Hoạch định chiến lược kinh doanh đối với dịch vụ truyền hình số của tổng công ty truyền thông đa phương tiện VTC

C ƯƠN 1: CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ CHI N LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHI N LƯỢC Sự phát triển rất nhanh chóng của khoa học công nghệ cùng với sự khan hiếm các nguồn lực càng ngày càng gia tăng làm cho mô

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản khoá luận này chưa được nộp cho bất

kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản khóa luận này là nỗ lực cá nhân của tôi Các kết quả, phân tích, kết luận trong khoá luận này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Học viên

Thái Thị Thanh Hà

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn thầy giáo Lê Hiếu Học đã nhiệt tình hướng dẫn

cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành bản khoá luận; xin cảm ơn tất

cả các giảng viên của khoa Quản trị kinh doanh - Đại học Bách Khoa Hà Nội về

những kiến thức đã giảng dạy cho tôi trong chương trình Cao học Quản trị kinh

doanh Tôi xin cảm ơn Lãnh đạo khoa Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện thuận

lợi và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như việc hoàn thành bản khoá

luận tốt nghiệp này

Xin chân thành cám ơn tập thể lớp BK1-2013B với sự đoàn kết, gắn bó, hỗ trợ lẫn nhau trong cả quá trình học tập nghiên cứu

Đồng thời, tôi xin được bày tỏ tình cảm với gia đình tôi, các đồng nghiệp của tôi tại Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC, bạn bè, đã giúp đỡ và tạo

mọi điều kiện cần thiết để tôi hoàn thành khoá luận này

Trân trọng!

MỤC LỤC

ỤC C V T TẮT i

ỤC ii

ỤC V ii

MỞ ĐẦU 1

C ƯƠ 1: CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ CHI LƯỢC VÀ QU N TRỊ CHI N LƯỢC 3

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.1.2 Phân loại chiến lược 4

1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ 4

1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi 6

1.1.3.3 Phân loại theo tiêu chí 7

1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược 7

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 8

1.2.1 Sứ mệnh 8

1.2.2 Mục tiêu 9

1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 10

1.2.3.1 ôi trường vĩ mô - Mô hình PESTLE 10

1.3.1.2 ôi trường vi mô 16

1.2.4 Phân tích môi trường bên trong 23

1.2.4.1 Hoạt động quản trị 24

1.2.4.2 Phân tích nguồn lực 24

1.2.4.3 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng 25

1.2.5 Các công cụ lựa chọn chiến lược 28

1.2.5.1 Ma trận BCG 29

1.2.5.2 Ma trận SWOT 31

C ƯƠ 2: P Â TÍC Ô TRƯỜNG DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH SỐ CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀ T Ô Đ P ƯƠ T ỆN VTC 35

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC 35

2.1.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC 35

2.1.2 Sự hình thành và phát triển 35

2.1.2.1 iai đoạn kinh doanh thiết bị truyền hình 35

2.1.2.2 iai đoạn kinh doanh truyền thông đa phương tiện 36

2.1.2.3 iai đoạn kinh doanh nội dung số-viễn thông và dịch vụ truyền hình 37

2.1.3 Dịch vụ truyền hình số của VTC 37

2.1.3.1 Dịch vụ truyền hình số mặt đất và vệ tinh 38

2.1.3.2 Dịch vụ truyền dẫn, phát sóng truyền hình 39

2.1.3.3 Dịch vụ VHM (Vietnam Media Hub) 40

2.1.3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 41

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ truyền hình số của Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC 41

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 41

2.2.1.1 Điều kiện chính trị 41

2.2.1.2 Điều kiện kinh tế 42

2.2.1.3 Điều kiện xã hội 45

2.2.1.4 Điều kiện công nghệ 47

2.2.1.5 Điều kiện tự nhiên 48

2.2.1.6 Điều kiện pháp luật 48

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 51

2.2.2.1 Cạnh tranh nội bộ ngành 51

2.2.2.2 Áp lực từ phía nhà cung cấp 55

2.2.2.3 Áp lực từ các đối thủ mới gia nhập thị trường 55

2.2.2.4 Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế 55

2.2.2.5 Áp lực từ phía khách hàng và nhà phân phối 56

2.2.2.6 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh dịch vụ truyền hình số 57

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ 58

2.2.3.1 Bộ máy tổ chức 58

2.2.3.2 Phân tích nguồn lực dịch vụ truyền hình số của VTC 60

C ƯƠ 3: XÂY ỰNG CHI LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH SỐ CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀ T Ô Đ P ƯƠ T ỆN VTC Đ Ă 2020 67

3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển kinh doanh dịch vụ truyền hình số của Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện đến năm 2020 67

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh 67

3.1.2 Mục tiêu phát triển 67

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát 67

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 68

3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ truyền hình số của Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện đến năm 2020 68

3.2.1 Cấu trúc hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ truyền hình số 68

3.2.2 Phân tích ma trận BCG của VTC 69

3.2.3 Phân tích ma trận SWOT của VTC 72

3.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 74

3.3 Các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ truyền hình số của VTC 75

3.3.1 Các biện pháp để thực hiện chiến lược xây dựng 75

3.3.1.1 Ứng dụng công nghệ 75

3.3.1.2 Về nhân sự 77

3.3.1.3 Hệ thống các nhà phân phối 77

3.3.2 Các biện pháp để thực hiện chiến lược duy trì 78

3.3.2.1 Chuyển dần sang hạ tầng truyền dẫn hội tụ 78

3.3.2.2 Về hoạt động đầu tư 79

K T LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KH O 82

AN MỤC C VI T TẮT

3 CNTT-TT Công nghệ thông tin - Truyền thông

4 DVB-S2 Truyền hình số vệ tinh ti u chuẩn Châu Âu thế hệ 2

5 DVB-T Truyền hình số mặt đất ti u chuẩn Châu Âu thế hệ 1

6 DVB-T2 Truyền hình số mặt đất ti u chuẩn Châu Âu thế hệ 2

11 MPEG4 Chuẩn n n hình ảnh, âm thanh có độ bitrate thấp

12 OTT iải pháp cung cấp nội dung cho người sử dụng dựa tr n

17 VMH Cổng truyền thông Việt am

18 VTC Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC

AN MỤC ẢN

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ truyền hình số của VTC 41

Bảng 2.2: Tình hình lao động năm 2015 61

Bảng 3.1: Các dữ liệu li n quan đến tổ hợp kinh doanh hiện tại của VTC 70

AN MỤC N V ình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh 8

ình 1.2: Mô hình PESTEL 11

ình 1.3: ô hình năm áp lực cạnh tranh 16

ình1.4: a trận BCG 29

Hinh 1.5: Ma trận SWOT……… 32

ình2.1: ô hình dịch vụ truyền dẫn phát sóng của VTC 39

Hình 2.2: Mô hình hợp tác trong hệ thống Media Hub 41

Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng P qua các năm 43

Hình 2.4: Lạm phát trong giai đoạn 2010-2014 44

Hình 2.5: P bình quân đầu người giai đoạn 2010 - 2014 46

Hình 2.6: Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình số vệ tinh 53

ình 2.7: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Truyền thông Đa phương tiện VTC 58

Hình 3.1: Cấu trúc hoạt động kinh doanh truyền hình số của VTC 69

Hình 3.2: Tổ hợp kinh doanh dịch vụ truyền hình số của VTC 71

MỞ ĐẦU

o n t

Trong những năm gần đây, ngành truyền hình tại Việt Nam phát triển tương đối nhanh, đa dạng hóa các loại hình truyền hình và phong phú về nội dung Đến nay, đứng ở góc độ kỹ thuật, ngành truyền hình tại Việt am đang song song tồn tại hai công nghệ chính là truyền hình tương tự và truyền hình số trên các hạ tầng khác nhau Chính phủ đã ph duyệt đề án số hóa truyền hình số mặt đất đến năm 2020 tức là chuyển dần từ công nghệ tương tự sang công nghệ số

Bên cạnh đó, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ như hiện nay thì việc hoạch định chiến lược là hết sức cần thiết để có thể duy trì và khai thác được thế mạnh của Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện về dịch vụ truyền hình số

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tác giả đã chọn đề tài “Hoạc đ nh chiến lược kinh do n đối v i d ch vụ truyền hình số của Tổng Công ty Truyền t ông đ

p ương t ện V C” làm đề tài tốt nghiệp luận văn cao học ngành Quản trị kinh

doanh

2 n ệm v , ph m vi nghiên cứu n n ứu t

Mục đíc n ên cứu

Tổng hợp cơ sở lý thuyết hoạch định chiến lược kinh doanh;

Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công

ty Truyền thông đa phương tiện VTC;

Xác định được mục ti u kinh doanh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và xác định cơ hội phát triển dịch vụ truyền hình số của Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC;

Đề xuất chiến lược kinh doanh dịch vụ truyền hình số của Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC

Đố tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận, cơ sở khoa học về quản trị kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh và thực trạng hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh của Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC

3 N i dung lu n v n

Luận văn gồm 3 chương

C ương : Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược

C ương 2: Phân tích môi trường dịch vụ truyền hinh số của Tổng Công ty

Truyền thông đa phương tiện VTC

C ương 3: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ truyền hình số của Tổng

Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC

4 P ươn p p n n ứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp thống kê, phân tích, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty

Nghiên cứu tài liệu khoa học, số liệu thực tế li n quan đề tài

C ƯƠN 1: CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ CHI N LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHI N LƯỢC

Sự phát triển rất nhanh chóng của khoa học công nghệ cùng với sự khan hiếm các nguồn lực càng ngày càng gia tăng làm cho môi trường kinh doanh càng cạnh tranh khốc liệt do đó mỗi doanh nghiệp sẽ có cách thức khác nhau để duy trì

sự tồn tại và phát triển của mình Mỗi doanh nghiệp phải xác định và tạo ra ưu thế

so với đối thủ, việc hoạch định tốt chiến lược sẽ tạo được lợi thế cho doanh nghiệp

Việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược và hướng tới phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh dịch vụ truyền hình số của Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC là nội dung được đề cập trong chương này

1.1 Chi n lược và quản trị chi n lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự,

là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương Từ lĩnh vực quân

sự khái niệm này đã được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế Có rất nhiều định nghĩa khác nhau của các nhà nghiên cứu kinh tế về chiến lược, một số khái niệm nổi bật cho thuật ngữ này như sau:

Theo Alfred Chandler (1962): "Chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, đồng thời lựa chọnchuỗicác hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục ti u đó"

ăm 1980, Quinn đã định nghĩa: “chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục ti u cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của doanh nghiệp vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”

Trong khi đó c insey (1978) định nghĩa: "Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững"

Còn Michael Porter (1996) lại định nghĩa: “chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Theo cách tiếp cận này, chiến

lược tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, bản chất của chiến lược là tạo sự khác biệt

Johnson và Schole (1999) định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một doanh nghiệp trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho doanh nghiệp thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

Tóm lại, có thể có nhiều cách nhìn khác nhau về khái niệm chiến lược nhưng

có thể khái quát lại chiến lược chính là bao hàm các nội dung sau:

- Mục tiêu của doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng);

- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào sẽ thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô);

- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế);

- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực);

- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường);

- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền trong và ngoài doanh nghiệp cần (các nhà góp vốn)

1.1.2 Phân lo i chiến lược

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược do đó tr n mỗi góc độ lại có cách phân loại khác nhau Chiến lược được phân loại theo cấp độ, theo phạm vi, theo tiêu chí

1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ:

Chiến lược được chia thành ba cấp là cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh

doanh chiến lược và chiến lược chức năng

a Chiến lược cấp doanh nghiệp: là doanh nghiệp xác định những định

hướng của doanh nghiệp trong dài hạn nhằm đạt được mục tiêu, sứ mệnh của doanh

nghiệp Chiến lược này trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nào đồng thời ưu ti n phân bổ nguồn lực có giới hạn cho những lĩnh vực kinh doanh nào Chiến lược cấp doanh nghiệp gồm có chiến lược tăng trưởng, chiến lược suy giảm và chiến lược duy trì sự ổn định

- Chiến lượ t n trưởng là các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục

ti u tăng trưởng của doanh nghiệp thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chủ đạo Bao gồm: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Gồm có ba loại: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm

+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: là chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh

tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm có: chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc, chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang

+ Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa: là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Có hai loại chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa là: Đa dạng hóa li n quan và đa dạng hóa không liên quan

- Chiến lược suy gi m: chiến lược này thích hợp khi doanh nghiêp cần sắp

xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi Có bốn loại chiến lược suy giảm:

Cắt giảm chi phí

Thu lại vốn đầu tư

Thu hoạch

Chiến lược rút lui

- Chi n lược duy trì sự ổn định: là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy

mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược Chiến lược này thích hợp khi:

+ gành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển

+ Chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả

+ Quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu

+ Doanh nghiệp đi sâu vào chuyên môn hoá phục vụ thị trường hẹp

+ Gặp các biến động bất thường trên thị trường

b Chiến lược cấp ơn v kinh doanh chiến lược (chiến lược b ph n): một

doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc một số ngành kinh doanh hay sản phẩm, dịch vụ…Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược này thường đề cập đến cách thức doanh nghiệp phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể để góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp Trong chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thử cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp

c Chiến lược chứ n n : là những chiến lược li n quan đến các hoạt động

riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ tự cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Gồm có các chiến lược marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược công nghệ, chiến lược tài chính…

1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi

- Chiến lược trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước

- Chiến lược quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

1.1.3.3 Phân loại theo tiêu chí

- Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những nhân tố then chốt dó đó không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động của doanh nghiệp mình

- Chiến lược dựa tr n ưu thế tương đối: Dựa vào sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh.Thông qua

sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược

- Chiến lược sáng tạo tấn công: chiến lược này dựa trên sự khai phá những điều mới để giành ưu thế trước đối thử cạnh tranh

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.3 Khái niệm qu n tr chiến lược

Quản trị chiến lược được rất nhiều nhà kinh tế và nhà quản trị quan tâm Có rất nhiều quan điểm cũng như định nghĩa khác nhau do phạm vị nghiên cứu rộng và

sự đa dạng trong thực tế vận dụng Sau đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược:

Garry D.Smith, Danny R Arnold và obby R izzell (1985) định nghĩa quản trị chiến lược như sau:

Quản trị chiến lược là một quá trình gồm các hoạt động sau:

1 Nghiên cứu các môi trường hiện tại và tương lai

2 Hoạch định các mục tiêu doanh nghiệp

3 Đề ra, thực hiện và kiểm soát: việc thực hiện các quyết định nhằm đạt các mục ti u đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Còn theo Fred David (2001) định nghĩa: “Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật của việc hoạch định, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng giúp doanh nghiệp đạt được những mục ti u đề ra”

hư vậy, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh b n trong cũng như b n ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọng

của tương lai; xác lập các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu mong muốn Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lược, doanh nghiệp thực hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược

1.2 Hoạc định chi n lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương

án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này

Hoạch định chiến lược hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách luôn tạo lập thế chủ động trong việc thích nghi với môi trường thường xuyên biến động

n 1.1: Mô hình hoạch định chi n lược kinh doanh

guồn: Đặng Ngọc Sự (2007), Tài liệu bài giảng môn học quản tr chiến

lược

1.2.1 Sứ mệnh

Xác định sứ mệnh là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được đặt

ra không chỉ đối với các doanh nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh

Sứ mệnh được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh

nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống Sứ m nh nói l n phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thị trường và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Một bản

sứ mệnh thường có các nội dung như sau: khách hàng, sản phẩm và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm với nhân viên

Bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp cần phải đạt được các yêu cầu sau:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh nghiệp

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

1.2.2 M c tiêu

Mục tiêu được phát triển từ sứ mệnh, nhưng ri ng biệt và cụ thể hơn Mục

ti u được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mệnh Nó xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt

được sau một thời gian nhất định Việc xác định đúng mục tiêu là hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải

có các đặc tính sau:

- Mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường

- Mục tiêu cần phải hướng đến các vấn đề quan trọng

- Mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện

- Mục ti u n n xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được

- Các mục tiêu cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị

1.2.3 P ân t mô trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố

có tác động tích cực và tiêu cực Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

ôi trường các yếu tố bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô

1.2.3.1 Mô trường vĩ mô- Mô hình PESTLE

ôi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp Doanh nghiệp khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó - khó có thể điều chỉnh được nó, trái lại phụ thuộc vào nó Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong từng hoạt động của từng doanh nghiệp

Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường chính trị, môi trường kinh tế, môi trường xã hội, môi trường công nghệ, môi trường tự nhiên

và môi trường pháp luật

tố này chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, ví dụ một quốc gia thường xuyên

có xung đột, nội chiến xảy ra li n mi n, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược hợp lý và kịp thời

Chính phủ có vai trò lớn trong việc điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi ti u của chính phủ Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách

Doanh

n ệp

Chính trị inh tế

Xã hội Công nghệ

Môi trường tự nhiên

Pháp luật

điểm, quy định, ưu ti n trong những chương trình chi ti u của chính phủ hay thiết lập mối quan hệ tốt đẹp thì mới có thể tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu rủi ro cho các hoạt động của doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải tuân theo các quy định của Chính phủ, nó bao gồm các yếu tố: Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại, vai trò điều tiết của chính phủ, chính sách công, thủ tục hành chính…

- Đ ều kiện kinh t :

Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô hững diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và thách thức khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Tuy nhiên có thể tóm tắt môi trường kinh tế tác động đến doanh nghiệp ở 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu vào của doanh nghiệp ưới đây là những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế:

Xu hư ng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu

về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp

Lãi suất và xu hư ng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế

của tiết kiệm, ti u dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến mức lời của các doanh nghiệp Lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định Những

căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm thủng mậu dịch và trong chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung

Xu hư ng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những

điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với

các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Thông thường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào

nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút

và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào

nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu ti n hay hạn chế của chính phủ với các

ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó

làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

Các biến động trên th trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên

thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu Qua

đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp

- Đ ều kiện văn o xã h i: bao gồm các yếu tố:

Giới tính, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, tuổi thọ, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn Giá trị truyền thống, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống

Tôn giáo, giai cấp, phong tục tập quán,…

Những thay đổi trong môi trường xã hội sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin của môi trường này cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực Vì vậy

có thể tóm lược tác động của môi trường xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp trên 2 khía cạnh chính là: cầu thị trường (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho doanh nghiệp

- Đ ều kiện công nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp Những vấn đề cần quan tâm phân tích: Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu…

Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp

có thể bao gồm các yếu tố sau: 1) Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; 2) Công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; 3) Tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng th m áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; 4) Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng th m áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước Bên cạnh đó, những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố: 1) Có điều kiện tiếp cận với công nghệ mới tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn, có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp; 2) Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; 3) Tạo điều kiện tiếp cận nhanh với thông tin nhanh hơn…

goài ra khi phân tích môi trường công nghệ, một số điểm cần lưu ý th m

Đó là áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Các ngành truyền thống, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp loại Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu

tiên của chính phủ Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động

- Đ ều kiện tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thi n nhi n, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừngbiển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí Các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: ông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải khai thác tốt các điều kiện

và lợi thế của môi trường tự nhi n tr n cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo các điều kiện tự nhiên, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thi n nhi n, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh

- Đ ều kiện pháp luật: bao gồm các yếu tố:

Hệ thống tòa án, văn bản quy phạm pháp luật

Hệ thống thương mại, các hoạt động sát nhập và mua lại, …

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý của nhà nước Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu ti n đảm bảo cho môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và

chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để có thể tận dụng được những cơ hội từ những điều khoản của pháp luật mang lại, bên cạnh đó cần có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến để tránh thiệt hại cho doanh nghiệp

Khi tiến hành phân tích PESTEL là đánh giá sự thay đổi, vận động của các yếu tố này có ảnh hưởng thế nào đối với doanh nghiệp Từ đó các nhà chiến lược phải xác định được nhân tố nào là nhân tố có tác động mạnh nhất và trong dài hạn đối với doanh nghiệp

1.3.1.2 Mô trường vi mô

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần xem xét sự tương quan của doanh nghiệp với môi trường hoạt động của doanh nghiệp ấy.Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành

để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của mình

ichael Porter (1980) đã đề ra một mô hình giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Theo Porter có năm áp lực định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Áp lực

từ các đối thủ tiềm tàng; (2) Áp lực từ các đối thủ hiện tại; (3) Áp lực từ các nhà cung cấp; (4) Áp lực từ khách hàng; (5) Áp lựctừ các sản phẩm, dịch vụ thay thế

n 1 3: Mô n năm p lực cạnh tranh

Nguồn: Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu

tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao Việc phân tích cạnh tranh này giúp doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và những đe doạ, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh nghiệp n n đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành

(1) Áp lực từ ối thủ c nh tranh trong n i b ngành

Áp lực đầu tiên là quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn gược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành

và các rào cản rời khỏi ngành

Cấu trúc c nh tranh

Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành phân tán đế ngành tập trung

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc

trung bình, không có doanh nghiệp nào trong đó giữ vị trí thống trị Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít có

sự khác biệt Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một dòng những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuật cao Thông thường, dòng người ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn

về sự dư thừa năng lực Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại đe doạ hơn là cơ hội đối với doanh nghiệp

Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc

quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc quyền) Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp vả khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu Khi các cuộc chiến giá là mối đe doạ, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh Tuy nhên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành

Tình tr ng cầu của ngành

Tình trạng cầu cảu một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh gược lại, sự giảm nhu cẩu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các doanh nghiệp phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần hư vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Ngoài ra, mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doạ đối với các doanh nghiệp trong ngành

Rào c n rời ngành

Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cẩu của ngành giảm mạnh Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi Các rào cản phổ biến bao gồm:

- Đầu tư vào nhà xưởng và máy móc thiết bị của một số ngành mà không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại

- Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao Các doanh nghiệp thường không rời bỏ ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao, chẳng hạn như chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính

- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Đây cũng là vật cản rời bỏ một ngành kinh doanh

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cẩm, lịch sử với ngành hoặc với cộng đồng địa phương, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

- Chi phí xã hội khi thay đổi như: khó khăn về sự sa thải nhân viên, rủi ro về xung đột xã hội và chi phí đào tạo

(2) Áp lực từ ối thủ c nh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành, vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập ngành Nội dung của nó thường xuyên bao gồm:

Những lợi thế chi phí tuyệt ối: Các doanh nghiệp hiện tại có thể có những

lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thù hoặc có nguồn nhân lực chuyên tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có được các chi phí thấp hơn ếu các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối thìđe doạ từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống

Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà

người mua dành cho sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại Mỗi doanh nghiệp có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên

của doanh nghiệp, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R& , nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi

Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những doanh nghiệp mới nhập cuộc muốn chiếm thị phẩn của doanh nghiệp hiện tại o đó, nó giảm đi mối đe doạ nhập của những đối thủ tiềm tàng

Tính kinh tế của quy mô: Tình hình kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế

bậc thang Các chi phí vể sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán, Hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán tăng l n thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi hi các lợi thé vể chi phí trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy

mô nhỏ và bỏ mất lợi thể về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn: đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng l n sẽ làm giảm giá, gây ra

sự trả đũa mãnh liệt của các doanh nghiệp hiện tại hư vậy, khi các doanh nghiệp hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thi đe doạ nhập cuộc giảm đi

Chi phí chuyển ổi: Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi

khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Cácchi phí chuyển đổi có thể li n quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của doanh nghiệp hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn

C quy nh của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra

một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành, ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ

có chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đó

Sự tr ũ : Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành, cần phải lường

trước các hành động phản ứng của doanh nghiệp ở trong ngành Dự đoán về tốc độ

và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng

kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm

Rào c n nh p cu c và sự c nh tranh: Nếu các doanh nghiệp hiện hành đã

tạo dựng được lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mô, và là những người được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, hoặc có được sự bảo vệ về thể chế, thi nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể Khi nguy cơ này thấp, các doanh nghiệp hiện hạnh có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so vơi khi có đối thủ Rõ ràng, các doanh nghiệp cần quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc

(3) Áp lực từ khách hàng

gười mua của một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng user), có thể là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng, hoặc nhũng người bán buôn bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn gược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp

(end-sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn gười mua có thể ra yêu cầu với doanh nghiệp hay không tuy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp

Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số ít và lớn Trường hợp này cho ph p người mua chi phối các doanh nghiệp cung cấp

- hi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

- Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ

- hi người mua có thể chuyển đổi giữa các doanh nghiệp cung cấp với chi phí thấp, kích thích các doanh nghiệp chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

- hi đặc tính kinh tế của người mua là mua từ một vài doanh nghiệp cùng lúc

- hi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá

(4) Áp lực từ các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp gược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hư đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất lượng cao hư đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp

Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

- Ngành cung cấp mà doanh nghiêp cần chỉ có một số ít, thậm chí chỉ có một doanh nghiệp độc quyền cung cấp

- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung cấp nào khác

- Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp

- Loại đầu vào, chẳng hạn là vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất

(5) Áp lực từ các s n phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng Đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bới các đặc trưng ri ng biệt Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp gược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng th m lợi nhuận Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm:

- Sự sẵn có của sản phẩm/dịch vụ thay thế

- Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp

- gười cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh tranh sản phẩm của ngành

- gười mua không đạt được lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số “giá trị

- giá cả” của sản phẩm thay thế cao

Doanh nghiệp cần phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên các tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Ngoài

ra, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

1.2.4 P ân t mô trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể nói, phân tích các yếu

tố môi trường b n trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Đây là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán hàng…

1.2.4.1 Hoạt động quản tr

Cơ cấu doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuy n môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp phải luôn luôn chú trọng hai vấn đề chính là đánh giá đúng thực trạng cơ cấu doanh nghiệp trên cả hai mặt là hệ thống doanh nghiệp, cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu doanh nghiệp trước những biến động về doanh nghiệp điều hành

1.2.4.2 Phân tích nguồn lực

Nguồn lực của một doanh nghiệp hay một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn vật chất hữu hình, các nguồn lực vô hình

Phân tích nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực

mà các nhà quản trị cần phân tích Nguồn nhân lực bao gồm: Lãnh đạo cấp cao hay nhà quản trị cấp cao và người thừa hành Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là

cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong doanh nghiệp so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch

bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cả tài lẫn đức cho các thành viên của doanh nghiệp, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế tri thức

Phân tích nguồn lực vật chất: các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố

như: vốn ngân sách, cơ sở hạ tầng thiết bị, các công cụ dụng cụ, thông tin môi trường kinh doanh … ỗi doanh nghiệp đều có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất ri ng Trong đó có các điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Phân tích các nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu như sau:

+ Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, vật tư nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ, các loại thông tin thu nhập và tích lũy theo thời gian …

+ Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất

+ Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chương trình hoạt động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ

+ Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất

so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý

Tùy theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có liên quan

Phân tích các nguồn lực vô hình: Những nguồn lực vô hình là kết quả lao

động chung của các thành viên trong doanh nghiệp hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động

Chiến lược và chính sách hoạt động điều hành thích nghi với môi trường; Cơ cấu doanh nghiệp hữu hiệu; Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp; Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển; Văn hóa doanh nghiệp bền vững

Phân tích các nguồn lực vô hình tiến hành qua các bước sau:

+ Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình

+ So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh + Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển

1.2.4.3 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những sai lạc kịp thời; đồng thời nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong từng đơn vị, lĩnh vực so với các đối thủ cạnh tranh

nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạt động thích nghi với môi trường hoạt động của doanh nghiệp

(1) Ho t ng của b ph n nhân sự: Quản trị nhân sự li n quan đến việc

tuyển mộ nhân sự, đào tạo, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên

hi phân tích và đánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự cần thu thập những thông tin chủ yếu là: Quy mô và cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp với nhu cầu của các khâu công việc hay không? Khả năng hoàn thành công việc của các thành viên trong doanh nghiệp, năng suất lao động, khả năng thích nghi với công nghệ mới hoặc cơ cấu doanh nghiệp mới Các chính sách tuyển mộ huấn luyện đã phục vụ tốt nhu cầu sử dụng chưa? guồn nhân lực hiện tại được bố trí và sử dụng hợp lý không? Chính sách lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo… có thu hút và giữ được lao động giỏi không? Khả năng khai thác và phát huy sáng kiến nguồn nhân lực như thế nào? Tỷ lệ lao động di chuyển hàng năm? Cơ cấu lao động mà doanh nghiệp cần tuyển dụng thêm trong kỳ kế hoạch sắp tới là gì? Cơ cấu nhân viên có cần điều chỉnh để thích nghi với nhu cầu công việc hay không?

(2) Ho t ng của b ph n Tài chính-Kế toán: li n quan đến những hoạt

động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay doanh nghiệp trong từng thời kỳ, thực hiện hoạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Muốn phân tích và đánh giá hoạt động tài chính kế toán trong doanh nghiệp cần thu thập các thông tin cơ bản như: hững hoạt động tài chính kế toán trong doanh nghiệp: Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại có thích nghi với môi trường không? Việc huy động và sử dụng các nguồn vốn trong các dự án, các chương trình hoạt động diễn ra như thế nào? Chi phí huy động vốn từ các nguồn ra sao? Khả năng bảo tồn vốn đầu tư iệu quả sử dụng vốn đầu tư, các loại thuế và mức thuế phải nộp trong từng thời kỳ, khả năng huy động và phát triển nguồn vốn tiềm tàng trong nội bộ, những xu hướng đổi mới hoạt động tài chính-kế toán trong doanh nghiệp Sự di chuyển các nguồn vốn đầu tư trong nội bộ doanh nghiệp

(3) Ho t ng của b ph n Marketing: là hệ thống các hoạt động liên quan

đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu mong muốn của khách hàng mục ti u và đáp ứng các nhu cầu đó tốt hơn các đối thủ canh tranh

Những hoạt động arketing cơ bản của doanh nghiệp gồm:

- Nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường

mục ti u và định vị thị trường Cùng với đó là phải phân tích khách hàng và các yếu

tố có li n quan đến hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh

- Tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới

phân phối và xúc tiến bán hàng

(4) Ho t ng của b ph n Nghiên cứu và phát triển: đóng vai trò rất quan

trọng trong việc ứng dụng những công nghệ mới để tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp như: phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, nguồn nhân lực

(5) Ho t ng s n xuất tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi yếu

tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng của doanh nghiệp Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức

độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động là những yếu tố đánh giá hiệu quả các hoạt động sản xuất tác nghiệp hưng thông tin cần để phân tích và đánh giá oạt động sản xuất tác nghiệp như:

- Các quy trình sản xuất và hoạt động trong doanh nghiệp

- Những công nghệ được lựa chọn để sự dụng trong từng quy trình hoạt động

- Công tác tổ chức sản xuất

- Công suật sử dụng máy móc, thiết bị

- ăng suất lao động bình quân

- Chi phí lao động bình quân

- Giá thành

- Mức dự trữ nguyên vật liệu

(6) Ho t ng của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: có nhiệm vụ thu

thập, phân loại, phân tích, đánh giá, cung cấp kịp thời các dữ liệu có giá trị về các yếu tố bên trong và bên ngoài cho các nhà quản trị Hệ thống thông tin tốt là cơ sở giúp các nhà quản trị biết rõ doanh nghiệp đang ở đâu, đương đầu với những vẫn đề

gì trong hiện tại và tương lai cũng như biết rõ cần phải làm gì khi môi trường kinh doanh thay đổi

1.2.5 Các công c lựa ch n chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp được lựa chọn thì tuân theo các nguyên tắc sau:

- Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp

- Phải có tính khả thi

- hai thác được những điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu của doanh nghiệp đồng thời cũng tận dụng được cơ hội, tránh được những nguy cơ từ môi trường bên ngoài

hi đánh giá chiến lược lựa chọn cần đảm bảo các yêu cầu sau:

- Chiến lược được lựa chọn phải phù hợp với điều kiện môi trường

- Phù hợp với khả năng tài chính, cơ sở vật chất, nhân sự của doanh nghiệp

- Đảm bảo ở mức độ rủi ro cho phép

- Phù hợp với chu kỳ sống và tiềm năng thị trường của doanh nghiệp

- Phù hợp với khả năng và trình độ quả lý của doanh nghiệp

Khi phân loại theo cấp chiến lược thì mỗi cấp lại có các công cụ khác nhau

để hoạch định cho doanh nghiệp Đối với chiến lược cấp công ty dùng ma trận BCG, ma trận c insey để phân tích từ đó có thể đưa ra các chiến lược tăng trưởng tập trung, các chiến lược đa dạng hóa hay các chiến lược suy giảm

Đối với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sự dụng chiến lược chung của Porter đó là: ẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung

Với chiến lược cấp chức năng (bộ phận) dùng chiến lược của mỗi đơn vị như chiến lược marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ…

Xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường cụ thể dựa vào hai tiêu chí là: thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường từ đó sẽ xác định được vị trí cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận C có ý nghĩa như sau:

- Ô ngô s o”: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị phần

cao nên cần bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối Doanh nghiệpcần đầu tư mạnh vào các nguồn lực và tiếp thị, chấp nhận các dòng tiền âm

- Ô Bò sữ ” Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị

phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất là đơn vị “dấu hỏi”)

và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển Một Bò sữa có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp Doanh nghiệp không nên cân nhắc đầu tư mở rộng hoạt động của các đơn vị kinh doanh này bởi vì tốc độ tăng trưởng thị trường đã chậm lại Vì các đơn vị kinh doanh này đang là nhà dẫn đầu thị trường n n nó đạt được hiệu quả theo quy mô và lợi nhuận biên cao doanh nghiệp sử dụng lợi nhuận từ các đơn vị kinh doanh Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh khác

- Ô Dấu hỏ ”: Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp do mới thâm

nhập thị trường n n các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô này thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ Để cạnh tranh thắng lợi thì doanh nghiệp cần cân nhắc n n đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào trong ô này, hoặc sẽ đầu tư th m tiền để biến các đơn vị này thành “các ngôi sao” hoặc là loại bỏ chúng

- Ô Xuống dốc”: các đơn vị kinh doanhcó mức tăng trưởng thấp, thị phần

thấp nên cần tối thiểu đầu tư Các đơn vị kinh doanhở vị trí này mang lại lợi nhuận thấp hoặc lỗ Doanh nghiệp nên tiếp tục việc kinh doanhkhi dòng tiền tự do dương nhưng cần bán hoặc thanh lý khi dòng tiền tự do có xu hướng âm

Sau khi định vị các đơn vị kinh doanh trên ma trận tăng trưởng-thị phần, một doanh nghiệp phải xác định xem danh mục đầu tư của nó có vững mạnh hay không Một danh mục đầu tư không cân bằng sẽ có nhiều đơn vị kinh doanh ở ô Xuống dốc hay Dấu hỏi Và nhiệm vụ tiếp theo của doanh nghiệp là phải xác định mục tiêu, chiến lược, và phân bổ ngân sách cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược Có 4 chiến lược có thể cân nhắc, lựa chọn:

- Xây dựng: Mục ti u là gia tăng thị phần, thậm chí qu n đi lợi nhuận trong

ngắn hạn để đạt được mục tiêu này nếu cần thiết Chiến lược này thích hợp với các đơn vị kinh doanh ở ô Dấu hỏi, vì muốn trở thành Ngôi sao chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần

- Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của đơn vị kinh doanh Chiến lược

này thích hợp với các đơn vị kinh doanh Bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn

- Thu hoạch: Ở đây mục ti u là tăng thu nhập trước mắt của đơn vị kinh

doanh mà không tính đến hậu quả lâu dài của nó Chiến lược này áp dụng cho những đơn vị kinh doanh Bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội phát triển lên nữa goài ra nó cũng có thể áp dụng cho các đơn vị kinh doanh Dấu hỏi và Xuống dốc

- Loại bỏ: Ở đây mục ti u là bán đi hay giải thể đơn vị kinh doanh vì nó hoạt

động kém hiệu quả, trong lúc nguồn lực có thể sử dụng có hiệu qủa hơn ở các đơn

vị kinh doanh khác Mục tiêu này phù hợp cho các đơn vị kinh doanh Xuống dốc và Dấu hỏi

Các đơn vị kinh doanh sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận tăng trưởng - thị phần Những đơn vị kinh doanh thành công luôn thường một chu kỳ sống đó là bắt đầu ở vị trí Dấu hỏi, trở thành gôi sao, sau đó là ò sữa và cuối cùng là Xuống dốc hi xác định được vị trí hiện tại của các đơn vị kinh doanh thì doanh nghiệp sẽ xác định được cần dịch chuyển các đơn vị kinh doanh này đến đâu trong tương lai

1.2.5.2 Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses - Opportunities - re ts) (Đ m mạnh – đ m yếu – cơ ội – nguy cơ)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); Chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST);

và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

và sẽ không có một sự kết hợp tốt nhất

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bư c 1: Liệt k các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;

Bư c 2: Liệt k các điểm yếu bên trong tổ chức;

Bư c 3: Liệt k các cơ hội lớn bên ngoài;

Bư c 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;

Bư c 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội b n ngoài và đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp để phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội;

Bư c 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội b n ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp để khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội;

Bư c 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội b n ngoài và đề xuất

phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài;

Bư c 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa b n ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Ma trận SWOT giúp phát triển bốn chiến lược chính đó là:

Chiến lược S-O: sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để nắm bắt cơ hội Chiến lược W-O: khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội Chiến lược S-T: sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó các mối đe dọa

Chiến lược W-T: khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp để tránh các mối đe

dọa

Hình 1.5: Ma trận SWOT

(Nguồn: Giáo trình chiến lược v s c lược kinh doanh, NXB thống kê)

Phân tích SWOT Cơ i (O)

(Liệt kê những cơ ội)

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của tổ chức thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Trong khuôn khổ phạm vi của luận văn này, lựa chọn mô hình phân tích SWOT và ma trận C để áp dụng vào việc hoạch định chiến lƣợc cụ thể cho dịch

vụ truyền hình số của VTC