Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho công ty viễn thông điện lực – tập đoàn điện lực việt nam giai đoạn 2010 – 2015

Với một số lượng lớn nhà cung cấp dịch vụ di động như vây, trên thực tế môi trường cạnh tranh sẽ vô cùng khốc liệt, đòi hỏi các nhà mạng phải luôn luôn thay đổi chiến lược kinh doanh của

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Tiến sỹ: Phạm Thị Kim Ngọc

Hà Nội – 2011

1

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG DỮ LIỆU 5

PHẦN MỞ ĐẦU 6

1 LỜI MỞ ĐẦU 6

2 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 6

3 MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI 6

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 7

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7

6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 7

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

1.1.1 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh 9

1.1.2 Phân loại chiến luợc 9

1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi 9

1.1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận 9

1.1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược 10

1.2 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 11

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 11

1.2.1.1 Phân tích mô trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp (PEST) 11

1.2.1.2 Phân tích môi trường nghành Viễn thông Việt Nam theo mô hình của Michael Porter (mô hình 5 nguồn lực) 13

1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 16

1.2.3 Phân tích SWOT 18

1.2.4 Một số chiến luợc kinh doanh cơ bản 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI Ở CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC – EVN TELECOM 23

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC24 2.1.1 Giới thiệu chung 24

2.1.2 Sơ lược về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực và các lĩnh vực sản xuất kinh doanh 24

2.1.3 Tầm nhìn 26

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực 27

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI 31

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của EVN Telecom 31

2.2.1.1 Môi trường chính trị 31

2.2.1.2 Môi trường kinh tế 32

2.2.1.3 Môi trường văn hóa, xã hội 35

2.2.1.4 Môi trường kỹ thuật, công nghệ 37

2

2.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh nghành viễn thông 38

2.2.2.1 Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm tàng 38

2.2.2.2 Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế 39

2.2.2.3 Cạnh tranh nội bộ nghành 39

2.2.2.4 Sức đàm phán của người mua 39

2.2.2.5 Sức đàm phán từ các nhà cung cấp 40

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ EVN TELECOM 40

2.4 THÔNG TIN TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG VIỄN THÔNG VIỆT NAM 44

2.4.1 Thông tin chung của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông 44

2.4.1.1 Vietnam Post & Telecommunications (VNPT) 44

2 4.1.2 Vinaphone 46

2 4.1.3 Mobifone 47

2 4.1.4 Viettel 48

2 4.1.5 S-Fone 49

2 4.1.6 Vietnam Mobile 49

2 4.1.7.GTEL 50

2.4.2 Bảng tổng hợp thông tin 51

2.4.3 Thị phần 54

2.4.5 Doanh thu viễn thông 54

2.5 PHÂN TÍCH SWOT ĐỐI VỚI EVN Telecom 55

2.5.1 Điểmmạnh - Strengths 55

2.5.2 Điểm yếu - Weakness 55

2.5.3 Cơ hội - Opptutinites 56

2.5.4 Thách thức - Threats 56

2.6 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI 57

2.6.1 Những điểm đã thực hiện được 57

2.6.2 Những điểm chưa thực hiện được 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC – EVN TELECOM 59

3.1 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA EVN TELECOM 60

3.1.1 Tầm nhìn 60

3.1.2 Sứ mệnh 60

3.1.3 Mục tiêu chiến lược 60

3.2 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 60

3.2.1 Phân tích chiến lược 61

3.2.2 Xác định và lựa chọn chiến lược 65

3

3.3 XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ SẢN PHẨM CHỦ LỰC 66

3.3.1 Phân đoạn thị trường 66

3.3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu và sản phẩm chủ lực 67

3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 68

3.4.1 Hoàn thiện và nâng cao chất lượng mạng lưới 68

3.4.2 Hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác dịch vụ khách hàng 69

3.4.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 70

3.4.4 Nghiên cứu và xây dựng các sản phẩm cạnh tranh và linh hoạt 71

3.4.5 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 72

3.4.6 Hoàn thiện kênh phân phối 72

3.4.7 Thực thi kế hoạch khuyếch trương thương hiệu 73

3.4.8 Xây dựng và cung cấp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng phục vụ nhu cầu của khác hàng 73

3.5 KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LUỢC 74

3.6 KIẾN NGHỊ 77

3.6.1 Đối với Chính phủ 77

3.6.2 Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông 78

3.6.3 Đối với lãnh đạo EVN Telecom 79

3.6.4 Đối với Tập đoàn Điện lực VN 79

KẾT LUẬN 81

4

BẢNG DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VNPT: Vietnam Post and Telecom Corporation VMS: Vietnam Telecom Mobile Service Company VNP: Telecommunication Service Company VIETTEL Mobile: VIETTEL Mobile Corporation HANOI TELECOM: Hanoi Telecom Corporation SPT: Saigon Post Telf

GTEL: Global Telecommunication Corporation EVNTelecom: EVN Telecom Company

VIETTEL: VIETTEL Corporation

3G: The third generation

ARPU: Average Revenue per User

BCC: Bilateral Corporation Contract

BTS: Base Transceiver Station

CDMA: Code Division Multiple Access

GSM: Global System for Mobile Communication HCM: Hochiminh City

MPT: Ministry of Posts and Telecommunication MIC: Ministry of Information and Communication MVNO: Mobile Virtual Network Operator

NGN: Next Generation Network

PR: Public relation

R&D: research and deploy

SMS: Short Message Service

WAP: Wireless Application Protocol

WTO: World Trade Organization

3 Bảng 3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 16

4 Bảng 4 Bảng các chiến lược kinh doanh cơ bản 20

5 Bảng 5 Tăng trưởng GDP theo quý giai đoạn 2008 – 2010 33

7 Bảng 7 Cơ cấu dân số Việt Nam năm 2009 theo vùng 35

8 Bảng 8: Bảng tổng hợp thông tin các doanh nghiệp cung

9 Bảng 9 Thị phần thuê bao di động Việt nam năm 2010 54

10 Bảng 10: Doanh thu Viễn thông giai đoạn 2006 – 2010 54

11 Bảng 11: Báo cáo doanh thu các năm 2007 - 2009 84

12 Bảng 12: Thống kê thuê bao CDMA các năm 2006 – 2008 85

13 Bảng 13: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2006 –

14 Bảng 14: Chỉ số nhân khẩu học, 2009-2030 87

15 Bảng 15: Phân bố dân số Thành thị/ Nông thôn:

16 Bảng 16 Thị phần (thuê bao) dịch vụ điện thoại cố định

17 Bảng 17 Thị phần (thuê bao) dịch vụ điện thoại di động

18 Bảng 18 Thị phần (thuê bao) dịch vụ truy nhập Internet

19 Bảng 19 Thống kê số thuê bao điện thoại cố định 89

20 Bảng 20 Thống kê số thuê bao điện thoại di động 90

21 Bảng 21 Thống kê số lượng thuê bao Internet 90

22 Bảng 22 Thống kê doanh thu dịch vụ viễn thông 91

23 Bảng 23 Thống kê doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn

để tôi thực hiện đề tài của mình Cuối cùng, tôi xin gửi lời cám ơn tới gia đình đã ủng hộ tôi trong suốt thời gian qua

2 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Trong những năm qua, nghành viễn thông Việt nam đã đạt được tốc độ phát triển rất nhanh và nhiều thành tựu đáng nể Năm 2010, với 7 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động với gần 111,570,201 triệu thuê bao di động trên một đất nước với hơn 85 triệu dân Là một trong bảy nhà cung cấp dịch vụ di động tại thị trường Việt Nam, EVN Telecom cũng đã đóng góp một phần sức của mình vào thành công chung của cả nghành viễn thông Việt Nam Với một số lượng lớn nhà cung cấp dịch

vụ di động như vây, trên thực tế môi trường cạnh tranh sẽ vô cùng khốc liệt, đòi hỏi các nhà mạng phải luôn luôn thay đổi chiến lược kinh doanh của mình, thích nghi với mọi điều kiện và nhu cầu của thị trường để có thể tồn tại được

Từ những vấn đề nêu trên, tôi đã quyết định chọn đề tài sau để thực hiện và

bảo vệ luận văn thạc sỹ của mình: Hoạch định Chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn thông cho Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015

3 MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI

Mục đích của đề tài là hoạch định một số chiến lược kinh doanh trong tương tai cho EVN Telecom, đưa ra một số giải pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí quản lý đồng thời có thể nâng cao chất lượng dịch vụ, qua

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

 Phương pháp thông kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo

 Tổng hợp thu thập thông tin từ nhiều nguồn tư liệu như từ giáo trình giảng dạy của trường ĐHBK, các báo cáo tổng kết của EVN Telecom, chiến lược phát triển của viễn thông Việt Nam, các chính sách, chủ trương của Chính phủ về phát triển nghành Viễn thông, tài liệu báo chí, internet, …

6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Phần mở đầu

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương III: Phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá chiến lược kinh doanh

dịch vụ viễn thông hiện tại ở Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực – EVN Telecom

Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn thông cho Công ty

Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 2011 -2015

Kết luận

 Lý thuyết về chiến lược kinh doanh

 Lý thuyết về quản trị chiến lược

 Mô hình PEST – Phân tích môi trường vĩ mô

 Mô hình 5 nguồn lực của Michael Porter – Phân tích môi trường cạnh tranh

 Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp – Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

 Mô hình SWOT – Tổng hợp kết quả phân tích để xây dựng chiến lược tối

ưu nhất

 Giới thiệu một số chiến lược kinh doanh cơ bản

9

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại chiến luợc

1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi

Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh được chia làm 2 loại:

- Loại thứ nhất: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát,

chiến lược chung của doanh nghiệp thường được đề cập tới những vấn

đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài có tính quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Loại thứ hai: Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai Loại chiến

lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương

1.1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

Căn cứ vào hướng tiếp cận, chiến lược kinh doanh được chia làm 4 loại:

- Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Việc

hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, chỉ tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Loại thứ hai: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Bắt đầu từ sự phân

tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra những điểm đặc trưng của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

- Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công Việc xây dựng được tiếp cận

theo cách luôn tập trung những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được

10

- Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các mức độ tự do Là cách xây dựng

chiến lược không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Giai đoạn tạo lập chiến lược

Đây là quá trình đề ra các nhiệm vụ kinh doanh thông qua việc khảo sát các nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để đưa ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược tương ứng Giai đoạn này có 03 hoạt động chính:

- Nghiên cứu: Thu thập và xem xét các thông tin về thị trường Về cơ bản, công việc này nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra có thể thực hiện các khảo sát khác như tâm lý nhân viên, năng suất, vấn đề quảng cáo và sự trung thành của khách hàng

- Kết hợp giữa quan sát và phân tích: Một số doanh nghiệp có thể phát triển thành công nhờ những nhà quản lý có trực giác tốt Nhưng hầu hết các Doanh nghiệp đều thu được lợi ích thực sự từ những chiến lược được xây dựng bằng cách kết hợp hài hoà giữa trực giác quan sát và phân tích vấn đề trong việc ra quyết định

- Ra quyết đinh: Không có tổ chức nào sở hữu một nguồn lực vô hạn Vì vậy các nhà hoạch định chiến lược phải quyết định lựa chọn một chiến lược thay thế hiệu quả Các quyết định trong giai đoạn này là những quyết định về sản phẩm, về thị trường, về nguồn lực và công nghệ

Giai đoạn thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn của hành động Đó là việc huy động toàn bộ nhân viên và cấp quản lý thực hiện chiến lược đã được lên kế hoạch Các hoạt động chính bao gồm:

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Đây là các mốc quan trọng mà Công ty phải dành được nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn

- Chính sách: Là những phương tiện để đạt được mục tiêu, bao gồm những chỉ dẫn, quy tắc và thủ tục hỗ trợ cho việc dành được các mục tiêu đề ra

1.2 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.1 Phân tích mô trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp (PEST)

Bất kỳ một ngành nào cũng nằm trong môi trường vĩ mô rộng lớn, đó là môi trường vĩ mô về kinh tế, công nghệ, chính trị, xã hội Sự thay đổi của môi trường vĩ

mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ yếu tố nào trong năm áp lực cạnh tranh làm thay đổi sức mạnh của các yếu tố đó và qua đó tác động đến sự hấp dẫn của ngành

Ở một mức độ đơn giản, chúng ta có thể coi sự thay đổi của các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến cấu trúc cạnh tranh của ngành

12

Bảng 1: Các yếu tố vĩ môi trường vĩ mô

(Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton

Mifflin 1998)

Môi trường kinh tế

Các nhân tố về kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Đó là tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, chính sách lãi suất, chính sách kinh tế Doanh nghiệp phải lựa chọn những mặt tác động nhất định của từng yếu tố này

và mỗi một yếu tố có thể là cơ hội hoặc có thể là rủi ro đối với Doanh nghiệp

Môi trường khoa học công nghệ

Hấu hết mọi Doanh nghiệp đều phụ thuộc vào vấn đề công nghệ Ngày càng

có nhiều công nghệ tiên tiến được ra đời và áp dụng Chúng tạo vừa tạo nên cơ hội, vừa là rủi ro đối với mọi DN và tác động một cách trực tiếp, quyết định đến hai yếu

Áp lực từ nhà cung cấp

Các đối thủ tiềm năng

Áp lực từ khách hàng

Áp lực

từ các sản phẩm thay thế

Cạnh tranh trong Nội bộ ngành

Môi trường xã hội

13

tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trường, đó là chất lượng và giá sản phẩm

Môi trường chính trị - pháp luật

Là nền tảng để hình thành các yếu tố khác của môi trường kinh doanh, có nghĩa là nền tảng chính trị nào, môi trường pháp lý nào thì có môi trường kinh doanh đó Các yếu tố này bao gồm thể chế đường lối chính trị, hệ thống luật pháp Lênin đã nói không có bất kỳ một vấn đề chính trị nào mà lại không mưu cầu về lợi ích kinh tế và không có một vấn đề kinh tế nào lại không phục vụ mục đích chính trị Do vậy, nếu thể chế chính trị là ổn định, đường lối chính trị à rõ ràng rộng mở thì tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển và ngược lại

Các yếu tố văn hoá - xã hội

Có tác động một cách chậm chạp vào môi trường kinh doanh nhưng lại có tác động mạnh thông qua việc tác động đến thị trường như sự thay đổi phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng Từ đó hình thành các phân đoạn, phân khúc thị trường khác nhau sẽ tạo cho doanh nghiệp những cơ hội phát triển và nâng cao vị thế cạnh tranh

1.2.1.2 Phân tích môi trường nghành Viễn thông Việt Nam theo mô hình của Michael Porter (mô hình 5 nguồn lực)

Michael Porter là nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động

Mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh” của Michael Porter được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực

Sức ép cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng phụ thuộc vào các rào cản ra nhập ngành Rào cản ra nhập ngành là những yếu tố tạo ra các chi phí ra nhập ngành của các doanh nghiệp tiềm năng Chi phí ra nhập ngành càng cao thì rào cản ra nhập ngành càng lớn

Có 03 yếu tố chính tạo ra rào cản ra nhập ngành đó là:

 Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu

 Lợi thế tuyệt đối về chi phí

Người mua

Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Quyền lực đàm phán

Quyền lực đàm phán

Đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Bảng 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

15

 Tính kinh tế của quy mô (hay còn gọi là sự tiết kiệm nhờ sản xuất với qui mô lớn)

Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Nếu sự đối đầu giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành là nhỏ thì doanh nghiệp có cơ hội nâng giá bán để thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, nếu sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cao thì sẽ dẫn đến việc cạnh tranh về giá thậm chí

có thể dẫn đến cuộc chiến về giá Do vậy, sự căng thẳng trong việc đối đầu giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành sẽ đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp Mức độ của sự đối đầu giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành phụ thuộc vào

ba yếu tố:

 Cấu trúc cạnh tranh của ngành

 Điều kiện về nhu cầu

 Các rào cản ra khỏi ngành

Sức mạnh đàm phán của người mua

Người mua đối với một doanh nghiệp có thể là khách hàng – người cuối cùng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc cũng có thể là các doanh nghiệp phân phối lại sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng như các nhà bán buôn hay bán lẻ Người mua có thể coi là một áp lực cạnh tranh khi họ đòi hỏi giảm giá bán hoặc đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn (làm tăng chi phí cho doanh nghiệp) Ngược lại, nếu như người mua yếu thế thì doanh nghiệp có thể tăng giá bán để nâng cao lợi nhuận Người mua có thể áp đặt điều kiện của họ cho doanh nghiệp hay không phụ thuộc vào sức mạnh của họ đối với doanh nghiệp

Sức mạnh đàm phán từ các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể coi là một áp lực cạnh tranh khi họ gây sức ép để tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, do đó sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sức mạnh của các nhà cung cấp mà yếu thì các doanh nghiệp

có cơ hội ép các nhà cung cấp phải giảm giá hoặc nâng cao chất lượng các sản phẩm

Sức ép từ các sản phẩm thay thế

16

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có thể thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng bằng một cách thức tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp đang cung cấp Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gây nên một áp lực cạnh tranh làm cho các doanh nghiệp bị giới hạn giá bán và qua đó làm giới hạn lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có rất ít sản phẩm khác có khả năng thay thế (áp lực từ sản phẩm thay thế là yếu ớt) thì doanh nghiệp có cơ hội nâng giá bán để thu về lợi nhuận cao hơn

1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm tất cả các nhân tố và hệ thống có trong một Doanh nghiệp Việc phân tích liên tục tất cả những nhân tố này là thực sự cần thiết nhằm khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh của Doanh nghiệp

Để phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, sử dụng kỹ thuật phân tích

“chuỗi giá trị” của Michael Porter

Bảng 3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter Các hoạt động chính cơ bản gồm:

- Quá trình sản xuất tạo sản phẩm, dịch vụ

Đây là lĩnh vực hoạt động chính có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thành công của doanh nghiệp nói chung cũng như những lĩnh vực hoạt động khác nói riêng Ví dụ: nếu sản xuất ra được sản phẩm hoặc cung cấp dich vụ có chất lượng tốt, giá thành hạ thì bộ phận Marketing sẽ rất dễ thành công khi tiêu thụ sản phẩm,

Customer services

Information system

Strategic objectives

Infrastructure

Support

activities

Customer services

Information system

Strategic objectives

Infrastructure

Support

activities

- Dịch vụ khách hàng

Vai trò của dịch vụ khách hàng trong một công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi hoặc hỗ trợ Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị vượt trội trong tâm trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ được các dịch vụ: cung cấp thông tin về các sản phẩm; được hướng dẫn kỹ càng về cách thức

sử dụng hiệu quả các loại sản phẩm

Các hoạt động hỗ trợ cơ bản gồm:

- Cơ sở hạ tầng

Đây là yếu tố cơ bản cần xem xét đối với một DN vì yếu tố này hỗ trợ tối đa cho việc phân tích các khía cạnh khác của DN

- Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống

- Quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng đối với thành công của DN Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hình thành mục tiêu và phân tích môi trường Mặc dù các ý kiến của hệ thống lập kế hoạch chung hoàn toàn chính xác nhưng nó vẫn không thể mang lại lợi ích nếu thiếu những con người có trình độ

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Chất lượng của công tác nghiên cứu và phát triển là một nhân tố quyết định việc DN đó ở vị trí đứng đầu hay ở vị trí đứng sau so với các DN đứng đầu khác

18

trong việc phát triển sản phẩm, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá và công nghệ sản xuất Như vậy, hoạt động R&D trong doanh nghiệp đều có thể tạo giá trị

- Quản trị nguyên vật liệu

Chức năng quản trị vật liệu là việc quản trị từ khâu thu mua đến sản xuất và phân phối Hiệu quả của hoạt động này có thể làm hạ thấp đáng kể chi phí do đó tạo

ra nhiều giá trị hơn

Như vậy, phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm nhận diện lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; đồng thời chúng ta cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh Hay nói một cách khác, phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm nhận biết các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Trên cơ sở đó khai thác các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu nhằm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3 Phân tích SWOT

Phương pháp hay mô hình phân tích SWOT là cách thức để một Doanh nghiệp thực hiện việc phân tích vị thế cạnh tranh của mình Phương pháp này sử dụng ma trận cùng tên SWOT để đánh giá cả hai mặt trong và ngoài của hoạt động kinh doanh của DN Cấu trúc SWOT là công cụ để kiểm tra một tổ chức và môi trường hoạt động của nó

Phân tích SWOT là giai đoạn đầu tiên của quá trình lập kế hoạch và giúp cho các người ra quyết định tập trung vào các vấn đề chính Nó cũng là công cụ chủ chốt cho những người đứng đầu DN trình bày chính xác kế hoạch chiến lược Mỗi một

chữ cái trong từ SWOT biểu thị một từ có ý nghĩa: S = strengths (Điểm mạnh),

W = weaknesses (Điểm yếu), O = opportunities (Cơ hội), T = threats (Thách

thức)

Để xây dựng ma trận SWOT, bước đầu tiên là liệt kê ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức của DN, sau đó so sánh một cách hệ thống từng mức độ tương quan giữa các nhân tố để có các mức độ kết hợp, thể hiện qua bảng sau:

19

Bảng các chiến lược lựa chọn từ SWOT

Phân tích môi trường Môi trường bên ngoài

O - Cơ hợi T - Nguy cơ/ Thách thức

S-T: Phát huy điểm mạnh

để hạn chế những nguy

cơ

W - Điểm yếu W-O: Khắc phục điểm

yếu để tận dụng cơ hội

W-T: Khắc phục khó

khăn bên trong để vượt qua thách thức từ bên ngoài

Các chiến lược kết hợp DN có thể áp dụng như sau:

- Chiến lược S-O: Theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của

doanh nghiệp, định hướng kinh doanh trên thị trường

- Chiến lược W-O: Vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội

- Chiến lược S-T: Xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của

mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài

- Chiến lược W-T: Thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của

doanh nghiệp khỏi những thách thức mà môi trường bên ngoài

1.2.4 Một số chiến luợc kinh doanh cơ bản

Mặc dù có rất nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau; song, tựu trung lại có 03 cách tiếp cận cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh tranh, đó là:

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

 Chiến lược tạo ra sự khác biệt

 Chiến lược tập trung

Cao (chủ yếu bằng sự độc đáo)

Thấp đến cao (giá hay sự độc đáo)

Phân đoạn

thị trường

Thấp (thị trường khối lượng lớn

Cao (nhiều phân đoạn thị

trường)

Thấp (một hay một vài phân đoạn thị trường)

Năng lực

tạo sự khác

biệt

Chế tạo và quản trị vật liệu

Nghiên cứu & phát triển, Bán hàng & Marketting

Bất kỳ năng lực tạo

sự khác biệt nào

Bảng 4 Bảng các chiến lược kinh doanh cơ bản

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đuổi chi phí thấp là hoạt động tốt hơn đối thủ cạnh tranh bằng giải pháp sản xuất ra hàng hoá, dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ

Chiến lược này có lợi thế là: Doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận ngang bằng đối thủ Mặt khác nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các đối thủ bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì doanh nghiệp sẽ có

khả năng đứng vững vì lợi thế chi phí thấp hơn của mình

- Ưu điểm:

Tạo một “bức tường” bảo vệ từ sự đe doạ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành đồng thời tạo ra rào cản ra nhập đối với các đối thủ tiềm ẩn có ý định xâm nhập ngành vì các đối thủ này không thể ngay lập tức có được lợi thế để cạnh tranh

- Nhược điểm

Chiến lược này có thể nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, các đối thủ sẽ có thể bắt chước phương pháp của doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí để giảm giá sản phẩm, dịch vụ Cuối cùng, nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm và suy nghĩ

21

tới vấn đề giảm chi phí mà quên đi yếu tố thị trường, những biến động của thị trường thì có thể ảnh hưởng lớn tới thị phần của doanh nghiệp

Chiến lược khác biệt hoá

Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận biết được và độc đáo, duy nhất theo đánh giá của họ; khi thoả mãn nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng

về tính độc đáo khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn hoặc cao hơn mức trung bình của ngành, khi đó doanh nghiệp sẽ nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình mà các đối thủ đang có

- Ưu điểm

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hoá sẽ tạo được lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh, do đó giảm được áp lực cạnh tranh từ phía các đối thủ, các nhà cung cấp Tạo lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và sự trung thành đó là tài sản vô giá của doanh nghiệp

- Nhược điểm:

Việc khác biệt hoá sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư lớn về chi phí Trong một thời gian ngắn các đối thủ có thể bắt chước được sản phẩm sản xuất và

sẽ dùng chính vũ khí đó để đối phó với doanh nghiệp

Chiến lược tập trung

Chiến lược này khác với hai chiến lược trên là nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm nhằm tác động vào một phân đoạn thị trường nhất định mà ở

đó doanh nghiệp sẽ tránh được một phần sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp đang cùng hoạt động trong ngành vì các doanh nghiệp trong ngành chưa chú ý tới hoặc không muốn khai thác do hạn chế về nguồn lực hoặc tiềm năng của phân đoạn này được đánh giá chưa thực sự lớn

- Ưu điểm

22

Chiến lược này thể hiện được sức mạnh của DN đối với khách hàng vì họ không có

sự lựa chọn nơi mua hàng nào khác để có thể cảm nhận được sản phẩm như vậy

- Nhược điểm:

Khả năng DN tạo ra sự trung thành đối với khách hàng bị hạn chế trong đoạn thị trường mà DN tập trung

mô và vĩ mô, đánh giá kết quả kinh doanh và chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, để từ đó làm thông tin đầu vào cho nội dung công việc ở chương thứ III Nội dung cụ thể như sau:

 Giới thiệu về công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

 Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của EVN Telecom

- Phân tích môi trường cạnh tranh nghành viễn thông

- Phân tích môi trường nội bộ EVN Telecom

 Thông tin tổng quan về thị trường viễn thông Việt nam

 Phân tích SWOT đối với EVN Telecom

 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại

24

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC 2.1.1 Giới thiệu chung

 Tên đơn vị: Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

 Tên giao dịch: EVN Telecom

 Giấy đăng ký kinh doanh số 0106000828 do Sở Kế hoạch đầu tư Hà nội cấp ngày 17/07/1995

 Địa chỉ trụ sở chính: 53 Lương Văn Can, quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội

 Địa chỉ giao dịch: 30 A Phạm Hồng Thái, quận Ba Đình, TP Hà

Điện thoại: 84 42 2232323 Fax: 84 4 2 228 68 68 Website: www.evntelecom.com.vn

2.1.2 Sơ lược về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực và các lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Là một doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực - EVNTelecom được phép cung cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam

Dựa trên cơ sở hạ tầng vững mạnh, công nghệ tiên tiến, kênh phân phối rộng khắp, đội ngũ nhân viên năng động và chuyên nghiệp, EVNTelecom đang không ngừng nỗ lực cung cấp những dịch vụ tiện ích, chất lượng ổn định, giá cả cạnh tranh , đem đến cho khách hàng nhiều lựa chọn mới

Với phương châm “Gần gũi với khách hàng”, mục tiêu của EVNTelecom

là trở thành một trong những doanh nghiệp chiếm thị phần viễn thông lớn nhất của Việt Nam vào năm 2015

Các hoạt động sản xuất kinh doanh từ trước đến nay

 Dịch vụ viễn thông cố định bao gồm các dịch vụ điện thoại cố định (có dây và không dây)

- Dịch vụ điện thoại cố định nội hạt

- Dịch vụ điện thoại cố định đường dài

- Điện thoại thẻ trả trước

- Truyền số liệu tốc độ cao: quay số hoặc Leased Line, xDSL…

- Truyền số liệu tốc độ cao đạt tới 153Kb/s

- Các dịch vụ gia tăng giá trị (tin nhắn, internet…)

 Dịch vụ cho thuê kênh luồng:

- Cho thuê kênh truyền từ 64Kb/s đến n*64Kb/s, các luồng n*E1và STM-1 hoặc cao hơn theo yêu cầu với các dịch vụ trên IP hoặc TDM

- Dịch vụ truyền số liệu tốc độ cao và truy nhập Internet

- Dịch vụ VoIP và các dịch vụ GTGT trên IP

- Các dịch vụ gia tăng giá trị khác

 Các dịch vụ viễn thông quốc tế

- Dịch vụ điện thoại quốc tế

- Dịch vụ thoại hội nghị quốc tế

- Dịch vụ truyền số liệu (với tốc độ theo yêu cầu)

- Cung cấp kênh kết nối Internet, cung cấp các kết nối cho các nhà ISP, IXP với tốc độ theo yêu cầu

- Dịch vụ cho thuê kênh (TDM, ATM, FR, IP) kết nối kênh đi quốc tế đến mọi điểm

- Dịch vụ VSAT

- Một số dịch vụ khác nhƣ thu phát truyền hình quốc tế, hội nghị truyền hình quốc tế

 Các dịch vụ về công nghệ thông tin

- Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ sản xuất kinh doanh cho EVN

26

- Kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin (Nghiên cứu, phát triển, tư vấn

và đào tạo) trong và ngoài nước

- Kinh doanh cung cấp lắp đặt thiết bị và vận hành các dịch vụ hội nghị truyền hình

- Khảo sát thiết kế, xây lắp, bảo dưỡng các công trình bưu chính viễn thông, thông tin

- Kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin

- Tư vấn xây dựng (trong phạm vi chứng chỉ hành nghề)

- Xây dựng, tư vấn và lắp đặt các công trình điện tử và tự động hoá

- Gia công phần mềm

 Nghiên cứu các dịch vụ phục vụ xã hội khác cho các lĩnh vực dịch vụ

- Thương mại điện tử

- Chuyển tiền điện tử

- Là đơn vị tư vấn và cung cấp phần mềm uy tín tại Việt Nam

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

- Phòng kinh doanh quốc tế

- Phòng đối soát & tính cước

- Phòng dịch vụ giá trị gia tăng

- Phòng thanh tra & bảo vệ pháp chế

- Phòng điều hành viễn thông

- Phòng truyền thông

- Ban an toàn & ISO

Các đơn vị trực thuộc

- Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực

- Trung tâm Truyền dẫn Viễn thông Điện lực

- Trung tâm Internet Điện lực

- Trung tâm Tư vấn Thiết kế

28

- Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Bắc

- Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Trung

- Trung tâm Viễn thông Điện lực Tây Nguyên

- Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Nam

- Ban Quản lý các Dự án Viễn thông Điện lực

- Trung tâm Công nghệ thông tin

Các đơn vị tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông

Với sự tham gia của các đơn vị Điện lực, Công ty Điện Lực trải rộng khắp trên

Mạng viễn thông quốc tế

 EVN Telecom đã tham gia vào các mạng cáp quang lớn nhất thế giới và khu vực, kết nối Việt Nam với các nước trên thế giới qua 03 cổng truyền dẫn Quốc tế:

- Cổng Quốc tế Móng Cái, dung lượng 12,5 Gbps

- Cổng Quốc tế Lạng Sơn, dung lượng 10 Gbps

- Cổng Quốc tế Mộc Bài, dung lượng 2,5 Gbps

 Đường trục truyền dẫn phục vụ dung lượng quốc tế:

- Hướng Hà Nội - Quảng Ninh - Lạng Sơn, dung lượng 10 Gbps

- Hướng Hà Nội - TP Hồ Chí Minh, dung lượng 10 Gbps (sẵn sàng nâng cấp lên đến 40 Gbps)

 Tuyến cáp quang biển liên Á - IA

Mạng viễn thông trong nước

 Mạng truyền dẫn đường trục quốc gia gồm

- Với trên 40.000 km cáp quang, mạng truyền dẫn của EVNTel đã có mặt tại 64 tỉnh và thành phố trên cả nước

- EVNTelecom đang sử dụng hệ thống đường trục Bắc – Nam chạy song song đồng thời trên các tuyến dây tải điện 500kV, 220kV với công nghệ hiện đại và dung lượng thiết kế lên đến 400Gbps Với dung lượng này, mạng truyền dẫn viễn thông Điện lực sẽ góp phần vào việc nâng cao năng lực truyền dẫn quốc gia, chia sẻ tài nguyên, góp phần khai thác hiệu quả

hệ thống thông tin và truyền thông trên cả nước

- Hệ thống mạng truyền dẫn nội hạt của EVNTelecom có độ an toàn, tin cậy cao do được thiết lập đảm bảo chặt chẽ nguyên tắc mạch vòng bảo vệ

- Đặc biệt, với việc sử dụng hệ thống cáp OPGW trên lưới điện cao thế 500kV, 220kV, 110kV và hệ thống cáp treo ADSS trên lưới điện trung và

hạ thế, mạng truyền dẫn của EVNTelecom đã trở thành mạng truyền dẫn

có độ an toàn cao nhất so với các giải pháp khác

- Mạng truyền dẫn viễn thông Điện lực được xây dựng trên nguyên tắc tiếp cận linh hoạt với các công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới

 Mạng CDMA 20001x-EVDO

- Hệ thống mạng mà EVNTelecom đang khai thác sử dụng công nghệ tiên tiến CDMA 2000 1x - EVDO phủ sóng trên 63/63 tỉnh thành trên phạm vi

30

toàn quốc đảm bảo cung cấp không chỉ các dịch vụ thoại thông thường mà còn có khả năng cung cấp đa dạng các dịch vụ giá trị gia tăng với chất lượng tốt nhất cho khách hàng, truy cập Internet không dây tốc độ cao

- Bên cạnh những lợi thế về hạ tầng mạng, dịch vụ mạng CDMA 2000-1X của EVNTelecom thể hiện rõ những ưu thế rõ rệt khi so sánh với các dịch

vụ hữu tuyến và vô tuyến truyền thống khi triển khai cho vùng sâu, vùng

xa, cung cấp đa dịch vụ trên nền một hạ tầng mạng

- Dịch vụ EV-DO hiện nay của EVNTelecom đã được cung cấp tại 03 thành phố lớn: Thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Đà Nẵng

 Mạng NGN & Dịch vụ

- EVNTelecom đã xây dựng một mạng NGN trên quy mô toàn quốc dựa trên hạ tầng mạng truyền tải IP/MPLS với cấu trúc phân lớp (core, edge và access) bao phủ khắp 63 tỉnh/thành phố, bao gồm các thiết bị Softswitch, Media Gateway, Router, hệ thống cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng Mạng NGN hiện nay cũng là hạ tầng mạng cung cấp dịch vụ VoIP đến tất

cả các tỉnh trên toàn quốc Ngoài các POP trong nước, EVNTelecom đã triển khai nhiều POP trên thế giới (Hongkong, Mỹ ) tạo thành một mạng kết nối toàn cầu

- Song song với mạng NGN, EVNTelecom cũng đang triển khai mạng điện thoại cố định hữu tuyến Hạ tầng mạng điện thoại cố định được triển khai

sử dụng cả 2 công nghệ TDM truyền thống (mạng tổng đài TDM) và công nghệ IP (trong mạng NGN) Đơn vị hỗ trợ kỹ thuật 24/7 (EVNTel NOC) luôn sẵn sàng khắc phục và giải quyết ngay các vấn đề kỹ thuật phát sinh

 Mạng Internet

- EVNTelecom là một trong các nhà cung cấp có đầy đủ các giấy phép về dịch vụ Internet, sẵn sàng cung cấp đầy đủ các dịch vụ như kết nối Internet quốc tế (IXP), dịch vụ truy nhập Internet (ISP) và các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet (OSP)

31

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của EVN Telecom

2.2.1.1 Môi trường chính trị

Môi trường viễn thông

Hiện nay, Việt Nam có 7 nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông đầy đủ, bao gồm: Vinaphone, Mobifone, Viettel, EVN Telecom, Vietnam Mobile, S-Fone, Gtel Với

sự tăng trưởng như vũ bão của nên kinh tế, quá trình hội nhập WTO đang được tiến hành nhanh chóng, đã tạo nên một môi trường kinh tế phát triển và đầy tiềm năng Mối quan hệ giữa Việt nam và các quốc gia phát triển khác trên thế giới như Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nga, Hà Quốc, … đang rất tốt đẹp và ngày càng phát triển, Chính phủ đã và đang tạo ra các cơ chế rất ưu đãi để thu hút các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, điều đó đã tạo nên cơ hội hợp tác phát triển của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với các đối tác lớn đầy kinh nghiệm và tiềm lực tài chính trong lĩnh vực viễn thông đến từ Mỹ, Pháp, Hà Quốc, … qua đó các doanh nghiệp viễn thông sẽ có cơ hội lớn hơn để phát triển, cơ hội học tập kinh nghiệm từ các đối tác nước ngoài

Công tác cấp phép phát triển mạng di động thế hệ thứ 3 (3G)

Bộ Thông tin và Truyền thông Việt Nam (MIC) đã cấp 04 giấy phép hoạt động dịch vụ điện thoại di động thế hệ thứ ba ở Việt Nam Các giấy phép đã được trao cho Công ty Viễn thông quân đội Viettel Telecom, Vinaphone và MobiFone (cả hai mạng này đều là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc công ty viễn thông VNPT) và một liên danh giữa EVNTelecom và Viễn thông Hà Nội; hai nhà điều hành mới này đã công bố kế hoạch cũng xây dựng và phát triển một mạng 3G với nhau Bộ tứ này sẽ có ba tháng để phát triển các dịch vụ 3G không dây với giấy phép 15 năm

Theo thông báo trước đó, MIC đã nhận được 06 đơn xin cấp giấy phép 3G CDMA Các ứng viên khác bao gồm Gtel (liên doanh Nga-Việt) và Tổng công ty Viễn thông Saigon Postel (SPT), liên kết với nhà khai thác di động S-Fone Mặc dù

W-họ không được cấp giấy phép,những S-Fone và Gtel đã được phép kết hợp với bốn

32

doanh nghiệp đã được cấp giấy phép để cung cấp các dịch vụ trong nước Trong tháng 4 năm 2009, chính phủ đã thông báo cho phép Gtel hợp tác với đối thủ Vinaphone để xây dựng một mạng 3G và cung cấp các dịch vụ có liên quan

Công tác cung cấp cung cấp mạng di động ảo (MVNO)

Chiều ngày 19/08/2009, Bộ Thông tin và Truyền thông đã chính thức phê duyệt và trao giấy phép Theo giấy phép số 1132/GP-BTTTT do Bộ TT&TT cấp cho Đông Dương Telecom, công ty này trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động thứ 8 tại Việt Nam theo mô hình mạng viễn thông di động mặt đất không có tần số đầy đủ (Full Mobile Virtual Network Operator - Full MVNO)

Với mô hình mới, Đông Dương Telecom không phải xây dựng hệ thống trạm truy cập vô tuyến (BTS) của mình mà dùng chung cơ sở hạ tầng với các nhà khai thác di động đầy đủ (Mobile Network Operator - MNO) khác Công ty vẫn phải xây dựng hệ thống liên quan đến mạng lõi, dịch vụ, cước phí, chăm sóc và phát triển thuê bao của mình Qua đó, Đông Dương Telecom sẽ chia sẻ dải tần số vô tuyến và

cơ sở hạ tầng với một trong những nhà cung cấp dịch vụ di động hiện có ở trong nước, cụ thể là MobiFone, Vinaphone, Viettel, S-Fone, EVNTelecom, Vietnam mobile và Gtel Mobile

Qua việc này cho thấy, nghành viễn thông Việt Nam vẫn là một thị trường mở, nhưng với số lượng các nhà cung cấp dịch vụ lớn và những thách thức về môi trường xã hội, kinh tế bắt buộc các nhà mạng phải thay đổi thích ứng để tồn tại

2.2.1.2 Môi trường kinh tế

Tăng trưởng kinh tế

Năm 2010, kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phục hồi nhanh chóng sau tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu Hình 1 cho thấy có cải thiện tốc độ tăng GDP theo các quý trong năm 2010 Tốc độ tăng GDP quý I đạt 5,83%, quý II là 6,4%, quý III tăng lên 7,14% và dự đoán quý IV sẽ đạt 7,41% Uớc tính GDP cả năm 2010 có thể tăng 6,7%, cao hơn nhiệm vụ kế hoạch (6,5%) Trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn phục hồi chậm chạp và trong nước gặp phải nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam đạt được tốc độ tăng trưởng tương đối cao như trên là một thành

33

công Với kết quả này tốc độ tăng trưởng GDP cả giai đoạn 2006-2010 đạt bình quân 7%/năm và thu nhập quốc dân bình quân đầu người năm 2010 ước đạt 1.160 USD

Bảng 5 Tăng trưởng GDP theo quý giai đoạn 2008 – 2010

Các chỉ số tăng trưởng cho các ngành cũng thể hiện một xu hướng phục hồi rõ rệt Công nghiệp tiếp tục là đầu tàu của tăng trưởng kinh tế Việt Nam Giá trị sản xuất công nghiệp 9 tháng đầu năm tăng 13,8% so với cùng kỳ năm 2009 và năm

2010 ước tăng 14% so với năm 2009 So với khu vực công nghiệp thì khu vực dịch

vụ cũng có sự phục hồi sau khủng hoảng kinh tế thế giới những ở mức độ thấp hơn Tốc độ tăng trưởng trong 9 tháng đầu năm là 7,24% và triển vọng tốc độ tăng trưởng khu vực dịch vụ cả năm 2010 có thể đạt 7,5% Đối với lĩnh vực nông nghiệp, năm 2010 gặp nhiều khó khăn: đầu năm hạn hán nghiêm trọng, giữa năm nắng nóng gay gắt, cuối năm mưa lũ lớn kéo dài ở miền Trung và Tây Nguyên Những khó khăn này đã gây thiệt hại nặng nề cho sản xuất vụ mùa, nuôi trồng thuỷ sản và chăn nuôi Tuy nhiên, do thực hiện nhiều chính sách và giải pháp hỗ trợ hộ nông dân và các doanh nghiệp về vốn, vật tư, tiêu thụ kịp thời, giá trị sản xuất nông, lâm nghiệp

và thuỷ sản 9 tháng đầu năm đã tăng 2,89% so với cùng kỳ năm 2009, và ước cả năm 2010 tăng khoảng 2,8%

Đầu tư

Kinh tế phục hồi là một nguyên nhân quan trọng trong việc thúc đẩy đầu tư phát triển Nguồn vốn đầu tư toàn xã hội năm 2010 đã đạt được những kết quả tích

34

cực Ước tính tổng đầu tư toàn xã hội năm 2010 đạt 800 nghìn tỷ đồng, tăng 12,9%

so với năm 2009 và bằng 41% GDP Trong đó, nguồn vốn đầu tư của tư nhân và của dân cư dẫn đầu bằng 31,2% vốn đầu tư toàn xã hội, nguồn vốn đầu tư nhà nước (gồm đầu tư từ ngân sách nhà nước, nguồn trái phiếu Chính phủ, nguồn tín dụng đầu tư theo kế hoạch nhà nước và nguồn đầu tư của các doanh nghiệp nhà nước) bằng 22,5%, tăng 4,7% so với năm 2009 Những kết quả này cho thấy các nguồn lực trong nước được huy động tích cực hơn Về vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), tính đến hết tháng 11, cả nước thu hút được 833 dự án mới với tổng số vốn đăng ký đạt 13,3 tỷ USD, bằng 60% so với cùng kỳ năm 2009, trong đó vốn thực hiện ước đạt 10 tỷ USD, tăng 9,9% Mặc dù vốn FDI đăng ký có thấp hơn nhiều so với năm 2009 nhưng tỷ lệ vốn thực hiện trên vốn đăng ký lại cao hơn nhiều Đây có thể được coi là điểm sáng trong thu hút FDI năm 2010 Điều này cũng cho thấy sự cam kết lâu dài các nhà đầu tư nước ngoài ở thị trường Việt Nam Tốc độ tăng vốn đầu tư cao và nhanh một mặt thể hiện quan hệ tích lũy – tiêu dùng đã có sự chuyển dịch theo chiều hướng tích cực, nhưng mặt khác lại cho thấy những hạn chế trong hiệu quả đầu tư Nếu như năm 1997, chúng ta đạt được tốc độ tăng trưởng 8,2% với vốn đầu tư chỉ chiếm 28,7% GDP thì cũng với tốc độ tăng trưởng xấp xỉ như vậy năm 2007 (8,5%) chúng ta phải đầu tư tới 43,1% GDP Đến năm 2010, trong khi tổng mức đầu tư toàn xã hội lên tới 41% GDP, thì tốc độ tăng trưởng lại chỉ đạt 6,7% Chỉ số ICOR đã tăng tới mức quá cao, trên 8 so với 6,6 của năm 2008 Hệ số ICOR của doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân chỉ có 3-4, trong khi

đó ICOR của khu vực kinh tế nhà nước và từ đầu tư của nhà nước tới 9-101

Bên cạnh đó còn xảy ra tình trạng chậm trễ trong giải ngân nguồn vốn đầu tư từ ngân sách nhà nước và nguồn vốn trái phiếu Chính phủ, lãng phí, thất thoát vốn đầu tư ở tất cả các khâu của quá trình quản lý dự án đầu tư Những đặc điểm này là đáng báo động về cả trước mắt cũng như lâu dài

35

2.2.1.3 Môi trường văn hóa, xã hội

Bảng 6 Cơ cấu dân số

Nguồn: Báo cáo kết quả điều tra sơ bộ Tổng điểu tra dân số và nhà ở 01/04/2009

của Tổng điều tra dân số và Nhà ở Việt nam

Bảng 7 Cơ cấu dân số Việt Nam năm 2009 theo vùng

Nguồn: Báo cáo kết quả điều tra sơ bộ Tổng điểu tra dân số và nhà ở 01/04/2009

của Tổng điều tra dân số và Nhà ở Việt nam

36

Tính đến ngày 1.4.2009, tổng số dân của Việt Nam là 85.789.573 người, bao gồm 42.465.839 nam (chiếm 49,5%) và 43.323.734 nữ (chiếm 50,5%) Kết quả điều tra cũng phản ánh một thực tế, dân số thành thị đang tăng nhanh Cụ thể, dân cư ở khu vực thành thị là 25.436.896 người, chiếm 29,6% tổng dân số cả nước, trong khi dân số nông thôn là 60.410.101 người, chiếm 70,4%

Theo số liệu thống kê, tốc độ tăng dân số trung bình ở thành thị là 3,4% mỗi năm, trong khi ở khu vực nông thôn chỉ là 0,4% mỗi năm Cơ cấu dân số theo tuổi cũng có sự thay đổi theo hướng tích cực Tỉ trọng dân số dưới 15 tuổi giảm từ 33,1% năm 1999 xuống còn 24,5% vào năm 2009 Ngược lại, tỉ trọng dân số trong nhóm tuổi 15-64 là nhóm tuổi chủ lực của lực lượng lao động tăng từ 61,1% lên 69,1% Chính vì cơ cấu dân số thay đổi như vậy, nên cả nước đã có 43,9 triệu người trong độ tuổi lao động đang làm việc, chiếm 51,2% dân số; trong đó thành thị có 12,0 triệu lao động, nông thôn có 31,9 triệu lao động; lao động nữ chiếm 46,6 Nếu theo tỉ trọng như vậy thì Việt Nam đang ở trong giai đoạn “cơ cấu dân số vàng”, vì đang có ưu thế rất lớn về lực lượng lao động, là lợi thế rất lớn đối với sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Kết quả điều tra về nhà ở đã cho thấy, số hộ gia đình có nhà ở, nhà kiên cố chiếm 46,3%, nhà bán kiên cố chiếm 37,9%, nhà thiếu kiên cố chiếm 8,0% và nhà đơn sơ chiếm 7,8% Tỉ trọng hộ gia đình có nhà ở với diện tích sử dụng dưới 15m2 sau 10 năm qua tăng không đáng kể Năm 1999 có 2,2% số hộ gia đình đang sinh hoạt trong diện tích nhà ở chật hẹp dưới 15m2 và đến năm 2009 tỉ lệ này là 2,4% Trong khi đó, số hộ gia đình sử dụng diện tích nhà ở rộng hơn 60m2 đã tăng từ 24,2% trong năm 1999 lên 51,5% trong năm 2009 Hiện diện tích nhà ở bình quân đầu người trung bình của cả nước đang ở mức 16,7m2/người Trong đó, khu vực thành thị là 19,2m2/người và ở nông thôn là 15,7m2/người

Trong lĩnh vực giáo dục, tỉ lệ biết chữ của dân số từ 15 tuổi trở lên đã tăng từ 90,3% của năm 1999 lên 94,0% năm 2009 Trong số 19,2 triệu người trở lên đang

đi học có 87,6% đang theo học các bậc học phổ thông, 2,7% đang theo học nghề, 3,2% đang theo học cao đẳng và 6,6% đã theo học đại học trở lên

37

Căn cứ trên số liệu báo cáo thống kê về tổng số thuê bao di động năm 2010 của Bộ Thông tin Truyền thông thì đang có 111.570.201 thuê bao di động, điều đó cho thấy thị trường viễn thông đang bước vào giai đoạn bão hòa về nhu cầu

2.2.1.4 Môi trường kỹ thuật, công nghệ

Ngày 02/04/2009, Bộ Thông tin và Truyền thông đã công bố kết quả thi tuyển

để cấp phép triển khai mạng 3G trong băng tần 1900-2200MHz, quá đó có 4 doanh nghiệp/ liên danh đã trúng tuyển, đó là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Công ty Thông tin Di động (VMS), Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL), Liên danh Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom) và Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) Đây là một cột mốc rất quan trọng trong quá trình phát triển của nghành Viễn thông Việt Nam

Trên thế giới, mạng thông tin di động thế hệ thứ 3 (3G) đã được triển khai ở nhiều nước trên thế giới Các mạng 3G đi vào hoạt động sẽ là một động lực to lớn cho sự phát triển công nghệ thông tin và truyền thông ở nước ta, đồng thời thúc đẩy hơn nữa tốc độ tăng trưởng chung của nền kinh tế Về cơ bản, mạng thông tin thế hệ thứ 3 phép truyền không dây dữ liệu thoại và phi thoại (gửi email, hình ảnh, video )

Đây là một cơ hội phát triển và lợi thế kinh doanh của EVN Telecom so với các nhà mạng không trúng tuyển khác Trước đó, EVN Telecom sử dụng công nghệ CDMA2000 1x hoạt động ở băng tần 450Mhz, với băng tần này chỉ được cấp phép băng thông 4.29Mhz, hẹp hơn rất nhiều lần so với các nhà khai thác khác và có nhiều hạn chế Việc triển khai hệ thống trên băng tần 450Mhz này có ưu điểm là vùng phủ sóng rộng, thích hợp với các vùng ngoại ô và nông thôn là những nơi có địa hình tương đối bằng phẳng, mật độ nhà cao tầng không cao Tuy nhiên, nếu triển khai băng tần này ở các thành phố lớn sẽ không hiệu quả do khả năng thu, phát sóng bị hạn chế với các khu vực tập trung nhiều nhà cao tầng Ngoài ra băng tần 450Mhz còn bị nhiễu do trùng dải tần số với các hệ thống vô tuyến nghiệp vụ như Công an, quân đội, phát thanh - truyền hình, các hãng taxi và các loại điện thoại cố định kéo dài đang trôi nổi trên thị trường…

38

2.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh nghành viễn thông

2.2.2.1 Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm tàng

Từ các đơn vị mới được cấp phép xây dựng hạ tầng mạng truyền dẫn

Ngoài các đơn vị đang có sẵn hạ tầng mạng truyền dẫn lớn như VNPT, EVN Telecom và Viettel, Bộ Thông tin và Truyền thông đã cấp phép xây dựng cở hạ tầng mạng truyền dẫn cho FPT, SPT và VTC Hiện tai FPT, SPT đang trong giai đoạn xây dựng cở sở hạ tầng và cả hai cùng với VNPT, Viettel đã tham gia vào dự án cáp quang biển AAG dự kiến khai thác vào quý 2 năm 2009

Hanoi Telecom chuyển đổi công nghệ CDMA sang GSM

Ngày 08/04/2009, Hanoi Telecom đã ra mắt mạng di động mới của mình với tên Vietnamobile, chuyển đổi hệ thống từ công nghệ CDMA sang GSM, vẫn giữ nguyên đầu số 092 Việc chuyển đổi này cho thấy sự khó khăn của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông sự dụng công nghệ CDMA trong việc phát triển

và thu hút khách hàng

Mạng di động thứ 7

Hãng di động Nga VimpelCom và Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu (GTEL

- thuộc Bộ Công an) đã ký kết thành lập Công ty cổ phần di động GTEL Mobile Đây là mạng di động GSM thứ 5, mạng di động thứ 7 tại Việt Nam, với 40% cổ phần của VimpelCom tương đương với 1,8 tỷ USD sẽ đầu tử trong vòng 05 năm, công ty viễn thông Nga này đã có kế hoạch mở rộng thị trường sang Lào, Campuchia và Myanmar

Điều đó cho thấy, nghành viễn thông Việt nam vẫn đang mở cửa để đón chào các doanh nghiệp muốn tham gia thị trường, rào cản gia nhập thị trường đang ở mức trung bình so với các nghành nghề khác Tuy nhiên, các nhà cung cấp dịch vụ mới

sẽ gặp phải sự cạnh tranh rất lớn từ các nhà cung cấp dịch vụ đang hoạt động trên thị trường Nhưng đối với khác hàng, khách hàng sẽ được hưởng lợi rất lớn từ việc này, trong thời gian tới, chắc chắn giá cước di động sẽ giảm và chất lượng dịch vụ

sẽ ngày càng được nâng lên

39

2.2.2.2 Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế

Hiện tại EVN Telecom là một trong những doanh nghiệp được cấp phép cung cấp đầy đủ các loại hình dịch vụ viễn thông, một trong nhưng sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp là dịch vụ điện thoại cố định không dây – E-Com đang phát triển rất tốt, có số lượng khách hàng lớn và đang mang lại nhiều doanh thu cho doanh nghiệp Với việc có việc doanh nghiệp được cấp phép phát triển hạ tầng mạng truyền dẫn, trong tương lại có thể dịch vụ E-Com sẽ phải cạnh tranh với dịch vụ gọi điện thoại qua mạng Internet như là một xu thế của thị trường

Điều đó cho thấy rằng, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế của EVN Telecom là khá cao

2.2.2.3 Cạnh tranh nội bộ nghành

Trong năm 2008, 2009, thị trường viễn thông Việt Nam phát triển rất mạnh

mẽ và nóng hơn bao giờ hết, điển hình là các cuộc cạnh tranh khốc liệt về giá cước

di động, khuyến mãi và cuộc chạy đua cung cấp dịch vụ 3G của Vinaphone, MobiFone, Viettel, và liên danh EVNTelecom – HT mobile Và tất nhiên, kết quả theo sau cuộc cạnh tranh này là sự sụt giảm mạnh chỉ số APRU và doanh thu của các nhà mạng

Cùng với sự cạnh tranh gay gắt về số lượng thuê bao và giá cước, các doanh nghiêp cung cấp dịch vụ di động cũng rất chú trọng phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) Cuộc cạnh tranh trên lĩnh vực này đang diễn ra rất quyết liệt, đặc biệt

là sau khi Bộ TT&TT chính thức cấp phép triển khai 3G cho các nhà mạng

Do vậy, có thể nói rằng thị trường Viễn thông Việt nam là thị trường cạnh tranh khốc liệt về giá Để có cái nhìn sâu hơn về các đối thủ, xem phần 2.4.2 Thông tin tổng quan về thị trường Viễn thông Việt nam

Điều đó cho thấy rằng sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh là rất cao và khốc liệt

2.2.2.4 Sức đàm phán của người mua

Khi mà thị trường đã có nhiều doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông hơn, lúc đó khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn cả về nhà cung cấp dịch vụ và thiết bị