Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam chi nhánh hưng yên đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---o0o--- BÙI MINH QUỐC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HƯN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

BÙI MINH QUỐC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

VIỆT NAM – CHI NHÁNH HƯNG YÊN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

BÙI MINH QUỐC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

VIỆT NAM – CHI NHÁNH HƯNG YÊN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NHÂM PHONG TUÂN

Hà Nội - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa

học của Ts Nhâm Phong Tuân Những tài liệu, số liệu sử dụng cho Luận văn này được thu thập từ thực tế và phục vụ nghiên cứu đúng mục đích Các giải pháp, kiến nghị trong Luận văn là do tôi tự tìm hiểu, phân tích và đúc rút một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Tác giả luận văn

Bùi Minh Quốc

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới TS.Nhâm Phong Tuân người đã hết sức tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở lý luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tôi những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các đồng nghiệp đang cùng công tác với tôi tại Tập đoàn vưu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên Những người đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu, đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoàn thành tốt bài luận văn này

MỤC LỤC

Danh mục chữ viết tắt i

Danh mục bảng biểu ii

Danh mục hình vẽ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Chiến lược kinh doanh 6

1.2.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.3 Qui trình hoạch định chiến lược 12

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 12

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp 14

1.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 19

1.4 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanhcủa một số doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam và trên thế giới 25

1.4.1 Tập đoàn Điện tử Viễn thông Hàn Quốc (Korea Telecom – KT) 25

1.4.2 Tập đoàn viễn thông Trung Quốc 26

1.4.3 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) 28

1.4.4 Bài học kinh nghiệm cho tập đoàn bưu chính viễn thông chi nhánh Hưng Yên 29

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Qui trình thực hiện nghiên cứu 32

2.2 Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu 33

2.3 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin 34

2.4 Phương pháp phân tích 34

Chương 3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT HƯNG YÊN 36

3.1 Tổng quan về VNPT chi nhánh Hưng Yên 36

3.1.1 Giới thiệu chung về VNPT chi nhánh Hưng Yên 36

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT Hưng Yên 38

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh 40

3.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của VNPT Hưng Yên 42

3.1.5 Đánh giá kết quả kinh doanh của VNPT Hưng Yên 47

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Tập đoàn Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên 52

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 52

3.2.2 Phân tích môi trường vi mô 57

3.3 Phân tích các yếu tố bên trong Tập đoàn Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên 60

3.3.1 Hoạt động tài chính 60

3.3.2 Nguồn nhân lực 62

3.3.3 Sản phẩm và dịch vụ Viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên 63

3.3.4 Hoạt động Marketing 64

3.4 Phân tích SWOT 65

3.4.1 Phân tích cơ hội và thách thức 65

3.4.2 Phân tích Điểm mạnh và điểm yếu 66

Chương 4 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT HƯNG YÊN ĐẾN NĂM 2020 72

4.1 Quan điểm phát triển của VNPT Hưng Yên đến năm 2020 72

4.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu 72

4.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho VNPT Hưng Yên 74

4.3.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 74

4.3.2 Nội dung chiến lược 75

4.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc 76

4.4.1 Thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực 76

4.4.2 Chiến lược đổi mới công nghệ, trang thiết bị 78

4.4.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông 79

4.4.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý điều hành 79

KẾT LUẬN 81

Tài liệu tham khảo 82

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

9 VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

10 VNPT Hưng Yên Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

chi nhánh Hưng Yên

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 20

2 Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 23

3 Bảng 3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Hƣng Yên

4 Bảng 3.2 Lao động và trình độ chuyên môn của VNPT Hƣng

5 Bảng 3.3 Phân tích SWOT VNPT chi nhánh Hƣng Yên 66

DANH MỤC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mô hình về quản trị chiến lược của F.David 9

2 Hình 1.2 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn

4 Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành 21

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài và câu hỏi nghiên cứu

Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và thất bại là thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp

Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số doanh nghiệp thua lỗ cao, trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước cũng trở nên yếu sứ đi rất nhiều, khi những lĩnh vực đầu tư (ngoài ngành chính) bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư dàn trải, không được kiểm soát Tuy nhiên, bức tranh

u ám trên đã được dự báo trước, khi các chuyên gia kinh tế không nhìn thấy sự bài bản, nhất quán trong xây dựng, hoạch định chiến lược, cũng như cách thức thực hiện chiến lược đó Thậm chí, nhiều doanh nghiệp mắc phải những sai lầm trong quá trình xây dựng chiến lược, như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây dựng năng lực cốt lõi Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tư theo phong trào, không kiên định với định hướng ngành nghề kinh doanh chính, do đó, doanh nghệp đã

bị thua lỗ do không kiểm soát được các danh mục đầu tư… Vì thế, có thể xem nhiều doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược kinh doanh Và, đó chính là nguyên nhân dẫn đến thất bại của doanh nghiệp

Ngày 07/11/2006, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) Đánh dấu một bước tiến lớn trong quá trình hội nhập với kinh tế quốc tế của Việt Nam Hội nhập kinh tế quốc tế sẽ mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng không ít các thách thức Một chiến lược kinh doanh được xây dựng và kiểm soát tốt sẽ là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp Việt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Trong bối cảnh đó các doanh nghiệp sẽ khó tồn tại và phát

triển bền vững nếu không có một chiến lược phát triển tổng thể dài hạn cùng một chiến lược cạnh tranh hữu hiệu

Việt Nam được đánh giá là một thị trường viễn thông tiềm năng, có nhiều cơ hội để kinh doanh và phát triển, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và quốc tế hóa mọi mặt đời sống diễn ra ngày càng sâu rộng, ngày càng nhiều các doanh nghiê ̣p viễn thông Việt Nam đươ ̣c cấp giấy phép xây dựng ha ̣ tầng ma ̣ng và cung cấp di ̣ch

vụ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) nói chung cũng như VNPT Hưng Yên nói riêng, sẽ đứng trước nhiều thách thức và cơ hội mới Trong bối cảnh

đó, việc đánh giá tác động của hội nhập kinh tế quốc tế tới hoạt động sản xuất kinh doanh, điều chỉnh và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp trở nên bức thiết đối với tất cả các ngành.Việc hội nhập quốc tế đồng nghĩa với các chính sách bảo hộdần được dỡbỏ, cùng với cơ chế chính sách mở cửa , thúc đẩy cạnh tranh trong toàn nền kinh tế nói chung và ngành viễn thông nói riêng Sự cạnh tranh kinh doanh các sản phẩm dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông của thị trường trong nước sẽ xuất hiện yếu

tố cạnh tranh nước ngoài, đã làm cho tình hình ca ̣nh tranh trên thi ̣ trường viễn thông ngày càng gay gắt , làm phong phú thêm thêm các lựa chọn cho khách hàng trước khi quyết đi ̣nh sử du ̣ng di ̣ch vu ̣ của nhà cung cấp nào Đểt hành công trong kinh doanh, giữ vững vai trò doanh nghiệp viễn thông chủ đạo ở Việt Nam, hơn lúc nào hết, hoạch định chiến lược và nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhu cầu cấp thiết, có ý nghĩa sống còn cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp

Xuất phát từ lý thuyết và thực tế trên, tôi đã quyết định lựa chọn Đề tài

"Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên đến năm 2020" làm luận

văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Đề tài tập trung trả lời câu hỏi: Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông nào phù hợp với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên đến năm 2020

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Từ nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên, luận văn tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty đến năm 2020

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

1) Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông

2) Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty trong những năm qua nhằm xác định các nguyên nhân ảnh hưởng làm hạn chế sự, ngăn chặn việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

3) Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu đánh giá những yếu tố bên trong, bên ngoài, làm căn cứ giúp hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên đến năm 2020, đặc biệt

trong bối cảnh Tập đoàn đang tiến hành tái cơ cấu

- Về không gian: Luận văn được tiến hành nghiên cứu tại Tập đoàn Bưu chính Viễn

thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

gian tiến hành thực hiện nghiên cứu từ 03/2015 đến 09/2015

4 Những đóng góp của luận văn

Thứ nhất, luận văn đã giúp hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận liên quan đến hoạch định chiến lược cạnh tranh Trên cơ sở tổng quản lý thuyết, đề xuất mô hình phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh dịch

vụ viễn thông của tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên đến năm 2020

Thức hai, trên cơ sở kết quả phân tích về thực trạng hoạch định chiến lược của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên trong giai đoạn 2012-2015, luận văn đưa ra các đánh giá, kết luận về những điểm mạnh cũng như hạn chế trong năng lực cạnh của VNPT Hưng Yên trong thời gian qua

Trên cơ sở đánh giá, phân tích trên, luận văn đã đề xuất một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện và đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho VNPT Hưng Yên trong thời gian tới

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương

Chương 1: Tổng quan và Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông tập đoàn viễn thông Việt Nam chi nhánh Hưng Yên

Chương 4: Đề xuất chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông Tập đoàn viễn thông

Việt Nam chi nhánh Hưng Yên

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Ngày nay, các doanh nghiệp Việt ngày càng chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, coi đó như là kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh trở thành một chủ đề nóng được nhiều học giả, nhà nghiên cứu tập trung phân tích Tuy nhiên, việc nghiên cứu chiến lược cạnh tranh ở mỗi giai đoạn là không giống nhau Trải qua hơn 20 năm đổi mới, đất nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới Chiến lược kinh doanh, năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững trở thành những thuật ngữ ngày càng thông dụng và được sử dụng rộng rãi trong các thành phần kinh tế

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO, vấn đề chiến lược kinh doanh, đặc biệt chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông ngày càng có vai trò quan trọng trong việc tăng cường năng lực cạnh trành và phát triển bền vững của doanh nghiệp Một số nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông có thể kể đến: “Mô hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông” tháng 3/2004 và “Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông” tháng 2/2005 Hoặc “Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công

ty Bưu chính viễn thông Việt Nam trong cung cấp dịch vụ viễn thông” tháng 4/2005 Tuy nhiên, những nghiên cứu này mới chỉ dừng lại ở phân tích và giải quyết những vấn đề riêng lẻ trong chiến lược.Chưa có nhiều nghiên cứu tập trung vào hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông trong thời

kỳ mới Đặc biệt chưa có một nghiên cứu nào liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam chi nhánh Hưng Yên Do đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài “hoạch định chiến lược

kinh doanh dịch vụ viễn thông của tập đoàn Bưu chính Viễn thông chi nhánh Hưng Yên” Luận văn khi được thực hiện sẽ giúp hệ thống hóa lý luận liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông Qua việc phân tích những căn cứ dùng để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tác giả đã hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT Hưng Yên đến năm 2020 và đề xuất những giải pháp nhằm đạt được những chiến lược đã lựa chọn

1.2 Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội

Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh” nói đến các kỹ năng hành xử và

tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả Năm 1962, Alfred Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược đã

định nghĩa:“Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổ chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết

để thực hiện các mục tiêu này”

Năm 1980, James B Quinn đã định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược

là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách

và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Sau đó năm 1999 Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong điều

kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng:“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và

sử dụng nguồn lực, tài sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy” Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bổi cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Ngày nay, hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Giữa các chiến lược đó có mối quan hệ hữu cơ, chặt chẽ với nhau

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh

nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến

hiện nay cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều kiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lược là một quá

trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức, thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

1.2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong cơ chế thị trường hiện nay, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng

đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó

là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ, mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục

và bền vững Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp

đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường … đều xuất phát từ chỗ xây

dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược Cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược như thế nào

1.2.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong những bước công việc chính cũng dẫn tới sự thay đổi trong một vài hoặc tất cả các công việc khác Do đó, quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình.Mô hình quản trị chiến lược F.David được chấp nhận rộng rãi nhất Mô hình này không đảm bảo sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiệt lập, thực thi và đánh giá chiến lược Mối quan hệ giữa các bước công việc trong quản trị chiến lược được biểu diễn trong mô hình sau:

Hình 1.1 Mô hình về quản trị chiến lược của F.David

(Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Lao động)

Theo mô tả tại sơ đồ hình 1.1, nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là: Hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên

cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản Hoạch định chiến lược là một loại

hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị Hoạch định chiến lược nhằm vào một thời gian dài, thông thường là 5 năm trở lên, do đó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn

Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:

Hình 1.2 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

(Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Lao động)

Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược thích hợp để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một

quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược – tác giả Phạm Lan Anh – Nxb Khoa học và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược – tác giả Nguyễn ngọc Tiến, Nxb Lao động)

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau những xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó

Các nhà quản trị chiến lược cần có nhận thức nhạy bén về những thay đổi trong chu trình chiến lược, phân biệt được đâu là những thay đổi mang tính xu thế, đâu là những thay đổi mang tính tình thế Trên cơ sở nhận thức đúng tính hình, phản ứng phải được tiến hành kịp thời, đúng liều lượng và đúng lúc Ngược lại, thất bại là khó tránh khỏi

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh Khái niệm hoạch

định chiến lược: Hoạch định chiến lược là một quá trình mà qua đó các chiến lược được hình thành

Mục đích dài hạn

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm) Đó là khoảng thời gian mà

doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ sự tăng trưởng dần dần để có sự tích lũy đủ về số lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiệp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất vài năm Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công

Mục đích ngắn hạn

Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn nữa mục tiêu chung không là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.3 Qui trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

1.3.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được

xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp

Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý Điều đó cho phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp

- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa

và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung Nếu xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp.Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác định quá hẹp.Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển trong tương lai

1.3.1.2 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Khái niệm

Sau khi đã xác định chức năng, nhiệm vụ, doanh nghiệp cần có những kế hoạch hành động cụ thể.Và việc trước tiên là phải cụ thể hóa nhiệm vụ thành những mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được Như vậy có thể nói mục tiêu chiến lược là những mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Việc xác định rõ mục tiêu chiến lược cũng giúp cho công ty có thể xây dựng được một hệ thống đánh giá kết quả chuẩn, làm thước đo cho những công việc của doanh nghiệp, và giúp công ty điều chỉnh khi cần thiết Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như thực tế môi trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hướng phát triển của nó

Do vậy để yêu cầu xác định mục tiêu chiến lược là:

- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau.Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác Kết hợp hài hòa mục tiêu của các cổ đông, của nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn, của người lao động nói chung

- Phải xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu

Phân loại mục tiêu

Có hai nhóm mục tiêu cơ bản là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược Hai nhóm mục tiêu này được chia theo các tiêu chí khác nhau

- Theo vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này thì có mục tiêu hàng đầu

và mục tiêu thứ cấp Với mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì mục tiêu hàng đầu cốt yếu chính là lợi nhuận Các mục tiêu thứ cấp là để cân bằng giữa các hành vi ngắn hạn với các vấn đề dài hạn, thường là: thị phần, đổi mới năng suất, kết quả, công việc, thái độ của nhân viên và trách nhiệm xã hội,…

- Theo thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn Và phải cân đối được 2 loại mục tiêu này

- Theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công đoàn,…

- Theo các loại chiến lược tương ứng: với loại mục tiêu sẽ được xem xét dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược hay còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức năng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực,…)

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp 1.3.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Vì môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việc quản lý chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước

tiếp theo của quá trình quản ý chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến

Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của Công ty

1.3.2.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường bên trong doanh nghiệp là các yếu tố tạo nên các hoạt động doanh nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp Mỗi yếu tố có ảnh hưởng đến các yếu tố khác và toàn bộ hệ thống Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể chủ động xử lý được.Trong thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, và

do vậy ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, để phân loại, người ta có thể dựa trên một số yếu tố ảnh hưởng chính tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như yếu tố con người, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, tổ chức sản xuất, maketing, nghiên cứu

và phát triển,… Các doanh nghiệp có giành được chiến thắng trong cạnh tranh hay không chính là nhờ vào việc lựa chọn các yếu tố này một cách hợp lý nhất

Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là một quá trình xem xét, đánh giá tình hình cụ thể của doanh nghiệp Từ đó, rút ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề được xem xét, xác định được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Quá trình đánh giá cần xem xét đầy đủ các yếu tố sau:

Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp: là yếu tố quan trọng nhất của sản

xuất – kinh doanh Do đó, phân tích và dự báo về nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, nhân công… là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá khả năng tài chính của doanh nghiệp: bao gồm việc phân tích lập kế

hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tài chính sẽ hiểu sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, vì mọi hoạt động của doanh nghiệp được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính

Đánh giá nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp: cần được tiến hành phân

tích theo đúng hướng : trình độ kỹ thuật – công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng có được công nghệ tiên tiến không ? Doanh nghiệp có quy mô công suất thích hợp không ? Ví trị địa lý của doanh nghiệp có thuận lợi không ? …

Đánh giá khả năng hoạch định của doanh nghiệp: gồm tất cả các hoạt động

quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Một danh sách những điểm mạnh, điểm yếu trong quản trị thực hiện bước công việc này sẽ được vẽ ra, là cơ sở cho công việc tiếp theo trong quá trình quản trị chiến lược – hoạch định chiến lược

Đánh giá năng lực tổ chức: thường được ẩn dưới dạng câu hỏi : Phải chăng

công tác tổ chức đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đru sức để đảm bảo thực thi chiến lược ở các cấp : chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng? Công tác quan trọng của tổ chức là lôi cuốn mọi người vào quản trị đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp Trong công việc, những người lao động đã tìm thấy được niềm vui, cơ hội để thể hiện và phát huy những năng lực tiềm ẩn trong con người họ được hay chưa ?

Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển: gồm những hoạt động quản trị

hướng về việc đảm bảo những kết quả thực tế thu được đúng với kế hoạch đặt ra Nhiệm vụ của điều khiển là kiểm soát cân đối ở tầm cao, khác với những tính toán thực hiện ở cấp độ thấp, từ đó phát hiện ra những tồn tại ở các cấp dưới không phát hiện ra, có được những điều chỉnh kịp thời

Đánh giá khả năng hoạch định của doanh nghiệp: Những lĩnh vực trọng yếu

trong nhiệm vụ này là kiểm soát chất lượng, quản lý tài chính, quản lý công tác bán hàng, quản lý tài sản, quản lý chi tiêu, phân tích những biến số và khen thưởng

Kiểm soát nội bộ

Đánh giá công tác Marketing: tập trung vào những vấn đề như phân tích

khách hàng, các hoạt động mua bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn

đề định giá, phân phối, công tác nghiên cứu, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội

Đánh giá công tác tài chính – kế toán: qua các chỉ tiêu hệ số về khả năng

thanh khoản và đòn cần nợ để đánh giá về sự đảm bảo về mặt an toàn tài chính cho doanh nghiệp cũng như mặt mạnh và yếu trong công tác tài chính – kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư

Đánh giá công tác sản xuất – tác nghiệp: bao gồm các hoạt động nhằm biến

đổi các yếu tố đầu và thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp: dự báo cầu sản phẩm, thiết kế sản phẩm và lựa chọn quá trình sản xuất, quản trị công suất, định vị doanh nghiệp, bố trí mặt bằng sản xuất, hoạch định tổng hợp, điều độ sản xuất, quản trị hàng dự trữ, quản trị chất lượng, …

Đánh giá công tác quản trị nhân sự: đóng vai trò quan trọng trong thực hiện

chiến lược, Hoạt động này cho doanh nghiệp biết được tái độ, tâm tư và biểu hiện thay đổi trong công việc của người lao động, từ đó có biện pháo ứng phó kịp thời, đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động tốt nhất

Đánh giá công tác nghiên cứu và phát triển (R&D): đóng vai trò quan trọng

trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như : phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí

Đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp: về việc tiếp nhận các dữ liệu

thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trọng của tổ chức Một hệ thông thông tin hiệu quả sẽ giúp nâng cao những hiểu biết về các chức năng kinh doanh, cải tiến việc thông tin liên lạc, cung cấp thông tin nhiều hơn cho việc ra quyết định, nâng cao kiểm soát

Phân tích nội bộ tiếp cận theo chuỗi giá trị :

Chuỗi giá trị là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do Michael Poter giới thiệu lần đầu và phổ biến vào năm 1985 Một chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động

mà một công ty hoạt động trong một ngành công nghiệp cụ thể Các sản phẩm thông qua các hoạt động trong chuỗi giá trị theo đúng trật tự và ở mỗi hoạt động các sản phẩm lại tăng thêm giá trị

Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự phát triển của lợi thế cạnh tranh Các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành các

“hoạt động cơ bản”(nhập hàng, sản xuất, điều hành, marketing, bán hàng, …) và các “hoạt động hỗ trợ”(quản lý cơ sở hạ tầng, quản lý nhân sự, công nghệ…)

Hình 1.3.Sơ đồ chuỗi giá trị tổng quát

(Nguồn: Michael Porter, 1980, Chiến lược canh tranh, Nxb Trẻ – Hà Nội)

Chuỗi giá trị mang tới bức tranh tổng thể về các hoạt động cơ bản cũng như hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phéo doanh nghiệp thấy được những điểm yếu, điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích nội bộ tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh

Mục đích của việc phân tích bên trong nội bộ doanh nghiệp là nhận diện và đánh giá các nguồn lực tiềm tầng cũng như hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Việc phân tích này làm cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn chiến lược của các doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi là sức mạng độc đáo cho phép doanh nghiệp đạt được sự

vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, do

đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Doanh nghiệp có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hoặc đạt được chi phí thấp hơn đối thủ và sẽ đạt được tỉ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành Có hai công cụ giúp doanh nghiệp nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi là : Bốn tiêu chuẩn cụ thể của

lợi thế cạnh tranh bền vững (đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế) và phân tích chuỗi giá trị

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khác hàng, giá trị đó

vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh

sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ hoặc đối thủ khác không làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công lâu dài của doanh nghiệp Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành

Mỗi doanh nghiệp đều có cách lựa chọn hướng tiếp cận riêng để phân tích nội

bộ doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế hiện nay, các doanh nghiệp rất coi trọng việc phân tích năng lực cốt lõi và tạo lợi thế cạnh tranh của doanh của doanh nghiệp làm nền tảng hình thành và lựa chọn chiến lược

1.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

1.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước

1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

2 Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại phản ứng với yếu tố đó như thế nào Trong đó, 4: là phản ứng tốt, 3: phản ứng trên trung bình; 2: phản ứng trung bình và 1: ít phản ứng

4 Nhân tầm quan trọng của mối yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

5 Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả năm 2015)

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được

1.3.3.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Môi trường vi mô của doanh nghiệp (môi trường ngành) là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh trah trong ngành sản xuất kinh doanh Áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

để phân tích môi trường này giúp nhà quản trị thấy được các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành

(Nguồn: Michael Porter, 1980, Chiến lược canh tranh, Nxb Trẻ – Hà Nội)

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là lực lượng lớn nhất trong 5 lực lượng của mô

hình M.Poter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng gia bán cà kiến được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

Đối thủ tiềm năng: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng

một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đổi thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập nhành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành

Nhà cung ứng: được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá

bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua

đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.Trên một phương diện nào

đó, sự đe doạn đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp

Khách hàng: là lực lượng tạo ra sự mặc cả giá bán Người mua được xem là

đe dọa khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp

Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của

người dùng Đặc điểm của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trưng riêng biệt Đe doạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đỏi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị

trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này

1.3.3.3 Mô trận các yếu tố bên trong (EEF)

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, yếu của các yếu

tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp Quá trình tiến hành một ma trận IFE gồm 5 bước:

1 Lập danh mục các yếu tố thuộc môi trường bên trong có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

2 Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Trong đó, 4: là điểm mạnh lớn nhất, 3: Điểm mạnh; 2: Điểm yếu và 1: Điểm yếu lớn nhất

4 Nhân tầm quan trọng của mối yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

5 Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả năm 2015)

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ Tổng số điểm là 1,0 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ

 Nếu tổng điểm >= 2,5: thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình

 Nếu tổng điểm =< 2,5: năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

thấp hơn mức trung bình

1.3.3.4 Phân tích ma trận SWOT

Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp Những cơ hội – thách thức, điểm mạnh – điểm yếu là căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi

là kỹ thuất phân tích thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (ma trận SWOT) SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí và định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh Ma trận SWOT được

sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau :

Bước 1 : Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh – Cơ hội và Nguy cơ

Căn cứ vào ma trận EFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp) để đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên

Bước 2 : Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – Điểm

mạnh và Điểm yếu Căn cứ vào ma trận IFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp) để xác định rõ thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Bước 3 : Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa điểm mạnh và cơ hội sắp đến Để phát triển chiến lược dựa trên phân tích SWOT, cần phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành nhóm các phương án chiến lược

Hình 1.5 Ma trận SWOT

(Nguồn : Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả năm 2015)

Có 4 nhóm phương án chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT :

 Chiến lược S – O :nhằm sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

 Chiến lược W – O :nhằm khắc phúc điểm yếu để tận dụng cơ hội

 Chiến lược S – T :nhằm sử dụng điểm mạnh đối phó những nguy cơ

 Chiến lược W – O :nhằm khắc phục điểm yếu để làm giảm nguy cơ

1.4 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanhcủa một số doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam và trên thế giới

1.4.1 Tập đoàn Điện tử Viễn thông Hàn Quốc (Korea Telecom – KT)

KT cung cấp dịch vụ ADSL từ năm 1999.Đến cuối năm 2009, 20 triệu thuê bao ADSL Trong khi các hãng viễn thông hàng đầu thế giới như AT&T, BT và NTT phải đối đầu với một loạt khó khăn như không thu được nhiều lợi nhuận như trước từ các dịch vụ ĐTCĐ (vốn là dịch vụ sinh lời chủ yếu trước đây), thiếu vốn đầu tư do đã đầu tư quá nhiều vào hệ thống thông tin di động thế hệ thứ ba… thì KT lại khá thành công, với doanh thu hàng năm tăng 12,2% và lợi nhuận tăng 16,5% Một trong những yếu tố góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận của KT là việc

tự chuyển đổi trở thành nhà cung cấp dịch vụ ADSL tốt nhất thế giới thông qua các khoản đầu tư mang tính quyết định và chiến lược tiếp thị cấp tiến Các giải pháp mà

KT áp dụng để tăng cường năng lực cạnh tranh và đạt được các kết quả trên là do: Thứ nhất, nâng cao chất lượng dịch vụ, giải quyết nhanh vấn đề tắc nghẽn trong cung cấp dịch vụ, thúc đẩy việc lắp đặt và khai thác ADSL có hiệu quả

Thứ hai, thấu hiểu các yêu cầu và sở thích đa dạng của khách hàng, từ đó cung cấp các giải pháp dịch vụ ADSL phù hợp với từng yêu cầu đó

Thứ ba, thực hiện một chiến lược nâng cao thương hiệu của mình trên thị trường bằng chiến lược tập trung vào tốc độ

Thứ tư, nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc nâng cao năng lực đàm phán và tính hiệu quả của hệ thống thu mua

Thứ năm, thiết lập và tận dụng tốt hệ thống hỗ trợ khách hàng đa dạng để xây dựng và tái tạo các mối quan hệ khách hàng

Thành công của KT trong một thời gian ngắn trên thị trường dịch vụ băng rộng là kết quả của việc kết hợp nhuần nhuyễn giữa các yếu tố lợi thế bên ngoài và yếu tố nội lực cạnh tranh bên trong

Thành công của KT đã chứng tỏ rằng, một công ty, dù là công ty đi tiên phong hay không, đều có thể giành được thắng lợi nếu có chiến lược phát triển đúng đắn

1.4.2 Tập đoàn viễn thông Trung Quốc

Telecom hiện là nhà khai thác thông tin di động đứng thứ ba trên thế giới sau Vodafone của Anh và NTT DoMoCo của Nhật Bản.Trong năm 2003, China Telecom đã mở rộng dịch vụ ra các tỉnh ngoài Quảng Đông, Triết Giang và Giang

Tô bằng cách mua lại các mạng di động thuộc sở hữu nhà nước ở các tỉnh Hải Nam,

Hà Nam và Phúc Kiến ChinaTelecom cũng có 11% cổ phần trong Cable & Wireless HKT, nhà cung cấp viễn thông hàng đầu của Hồng Kông Chính phủ Trung Quốc kiểm soát China Telecom thông qua Bộ Công nghiệp và Thông tin.Năm 2003, China Telecom đã phát triển rất mạnh Mạng lưới của Tập đoàn đã được mở rộng ra 6 tỉnh với tổng dân số là 320 triệu người Tập đoàn đã đạt mức tăng trưởng cao cả về số thuê bao, mức độ sử dụng mạng và duy trì được vị trí dẫn đầu trong thị trường thông tin di động ở Trung Quốc Số thuê bao của Tập đoàn trong toàn bộ 6 tỉnh là 15,621 triệu vào cuối năm 2003, tăng 139,2% so với cuối năm 2002 Thị phần của Tập đoàn trong tổng thị phần viễn thông ở 6 tỉnh là 87,4%, chiếm 36,1% tổng số thuê bao di động ở Trung Quốc Lưu lượng sử dụng của thuê bao năm 2003 là 56,16 tỷ phút, tăng 60,96% so với năm 2002 Trong những năm tới đây, ngành viễn thông di động ở Trung Quốc sẽ phát triển nhanh và có một tiềm năng lớn, do đó mục tiêu chủ yếu của Tập đoàn là tận dụng vị thế chi phối của mình

ở Quảng Đông và Triết Giang để củng cố lợi thế cạnh tranh, phát triển thuê bao, nâng cao lợi nhuận Để đạt được mục tiêu này, Tập đoàn đã tập trung vào các biện pháp sau:

Một là, nâng cao năng lực mạng lưới bằng cách mở rộng dung lượng và quy

mô phủ sóng trên cơ sở mức tăng trưởng thuê bao, tập đoàn tiếp tục mở rộng mức

độ phủ sóng và tăng dung lượng mạnh, tập trung phát triển nhanh các mạng GSM, tiếp tục hoàn thiện và tối ưu hoá các mạng TACS, xây dựng cơ sở hạ tầng truyền dẫn riêng của mình ở một số vùng chưa lắp đặt các thiết bị truyền dẫn

Hai là, tăng cường chất lượng mạng lưới: Tập đoàn cho rằng để duy trì vị thế chi phối trên thị trường và năng lực cạnh tranh một cách có hiệu quả nhằm giành được các thuê bao mới phụ thuộc rất nhiều vào khả năng tăng cường chất

lượng dịch vụ, hiệu quả hoạt động của mạng lưới và cần phải đi đầu trong việc đổi mới công nghệ Do vậy, Tập đoàn đã áp dụng các hệ thống quản lý mạng tiên tiến và hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp thiết bị di động hàng đầu tiên thế giới để phát triển một cơ sở công nghệ vững chắc, cho phép tận dụng những thành tựu công nghệ trên thế giới Để tăng cường hiệu năng tổng thể của mạng, Tập đoàn đang phát triển các dịch vụ GTGT (thư thoại, bản tin ngắn) và các khả năng truyền dữ liệu tiên tiến sẽ làm tăng mức sử dụng của thuê bao và tạo thêm các nguồn doanh thu mới

Ba là, tăng cường đầu tư vào thiết bị và phát triển kênh phân phối để mở rộng thuê bao bằng cách phát triển hình ảnh của mình như là một nhà cung cấp dịch vụ

có chất lượng thông qua việc xúc tiến các hoạt động quảng cáo mạnh mẽ hơn.Tập đoàn cũng phát triển mạng phân phối rộng rãi đến các cửa hàng bán lẻ viễn thông, các bưu cục và tiếp tục mở rộng các cửa hàng bán lẻ của riêng mình, khai thác các

cơ hội để đa dạng hoá các kênh phân phối

Bốn là, nâng cao năng lực marketing bằng cách chú ý đặc biệt đến dịch vụ hậu mãi và củng cố lòng trung thành của khách hàng như: tiếp tục nâng cao chất lượng hoạt động của các trung tâm chăm sóc khách hàng và tập trung vào việc hướng dẫn cho khách hàng về công nghệ di động, các đặc tính về mạng cũng như dịch vụ của Tập đoàn; cung cấp một loạt các dịch vụ khách hàng từ điểm bán hàng trở đi, bao gồm các đường dây trợ giúp khách hàng, các trung tâm chăm sóc khách hàng, trợ giúp trực tuyến cho khách hàng có các câu hỏi về thanh toán, kỹ thuật và các khía cạnh khác về khai thác và dịch vụ; đảm bảo sự tiện lợi trong thanh toán và tính kịp thời của việc giải quyết các trục trặc về mạng để củng cố lòng trung thành của khách hàng

Năm là, nâng cao năng lực tài chính bằng cách kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả khai thác thông qua việc triển khai các hệ thống quản lý thông tin tiên tiến

và kỹ thuật quản lý quốc tế, đồng thời bằng cách duy trì và thu hút các nhân viên có trình độ cao để tăng cường khả năng sinh lời của mình

1.4.3 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng, được thành lập từ năm 1989 với tên gọi ban đầu là Tổng công ty Điện tử Thiết bị Thông tin (SIGELCO) Trong thời gian đầu, Viettel chủ yếu phục vụ nhu cầu truyền dẫn thông tin của Bộ Tư lệnh thông tin – Bộ Quốc phòng Sau đó Viettel lần lượt đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội (ngày 20/10/2003), Tổng công ty Viễn thông Quân đội (ngày 06/04/2005) và Tập đoàn Viễn thông Quân đội (ngày 14/12/2009 theo Quyết định số 2079/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội) Các thành tựu đạt được của Viettel phải được kể đến đó là: Tại Việt Nam, Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành hàng Bưu chính-Viễn thông-Tin học do người tiêu dùng bình chọn; doanh nghiệp đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam; mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch

vụ GPRS trên toàn quốc, có 11 triệu thuê bao, và là một trong những mạng di động

có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn); số

1 về dịch vụ di động, về tốc độ truyền dẫn cáp quang, về đột phá kỹ thuật thu – phát trên một sợi quang, về quy mô tổng đài chăm sóc khách hàng ở Việt Nam Trong khu vực, Viettel là một trong những doanhnghiệp viễn thông Việt Nam đầu tư trực tiếp ra nước ngoài và là mạng di động được ưa chuộng tại Campuchia Trên thế giới, Viettel nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới và là nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards 2009

Để đạt được sự thành công này, Viettel đã không ngừng đổi mới tổ chức sản xuất, đưa ra nhiều giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh hữu hiệu:

i) Tăng cường năng lực lãnh đạo bằng cách: luôn chăm lo xây dựng sự đoàn kết thống nhất, phát huy vai trò lãnh đạo tập thể đi đôi với phân công cá nhân phụ trách; ban Lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, sáng tạo và toàn diện, nắm chắc tình hình thực tiễn và dự báo xu thế phát triển của ngành viễn thông trong

nước, khu vực và thế giới, xu thế hội tụ công nghệ Những quan điểm chiến lược được cụ thể thành các mục tiêu, chương trình và bước đi phù hợp từng giai đoạn, cả trước mắt và lâu dài làm cho Viettel có bước tiến nhảy vọt; điều hành nhanh, thay đổi nhanh, quán triệt để theo phong cách người lính Đây là bài học kinh nghiệm thể hiện sức mạnh cốt lõi của Viettel

ii) Chú trọng đến công tác sử dụng và phát triển nguồn nhân lực; có cơ chế thu hút lao động có chất lượng cao; tránh chảy máu chất xám; tổ chức tuyển dụng và đi đào tạo ở nước ngoài tạo nguồn cán bộ kế cận; thực hiện tự đào tạo đã tạo nên một lớp đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn vững chắc, đáp ứng kịp thời cho nhiệm

vụ trong từng giai đoạn, có đủ năng lực trình độ quản lý hệ thống mạng lưới rộng khắp trong nước và nước ngoài

iii) Kết hợp kinh tế với sự phát triển bền vững an sinh xã hội, vừa tạo cho Viettel thị trường lớn, vừa mang lại cho xã hội lợi ích về phát triển dân trí, dân sinh; kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với quốc phòng và an ninh

iv) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngay từ những ngày đầu Có thể nói đây là nền tảng tư tưởng xây dựng nên nhân cách con người Viettel và tạo nên một thương hiệu Viettel khác biệt và bền vững không chỉ trong nước mà còn ở tầm quốc tế

v) Đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài.Từ hoạt động thực tiễn luôn tìm ra cái mới, làm những việc mà các doanh nghiệp khác không làm hoặc chưa làm, những việc khó mà mọi người không làm để dành thắng lợi

1.4.4 Bài học kinh nghiệm cho tập đoàn bưu chính viễn thông chi nhánh Hưng Yên

Qua kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của một số tập đoàn viễn thông trên thế giới Viettel ta nhận thấy Mỗi doanh nghiệp, dù

là người cung cấp dịch vụ đầu tiên hay cung cấp sau, dù là nhà khai thác truyền thống hay công ty mới thành lập, đều có cơ hội thành công trên thương trường nếu

có chiến lược kinh doanh và cạnh tranh đúng đắn Hai yếu tố quan trọng nhất dẫn đến sự thành công của một doanh nghiệp đó là đánh giá đúng đối tượng khách hàng

và giá cước hấp dẫn; phải bám chặt vào yếu tố khách hàng, nhu cầu và thị hiếu của

khách hàng để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình Bên cạnh đó, giá cước dịch vụ luôn phải phù hợp để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình, phải phù hợp với túi tiền của khách hàng và phải rẻ trong tương quan với các dịch vụ tương

tự khác Ngoài ra, doanh nghiệp có chiến lược đổi mới công nghệ nhưng cũng cần tránh sử dụng các công nghệ đắt tiền không thực sự phù hợp với tính chất và qui mô kinh doanh đồng thời cần tận dụng triệt để ưu thế mạng có sẵn, thương hiệu lấy đó làm tính tiên phong trong cung cấp dịch vụ để khai thác tối đa nguồn khách hàng Trong quá trình hoạt động doanh nghiệp cần có ý tưởng sáng tạo, đón bắt nhu cầu tương lai của người tiêu dùng, sáng tạo ra sản phẩm mới, có phong cách/đặc điểm riêng và quyết tâm tìm cách chiếm thị phần và mở rộng thị trường

Qua những phân tích trên có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm mà VNPT chi nhánh Hưng Yên có thể vận dụng nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho đơn vị trong thời gian tới như sau:

Một là, kết hợp hài hòa các mục tiêu của tập đoàn giao hàng năm trong đó có các ưu tiên hợp lý trong từng giai đoạn phát triển Đặc biệt cần quan tâm mạnh mẽ tới việc đổi mới mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế song song với xây dựng cơchế quản lý, điều hành trong nội bộ một cách linh hoạt, thích ứng nhanh với môi trường cạnh tranh, tạo động lực và sự gắn kết giữa các đơn vị thành viên theo hướng chuyên môn hóa cao VNPT chi nhánh Hưng Yên cần liên kết chặt chẽ với các đơn vị khác trong tập đoàn nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong tập đoàn, đồng thời tăng cường cơ hội kinh doanh cho đơn vị

Hai là, trong công tác quản lý và điều hành, Ban lãnh đạo VNPT chi nhánh Hưng Yên cần có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, sáng tạo và toàn diện, nắm chắc tình hình thực tiễn và dự báo xu thế phát triển bưu chính viễn thông trong nước, khu vực và thế giới, xu thế hội tụ công nghệ Hoạt động điều hành cần phải nhanh chóng, quyết đoán và ứng dụng tốt công nghệ thông tin trong quản lý, điều hành, tạo động lực để phát triển sản xuất kinh doanh

Ba là, VNPT chi nhánh Hưng Yền cần thường xuyên đổi mới công nghệ thông qua hoạt động đầu tư, nâng cấp và đổi mới công nghệ phù hợp với tính chất,