Một số giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông và internet nhằm nâng cao vị thế của tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập

Tổng hợp phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông Chương 3 Một số giải pháp trong chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn thông Internet của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Luận văn thạc sĩ khoa học

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn thông và Internet nhằm nâng cao vị thế của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập

Ngành: quản trị kinh doanh

mã số : Phạm anh tuấn

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Trọng Phúc

Hà Nội, 2006

Chương1 Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh 03

1.1 Quá trình ra đời và phát triển ngành viễn thông 03

1.1.1 Quá trình phát triển công nghệ và dịch vụ viễn thông 03

1.1.2 Một số vấn đề liên quan đến quản lý kinh doanh dịch vụ viễn

thông

06

1.1.3 Kinh nghiệm phát triển và kinh doanh dịch vụ viễn thông của

một số nhà khai thác viễn thông lớn trên thế giới

08

1.2 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 09

1.3 Tác động của môi trường tới chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

15

1.4 Những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh dịch vụ

viễn thông

22

1.4.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông 22

1.4.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông 23

1.4.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông 23

Chương 2 Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh dịch vụ Viễn

thông Internet của Tập đoàn Bcvt Việt Nam

28

2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 28

2.2.4 Yếu tố chính sách pháp lý và định hướng của Nhà nước 35

2.4.2 Tổ chức sản xuất kinh doanh và Nguồn nhân lực trong viễn

thông

62

2.4.3 Tình hình kinh doanh các dịch vụ viễn thông của VNPT 63

2.4.4 Đổi mới mô hình kinh doanh của Tập đoàn BCVT Việt Nam 78

2.5 Tổng hợp phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông

Chương 3 Một số giải pháp trong chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn

thông Internet của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

nhằm thích ứng với sự cạnh tranh và hội nhập

85

3.1 Quan điểm và mục tiêu chiến lược 85

đoàn BCVT Việt Nam đến 2015

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn

thông Internet của VNPT nhằm thích ứng với sự cạnh tranh và hội nhập

106

3.3.1 Giải pháp 1: về đầu tư phát triển, khai thác mạng lưới 106

3.3.6 Giải pháp 6: về yếu tố hữu hình và quá trình cung cấp 113

3.3.7 Giải pháp 7: về hợp tác, nghiên cứu phát triển 114

3.3.10 Các nguồn tài trợ cho chiến lược kinh doanh 115

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Viết tắt Tên đầy đủ Tiếng Anh Ngữ nghĩa

ARPU Average Revenue Per User Doanh thu trung bình trên

người sử dụng PSTN Public Service Telephone Network Mạng điện thoại công cộng

xDSL Digital Subscriber Line Đường dây thuê bao số

PDA Personal Digital Assistance Thiết bị số cá nhân

PDC Personal Digital Cellular Điện thoại tế bào số cá nhân

NGN Next Generation Network Mạng thế hệ tiếp theo

RFID Radio Frequency Identification Nhận dạng tần số vô tuyến

ATM Asynchronous Transfer Mode Chuyển mạch đồng bộ

WDM Wavelength Division Multiplexing Ghép kênh theo bước sóng

MPLS Multi-Protocol Label Switching Chuyển mạch nhãn đa giao

thức

GSM Global System for Mobile

Communication

Hệ thống thông tin di động toàn cầu

GPRS General Packet Radio Service Dịch vụ vô tuyến gói chung

EDGE Enhanced Data Rate for Global

EDI Electronic Data Interchange Trao đổi dữ liệu điện tử

MAN Metropolitan Area Network Mạng khu vực thành phố

WLAN Wireless Local Area Network Mạng LAN vô tuyến

PHS Personal Handyphone System Hệ thống điện thoại cầm tay cá

nhân IMS IP Multimedia Subsystem Hệ thống đa phương tiện IP

FTTH Fiber to the Home Cáp quang tới tận nhà thuê bao

LBS Location -based Service Dịch vụ dựa trên vị trí thuê bao

CRM Customer relationship management Quản lý quan hệ khách hàng

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành

Mật độ điện thoại

máy /100 dân

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành

Đàm thoại nội hạt, nội

tỉnh, đường dài trong

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành

Sản lượng đàm thoại nội hạt Triệu phút 3581,21 8589,85 10817,39 10919,52 11346,37 12483,34 Sản lượng đường dài nội tỉnh Triệu phút 329,02 428,59 488,95 644,87 804,95 786,82 936,71 1145,91 1597,58 1448,94 Sản lượng PSTN đường dài

Số kênh cho thuê liên tỉnh Kênh.tháng 15,478 24,706 40,402 33,876 43,224 40,968 40,725 35,485 113,290 150,560

Số kênh cho thuê quốc tế Kênh.tháng 372 517 724 865 1248 1428 1492 1391 1637 1685

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành

Bảng 2.10

ma trận swot đối với lĩnh vực viễn thông của vnpt

Cơ hội O1 Thu nhập bình quân đầu người tăng

nhanh, ổn định, trình độ dân trí nâng lên, dân số đông làm gia tăng nhu cầu về dịch

vụ viễn thông

O2 Chính sách hội nhập kinh tế của Nhà

nước tạo điều kiện giao lưu kinh tế văn hoá chính trị Du lịch, thương mại phát triển, nhu cầu trao đổi tìm kiếm thông tin tăng nhanh

O3 Công nghệ viễn thông-Internet phát

triển mạnh tạo cơ hội cung cấp dịch vụ mới chất lượng cao

O4 Xu hướng giảm giá thiết bị đầu cuối tạo

nhiều cơ hội thu hút người sử dụng

O5 Nhà nước tiếp tục hoàn thiện hệ thống

pháp luật và chính sách phù hợp cơ chế thị trường và thông lệ quốc tế, tạo khung khổ pháp lý để VNPT hoạt động ổn định

O6 Tách BCVT là cơ sở để hạch toán riêng

rõ từng dịch vụ

Thách thức T1 Công nghệ và dịch vụ phát triển nhanh, chu

kỳ thay đổi tạo sức ép nguy cơ tiềm ẩn tụt hậu công nghệ

T2 Thu nhập, hiểu biết của người dân còn hạn

chế so với nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ viễn thông hiện đại

T3 Cần đáp ứng nhu cầu sử dụng các dịch vụ

GTGT, dịch vụ nội dung thông tin

T4 Nguy cơ giảm thị phần do chính sách mở

cửa của Nhà nước Xuất hiện cạnh tranh từ các Tập đoàn viễn thông có ưu thế vốn, công nghệ

và kinh nghiệm quản lý

T5 Đặc thù địa lý, khí hậu, văn hoá, kinh tế

phát triển không đều giữa các vùng tạo khoảng cách lớn trong nhu cầu sử dụng dịch vụ

T6 Chính sách Nhà nước thắt chặt quản lý hơn

đối với DN chiếm thị phần khống chế, bất lợi cho VNPT khi cạnh tranh thông qua giá cước

Điểm mạnh

S1 DN chủ đạo, lâu đời, hình ảnh quen thuộc, có uy tín

S2 Có sẵn khách hàng truyền thống Tiếp xúc trực tiếp với

khách hàng nên nắm bắt nhanh nhu cầu và thị hiếu khách

hàng

S3 Lợi thế trong tiếp nhận công nghệ hiện đại, cung cấp dịch

vụ mới, đa dạng, chất lượng cao

S4 Mạng lưới hạ tầng rộng toàn quốc cả về mạng đường trục

và mạng truy nhập nội hạt Mạng phân phối dịch vụ rộng

O1.S45.S7

Phát triển nhiều dịch vụ mới, đa dạng cho mọi đối tượng khách hàng trên phạm vi toàn quốc

T3.S2.S3

ứng dụng công nghệ hiện đại, phát triển dịch vụ chất lượng cao, đa dạng hoá dịch vụ, cung cấp dịch vụ nội dung thông tin và GTGT

T4.S1.S4

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành

S7 Thường đi tiên phong trong cung cấp dịch vụ mới nên thu

hút và tạo chú ý khách hàng

S8 Chất lượng dịch vụ hiện tại tốt so với đối thủ

S9 Dịch vụ đa dạng, lợi thế trong cung cấp dịch vụ trọn gói,

một cửa cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu khách hàng lớn có

yêu cầu thiết lập mạng dùng riêng

S10 Tiềm lực tài chính, thế mạnh huy động vốn của các tổ

chức và cá nhân trong nước và quốc tế

nước ngoài để cung cấp dịch vụ

O5 S1 S5 S10

Kinh doanh linh hoạt, tìm đối tác liên doanh hợp tác trong và ngoài nước để phát triển và tham gia vào nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh

Phân loại đối tượng khách hàng, chọn loại hình dịch vụ có công nghệ, giá cước phù hợp từng nhóm đối tượng

T6 S1.S2.S6

Kế hoạch phổ biến, định hướng và hỗ trợ khách hàng hiểu biết về các dịch vụ

Điểm yếu

W1 Bộ máy quản lý cồng kềnh, quy mô quá lớn, cơ chế hạch

toán phụ thuộc không linh hoạt

W2 Chất lượng một số dịch vụ chưa cao

W3 Chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng mạng lớn Mạng phát triển

theo địa dư hành chính, dàn trải gây lãng phí, khó khăn khi

nâng cấp

W4 Giá cước một số dịch vụ cao Phương thức tính cước

chưa hấp dẫn khách hàng

W5 Thủ tục bán hàng rườm rà

W6 Hạn chế trong đầu tư cho công tác quảng cáo, khuyến

mại Hình thức quảng cáo chưa hấp dẫn

W7 Chưa quan tâm đúng mức đến công tác nghiên cứu thị

trường, phân tích đối thủ cạnh tranh Chưa có những chiến

lược kinh doanh thích ứng nhanh thay đổi thị trường

W8 Loại hình dịch vụ GTGT chưa nhiều, dịch vụ nội dung

thông tin nghèo nàn

W9 Nhận thức và kinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế thị

trường hạn chế

W10 Lực lượng lao động quá lớn, thiếu chuyên gia trình độ

cao về kinh tế và kỹ thuật

W11 Vừa thực hiện nhiệm vụ chính trị xã hội vừa kinh

T4.W5.W6.W7

Chiến lược xúc tiến bán hàng, khuyến mại hấp dẫn để thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành Quản

Năm

2015

Tốc độ tăng 2006-2010 (%)

Tốc độ tăng 2011- 2015 (%)

I Tổng số máy điện thọai trên mạng 1000 TB

1 Tổng số máy điện thọai trên mạng

Thuê bao di động phát triển “ 1798 1830 2233 2769 3382 12012 13,36 15,00

2 Tổng số máy điện thọai trên mạng

Thuê bao di động phát triển “ 2165 2228 2272 2363 2364 11392 2,22

3 Tổng số máy điện thọai trên mạng

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành Quản

Thuê bao Internet trực tiếp trên mạng “ 11234 16157 21975 28688 36296 73003 34,07 15,0

Thuê bao Internet ADSL trên mạng “ 120031 197312 324349 533177 876457 2674734 64,38 25,0

III Sản lượng sản phẩm chủ yếu

Điện thoại nội hạt Tr Phút 13504 14018 14532 15046 15560 17179 3,61 2,0

Điện thoại đường dài nội tỉnh ‘’ 1601 1712 1809 1894 1968 2213 5,30 4,0

Điện thoại đường dài liên tỉnh ‘’ 1584 1534 1485 1435 1386 1304 (3,28) (2,0)

Điện thoại đường dài quốc tế ‘’ 32,92 32,27 31,82 31,29 30,76 29,8 (1,68) (1,0)

Điện thoại VoIP 171 trong nước “ 1810 2049 2258 2441 2601 3481 9,50 6,0

Điện thoại VoIP 171 quốc tế ‘’ 25,00 28,00 30,00 33,00 35,00 40,5 8,78 5,0

Điện thoại di động trong nước ‘’ 6338 6772 7675 8572 9470 11929 12,66 8,0

Điện thoại di động quốc tế ‘’ 57,00 53,00 70,00 64,00 83,00 99,00 9,85 6,0

Truy cập Internet ‘’ 4301,8 5377,3 6452,8 7614,3 8756,4 19,4

Số kênh cho thuê liên tỉnh Kênh 134589 145356 156984 169543 183106 8,0

Số kênh cho thuê quốc tế Kênh 1909 2062 2227 2405 2598 8,0

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành Quản

Dịch vụ Internet

O1 Điều kiện kinh tế ngày càng phát

triển, thu nhập bình quân của người dân cao hơn

O2 Xu hướng hội nhập kinh tế, giao

lưu kinh tế văn hoá chính trị ngày càng phát triển, nhu cầu trao đổi thông tin, tìm kiếm thông tin qua Internet, nhu cầu sử dụng các dịch vụ GTGT càng cao cả đối với tổ chức, và cá nhân

O3 Thị trường tiềm năng còn nhiều cả

khu vực cá nhân, hộ gia đình và các khu công nghiệp, đô thị mới tiếp tục phát triển

O4 Các công nghệ cung cấp dịch vụ

Internet chất lượng cao phát triển mạnh

mẽ tạo khả năng cung cấp dịch vụ tốt hơn

T1 Điều kiện kinh tế phát triển không đều giữa

các vùng, tạo khoảng cách số giữa các vùng

T2 Thói quen tiêu dùng khó thay đổi

T3 Trình độ dân trí chưa cao: trình độ tin học,

tiếng anh chưa phổ biến

T4 Nội dung thông tin bằng tiếng Việt trên

mạng còn nghèo nàn Các dịch vụ giá trị gia tăng còn ít

T5 Nguy cơ bị giảm thị phần do chính sách mở

cửa của nhà nước cho mọi thành phần kinh tế tham gia cung cấp dịch vụ Internet, buộc VNPT phải có các biện pháp kịp thời để giữ vững thị phần

Điểm mạnh (S)

S1 Là nhà cung cấp chủ đạo, vừa là IXP đầu tiên vừa

là ISP, vừa là OSP nên đã tạo được hình ảnh, uy tín

trên thị trường

S2 VNPT trước đây là nhà cung cấp cổng quốc tế độc

quyền lâu đời, hiện vẫn là nhà cung cấp chủ đạo

S3 Có sẵn khách hàng truyền thống của VNPT Hiện

đã có một khối lượng khách hàng lớn

S4 Có lợi thế tiếp nhận các công nghệ hiện đại đầu

tiên, tạo các dịch vụ mới chất lượng cao

S5 Có mạng lưới hạ tầng và phân phối bao phủ cả

S/0 Chiến lược áp dụng công nghệ mới, dịch vụ chất lượng cao đáp ứng đối tượng khách hàng trình độ cao

S/T Chiến lược mở rộng kênh phân phối, phát triển các điểm Internet công cộng phục vụ cộng đồng

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành Quản

S7 Có đội ngũ nhân sự năng động, giỏi về chuyên

môn, công nghệ hiện đại

S8 Đi đầu trong việc tung ra dịch vụ Internet tốc độ

cao ADSL, và có nhiều mức giá cước phù hợp thu hút

mọi đối tượng khách hàng

W/T Chiến lược nâng cao chất lượng đường truyền, giảm giá và tổ chức hình thức bán hàng phong phú để tạo lợi thế so với đối thủ cạnh tranh

Luận văn thạc sỹ Chuyên ngành Quản trị

Phần mở đầu 1/ Sự cần thiết của đề tài

Nền kinh tế Thế giới hiện nay có xu hướng vận động theo quá trình quốc tế hoá diễn ra trên quy mô toàn cầu, với tốc độ ngày càng cao trên mọi lĩnh vực đời sống kinh tế, xu hướng hội nhập Quốc tế và tự do hoá thương mại toàn cầu đã đặt

ra một vấn đề tất yếu: Mỗi Quốc gia phải mở cửa thị trường thế giới và chủ động tham gia vào phân công lao động quốc tế, tham gia vào các tổ chức Quốc tế và khu vực để phát triển nền kinh tế của mình Đối với một doanh nghiệp thì điều này cũng có nghĩa là phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ trong thị trường trong nước mà cả thị trường nước ngoài với những luật lệ Quốc tế

Trong thời gian qua, Việt nam đã từng bước hội nhập quốc tế một cách vững chắc bằng việc gia nhập: Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam á (ASEAN), tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), gia nhập diễn đàn kinh tế châu á thái bình dương (APEC), đàm phán ra nhập tổ chức thương mại Quốc tế (WTO) Với việc hội nhập Quốc tế, Việt nam có nhiều cơ hội để phát triển cần được khai thác cũng như phải đối mặt với nhiều thách thức phải vượt qua trong quá trình phát triển nền kinh tế của mình Hội nhập Quốc tế, Việt nam có điều kiện thâm nhập thị trường Quốc tế, đồng thời có tiếng nói bình đẳng trong việc thảo luận về các chính sách thương mại thế giới, tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong nước tiếp cận dần với các tiêu chuẩn Quốc tế, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Theo đó, thị trường viễn thông Việt nam sẽ hoàn toàn mở cửa trong một thời gian sắp tới

Hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước đang triển khai mạnh

mẽ mạng lưới để tranh thủ chiếm lĩnh thị trường và cũng đã đến thời điểm thị trường

sẽ có thêm các nhà cung cấp nước ngoài Cùng thời điểm này, Tổng công ty BCVT Việt Nam chuyển sang mô hình Tập đoàn với định hướng kinh doanh đa ngành mà ở

đó chức năng kinh doanh càng được tách bạch chủ động và linh hoạt hơn Trong thời gian tới Tập đoàn BCVT phải làm rất nhiều việc để ổn định mô hình tổ chức nhưng việc tập trung vào kinh doanh dịch vụ viễn thông vốn là lĩnh vực mũi nhọn của Tập đoàn luôn là vấn đề then chốt đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là một chiến lược bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh chung của Tập đoàn Trong điều kiện hiện nay, lĩnh vực viễn thông của Tập đoàn vẫn vừa thực hiện mục tiêu kinh doanh vừa thực hiện nhiệm

vụ công ích trong đó mục tiêu kinh doanh viễn thông là mục tiêu hoạt động chủ yếu Với mục tiêu kinh doanh, Tập đoàn cần phải xem xét việc chọn lựa đúng loại dịch vụ theo thứ tự ưu tiên thích hợp cùng các biện pháp triển khai trong giai đoạn chiến lược

để có thể kinh doanh có hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh của dịch vụ viễn thông

Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn mang tính cấp thiết và ý nghĩa quan trọng là cần phải nghiên cứu một cách khoa học và có hệ thống, từ đó rút ra những giải pháp phát triển dịch vụ viễn thông của Tập đoàn BCVT Việt nam, nội dung:

"Một số giải pháp chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông và Internet nhằm nâng cao vị thế của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập" đã được lựa chọn làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh

2/ Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn

Với mục tiêu là thông qua việc phân tích môi trường xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và đề xuất một số giải pháp chiến lược để nâng cao vị thế cạnh tranh cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

3/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Lĩnh vực dịch vụ Viễn thông và Internet

do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cung cấp

4/ Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp

- Phương pháp phân tích

- Phương pháp thống kê so sánh

- Phương pháp dự báo

5/ Kết quả của đề tài

- Phân tích môi trường bên ngoài, phân tích nội lực cung cấp dịch vụ viễn thông Internet của Tập đoàn BCVTVN

- Đề xuất một số giải pháp chiến lược để nâng cao vị thế cạnh tranh cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

6/ Kết cấu của đề tài:

Luận văn gồm 118 trang bao gồm phần mở đầu, kết luận, ngoài ra còn có các bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được chia làm 3 chương chính như sau:

Chương 1 - Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh

Chương 2 - Phân tích tình hình kinh doanh dịch vụ Viễn thông, Internet của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam

Chương 3 - Một số giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn thông, Internet của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam nhằm thích ứng với

sự cạnh tranh và hội nhập

Chương 1 Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh

1.1 Quá trình ra đời và phát triển ngành viễn thông

1.1.1 Quá trình phát triển công nghệ và dịch vụ viễn thông

1.1.1.1 Điện thoại cố định

Vào những năm 1870, hai nhà phát minh là Elisha Gray và Alexander Graham Bell cùng độc lập nghiên cứu về điện thoại, nhưng cuối cùng Alexander Graham Bell là người đầu tiên phát minh ra chiếc điện thoại Alexander Graham Bell nhận bằng phát minh điện thoại vào tháng 10 năm 1876 Trong vòng một năm sau, Bell và những cộng sự của ông là Thomas Sanders và Gardiner Hubbard thành lập Công ty điện thoại Bell tại Mỹ Đây là công ty điện thoại đầu tiên trên thế giới Tuy nhiên, ban đầu nhu cầu về điện thoại là không lớn

Năm 1878, công ty điện thoại đầu tiên tại nước Anh (Telephone Company) được thành lập Năm 1879, công ty lắp đặt chiếc tổng đài đầu tiên kết nối 8 thuê bao Với 20 bảng Anh một năm (khi đó thu nhập bình quân đầu người là 70 bảng) những thuê bao đầu tiên nhận được hai chiếc điện thoại Bell - một để làm chiếc phát tín hiệu, một để làm chiếc thu tín hiệu Một pin để cấp nguồn cho điện thoại

và một chiếc chuông để thông báo có cuộc gọi đến Gọi điện thoại cho một người khi đó rất ít Công nhân làm việc tại các tổng đài khi đó nhận và ghi chép lại các bản tin và đọc nó cho người được gọi Ban đầu, dịch vụ điện thoại hoạt động như một câu lạc bộ mà tại đó các thành viên phải trả tiền hàng tháng - nguồn gốc của

từ thuê bao để chỉ người sử dụng điện thoại

Năm 1891, tổng đài điện thoại tự động đầu tiên được phát minh bởi Almon

B Strowger (Mỹ) Việc phát triển hệ thống rất chậm bởi vì các công ty điện thoại

đã không muốn tự động hóa dịch vụ của họ Đến đầu những năm 1920, hệ thống tổng đài Strowger đã mở rộng trên khắp nước Anh và nhiều tổng đài lớn đã được lắp đặt Năm 1926, chiếc tổng đài ngang dọc đầu tiên được lắp đặt tại Thụy Điển Tuy nhiên phải đến những năm 1940, hệ thổng tổng đài ngang dọc mới phổ biến

và dần thay thế cho các hệ thống tổng đài của Strowger

Năm 1891, tuyến cáp điện thoại biển đầu tiên được lắp đặt giữa Anh và Pháp cho phép các cuộc gọi điện thoại giữa một số trạm điện thoại xác định ở London và Paris

100 năm sau, kể từ khi phát minh ra điện thoại, dịch vụ quay số trực tiếp ra nước ngoài mới được thực hiện Dịch vụ quay số trực tiếp quốc tế (IDD) lần đầu tiên được giới thiệu tại Anh năm 1963, giữa London và Paris Một năm sau, dịch vụ IDD đã được thực hiện ở hầu hết các nước Tây Âu Quay số trực tiếp đến Mỹ mới chỉ có từ năm

1970 (từ London đi New York) Tuy nhiên, đến năm 1980, 90% các thuê bao điện thoại tại Anh đã có thể sử dụng dịch vụ IDD và có thể gọi đến 87 nước trên thế giới

1.1.1.2 Thông tin di động

Điện thoại di động ra đời từ những năm 1920, khi đó chỉ được sử dụng như

là phương tiện thông tin giữa các đơn vị cảnh sát ở Mỹ Các hệ thống điện thoại tổ ong điều tần song công sử dụng kỹ thuật đa truy nhập phân chia theo tần số (FDMA) đã xuất hiện vào những năm 1980 Cuối những năm 1980 người ta nhận thấy rằng các hệ thống tổ ong tương tự không thể đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng vào thế kỷ sau nếu như không loại bỏ được các hạn chế cố hữu của các hệ thống này Giải pháp duy nhất để loại bỏ các hạn chế trên là phải chuyển sang sử dụng

kỹ thuật thông tin số cho thông tin di động cùng với các kỹ thuật đa truy nhập mới

Hệ thống thông tin di động số kỹ thuật đa truy nhập phân chia theo thời gian (TDMA) đầu tiên trên thế giới được ra đời ở Châu Âu và có tên gọi là GSM Để tiện cho việc thương mại hóa, GSM được gọi là “Hệ thống thông tin toàn cầu” GSM được phát triển từ năm 1982 khi các nước Bắc Âu gửi đề nghị đến CEPT để quy định một dịch vụ viễn thông chung Châu Âu ở băng tần 900 MHz

ở Mỹ, hệ thống AMPS tương tự sử dụng phương thức đa truy nhập theo tần

số FDMA được triển khai vào giữa những năm 1980 Mỹ đã có chiến lược nâng cấp hệ thống này thành hệ thống số: chuyển tới hệ thống TDMA (Liên hiệp ngành Viễn thông ký hiệu là IS-54) Cuối những năm 1980 mọi việc trở nên rõ ràng là IS-54 đã gây thất vọng Việc khảo sát khách hàng cho thấy chất lượng của hệ thống AMPS tốt hơn Rất nhiều hãng của Mỹ lạnh nhạt với TDMA AT&T là hãng lớn duy nhất sử dụng TDMA Hãng này đã phát triển ra một phiên bản mới: IS-136, còn được gọi là AMPS số

Nhưng không giống IS-54, GSM đã đạt được sự thành công Có lẽ sự thành công này là nhờ các nhà phát triển hệ thống GSM đã dám thực hiện một hy sinh lớn

là để tìm kiếm các thị trường ở Châu Âu và Châu á, họ không thực hiện tương thích giao diện vô tuyến giữa GSM và AMPS Tình trạng trên đã tạo cơ hội cho các nhà nghiên cứu ở Mỹ tìm ra một phương án thông tin di động số mới Để tìm kiếm hệ thống thông tin di động số mới, người ta nghiên cứu công nghệ đa truy nhập phân chia theo mã (CDMA) Công nghệ này sử dụng kỹ thuật trải phổ trước đó đã có các ứng dụng chủ yếu trong quân sự Lúc đầu công nghệ này được đón nhận một cách

dè dặt do quan niệm truyền thống về vô tuyến là mỗi cuộc thoại đòi hỏi một kênh

vô tuyến riêng Đến nay, công nghệ này đã trở thành công nghệ thống trị ở Bắc Mỹ

Để tăng thêm dung lượng cho các hệ thống thông tin di động, tần số của các

hệ thống này đang được chuyển từ vùng 800-900 MHz vào vùng 1,8-1,9 GHz Một số nước đã đưa vào sử dụng cả hai tần số (Dual Band) Song song với sự phát triển của các hệ thống di động tổ ong nói trên, các hệ thống thông tin di động hạn

chế cho mạng nội hạt sử dụng máy cầm tay không dây (Digital Cordless Phone) cũng được nghiên cứu phát triển Hai hệ thống điển hình cho loại thông tin này là DECT (Digital Enhanced Cordless Telecommunications) của Châu Âu và PHS (Personal Handyphone System) của Nhật Bản cũng đã được đưa vào thương mại Ngoài hệ thống thông tin di động mặt đất, các hệ thống thông tin di động vệ tinh: Global Star và Iridium cũng được đưa vào thương mại trong năm 1998 Hiện nay, để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các khách hàng viễn thông về các dịch vụ viễn thông mới, các hệ thống thông tin di động đang tiến tới thế hệ ba Để phân biệt với các hệ thống thông tin di động băng hẹp hiện nay, các hệ thống thông tin di động thế hệ ba được gọi là các hệ thống thông tin di động băng rộng

1.1.1.3 Internet

Năm 1957, Uỷ ban các dự án tiến bộ (ARPA) trong Bộ quốc phòng Mỹ được thành lập Năm 1962, ARPA bắt đầu một chương trình nghiên cứu máy tính và giao cho Jonh Licklider, một nhà khoa học tại MIT, lãnh đạo việc này Licklider

đã đưa ra khái niệm “Mạng ngân hà”, một viễn cảnh mà tại đó các máy tính có thể được kết nối với nhau và mọi người đều có thể truy nhập được Trong ARPA, Leonard Klienrock đã phát triển ý tưởng gửi thông tin bằng cách chia nhỏ các bản tin thành các “gói nhỏ”, gửi chúng một cách riêng biệt đến đích và tập hợp chúng lại tại đầu kia Kỹ thuật này cho phép gửi tin linh hoạt hơn việc mở một đường dây và gửi riêng thông tin qua đó Việc dùng mạng điện thoại để chạy các chương trình và truyền tải số liệu là không thỏa đáng và điều đó được bộc lộ vào năm

1965, khi các máy tính ở Berkeley và MIT được kết nối với nhau qua một đường điện thoại quay số tốc độ thấp để trở thành “mạng diện rộng” (WAN) đầu tiên Năm 1966-1967, ARPA công bố kế hoạch về một hệ thống mạng máy tính

có tên là ARPANET Khi kế hoạch được công bố, các nhóm làm việc ở MIT, National Physics Laboratory (UK) và RAND Corporation đã đang nghiên cứu về các mạng diện rộng, các ý tưởng tốt nhất của họ đã được kết hợp lại để thiết kế ARPANET Yêu cầu cuối cùng là thiết kế một giao thức cho phép các máy tính có thể gửi và nhận các bản tin và dữ liệu, và được gọi là bộ xử lý bản tin giao diện (IMPs) Năm 1968, việc thiết kế hoàn thành và được đưa vào thử nghiệm Tháng

10 năm 1969, IMPs được cài đặt trong các máy tính ở UCLA và Stanford Cuộc thí nghiệm đã thành công và một mạng non trẻ được bắt đầu Đến tháng 12 năm

1969, ARPANET bao gồm bốn máy tính chủ Đến tháng 12 năm 1971, ARPANET đã kết nối 23 máy tính chủ Tháng 10 năm 1972, ARPANET được xã hội hóa

Năm 1972, thực hiện thành công chương trình mới cho phép truyền bản tin qua mạng, cho phép thông tin trực tiếp từ người sử dụng nọ đến người sử dụng

kia, mà hiện nay ta được biết đến là e-mail Trong những năm 1970, các nhà khoa học cũng đã phát triển các giao thức máy chủ tới máy chủ Trước khi có giao thức này, hệ thống chỉ cho phép một đầu cuối từ xa truy nhập đến các file dữ liệu của từng máy chủ riêng biệt Năm 1974, các nhà khoa học ARPA làm việc với các chuyên gia tại Stanford, phát triển ngôn ngữ chung có thể cho phép các mạng khác nhau liên lạc với nhau Đó là giao thức điều khiển truyền dẫn/giao thức Internet (TCP/IP) Việc phát triển TCP/IP đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của kết nối mạng lưới, và nó đã đưa ra nhiều khái niệm mới trong thiết kế

Mặc dù TCP/IP được phát triển năm 1974 nhưng phải mất vài năm để chỉnh sửa và cải tiến trước khi nó được hoàn thiện và được chấp nhận Trong khi đó, mạng máy tính đã phát triển một cách nhanh chóng Năm 1974, Stanford mở Telenet, một dịch vụ dữ liệu chuyển mạch gói công cộng mở đầu tiên (phiên bản thương mại của ARPANET) Năm 1976 một mạng giao thức Unix đến Unix được các phòng thí nghiệm AT&T Bell phát triển và được phân phối miễn phí cho tất cả những người sử dụng máy tính Unix

Suốt trong giai đoạn này, trên thế giới đã có nhiều công nghệ và giao thức cạnh tranh ra đời ARPANET vẫn là mạng xương sống cho toàn bộ hệ thống Khi TCP/IP được phát triển năm 1982, mạng Internet, một mạng của các mạng sử dụng tiêu chuẩn TCP/IP ra đời

Một phát triển căn bản được giới thiệu vào năm 1984 đó là Các máy chủ tên miền (DNS) Chỉ đến lúc này mỗi máy tính chủ mới được gán cho một tên, và có một danh sách các tên và địa chỉ đồng nhất để có thể dễ dàng tìm kiếm, tra cứu Một hệ thống mới các tên miền được quy định tại Mỹ như edu (giáo dục), com (doanh nghiệp thương mại), gov (chính phủ), org (các tổ chức quốc tế) và một loạt các mã quốc gia khác

Một phát triển nữa cũng có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của mạng Internet đó là việc phát triển World Wide Web (WWW) WWW là một mạng những vị trí có thể được tìm kiếm và gọi ra thông qua một giao thức đặc biệt có tên gọi là giao thức chuyển giao siêu văn bản (HTTP)

Khái niệm WWW được thiết kế năm 1989 bởi Tim Berners-Lee và các nhà khoa học tại CERN (Geneva) Một năm sau, họ đã phát triển một chương trình

“trình duyệt/soạn thảo” và đặt tên cho chương trình là World Wide Web Chương trình đã được cung cấp miễn phí trên một “site” truyền File Đây là một bước tiến quan trọng để có thể tìm kiếm thông tin, văn bản trên mạng

1.1.2 Một số vấn đề liên quan đến quản lý kinh doanh dịch vụ viễn thông

Đối với các doanh nghiệp khai thác dịch vụ viễn thông, quản lý kinh doanh tập trung vào các lĩnh vực sau:

- Quản lý chi phí: đây là một việc làm vô cùng khó khăn đối với các nhà khai viễn thông vì thực tế quản lý chi phí viễn thông không giống như các sản phẩm dịch

vụ khác Đặc điểm dịch vụ liên quan đến nhiều đơn vị cùng tham gia cung cấp khiến cho việc quản lý chi phí hết sức khó khăn Chi phí viễn thông thường bao gồm các khoản mục như chi phí thiết kế, công nghệ, đào tạo kỹ thuật, bảo dưỡng, dịch vụ khách hàng Việc quản lý chi phí hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến việc định giá cước các dịch vụ viễn thông Qua thực tế thấy rằng hầu hết nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông tương đối co giãn theo giá tức là giảm cước càng nhiều sẽ làm cho lưu lượng tăng lên nhiều hơn Tuy nhiên, do tính phức tạp của vấn đề quản lý chi phí viễn thông mà việc định giá cước dịch vụ, cước kết nối không hề đơn giản Dưới góc độ nhà khai thác dịch vụ viễn thông, phân biệt giá cước là một trong những nội dung quản lý kinh doanh quan trọng Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông chúng ta thường gặp hình thức phân biệt giá có phân đoạn thị trường

- Quản lý công nghệ: có thể nói công nghệ là một rào cản gia nhập thị trường đối với các doanh nghiệp viễn thông Trong điều kiện công nghệ thay đổi nhanh chóng như hiện nay, việc đổi mới công nghệ cho phù hợp với xu hướng chung của thế giới là một nội dung mà mọi nhà khai thác dịch vụ viễn thông cần quan tâm Nhà khai thác dịch vụ viễn thông cần phải chủ động và linh hoạt trong việc triển khai các công nghệ đem lại giá trị độc đáo hơn nhiều so với công nghệ hiện đang

sử dụng (với mục tiêu phân biệt dịch vụ) mặc dù có thể giai đoạn ban đầu công nghệ mới này có giá cước đắt hơn, chất lượng không cao hoặc khó sử dụng hơn

- Quản lý chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ đối với các nhà khai thác dịch vụ đặc biệt là các nhà khai thác chủ đạo có vai trò rất quan trọng vì nó ảnh hưởng tới thương hiệu và uy tín của họ Trên thực tế, chất lượng dịch vụ bị ảnh hưởng rất lớn bởi nhân tố giá cước Chính vì vậy, các mức chất lượng khác nhau ứng với các mức giá cước khác nhau ở một số quốc gia, để được tăng giá cước trong một giới hạn nào đó, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông phải cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ và các nghĩa vụ công cộng khác

- Quản lý khách hàng: việc khách hàng chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của các nhà cung cấp Nhà cung cấp dịch vụ bị khách hàng rời bỏ phải tìm cách duy trì khách hàng bằng nhiều biện pháp như tổ chức các chương trình khách hàng trung thành, ưu đãi đối với khách hàng có mức sử dụng cao Còn nhà cung cấp dịch vụ được khách hàng chuyển đổi sang lại tìm mọi cách thu hút bằng các biện pháp hạ giá cước, khuyến mại, tặng thưởng… Các nhà khai thác dịch vụ viễn thông mới xuất hiện trên thị trường mở cửa cạnh tranh tự do được phép lựa chọn đối tượng khách hàng để kinh doanh Chính

vì vậy, vấn đề quản lý, phân loại khách hàng sẽ giúp nhà cung cấp khai thác được

hết nhu cầu của từng đối tượng khách hàng Trong khi đó nhà khai thác vốn có lịch sử độc quyền (như VNPT) không có sự lựa chọn rút lui không phục vụ số khách hàng có nhu cầu và khả năng thanh toán thấp

- Quản lý nhân sự: quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp viễn thông đòi hỏi phải hoạch định nguồn nhân lực (đặc biệt là nguồn nhân lực công nghệ cao), tổ chức lao động một cách khoa học theo chức năng công việc và phân phối thu nhập có hiệu quả

1.1.3 Kinh nghiệm phát triển và kinh doanh dịch vụ viễn thông của một số nhà khai thác viễn thông lớn trên thế giới

- Một số thị trường viễn thông có sự cạnh tranh mạnh nhất là thị trường dịch

vụ di động, dịch vụ đường dài và truy cập Internet (đặc biệt là Internet tốc độ cao)

- Các nhà khai thác đều kinh doanh đa dịch vụ trong đó tập trung khai thác các dịch vụ nội dung thông tin và định hướng triển khai các dịch vụ của mạng rộng khắp Các hãng viễn thông lớn thường phát triển các giải pháp truyền thông đầy đủ cho các thiết bị đầu cuối di động

- Giá cước vẫn là yếu tố phân biệt quan trọng hơn so với chất lượng dịch vụ

ở rất nhiều thị trường Các nhà cung cấp sử dụng mức cước thấp như một đòn bẩy khuyến khích thu hút khách hàng

- Các nhà khai thác đều chú trọng công tác chăm sóc khách hàng đặc biệt là khách hàng trung thành Mỗi nhà cung cấp lựa chọn một số đoạn thị trường nhất định để kinh doanh và chỉ nhằm vào một số nhu cầu nhất định của khách hàng, không bao phủ mọi thị trường Đối với các công ty con kinh doanh dịch vụ, hình thành các bộ phận quản lý và phục vụ từng nhóm khách hàng đặc thù

- Các nhà khai thác viễn thông thường phối hợp chặt chẽ với các hãng kinh doanh lĩnh vực khác để triển khai các ứng dụng đặc biệt là các ứng dụng từ máy di động như các hãng thẻ tín dụng, ngân hàng Đồng thời họ cũng hợp tác cùng các hãng viễn thông nổi tiếng thế giới trong nghiên cứu, phát triển và hoàn thiện các loại hình dịch vụ

- Các nhà khai thác chủ đạo muốn nâng cao khả năng cạnh tranh thường tập trung vào một số giải pháp sau:

+ Khảo sát từng phân đoạn thị trường đối với từng loại hình dịch vụ

+ Kiểm soát được chi phí tăng thêm khi triển khai thêm tính năng mới hoặc phân đoạn khách hàng mới

+ Thực hiện cải tổ lại các bộ phận sản xuất để tối thiểu hóa chi phí

+ Các nhà khai thác viễn thông thường căn cứ vào tình trạng kinh doanh cụ

thể để xác định chiến lược kinh doanh của mình

1.1.3.2 Các nhà khai thác trong nước

- Về công tác quảng cáo, khuyến mại: Các doanh nghiệp mới đã xây dựng những chương trình quảng cáo thực sự ấn tượng, chuyên nghiệp và hiệu quả Trong số các doanh nghiệp đó phải kể đến Viettel Với mục tiêu phát triển một thương hiệu chung, Viettel đã lựa chọn một công ty chuyên nghiệp quốc tế để hợp tác xây dựng thương hiệu cho họ Viettel đã xây dựng một cấu trúc thương hiệu mẹ - con rất hiệu quả Ban đầu thương hiệu chung cấp I là Viettel sau đó phát triển dần những thương hiệu cấp II như Viettel Mobile, Viettel Internet, Viettel điện thoại cố định Không thể phủ nhận rằng đến nay, Viettel đã gây được ấn tượng mạnh mẽ đối với khách hàng

- Về thời điểm triển khai dịch vụ (điển hình là dịch vụ VoIP): Do đi đầu thử nghiệm và cung cấp dịch vụ 178 trước VNPT nên Viettel rất có lợi thế trong việc chiếm lĩnh thị trường và tạo được nhiều ấn tượng cho khách hàng với thương hiệu

178 Đồng thời kết hợp với nhiều chương trình khuyến mại lớn và áp dụng hàng loạt chính sách khuyếch trương dịch vụ, tiếp thị trực tiếp, dịch vụ 178 của Viettel

đã luôn chiếm lĩnh được phần thị trường rất lớn so với các đối thủ khác

1.2 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược kinh doanh

Tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội dung là: chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

1.2.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh

*Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, có:

- Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Chiến lược chung thường đề cập

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này

gồm: chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, các hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

* Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch

vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lược kinh doanh

này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi tại sao, nhằm xét lại những điều tuởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, có thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược

kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng

có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.2.1.3 Tác dụng của chiến lược kinh doanh

- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông

qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng

sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động

và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp

1.2.1.4 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo

về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác

Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường Chiến lược kinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận

1.2.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược

Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh

Cho tới nay có nhiều định nghĩa về Quản lý chiến lược như: Quản lý chiến lược

là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Tuy còn nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể nêu một khái niệm chung

về quản trị chiến lược như sau:

Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Một chiến lược kinh doanh, khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này đựơc cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình phân

tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phương cách dùng quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai

mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hôị, tận dụng hết các cơ hội

đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa

vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong khi

đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động Tuy các quyết định

phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm vấn đề môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó những với thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước

đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà

nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện

1.2.2.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trước đây quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp cao Hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, nó bao gồm những nội dung sau: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng

và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội

và né tránh các đe doạ từ phía môi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của các

yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những mối đe doạ để né tránh; những thời cơ, cơ hội để tận dụng

Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những điểm

mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Trước khi vận động một con người, một, tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi tới đâu? Vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm

vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm

vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì

Hình thành chiến lược kinh doanh

* Chiến lược cấp doanh nghiệp

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự chọn lựa

về lĩnh vực kinh doanh và thị trường kinh doanh Quá trình tăng trưởng của các doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa sản phẩm

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh) Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghiệp có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp)

Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tốt định hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược

Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và và phát triển năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển Năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng.Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực phải được phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và doanh nghiệp

Thực hiện chiến lược kinh doanh

Biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội nhập Có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau

1.3 Tác động của môi trường tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởng của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân Tuy nhiên sự ảnh hưởng của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá dịch vụ không cùng mức độ và cùng chiều

Môi trường chính trị pháp luật:

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những hoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh Môi trường chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Sự ổn định của chính trị: Chính trị phản ánh một hệ thống lãnh đạo chính trị

và đường lối xây dựng đất nước do hệ thống đó đưa ra và thực hiện Sự ổn định về chính trị tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, là tiền đề cho sự ổn định và phát triển kinh

tế

- Các chính sách kinh tế xã hội: Chính sách thể hiện tư tưởng khuyến khích

ưu tiên hay hạn chế một phương diện nào đó trong đời sống kinh tế xã hội ở mỗi quốc gia Vì vậy chính sách sẽ trực tiếp phản ánh cơ hội hay đe doạ đối với các quyết định Marketing

- Hệ thống pháp luật: Là hệ thống những quy tắc để điều chỉnh các hành vi trong đời sống kinh tế xã hội của một đất nước Biểu hiện tập trung tư tưởng của luật pháp là khẳng định cái gì được phép và không được phép; nghĩa vụ, quyền lợi

và trách nhiệm của các chủ thể kinh doanh

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó doanh nghiệp hoạt động Môi trường kinh tế thường được đề cặp đến những yếu tố sau:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trưòng cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng quan tâm Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp

Môi trường văn hoá xã hội:

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá - xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hoá - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Những khía cạnh của môi trường văn hoá xã hội bao gồm:

- Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng tiếp theo sẽ tác động hình thành lối sống và những ước vọng trong sự nghiệp, và dù sớm hay muộn cuối cùng cũng ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hoá này và từ chối hoặc giảm việc mua sắm hàng hoá khác làm xuất hiện cơ hội hay đe doạ đối với doanh nghiệp

- Những biến đổi về xã hội: Như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng dịch chuyển, mật độ dân số

Những biến đổi về dân số xã hội thường có liên quan chặt chẽ đến quy mô và đặc tính nhu cầu Nhưng nói chung những biến đổi về dân số diễn ra chậm chạp cần được quan tâm đúng mức trong những chiến lược dài hạn

Môi trường tự nhiên:

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu đã được các hãng thừa nhận Mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến họat động của các doanh nghiệp Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là, nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết

bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

Môi trường công nghệ:

Bao gồm các yếu tố gây tác động ảnh hưởng tới công nghệ mới, sáng tạo sản phẩm và cơ hội thị trường mới Các yếu tố thuộc môi trường có thể ảnh hưởng hai mặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhưng đồng thời cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp Một mặt cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, năng suất lao động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng Chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng

1.3.1.2 Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các lực lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực lượng này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu cầu loại hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp Bao gồm năm lực lượng chủ yếu Khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các doanh nghiệp; các cơ quan và tổ chức của đảng và nhà nước; khách hàng quốc tế Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mô khách hàng tạo nên quy

mô thị trường; vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ Doanh nghiệp cần nắm bắt và theo dõi thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh phù hợp Trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp

càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp như mua với tỷ lệ lớn, mua hàng của người khác dễ dàng hay sản phẩm của người bán ít quan trọng đối với người mua

Để giảm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng tốt hơn, phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập hệ thống Marketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp

Nhà cung cấp:

Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính lực lượng này cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp như có ít nhà cung cấp, ít sản phẩm dịch vụ thay thế, chyên biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ…

Các công ty cạnh tranh

Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những vấn đề sau: + Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thoả mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn tức

là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

+ Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành như: Cơ cấu cạnh tranh

đó là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh, nếu

số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó không có doanh nghiệp nắm quyền thống lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranh phân tán Tình hình nhu cầu thị trường, nếu quy mô nhu cầu lớn và tăng thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ giảm sút thì cạnh tranh trở nên gay gắt Rào chắn ngăn chặn rút ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; việc rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát; nếu sự mất mát

đó càng nhiều thì cạnh tranh càng mãnh liệt

Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản phẩm

thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của công ty Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế

từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo thành lực lượng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng

có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng Có năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh nghiệp là:

+ Lòng tin và sự trung thành của khách hàng: Trong kinh doanh có câu ngạn ngữ: ‘‘Chữ tín quý hơn vàng’’ nó là một trong những điều kiện cho sự tồn tại

và phát triển lâu dài của mỗi doanh nghiệp Lòng tin và sự trung thành của khách hàng càng cao thì càng gây khó khăn cho các đối thủ muốn gia nhập ngành

+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ tạo ra lợi thế trong cạnh, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

+ Lợi thế do quy mô: Khi quy mô tăng thì chi phí cố định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống Điều này có nghĩa là doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới

+ Rào cản về mặt pháp lý: Đó là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động những quy định đó càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

+ Rào cản về vốn: khi tham gia kinh doanh người ta phải bỏ ra một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu để tạo ra những sản phẩm đầu ra; chỉ khi bán được sản phẩm làm ra doanh nghiệp mới có khả năng thu hồi vốn và có thể có lãi Như vậy bỏ tiền ra đầu tư là chấp nhận sự mạo hiểm; vốn đầu tư càng nhiều thì cái giá của sự mạo hiểm càng lớn, các nhà kinh doanh phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

Nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm ẩn sẽ gia tăng với các công ty đang hoạt động, nếu nó không tạo được các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đối thủ tiềm ẩn

1.3.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển sản xuất; tài chính kế toán; marketing và nề nếp tổ chức chung

1.3.2.1 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp Những yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm: Bộ máy lãnh đạo, nề nếp tổ chức, trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ

1.3.2.2 Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm; đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì nó có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các lĩnh vực hoạt động khác và góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Những yếu tố sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật được xem xét bao gồm:

Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí phương tiện sản xuất, hiệu năng sử dụng máy móc, thiết bị, khả năng công nghệ, các phương pháp kiểm tra, tình hình chi phí sản xuất

1.3.2.3 Các yếu tố tài chính kế toán

Bộ phận chức năng về tài chính kế toán ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp; bộ phận tài chính kế toán có liên quan, tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác Nói đến yếu tố tài chính kế toán ta thường đề cặp tới những vấn đề như: Khả năng huy động, chi phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vốn

1.3.2.4 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, là một cơ thể sống của đời sống kinh tế xã hội Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì dứt khoát phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng như sản xuất tài chính, quản trị nhân sự, cung ứng vật tư đặc biệt là hoạt động Marketing và tiêu thụ sản phẩm để kết nối hoạt động của doanh nghiệp với thị trường

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược Marketing người ta thường chú

ý tới những khía cạnh chính như kênh phân phối, giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng và chăm sóc khách hàng

1.3.3 Môi trường quốc tế

1.3.3.1 Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trong nước

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

* ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vĩ mô

- ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: Trong thời đại ngày nay không có bất kỳ một quốc gia nào tồn tại độc lập, mà luôn có quan hệ giao lưu buôn bán quốc tế; chính vì thế, mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia tuy ở những mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này cũng có ảnh hưởng ít nhiều tới sự phát triển của một số quốc gia khác có liên quan thậm trí cả nền kinh tế thế giới

- ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại; mỗi sự điều chỉnh đó lại có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ của các hãng kinh doanh nước ngoài trong việc tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều có thể tác động đến môi trường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế; chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ ở I-rắc gặp khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo

* ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vi mô

Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng

mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nào kể cả doanh nghiệp ở nước ngoài đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.3.3.2 Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế

* ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vĩ mô

Dù là buôn bán, xây dựng cơ sở sản xuất ở nước ngoài hay quan hệ với các hãng cung ứng nước ngoài, thì các doanh nghiệp trong nước cũng cần phải phân tích môi trường của các nước sở tại:

Khi tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài doanh nghiệp trực tiếp chịu sự tác động bởi môi trường vĩ mô của nước đó; tất cả các yếu tố: kinh tế, chính trị, pháp luật,