HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO VNPT HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Để đạt được mục tiêu đã đặt ra thì yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là: - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GVC.TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Hà Nội – 2016

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc -

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn: Nguyễn Trần Quyết

Đề tài luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho VNPT

Hà Nội trong giai đoạn 2015 – 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số SV: CA140272

Khoá 2014A

Tác giả, người hướng dẫn khoa học và Hội đoòng chấm luận văn xác nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 29/4/2016 với các nội dung sau:

1) Sửa lỗi trình bày, in ấn, ghi trích nguồn số liệu

2) Chương 1: Sửa lại theo ý kiến phản biện 1 (mô hình xây dựng, quản trị chiến lược), thống nhất thuật ngữ Sửa bổ sung theo ý kiến của phản biện 2

3) Chương 3: Bổ sung chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng)

4) Bổ sung tính cấp thiết, đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Ngày 16 tháng 5 năm 2016

Nguyễn Văn Nghiến Nguyễn Trần Quyết

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

Ngô Trần Ánh

LỜI CAM ĐOAN

Lời đầu tiên tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Thầy hướng dẫn GVC.TS Nguyễn Văn Nghiến đã tâ ̣n tình chỉ bảo, hướng dẫn và chỉnh sửa cho nô ̣i dung của luâ ̣n văn này Sau đó, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các Thầy Cô trong viê ̣n Kinh tế và Quản lý đã ta ̣o ra môi trường tốt và luôn ta ̣o điều kiê ̣n để tôi ho ̣c tâ ̣p và nghiên cứu Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn tới các Thầy Cô trong viê ̣n đào ta ̣o sau đa ̣i ho ̣c trường Đa ̣i ho ̣c Bách khoa Hà Nô ̣i đã quan tâm và ta ̣o điều kiê ̣n cho tôi

ho ̣c tâ ̣p trong suốt quá trình tham gia khóa ho ̣c này

Tác giả cam đoan rằng nô ̣i dung của luâ ̣n văn này là hoàn toàn do bản thân tìm hiểu, nghiên cứu và viết ra Tất cả đều được tác giả thực hiê ̣n cẩn thâ ̣n và có sự

đi ̣nh hướng của giáo viên hướng dẫn

Tác giả xin chịu trách nhiê ̣m về những nô ̣i dung trong luâ ̣n văn này

Học viên thực hiê ̣n

Nguyễn Trần Quyết

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

MỤC LỤC 3

TỪ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC CÁC BẢNG 7

DANH MỤC HÌNH VẼ 7

DANH MỤC BIỂU ĐỒ 7

PHẦN MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1TỔNGQUANVỀCHIẾNLƯỢC 10

1.1.1 Khái niệm chiến lược 10

1.1.2 Các cấp độ chiến lược 10

1.1.3 Mục tiêu và yêu cầu của chiến lược kinh doanh 13

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 14

1.2 QUẢNTRỊCHIẾNLƯỢCKINHDOANH 14

1.2.1 Khái niệm và nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh 14

1.2.2 Mục đính và vai trò của quản trị chiến lược 15

1.2.3 Quy trình quản trị chiến lược 16

1.3 HOẠCHĐỊNHCHIẾNLƯỢCKINHDOANHCỦADOANHNGHIỆP 18 1.3.1 Khái niệm, đặc điểm và ý nghĩa của hoạch định chiến lược 18

1.3.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược 18

1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 19

1.3.4 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 30

1.3.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 31

1.4 CÁCPHƯƠNGPHÁPLỰACHỌNVÀQUYẾTĐỊNHCHIẾNLƯỢC 32

1.4.1 Phương pháp ma trận SWOT 32

1.4.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh 35

1.4.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược 39

TÓM TẮT CHƯƠNG I 41

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT HÀ NỘI 42

2.1GIỚITHIỆUTỔNGQUANVỀVNPTHÀNỘI 42

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 42

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của VNPT Hà Nội 42

2.1.3 Các dịch vụ viễn thông cung cấp 43

2.1.4 Mô hình tổ chức của VNPT Hà Nội 45

2.2PHÂNTÍCHMÔITRƯỜNGBÊNNGOÀICÓẢNHHƯỞNGĐẾNHOẠT ĐỘNGKINHDOANHDỊCHVỤVIỄNTHÔNGCỦAVNPTHÀNỘI 46

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 46

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 53

2.3PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA VNPT HÀ NỘI 63

2.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội 63

2.3.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu trên từng loại hình dịch vụ 65

2.3.3 Phân tích nguồn lực của VNPT Hà Nội 70

2.3.4 Phân tích các hoạt động kinh doanh 73

2.3.5 Tổng hợp phân tích môi trường nội bộ của VNPT Hà Nội 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 77

CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO VNPT HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 79

3.1ĐỊNHHƯỚNGKINHDOANHDỊCHVỤVIỄNTHÔNGCỦAVNPTHÀNỘI 79

3.1.1 Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông của nhà nước 79

3.1.2 Định hướng phát triển của Tập đoàn BCVT Việt Nam 80

3.1.3 Dự báo nhu cầu dịch vụ viễn thông trên địa bàn 80

3.2CHIẾNLƯỢCKINHDOANHDỊCHVỤVIỄNTHÔNGCHOVNPTHÀ NỘIGIAIĐOẠN2015–2020 82

3.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu 82

3.2.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh 83

3.2.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược 86

3.3KIẾNNGHỊĐỀXUẤT 95

3.3.1 Với UBND thành phố Hà Nội 95

3.3.2 Với Tập đoàn Bưu chính-Viễn thông Việt Nam 95

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC 1: BẢNG HỎI ĐỊNH LƯỢNG 100

TỪ VIẾT TẮT

ADSL Asymmetric Digital Subscriber Line (Đường thuê bao số bất đối xứng) CBCNV Cán bộ công nhân viên

CMC Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ CMC (CMG)

CNTT Công nghệ thông tin

CPI Consumer Price-Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

CSKH Chăm sóc khách hàng

CKTM Chiết khấu tiền mặt

GPON Gigabits Passive Optical Network (Mạng cáp quang sử dụng công

nghệ thụ động tốc độ Gigabit) GTCAS G/Technology Cable Assignment System (Hệ thống quản lý mạng

cáp) GTGT Giá trị gia tăng

GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

NCTT Nghiên cứu thị trường

LTE Long Term Evolution (Tiến hoá dài hạn)

ODN Optical Distribution Network (Mạng cáp quang)

OTT Over The Top (giải pháp cung cấp nội dung cho người sử dụng dựa trên

nền tảng Internet) R&D Research and Development (Nghiên cứu & Phát triển)

SCTV Công ty Truyền hình cáp Saigontourist

SO Strengths - Opportunies (Điểm mạnh- cơ hội)

ST Strengths - Threats (Điểm mạnh và thách thức)

SWOT Strengths - Weaknesses - Opportunies – Threats (Điểm mạnh – Điểm

yếu – Cơ hội – Nguy cơ) TPP Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement (Hiệp định

đối tác xuyên Thái Bình Dương) VNPT Vietnam Posts and Telecommunications

VT-CNTT Viễn thông – Công nghệ thông tin

VOD Video-on-demand (Video theo yêu cầu)

VOV Radio The Voice of Vietnam

VoIP Voice over Internet Protocol (Dịch vụ điện thoại qua internet)

WO Weaknesses - Strengths (Điểm yếu và cơ hội)

WT Weaknesses - Threats (Điểm yếu và thách thức)

WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng Ma trận SWOT 34

Bảng 2.1: Khảo sát thị trường các đối thủ cạnh tranh 60

Bảng 2.2: Đánh giá chung của môi trường ngành 62

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Hà Nội giai đoạn 2010 – 2014 64

Bảng 2.4: Thống kê phát triển thuê bao của các loại di ̣ch vu ̣ của VNPT Hà Nô ̣i từ năm 2010-2014 67

Bảng 3.1: Ma trận SWOT cho dịch vụ viễn thông của VNPT Hà Nội 83

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 23

Hình 1.2: Phân tích SWOT 33

Hình 2.1: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 48

Hình 2.2: Tỷ lệ tăng CPI so với cùng kỳ năm 2013 50

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu 1.1: Lưu đồ các bước hoạch định chiến lược 19

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của VNPT Hà Nội 46

Biểu đồ 2.1: Doanh thu và chi phí của VNPT Hà Nội giai đoa ̣n 2011 - 2015 65

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ phát triển di ̣ch vu ̣ viễn thông của VNPT Hà Nội giai đoa ̣n 2010-2015 68

Biểu đồ 2.3: Thị phần thuê bao di đô ̣ng 69

Biểu đồ 2.4: Thị phần Internet 70

Biểu đồ 2.5: Thống kê lao động theo trình độ 71

Biểu đồ 2.6: Thống kê lao động theo độ tuổi 72

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt và đang ở ngưỡng bão hòa đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải phát huy lợi thế cạnh tranh của mình mới có thể giữ vững và gia tăng thị phần Nhằm phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp viễn thông cần phải đầu tư vào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh và điều hành thực hiện chiến lược đó một cách triệt để

Trong cơ chế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố mang tính quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Do năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế, để tồn tại và phát triển VNPT nói chung và VNPT Hà Nội nói riêng cần thường xuyên phân tích môi trường cạnh tranh và luôn năng động xây dựng chiến lược, kế hoạch và tìm mọi

giải pháp, biện pháp để giữ vững thị phần và phát triển bền vững

VNPT Hà Nội là một công ty con trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hàng năm công ty đều phải thực hiện những chỉ tiêu của tập đoàn trong đó

có những chỉ tiêu kinh doanh Để thực hiện những chỉ tiêu kinh doanh công ty cần phải có chiến lược rõ ràng để phát huy thế mạnh cạnh tranh, khắc phục những nhược điểm, hạn chế trong quá trình hoạt động Là một thành viên trong ngôi nhà chung

VNPT, tác giả lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn

thông cho VNPT Hà Nội trong giai đoạn 2015 – 2020” để nghiên cứu với mong

muốn đóng góp một phần giá trị nhỏ để xây dựng Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam ngày càng vững mạnh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh của VNPT Hà Nội trong xu hướng hội nhập, cạnh tranh hiện nay, phân tích, đánh giá môi trường nội bộ để xác định các

cơ hội và nguy cơ môi trường đem đến, xác định điểm mạnh, điểm yếu của VNPT

Hà Nội Từ đó, đề tài đưa ra một số đề xuất lựa chọn về chiến lược kinh doanh cho VNPT Hà Nội trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các giải pháp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các căn cứ, nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: phân tích, đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh, từ kết quả đánh giá đó, hoạch định chiến lược kinh doanh cho VNPT

Hà Nội giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm: Phương pháp tổng hợp, tiếp cận hệ thống, phân tích, so sánh và phương pháp dự báo

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và các danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh từ đầu những năm 60 và tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” thì cho rằng:

“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn”

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động

và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”

Còn theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược kinh doanh là công cụ giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình Chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết đối với sự phát triển của doanh nghiệp Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Tóm lại, chiến lược được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị trong chiến lược tổng thể nhất định

1.1.2 Các cấp độ chiến lược

Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau:

- Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

- Chiến lược đơn vị kinh doanh

- Chiến lược bộ phận hay chức năng

Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp

 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành

và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

- Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

- Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng

Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau

 Chiến lược các đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp

độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh

 Chiến lược bộ phận chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải

dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể

1.1.3 Mục tiêu và yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Từ những khái niệm trên có thể thấy được mục tiêu của chiến lược kinh doanh là xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai Tiềm năng của doanh nghiệp xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và trước thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải phải có yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tuỳ theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu

Để đạt được mục tiêu đã đặt ra thì yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ, đảm bảo an toàn trong kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được xu thế phát triển và phải có tính linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh để tạo ra ưu thế lâu dài

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh như một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi, phù hợp thực tế của doanh nghiệp và lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài trong tương lai thường từ 5 đến 10 năm Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải Chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi để cải thiện vị trí của mình trong tương lai

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhìn thấy những cơ hội và thách thức trong kinh doanh từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính sách phù hợp để đạt được những mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những rủi ro ở hiện tại

và trong tương lai từ đó doanh nghiệp chủ động đối phó với những tình huống xấu

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp một cách có hiệu quả và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng, phát huy được tính năng động để đạt được mục tiêu chung

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm và nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quản hệ của tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Từ khái niệm trên có thể rút ra những nội dung của quản trị chiến lược như sau:

- Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cúng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quy định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Như vậy, Quản trị chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm hoạch định, tổ chức thực hiện, đánh giá và kiểm tra Đối tượng quản lý ở đây chính là các tác động của môi trường (các bất chắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường

1.2.2 Mục đính và vai trò của quản trị chiến lược

Mục đích của quản trị chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp khác Một chiến lược kinh doanh được hoạch định bởi hai nhiệm vụ quan trọng có các quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là:

- Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tập và khó khăn đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình Các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc

gì cần làm để đạt được thành công Điều đó sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn nhằm cải thiện tốt hơn điều kiện kinh

doanh lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những

cơ hội cung như những nguy cơ bất ngờ Quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và phòng chống nguy cơ trong tương lai Trong quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa, từ đó họ sẽ nắm bắt và tân dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

1.2.3 Quy trình quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm 4 bước:

Bước1: Phân tích môi trường kinh doanh:

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng

và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp trong việc khai thác các cơ hội và né trách các đe doạ từ phía môi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

Bước 2: Xác định nhiệm vụ mục tiêu và xây dựng các phương án chiến lược:

- Xác định nhiệm vụ mục tiêu: Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm

vụ, mục đích và mục tiêu Mục tiêu chiến lược nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích hay mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích của các bên hưu quan đó là nhà nước, chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, chính quyền địa phương, ngân hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

- Xây dựng các phương án chiến lược: Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn hoạch định, hình thành chiến lược Cách thức làm thế nào để doanh nghiệp đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược Chiến lược cần được định

ra những kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dấn tổ

chức đi đến mục tiêu mong muốn Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành đây chính là quá trình xây dựng các phương án chiến lược

Bước này chính là việc xác định chiến lược của doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm và địch vụ nào và phân phối đến thị trường nào

Bước 3: Thực hiện chiến lược kinh doanh:

Thực hiện các chiến lược kinh doanh là triển khai chiến lược, biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt đến sự hội tụ Có một chiến lược kinh doanh tốt

đã khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn nhiều Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo được sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó việc hoạch định kỹ lưỡng

và phân bổ các nguồn lực và việc sử dụng các nguồn lục có hiệu quả đóng một vai trò hết sức quan trọng Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm đến các cấp chiến lược khác nhau

Bước này chính là bước thiết lập phương thức bán sản phẩm và dịch vụ đến các thị trường cụ thể một cách hoàn hảo và có tính cạnh tranh

Bước 4: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược:

Sau khi thực hiện chiến lược cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không, có rất nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Một số nguyên nhân là do

sự biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không đủ khả năng để thực hiện chiến lược nhất định hay do không thu hút đủ nguồn nhân lực cần thiết Vì vậy cần đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi, thủ pháp kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện

Kiểm soát chiến lược là một việc đo lường đánh giá thành tích đạt được so với mục tiêu đặt ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược bên trong, bên ngoài của công ty hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công

Thành công của chiến lược phải xác định được bằng kết quả tài chính hay sự hoàn hảo của sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Khái niệm, đặc điểm và ý nghĩa của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Hoạch định chiến lược có các đặc điểm sau:

- Hoạch định chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định chiến lược

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài

- Hoạch định chiến lược phải được tiến hành trên toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng phải là những bộ phận quan trọng nhất

- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất của công ty

- Hoạch định chiến lược là đảm bảo thực hiện lâu dài những mục tiêu và mục đích trọng yếu của công ty

Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đồng thời thích nghi với sự thay đổi và duy trì được sự ổn định cần thiết Do đó trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, hoạch định chiến lược đem lại cho tổ chức 3 lợi ích quan trọng sau:

- Nhận diện được cơ hội kinh doanh trong tương lai

- Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn

- Triển khai kịp thời các chương trình hành động

Khi những lợi ích cơ bản này được tận dụng, tổ chức sẽ có cơ hội tốt hơn để đạt được các mục tiêu đã định

1.3.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược

Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược được thể hiện bằng biểu 1.1

Biểu 1.1: Lưu đồ các bước hoạch định chiến lược

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường

có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điều liện dự kiến Do đó phải nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: môi trường bên ngoài doanh nghiệp

và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, cụ thể như sau:

1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Sử dụng mô hình PEST: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài tổ chức, bao trùm mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Môi trường này

Bước 5: Quyết định chiến lược

Bước 4: Đánh giá hiệu quả của chiến lược, tính khả thi của chiến lược

Bước 3: Xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lượcBước 2: Xây dựng các phương án để lựa chọnBước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp Phân tích môi

trường của doanh nghiệp

được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: chính trị và luật pháp - các điều kiện kinh tế

- văn hoá và xã hội - tự nhiên - công nghệ

Phân tích các tác động vĩ mô bao gồm phân tích sự tác động của các yếu tố như các điều kiện kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hoá xã hội, các điều kiện tự nhiên và công nghệ đối với hoạt động của doanh nghiệp Tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp mà các tác động vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động Trong nhiều trường hợp, một yếu tố tác động tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này nhưng lại là cơ hội cho doanh nghiệp khác và ngược lại Thường thì doanh nghiệp không thể thay đổi được các điều kiện vĩ mô, trái lại phụ thuộc vào nó Ngoài ra một đặc điểm khác nữa là các ảnh hưởng vĩ mô thường có tính lâu dài hơn so với cấp độ môi trường khác

 Yếu tố chính trị - luật pháp:

- Chính trị:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu

tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực

- Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

- Chính phủ:

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến

khích, tài trợ, qui định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác

 Yếu tố kinh tế:

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp như:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng

trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh

- Lãi suất: Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến

xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và như vậy làm nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng

có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

- Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh

tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

- Thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá

thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí

hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

 Yếu tố xã hội:

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng

số dân, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập

 Yếu tố tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải

 Yếu tố công nghệ:

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi

kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

1.3.3.2 Phân tích môi trường ngành

Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michel Porter Mục đích của việc phân tích môi trường ngành là căn cứ để làm chuẩn so sánh điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp đối với ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Cho biết khách hàng và đối thủ yêu cầu hoặc đạt được như thế nào, trên cơ sở đó so sánh mức độ đáp ứng của doanh nghiệp có theo theo yêu cầu không

Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào? Từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

( Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ)

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt động

cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Hai yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một ngành là

số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận của ngành đó

- Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp đầu tư vào cho doanh nghiệp như máy móc,

thiết bị, vật tư, phụtùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển Thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp cùng là mối tương quan thế lực nếu vật tư, thiết bị khan hiếm chúng ta phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộc chúng ta, do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ

và lâu dài với các nhà cung cấp vật tư, dịch vụ Doanh nghiệp cần tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

- Khách hàng: Là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan

trọng của hoạt động kinh doanh, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp

để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy, khách hàng và nhu cầu của khách hàng có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Tìm hiểu kỹ lưỡng khách hàng về các mặt là yêu cầu cấp thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quyền thương thuyết của khách hàng thường được đề cao trong các trường hợp sau:

o Có ít khách hàng mua một lượng hàng hóa lớn từ một người bán

o Những hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại mức độ chuyên nghiệp hóa thấp

o Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của những nhà cung cấp khác

- Đối thủ mới tiềm ẩn: Trong kinh tế thị trường cạnh tranh sẽ thúc đẩy xã hội phát

triển và có lợi cho người tiêu dùng, cạnh tranh sẽ loại bỏ các doanh nghiệp yếu kém không thích ứng được với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của các

doanh nghiệp khác thích ứng được để tham gia vào thị trường Nguy cơ đe doạ của đối thủ mới này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Những khó khăn trở ngại quan trọng nhất mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành là quy mô sản xuất

và nhu cầu vốn cần thiết

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: Đó chính là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Về cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh

về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân

tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D.Tuy nghiên đối với những hàng hóa thiết yếu, không thể thay thế bằng bất cứ hàng hóa nào khác thì nhà sản xuất không bị

đe dọa bởi yếu tố này

1.3.3.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp (Môi trường nội bộ):

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế, đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng thời kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ

sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong bao gồm phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực vô hình và phân tích hoạt

động của các bộ phận chức năng Trong từng thời kỳ, các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp đều có điểm mạnh và điểm yếu so với từng đối thủ cạnh tranh Đồng thời tính chất và mức độ mạnh, yếu của các yếu tố này thay đổi theo theo thời gian

Nói cách khác, phân tích môi trường nội bộ là để “biết mình, biết người” qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Ngoài

ra, khi phân tích và đánh giá tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về con người, các nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của các đơn vị và các bộ phận chức năng trong tổ chức Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ được thực hiện thông qua những nội dung

cơ bản sau đây:

- Phân tích nguồn nhân lực:

Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất

là con người

- Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại

hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp,

các tổ chức ở mỗi quốc gia Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan

trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ

chức tốt hay chưa tốt đều xuất phát từ con người

- Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các

tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

- Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị

cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về không ngừng nâng cao chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

- Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản

xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn

và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết

để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

- Các nguồn lực vô hình:

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một

cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp

có sự khác nhau Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại

và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu

về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu hiệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

- Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Tuỳ theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức năng của mỗi doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và các chiến lược cần thực hiện trong từng kỳ Các bộ phận chức năng tiêu biểu như: Marketing, nhân sự, tài chính - kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất Hoạt động của các bộ phận này tạo ra các lợi ích vật chất, các nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp Mỗi bộ phận chức năng có nhiệm vụ riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

Những chức năng chủ yếu đều có các chiến lược hoạt động cụ thể như: chiến lược marketing, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược huy động và sử dụng vốn đầu tư, chiến lược mua hàng, chiến lược phát triển công nghệ mớ Vì vậy, việc phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất hoạt động của các bộ phận chức năng rất quan trọng Nó giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của môi trường nội bộ trong mối quan hệ tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những lệch lạc kịp thời; đồng thời nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các đối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh

và các chính sách hoạt động thích nghi với môi trường kinh doanh

- Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán: Chức năng tài chính kế toán

liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp

so với các Công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề

ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương

trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

- Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự: Quản trị nhân sự là các hoạt động

liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu

so với các doanh nghiệp cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

- Phân tích hoạt động của bộ phận marketing: Marketing là hệ thống các hoạt

động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường Các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

- Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát

triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của chính phủ

- Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp: Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả

các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ

bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận

chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động

là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

- Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: Trong nền

kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quan trọng để ra các quyết định quản trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh Đây là nguồn lực có khả năng giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

1.3.4 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mệnh (nhiệm vụ) là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lãnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lãnh vực này Sứ mệnh chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như làmột hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước

Mục tiêu được hiểu là cái đích mà doanh nhiệp cần đạt được Hệ thống mục tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn cần đạt tới các kết quả cụ thể trong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp Xét theo thời gian, có thể phân loại hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

 Mục tiêu dài hạn: Là kết quả mong muốn được đề ra trong khoảng thời gian tương

đối dài thường là một năm nên còn gọi là mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm

có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó là:

- Cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược

- Cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

- Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

- Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận và của phòng ban

Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, trách nhiệm đối với xã hội

 Mục tiêu ngắn hạn: Là những kết quả mong muốn đề ra trong khoảng thời gian ngắn hơn so với mục tiêu dài hạn và thường được cụ thể hoá

Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ doanh nghiệp, cũng như các bộ phận chức năng

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tuỳ theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu

1.3.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng cần phải xác định rõ lợi thế, những điểm bất lợi và cân đối những chi phí và lợi ích thậm chí cả rủi ro của từng chiến lược một, trên cơ sở đó cân nhắc và quyết định những chiến lược kinh doanh đáp ứng tốt nhất các mục tiêu chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp Muốn có một chiến lược đúng đắn phải qua các bước thẩm định, đánh giá như sau:

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nguyên tắc này cần đảm bảo cho các chiến lược lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế, vượt khỏi khả năng của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp

và thị trường là quan hệ lợi ích: Đó là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán Chiến lược kinh doanh không nên nghiêng về một phía và phải tôn trọng và bảo vệ lợi ích cho cả hai bên, phải đảm bảo nguyên tắc thu đủ bù đắp chi phí và có lãi hợp lý để khuyến khích phát triển sản phẩm dịch vụ

- Về tiêu chuẩn định lượng: Như khối lượng hàng hoá, thị phần, tổng doanh thu, tổng lợi nhuận Khi xác định tiêu chuẩn định lượng của doanh nghiệp thường sử dụng chỉ tiêu về khả năng bán hàng, số lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng sinh lời chắc chắn và khả năng đáp ứng

- Về tiêu chuẩn định tính: Không phải chiến lược nào cũng có thể xác định được bằng định lượng, do đó bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng ta phải đánh giá thêm bằng các chỉ tiêu có tính định tính như sự thích nghi của chiến lược với thị trường,

độ an toàn trong kinh doanh…

1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN VÀ QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Phương pháp ma trận SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt của những chữ cái đầu tiên của tiếng Anh : Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (nguy cơ) Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp đang hoạt động Mô hình sau đây (hình 1.2) cho chúng ta thấy việc phân tích SWOT liên quan như thế nào đến việc nghiên cứu môi trường trong và ngoài doanh nghiệp :

Hình 1.2: Phân tích SWOT

Qua việc phân tích gồm các bước :

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

 Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ từ bên ngoài công ty

 Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

 Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của doanh nghiệp sẽ nhận dạng được những nhân tố bên ngoài tác động, những nhân tố bên trong, những nhân tố ảnh hưởng tốt, những nhân tố ảnh hưởng không tốt

 Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án SO thích hợp nhằm phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

 Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong và điểm mạnh bên ngoài để đề xuất phương

án WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

 Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để đối phó với nguy cơ từ bên ngoài

 Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương

Nghiên cứu môi trường

Phân tích môi trường

Cơ hội

Nguy

cơ

Ma trận SWOT

án SW thích hợp Chiến lược này nhằm giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách phòng thủ từ các mối đe doạ từ bên ngoài

Các kết hợp trên được thể hiện ở ma trận SWOT dưới đây :

Bảng 1.1: Bảng Ma trận SWOT

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

O1 O2 O3

Nguy cơ (T) T1

T2 T3 Điểm mạnh (S)

Phối hợp W -T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh các mối đe doạ

( Nguồn: Fred R David (1995)- Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê )

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà phải tìm kiếm từ nhiều phía như ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, tư vấn

Phân tích SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược, điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Tuỳ theo quan điểm của nhà phân tích mà nhiều đề mục có thể

bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T

1.4.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

1.4.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

 Chiến lược xâm nhập thị trường

Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:

- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng

- Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn bằng cách

- Khác biệt hoá sản phẩm

- Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm

- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của công tác Marketing như: về sản phẩm, giá, khuyến mãi và phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng

Chiến lược xâm nhập thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:

- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng

- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp thị tăng thì doanh thu, lợi nhuận phát triển)

 Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất

là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hoá, sản phẩm Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng

Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:

- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới

- Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó phát hiện ra liệu có rào cản nào hay không và chi phí để gia nhập như thế nào? Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như: tìm kiếm các nhà phân phối và mở rộng các lực lượng bán hàng

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi công dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm

- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu Trong quá trình phát triển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích hoặc tình cờ

Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:

- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả - Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà

- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh

 Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm Phát triển các sản phẩm riêng biệt, cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các tính năng khác Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo

ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau

Chiến lược này được áp dụng khi:

- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng

- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh

- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh

1.4.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

 Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

 Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức

ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình

 Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm

có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm

Để khắc phục tình trạng này, các doanh nghiệp phải thực hiện liên kết hội nhập hàng ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết với một số đối thủ mạnh chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

1.4.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch

vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Chiến lược liên doanh, liên kết

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết xuất phát từ phân công lao động và chuyên môn hoá Do một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng mà phải phụ thuộc lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong quan hệ sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.4.2.4 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

 Chiến lược cắt giảm chi phí

Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tuỳ thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

 Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bổ lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

 Chiến lược giải thể

Chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác

mà không cứu nguy được doanh nghiệp