh Ninh Bình……… 68

3.1.3 Một số căn cứ khác……… 71

3.2 M ục tiêu tổng quát của Công ty TNHH một thành viên xổ số kiến thiết tỉnh Ninh Bình……… ……… 71

3.3 M ục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình……… ……… 72

3.4 Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược……… 72

3.5 Chi ến lược cho sự phát triển của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình đến năm 2020……… 74

3.6 Giải pháp cho các chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV xổ số ki ến thiết Ninh Bình đến năm 2020……… 76

3.6.1 Giải pháp cho chiến lược phát triển mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm xổ số……….……… 76

3.6.2 Giải pháp thực hiện chiến lược đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh ……….………… 84

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 3……… ……… 87

KẾT LUẬN……….……… 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO……….……… 91

Ụ LỤC……….……….…

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CLKD Chiến lược Kinh doanh

QTCL Quản trị chiến lược

R&D Nghiên cứu triển khai

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

Trang

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực Michael E.Porter……… 14

Hình 1.2: Khung hình thành chiến lược ……… 23

Hình 1.3: Mô hình ma trận SWOT………….……… 27

Hình 1.4: Mô hình ma trận QSPM…….……… 29

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy nhân sự 35

Hình 2.2: Tăng trưởng doanh thu của công ty giai đoạn 2011 – 2015 36

Hình 2.3: Tăng trưởng Lợi nhuận và Vốn chủ sở hữu giai đoạn 2011 – 2015 37

Bảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHN MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình

37 Bảng 2.2: Tổng hợp các chỉ tiêu kinh doanh Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình giai đoạn 2011 – 2015

40 Bảng 2.3: Danh sách các nhà cung cấp in vé xổ số của Công ty………… 51

Bảng 2.4: Tình hình tài chính của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình trong 5 năm gần đây………

58 Bảng 2.5: Bảng thống kê nhân sự tại công ty năm 2015 ……… 60

Bảng 3.1: Kế hoạch phát triển kinh tế tỉnh Ninh Bình giai đoạn 2016 – 2020 70

Bảng 3.2: Dự báo chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của Công ty TNHH MTV

xổ số kiến thiết Ninh Bình, giai đoạn 2016 - 2020…… …………

71 Hình 3.1: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược ……… 74

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có nhiều chuyển biến tích cực, từ sự phát triển mạnh mẽ trong nội bộ nền kinh tế đến sự hội nhập rộng mở với

nền kinh tế khu vực và thế giới Giữa sự phát triển sôi động đó hoạt động của mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp, nếu không muốn trở thành một con thuyền lạc dòng giữa thương trường là đại dương bao la

Một chiến lược kinh doanh được xây dựng bài bản và nghiêm túc giúp doanh nghiệp tận dụng triệt để được khả năng sẵn có của mình, hạn chế tối thiểu những nguy cơ, thích ứng trước những biến động của thị trường và môi trường kinh doanh,

những phát sinh không hẹn trước của quá trình phát triển, đề ra được những phương hướng rõ ràng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong nhiều tình huống Hay nói cách khác, xây dựng chiến lược kinh doanh nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự

tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

Công ty Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình tiền thân là Công ty Xổ số kiến thiết Ninh Bình được thành lập theo Quyết định số 376/QĐ-UBND ngày 17/10/1992 của UBND tỉnh Ninh Bình và chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết theo Quyết định số 448/QĐ-UBND ngày 12/5/2010 của UBND tỉnh Ninh Bình Với 24 năm hình thành

và phát triển, trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, Công ty TNHH MTV

xổ số kiến thiết Ninh Bình đã đạt được những thành tích đáng khích lệ, góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh thời gian qua Điều này được thể hiện qua việc nộp ngân sách nhà nước của Công ty được tăng lên hàng năm, tạo ra hàng nghìn việc làm với thu nhập tương đối ổn định cho người dân trong tỉnh

Tuy nhiên, trên thực tế doanh nghiệp vẫn chưa phát huy hết khả năng sẵn có

và chưa vạch ra được chiến lược kinh doanh cụ thể Nhận thức rõ tầm quan trọng

của chiến lược kinh doanh đối với một công ty, tôi lựa chọn đề tài: “Hoạch định

chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình với

mong muốn đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh góp phần tiếp nối thêm những thành công đã có của doanh nghiệp và cùng doanh nghiệp đưa ra một chiến lược kinh doanh cụ thể

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nghiên cứu về không gian: Chủ yếu tại Công ty trách nhiệm hữu

hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình

+ Ph ạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2011 – 2015

Chiến lược đề xuất cho giai đoạn 2016 – 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài luận văn, Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp định tính, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra, phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, theo các phương pháp mô hình phân tích chiến lược được lựa chọn và vận dụng phù hợp với nguồn dữ liệu thứ cấp và

sơ cấp

5 Kết cấu luận văn

Ngoài Lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục

bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và Phụ

lục, nội dung chính của luận văn được kết cấu làm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho công ty

TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV xổ số kiến

thiết Ninh Bình

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, phân loại và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn xây dựng trên cơ sở những thông tin chắc chắn Trong

cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật

để chiến đấu ở vị trí ưu thế”

Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Các nhà quản lý đã thực sự đánh giá đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra

Chiếc lược kinh doanh chính là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó Nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực

gì

Có rất nhiều luận điểm và các lý giải khác nhau về khái niệm chiến lược Theo dòng lịch sử và sự phát triển của khoa học kinh tế, ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh Đó là khi các nhà quản trị và

hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nhìn nhận một cách nghiêm túc về tầm quan trọng của “Chiến lược kinh doanh” Có thể khái quát về khái niệm chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Nội dung đầu tiên, của chiến lược kinh doanh bắt đầu từ các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là nội dung quan tâm đầu tiên của các nhà quản trị Tùy theo đặc điểm của loại hình kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từ đó sẽ có mục tiêu và chiến lược kinh doanh khác nhau Việc xây dựng chiến lược kinh doanh bắt đầu từ nội

dung mục tiêu, nhưng nếu chỉ có nội dung mục tiêu thì chưa đủ mà để thực hiện

phải có cách thức cụ thể

Nội dung thứ hai, đề cập đến chiến lược kinh doanh không phải là hành động riêng lẻ, bởi nếu như vậy không thể đạt được kết quả cho doanh nghiệp Vì vậy, chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động và các quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, có sự liên kết phối hợp các nguồn lực để tập trung giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp nhằm mang lại hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp Tạo sự gắn kết các nguồn lực và thế mạnh của doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp

Nội dung thứ ba, của chiến lược kinh doanh là doanh nghiệp cần xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình để kết hợp hợp lý với những thời cơ và thách thức từ môi trường kinh doanh Từ đây, doanh nghiệp sẽ tìm ra được nhưng ưu thế

của mình và khai thác được những cơ hội sẵn có nhằm giữ được vị thế cạnh tranh

của mình trước các đối thủ cũng như khẳng định sức mạnh của mình trên thị trường

Nội dung cuối, trong chiến lược kinh doanh là lợi ích lâu dài bền vững được doanh nghiệp xây dựng theo từng giai đoạn mà tại mỗi giai đoạn đòi hỏi sự kết hợp

và nỗ lực tối đa của các nguồn lực tùy thuộc vào yêu cầu nội dung mục tiêu của

từng giai đoạn Nội dung này đặt ra yêu cầu các nhà quản trị của các doanh nghiệp

phải đề ra chiến lược kinh doanh chi tiết cho từng giai đoạn cụ thể Nhà quản trị cũng phải lường trước đến những thay đổi của môi trường kinh doanh để có chiến lược thích ứng phù hợp, bởi những thay đổi này ảnh hưởng lớn đến mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh nghiệp

có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế và sự xảy ra của những sự kiện bất thường Chiến lược nhằm hạn

chế tối đa những bất lợi cho doanh nghiệp

Ở một góc độ khác, có thể nói chiến lược kinh doanh mang đến cho doanh nghiệp “tầm nhìn” của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất quán trong

ện pháp thực hiện Chiến lược có thể là cơ sở cho kế hoạch phát triển toàn

diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là sự nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của

những người trong cuộc ở thời điểm đó về những triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn

Theo dòng thời gian và sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, các định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt nhưng về cơ bản, chiến lược kinh doanh thể hiện các nội dung chính như sau:

Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp

Đề ra và lựa chọn các giải pháp để thực hiện mục tiêu

Xác định, triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu doanh nghiệp đề ra

Với các doanh nghiệp kinh doanh trong môi trường kinh doanh khốc liệt hiện nay Chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế

hoạch kinh doanh và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

Nguồn gốc của thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” bắt đầu từ thuật ngữ “chiến lược” và có thể tìm hiểu thêm về nội dung chiến lược theo nhiều quan điểm của các tác giả như:

- Alfred Chandler nêu ra rằng: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [Alfred Chandler, 1962]

- Quinn đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các

mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức trong một tổng thể cấu kết chặt chẽ” [Quinn, 1980]

- Johnson & Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều sự thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng

các nguồn lực của nó trong bối cảnh môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan” [Johnson & Scholes, 1999] Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài

hạn, chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa

hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [Fred R.David, 2006]

Từ những phân tích trên, có thể đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh của

một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối

h ợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời

cơ, thách thức) với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được

nh ững mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Để dễ hình dung hơn khái niệm và các quan niệm trên có thể cụ thể hóa như sau:

- Những mục tiêu cơ bản dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm…), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và

sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường

cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã dự đoán trước

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

* Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các

hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

* Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược

ra làm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, loại chiến lược này bao gồm: Chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm và chiến lược phân phối cho

từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát

* Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cần hết sức cố

gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các

thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Chiến lược tăng trưởng tập trung được thể hiện cụ thể hơn ở 3 chiến lược: + Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện

đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác

- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập

và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối

và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Chiến lược hội nhập có hai chiến lược cụ thể là:

+ Chiến lược hội nhập ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu

+ Chi ến lược hội nhập thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng

cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối

và nhà tiêu thụ

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm -

thị trường mới cho doanh nghiệp Có các chiến lược đa dạng hóa cụ thể sau:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản

phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới nhưng những sản

phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản

phẩm mới trên thị trường hiện có mà sản phẩm mới này không liên quan gì với sản phẩm dịch vụ hiện có

+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp Để có thể tồn tại

và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh bài bản và thông minh Chiến lược kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng Vai trò của chiến lược kinh doanh thể hiện:

Chiến lược kinh doanh như công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn

của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp là các mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc

cụ thể hóa, văn bản hóa các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ họ phải làm gì,

và sẽ đi tới đâu Nội dung này giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình

một cách dễ dàng hơn

Chiến lược kinh doanh kết nối các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn của doanh nghiệp ở bối cảnh dài hạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp phải vận động linh hoạt để thích nghi Sự vận động này có lúc làm sai lệch

đi các mục tiêu phát triển lâu dài đề ra ban đầu Khi đó, chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ giúp các nhà quản trị một định hướng dài hạn Việc thực hiện từng

mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp trong chiến lược dài hạn sẽ đem lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn được coi là cơ sở quan trọng cho mục tiêu ngắn hạn

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được cơ hội thị trường và tạo ra thế mạnh cạnh tranh trên thương trường Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực đang có một cách hiệu quả nhất Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh nhạy

nhất và thông minh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng

sẵn có để tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới

Chiến lược góp phần bảo đảm cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và chiều rộng, chính vì vậy các công việc của doanh nghiệp được phân công thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau

Sự chuyên môn hóa này nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên nếu thiếu sự liên kết giữa các bộ phận sẽ dẫn đến nhiều thiệt hại cho mục tiêu chung của doanh nghiệp, xuất hiện sự thiếu đồng bộ trong quá trình vận hành Do đó, chiến lược kinh doanh cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề phát sinh trong thực tiễn kinh doanh, tập trung sức mạnh cộng hưởng các bộ phận,

cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung

của doanh nghiệp

Trước những biến động của thị trường và nhiều yếu tố tác động chủ quan hay khách quan Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thích ứng và có sự chuẩn bị đối phó tốt nhất nhằm giảm thiểu những rủi ro và phát huy những lợi thế trong mọi thời điểm của quá trình vận hành

Chiến lược kinh doanh được xây dựng bài bản và vận hành chuyên nghiệp còn

có vai trò dự báo, giúp doanh nghiệp nhìn nhận và nắm bắt sớm những thay đổi của thị trường và đối thủ cạnh tranh Từ đó, đưa ra những định hướng chính xác tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh vượt trội cũng như tạo ra sự khác biệt Mang lại lợi ích cho doanh nghiệp trong quá trình tồn tại và phát triển

Từ các nội dung trên có thể tóm tắt về vai trò của chiến lược kinh doanh ở 4

nội dung: Định hướng kinh doanh, nhận dạng cơ hội và nguy cơ, chủ động ra quyết định phù hợp với điều kiện bên ngoài và nâng cao lợi thế cạnh tranh

Vai trò của chiến lược kinh doanh khẳng định sự cần thiết tất yếu của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong nền kinh tế hiện đại Chính vì vậy, việc xây dựng và áp dụng chiến lược kinh doanh là

ội dung không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

Tuy nhiên, bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược

có những hạn chế sau:

- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai xót trong công tác dự báo là rất lớn Hơn thế nữa trong giai đoạn kinh tế phát triển không ổn định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm

- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản làm cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống

- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đòi hỏi bộ phận xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh doanh hay nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn để xây

dựng chiến lược

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Theo mô hình của Fred R.David, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp gồm các bước chủ yếu sau:

- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

- Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

- Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp

- Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh

- Các giải pháp thực hiện chiến lược

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Việc xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra câu hỏi: Thế nào

là sứ mệnh hay mục tiêu của doanh nghiệp? Trong thực tế khi các nhà quản trị thiết lập chiến lược và quyết định lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu rõ những gì doanh nghiệp dự định thực hiện, việc xác định sứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệp không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần mà là một vấn đề có tầm quan trọng và

buộc các nhà quản trị phải đối đầu thường xuyên Do vậy, việc tìm hiểu vấn đề này

là cần thiết cho hoạt động nghiên cứu và áp dụng thực tiễn cho các nhà quản lý Cùng với sự ra đời của chiến lược kinh doanh, hàng loạt các quan điểm về sứ

mệnh của doanh nghiệp cũng hình thành:

Sứ mệnh của doanh nghiệp bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn

xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (theo Latin Mittere

to send; Cumming and Davies, 1994) Một kế hoạch mang tính chiến lược sẽ bắt đầu với với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một

tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra

nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” [1] Theo Campbell và Yeung thì

sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất

Việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp thông qua 6 bước

cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại sứ mệnh của công ty

Bước 5: tổ chức thực hiện bản sử mệnh công ty

Bước 6: Xem xét điều chỉnh bản sứ mệnh

Khi xây dựng bản sứ mệnh của doanh nghiệp không chỉ xem xét mong muốn

của chủ sở hữu - lãnh đạo doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty

Mục tiêu của doanh nghiệp chỉ rõ định hướng doanh nghiệp theo đuổi Mục tiêu của từng thời kỳ có thể thay đổi, có thể là mục tiêu ngắn hạn hoặc mục tiêu dài

hạn nhưng tầm nhìn - định hướng của doanh nghiệp thường mang tính dài hạn và tương đối ổn định Nội dung này được toàn thể doanh nghiệp biết - hiểu và toàn tâm, toàn ý thực hiện Theo thời gian tôn chỉ định hướng mục tiêu của doanh nghiệp

sẽ hình thành linh hồn hay văn hóa doanh nghiệp

Những mục tiêu - định hướng lâu dài của doanh nghiệp và sứ mệnh của công

ty phải được chuyển thành những cột mốc là những con số cụ thể Khi đó các nhà quản trị sẽ bị hối thúc vượt qua từng con mốc và đạt được những kết quả cụ thể, như vậy hiệu quả của doanh nghiệp mới trở thành hiện thực, nếu không mục tiêu và

sứ mệnh của doanh nghiệp sẽ chỉ là những lời lẽ đẹp đẽ, là hoài bão mờ nhạt và không bao giờ thành hiện thực Thực tế cho thấy, các nhà quản trị xây dựng sứ mệnh - mục tiêu với những con số và cột mốc cụ thể rồi nhanh chóng thực hiện sẽ đạt được thành công hơn các nhà quản trị có ý tưởng hay, làm việc cần mẫn nhưng không có mục tiêu cụ thể và chỉ ngồi chờ kết quả

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp phải bao gồm các đặc điểm:

Mục tiêu phải mang tính định lượng

Mục tiêu phải mang tính khả thi: kết quả của doanh nghiệp phải được thực hiện và hoàn thành trong thực tế hoạt động

Mục tiêu phải mang tính nhất quán: mục tiêu phải có mối liên hệ tương quan

với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không ảnh hưởng đến mục tiêu khác và phải

có sự hỗ trợ lẫn nhau tạo thành khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

Mục tiêu hợp lý

Mục tiêu phải mang tính linh hoạt để thích nghi với sự biến động của môi trường

Mục tiêu phải cụ thể: đây là đặc điểm chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải

gắn liền với từng đơn vị Mỗi đơn vị có mục tiêu riêng và phải có kế hoạch để đạt

mục tiêu đó

1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường tổng quát hay môi trường đặc thù)

Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến

hoạt động của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động của môi trường vĩ mô khác nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ

mô gồm các yếu tố:

- Y ếu tố kinh tế:

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng

của nền kinh tế Bao gồm các hoạt động, chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong

từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và các ngành

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó có doanh nghiệp hoạt động Ảnh hưởng của nền kinh tế đến doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp Các nhân tố quan trọng trong môi trường vĩ mô gồm: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát

- Yếu tố chính trị - pháp luật:

Các nhân tố chính trị - pháp luật có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và

đe dọa từ môi trường

Nhân tố chính trị - pháp luật là cách thức tương tác giữa doanh nghiệp và chính phủ Sự thay đổi liên tục của các chính sách hoặc thể chế chính trị sẽ tác động đến doanh nghiệp về giá sản phẩm, sức cạnh tranh…

Các chính sách mới có liên quan đến quản lý nhà nước như: Luật chống độc quyền; Luật thuế; Luật lao động; các chính sách lựa chọn điều chỉnh hay ưu tiên…

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và khả năng sinh lời của ngành hay các doanh nghiệp Trên phạm vi toàn cầu các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với các vấn đề liên quan đến chính trị - pháp luật, các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia… và các nhân tố này mặc nhiên ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh quốc tế và lợi nhuận của doanh nghiệp khi giao thương ra ngoài vùng lãnh thổ

Việt Nam là quốc gia có tình hình chính trị - pháp luật ổn định trong khu vực

và trên thế giới, đây là điều kiện thuận lợi để các nhà đầu tư yên tâm khi đầu tư vào

Việt Nam Luật pháp Việt Nam cũng đang dần hoàn thiện để phù hợp với pháp luật

quốc tế Tuy nhiên, cũng còn nhiều thủ tục rườm rà cần điều chỉnh để hoàn thiện

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Sự phát triển và thay đổi của công nghệ tác động lên nhiều lĩnh vực của xã

hội: công nghệ - kỹ thuật liên quan đến việc sáng tạo ra công nghệ sản xuất mới, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất tạo ra sản phẩm và vật liệu mới

Thay đổi công nghệ sẽ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa

Trong phạm vi toàn cầu các cơ hội và đe dọa của công nghệ và kỹ thuật tác động lên doanh nghiệp rất mạnh mẽ cho sự lựa chọn mua từ bên ngoài hay sáng tạo

ra công nghệ mới

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật làm cho các công nghệ và

kỹ thuật cũ nhanh chóng lạc hậu, rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp, các ngành phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng

dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cho sản phẩm

- Yếu tố văn hóa – xã hội:

Bao gồm các tập tục, truyền thống, nét văn hóa, phong cách sống của người dân, tôn giáo, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm … các nhân tố này đều tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có thể mang đến cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng cũng mang lại nguy cơ cho doanh nghiệp khác

Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, thay đổi xã hội cũng mang lại những cơ hội và nguy cơ

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp phải quan tâm nghiên

cứu kỹ các yếu tố văn hóa - xã hội để đảm bảo tính phù hợp và mang lại hiệu quả

- Yếu tố tự nhiên:

Nguồn tài nguyên thiên đang bị cạn kiệt dần và ngày càng trở nên khan hiếm,

vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải, hiệu ứng nhà kính… đang là mối quan tâm lớn của toàn xã hội Công chúng đã nêu ra nhiều vấn đề khác nhau về môi trường với Chính phủ như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên… Tất cả các vấn đề này đòi hỏi các nhà quản trị phải xem xét, cân nhắc khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cũng như có lúc phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định

- Yếu tố môi trường toàn cầu:

Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu

Toàn cầu hóa thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội và nguy cơ

Môi trường vi mô: Môi trường vi mô gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố

ngoại cảnh nhưng có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố này quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh gồm: đe

dọa những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức

mạnh đàm phán của người mua, đe dọa của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành… Thông thường các doanh ngiệp áp

dụng mô hình năm áp lực của Michael E.Porter để phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực Michael E.Porter [Michael E.Porter, 1979]

- Áp l ực từ nhà cung cấp:

Quá trình hoạt động của doanh nghiệp cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung

cấp bán Trong hoạt động mua - bán lợi thế phụ thuộc vào số lượng người mua - bán trên thị trường hay còn gọi là quan hệ cung - cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp đầu vào cho hoạt động sản xuất như máy móc, thiết bị, nguyên liệu, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn, dịch vụ vận chuyển… trong

Khả năng

ép giá c ủa nhà cung cấp hàng

Khả năng

ép giá của khách hàng

Nguy cơ có đối thủ cạnh

tranh m ới

Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Nhà

cung cấp

Khách hàng

thương thuyết kinh doanh hoặc tại những thời điểm nhất định cũng có thể tạo ra

những sức ép về giá, về phương thức cung cấp hoặc phương thức thanh toán và có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Tuy nhiên, có lúc cũng tạo ra những cơ

hội kinh doanh tốt cho công ty, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này Trong chiến lược kinh doanh, việc phân tích các nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất ở hiện tại và tương lai Từ đó, doanh nghiệp đề ra các giải pháp chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và mang

lại hiệu quả Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp Khi nắm bắt được thời điểm bất lợi của nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ có thể giảm giá đầu vào và yêu cầu chất lượng các yếu tố đầu vào chất lượng cao hơn

- Áp lực từ khách hàng:

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ

hoạt động của ngành và doanh nghiệp Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không tồn tại doanh nghiệp

Khách hàng thường gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản

phẩm, điều kiện thanh toán … Tạo sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Có thể nói khách hàng vừa là “bà đỡ” của doanh nghiệp nhưng cũng chính là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng mang đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp và lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần nhận biết các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra

cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có kế hoạch và chiến lược cụ thể

nhằm giảm thiểu các rủi ro và tận dụng triệt để các cơ hội

- Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức, doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh trong ngành kinh doanh với doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn Các doanh nghiệp trong ngành tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng các chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng

thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản

phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Trong một ngành có 3 yếu tố quan trọng làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên đối thủ, bao gồm:

+ Tình trạng ngành: nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh + Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản ra nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui ra khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn

- Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai

Sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn làm tăng tính cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành Nguy cơ đe dọa của các thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận của ngành trong tương lai, điều này buộc doanh nghiệp phải dự đoán và ứng phó

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực từ các đối thủ này mạnh hay

yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố:

+ Sức hấp dẫn của ngành: các yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ

suất lợi nhuận, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+ Các rào cản ra nhập ngành

Các công ty có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi

hoặc về khả năng chuyên biệt hóa sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là rào

cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó có thể giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp tiềm ẩn sẽ phải tốn kém rất nhiều để có thể kéo các khách hàng về mình khi họ đã trung thành đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước

đó

- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Trong mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter, lực lượng đe dọa cuối cùng trong mô hình này là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm dịch vụ thay

thế là những sản phẩm dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản

phẩm dịch vụ trong ngành Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh mẽ đối với các sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Nội dung này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá các sản phẩm chính hay sản phẩm truyền thống tăng thì khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Nhân tố thúc đẩy mạnh mẽ nhất và tạo ra cơ hội nổi bật nhất của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ

Áp lực từ sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc

mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại

những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm mới thay thế

1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp

Môi trường bên trong của doanh nghiệp hay môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh và thực hiện các hoạt động phải phân tích kỹ các yếu tố nội

bộ nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp mình, trên cơ sở

đó khắc phục hạn chế nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Theo Fred R.David - môi trường nội bộ của doanh nghiệp gồm các yếu tố chủ yếu:

quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

- Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt

động của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có hoạt động quản trị tốt, phương pháp

quản trị phù hợp và phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong việc phát huy các nguồn lực trong doanh nghiệp phục vụ mục tiêu phát triển Quản trị là một quá trình gồm 4 chức năng:

+ Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn

bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hoàn thành kế hoạch

+ Tổ chức: Bao gồm các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể đó là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa nội dung công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công

việc

+ Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

+ Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho

kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chính gồm: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi…

- Ho ạt động tài chính:

Khả năng tài chính của doanh nghiệp được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất vị

thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư

Chức năng tài chính liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các

yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ

sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được mức chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho mình và đạt

hiệu quả

Chức năng tài chính gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, điểm mạnh hoặc điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của các chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Dựa vào các báo cáo thường xuyên, các kết quả phân tích tài chính định kỳ

hoặc đột xuất, nhà quản trị tại doanh nghiệp sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh

- điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Từ đó đề ra các

quyết định về sách lược và chính sách tài chính doanh nghiệp nhằm phân bổ nguồn

vốn có hiệu quả và thích nghi với môi trường hoạt động

- Hoạt động sản xuất - tác nghiệp:

Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, sản xuất bao gồm tất cả các

hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền với công việc

của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Các hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động,… Là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất Tùy theo nhu cầu thực tế, việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất Công nghệ sản xuất hiện đại thì doanh nghiệp hoạt động mới có hiệu quả và ngược lại

Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm 5 loại quyết định (5 loại chức năng):

+ Quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý)

+ Công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức)

+ Hàng tồn kho (quản trị mức nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm)

+ Lực lượng lao động

+ Chất lượng sản phẩm

Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D):

Chất lượng và nỗ lực của các hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc tụt hậu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sản lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối

thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí

Trình độ, kinh nghiệm và năng lực chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chức năng này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên liệu

- Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp, các

tổ chức ở mỗi quốc gia

Yếu tố con người trong các doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt… đều xuất phát từ con người

Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu cũng sẽ không đem lại hiệu quả nếu không

có nhân sự làm việc hiệu quả Vì vậy, phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá kịp thời và chính xác các điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có

kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

Việc đánh giá đúng đắn nguồn nhân lực đang có sẽ giúp doanh nghiệp chủ động có kế hoạch thực hiện đào tạo, phát triển đào tạo các thành viên doanh nghiệp

từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao chất lượng nhân sự trong nền kinh tế phát triển hiện nay

- Hệ thống thông tin:

Thông tin liên kết các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho các quyết định quản trị Nó là nền tảng cho tất cả các tổ chức Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là yếu tố quan trọng trong việc phân tích nội bộ

Hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá, kiểm soát chiến lược Ngoài ra hệ thống thông tin còn hỗ trợ doanh nghiệp trong việc giảm chi phí và làm hài lòng khách hàng…

Thông tin cung cấp đầy đủ và chính xác sẽ giúp nhà quản trị xây dựng chiến lược đúng đắn và chính xác

1.2.4 Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động

của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Nhận dạng được các mặt mạnh, các mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt Qua đó, giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm hạn chế để xây dựng chiến lược hiệu quả nhất

Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1 - giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản

đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Nhà quản trị sẽ xây

dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Giai đoạn 2 - giai đoạn kết hợp: các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 gồm:

ma trận điểm mạnh - điểm yếu; cơ hội - nguy cơ (SWOT) Ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm

mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đoạn 3 - giai đoạn quyết định: Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật -

ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược

khả thi có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu hiện sức hấp dẫn tương đối

của các chiến lược có thể lựa chọn, từ đây cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận SWOT

Ma trận bên trong, bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 1.2: Khung hình thành chiến lược [Nguyễn Thị Liên Diệp/Phạm Văn

Nam, 2006]

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược

Việc đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược là một nội dung được coi là khó nhất Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức Đưa ra giải pháp thực hiện là bước quan

trọng để chiến lược đi vào thực tế Việc thực thi chiến lược có thành công hay thất

bại không chỉ phụ thuộc vào chất lượng của chiến lược mà còn phụ thuộc nhiều vào khả năng của người lãnh đạo Nhà lãnh đạo phải đưa ra các giải pháp về nguồn nhân

lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực

hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới doanh nghiệp như: thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường

vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân

loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được

sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại chiến lược

phải bằng 1.0 Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là

phản ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0; thấp

ất là 1,0 và trung bình là 2,5

Đánh giá:

Tổng số điểm quan trọng từ 1 đến 2,5: tổ chức chưa tận dụng tốt thời cơ và chưa đối phó được các mối đe dọa bên ngoài Càng gần đến 1 cho thấy khả năng

phản ứng với môi trường bên ngoài càng kém

Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 đến 4: tổ chức tận dụng được thời cơ và né tránh được các mối đe dọa Càng gần đến 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất

tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp Ma trận các yếu tố bên trong được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công chính như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này có từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu

tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng mức độ quan trọng

phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 là đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn

nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp

Bước 4: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5

Đánh giá:

Tổng số điểm quan trọng từ 1 đến 2,5: tổ chức chưa phát huy tốt điểm mạnh

và chưa khắc phục được điểm yếu Càng gần đến 1 cho thấy tổ chức ít có điểm

mạnh và không có khả năng khắc phục những yếu kém của mình

Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 đến 4: tổ chức phát huy tốt điểm mạnh và

khắc phục được điểm yếu Càng gần đến 4 cho thấy rằng tổ chức có nhiều điểm mạnh và khắc phục tốt các yếu kém của mình

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy tổ chức đang có nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt điểm yếu Nếu tổng số điểm quan trọng là

1 thì cho thấy tổ chức không có điểm mạnh và không thể khắc phục các điểm yếu kém của mình

Các chiến lược phối hợp điểm yếu - cơ hội (WO): tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện điểm yếu bên trong, những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác những cơ hội này

Các chiến lược phối hợp điểm yếu - nguy cơ (WT): Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe

dọa từ bên ngoài

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn

nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, nhà quản trị trải qua 8 bước:

+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

+ Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa bên trong và bên ngoài công ty

+ Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

+ Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

+ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi

(1+4) W: những điểm yếu

- Liệt kê những điểm yếu

- Tối thiểu hoá các điểm

yếu và tránh khỏi các mối

EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay

thế tốt nhất

Phương pháp xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng và các điểm mạnh điểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE Ma trận gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty đang xem xét thực

hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

biểu hiện tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác Chỉ có

những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp

dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn; 2 = hấp dẫn đôi chút; 3 = khá hấp dẫn;

4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (ở bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn của từng chiến lược cho toàn bộ các yếu

tố quan trọng

Đánh giá: Chiến lược nào có tổng cộng điểm hấp dẫn cao nhất được đánh giá

là hấp dẫn nhất và được ưu tiên chọn lựa so với các chiến lược có thể thay thế khác

Các nhân t ố cơ bản Độ quan tr ọng Chiến Các lựa chọn chiến lược

lược 1 lược 2 Chiến lược 3 Chiến

Các nhân tố bên trong

Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài

( Khả năng phản ứng của công ty) 1= yếu

2= hơi yếu

3= hơi mạnh

4= mạnh nhất

1= nghèo nàn 2= trung bình 3= trên trung bình 4= tốt nhất

Hình 1.4: Mô hình ma tr ận QSPM

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 luận văn đã trình bày khái quát lý luận về chiến lược, quản trị chiến lược Luận văn đã đưa ra các khái niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiến lược của công ty, những vấn đề cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược như: nội dung trình tự hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược…v.v nhằm phục vụ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh bình đến năm 2020 trong

những chương sau

Trong công tác quản lý chiến lược, các doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý tới

việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình bao gồm có 3 cấp độ: môi trường bên ngoài, môi trường ngành và môi trường bên trong Việc phân tích này có ý nghĩa vô cùng quan trọng với doanh nghiệp nhằm nhận diện các cơ hội và thách thức, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Việc hình thành các mục tiêu trong quá trình hoạch định chiến lược là một

bước quan trọng nhằm xác định cho doanh nghiệp chức năng nhiệm vụ, chỉ tiêu dài

hạn và ngắn hạn Các mục tiêu cần phải có tính chất dung hoà được các nguyện vọng trái ngược nhau của các đối tượng hữu quan Điều này đòi hỏi doanh nghiệp

phải không ngừng theo dõi và điều chỉnh cho phù hợp mục tiêu đã đề ra

Việc lựa chọn chiến lược cho Công ty sau khi hình thành mục tiêu là một trong những niệm vụ chính của Ban lãnh đạo doanh nghiệp Kết quả của việc làm này được dựa trên các phân tích môi trường kết hợp với việc tổng hợp các thông tin

có được dựa vào các công cụ, mô hình phân tích chiến lược Trong hoạch định chiến lược của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xổ số kiến thiết Ninh Bình sử dụng mô hình phân tích ma trận SWOT để làm căn cứ cho phân tích và hoạch định chiến lược ở chương sau