Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dược phẩm minh dân đến năm 2020

Những đóng góp mới, những giải pháp hoàn thiện của đề tài - Luận văn hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của một Công ty với những nét đặc thù tron

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ DƯƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ

PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ Giảng viên hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

Nếu sai tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm

Tác giả

NGUYỄN THỊ DƯƠNG

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT 3

DANH MỤC HÌNH CÓ TRONG LUẬN VĂN 4

LỜI MỞ ĐẦU 5

1 Lý do chọn đề tài 5

2 Mục tiêu nghiên cứu 7

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

4 Phương pháp nghiên cứu 7

5 Những đóng góp mới, những giải pháp hoàn thiện của đề tài 7

6 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 9

1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 15

1.3 TRÌNH TỰ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 22

1.4 MỘT SỐ NÉT ĐẶC THÙ CỦA THỊ TRƯỜNG DƯỢC PHẨM 31

1.5 MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN 35

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN 35

2.2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 39

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH DƯỢC 55

2.4 PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN 64

2.5 TỔNG HỢP CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ, ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU 76

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN ĐẾN NĂM 2020 79

3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN 79

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

ĐẾN NĂM 2020 83

3.3 HÌNH THÀNH CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC 85

KẾT LUẬN ……….107

TÓM TẮT LUẬN VĂN 109

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT

xuất thuốc tốt

19

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats -

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

20

GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa

DANH MỤC HÌNH CÓ TRONG LUẬN VĂN

Hình 2.2 Quy trình sản xuất thuốc viên

Dân

Minh Dân

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay khi Việt Nam đã là thành viên của các tổ chức quốc tế và thực hiện các cam kết quốc tế, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã, đang và sẽ

được mở rộng với nhiều nhân tố mới và nhiều biến động mới Để đối mặt với những biến động đó của môi trường kinh doanh, các DN cần phải có những chiến lược kinh doanh cụ thể để ứng phó kịp thời với mọi tình huống, dự đoán được những thay đổi

Vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các DN Chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN

Trong những năm gần đây, nền công nghiệp dược phẩm Việt Nam có sự phát triển vững chắc, đáp ứng được một phần nhu cầu thuốc chữa bệnh của nhân dân Ngành dược liệu Việt Nam có thêm rất nhiều cơ hội, tiềm năng: dân số Việt Nam đạt gần 87 triệu người vào năm 2009 và có thể đạt 99 triệu vào năm 2018 Nền kinh tế tiếp tục phát triển với tốc độ cao Chi phí cho y tế còn thấp, tỷ lệ này sẽ tăng nhanh trong các năm tới, đặc biệt là chi phí cho thuốc men cũng sẽ tăng nhanh và được dự đoán là sẽ tăng gấp đôi trong mỗi năm Đây là một lợi thế lớn để cho ngành dược phát triển

Do đó, ngành sản xuất dược phẩm đang thu hút được sự đầu tư của các nhà đầu tư trong và ngoài nước Đây là một thuận lợi cho việc huy động vốn để đầu tư,

mở rộng sản xuất, nghiên cứu phát triển

Bên cạnh những cơ hội và tiềm năng, ngành công nghiệp dược phẩm trong nước cũng đang đứng trước những thách thức không nhỏ như ngành sản xuất dược phẩm Việt Nam còn phụ thuộc quá nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập ngoại cho sản xuất, trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất thuốc còn thấp và chưa được đầu tư đúng hướng, ngành công nghiệp dược phẩm trong nước còn gặp phải những khó khăn như kinh phí cho các đề tài nghiên cứu dược còn thấp và hạn hẹp; trang thiết bị của từng nhóm nghiên cứu thiếu và không đồng bộ, không đạt chuẩn cho những nghiên cứu sâu chuyên ngành, đặc biệt là những trang thiết bị đặc thù; chưa có sự phối hợp, hợp tác nghiên cứu để giải quyết những bài toán khó trong nghiên cứu khoa học; đội ngũ chuyên gia hóa dược còn thiếu, đặc biệt là chuyên gia nghiên cứu về công nghệ Việt Nam còn thiếu công nghiệp hóa chất cơ bản phục vụ cho tổng hợp hóa dược Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường chưa được coi trọng, cùng với đó là sự cạnh tranh rất lớn của các Công ty dược phẩm nước ngoài vào Việt Nam Trước bối cảnh

đó, đòi hỏi các Công ty dược phải thay đổi và đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp

nhất cho mình, trong đó Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân không phải là một ngoại lệ

Xuất phát từ những thực tế đó, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo TS

Phạm Thị Thu Hà và ban lãnh đạo Công ty, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020” làm đề tài luận văn Thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân

- Phạm vi nghiên cứu: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân và những yếu tố tác động đến sự phát triển của Công ty đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dụng chủ yếu bao gồm: Phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp logic, phương pháp mô hình hoá và sơ đồ hoá, phương pháp quan sát thực tiễn, phân tích, tổng hợp thống kê và so sánh

5 Những đóng góp mới, những giải pháp hoàn thiện của đề tài

- Luận văn hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của một Công ty với những nét đặc thù trong điều kiện kinh tế thị trường

- Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức của công tác quản lý kinh doanh trong môi trường cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai ở nước ta

- Nghiên cứu các chiến lược kinh doanh chung, từ đó xây dựng và đề xuất một

số giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược cho Công ty cổ phần

dược phẩm Minh Dân.

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần

dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ ‘‘chiến lược’’ đã có nguồn gốc từ rất lâu và lần đầu tiên được sử

dụng trong lĩnh vực quân sự Và bây giờ thuật ngữ này đã được sử dụng lan rộng, du

nhập vào đời sống kinh tế, chính trị, xã hội

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh

vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô

Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát

triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành lĩnh vực hay vùng

lãnh thổ Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng

gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các DN, người ta thường nói đến "chiến

lược kinh doanh" của DN

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh được các nhà kinh tế mô tả khác nhau theo

các cách tiếp cận khác nhau

* Tiếp cận theo nghĩa "cạnh tranh", một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến

lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Micheal E Porter: "Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ"

- Theo K Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi

nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới

của sự thoả hiệp" và ông nhấn mạnh: "Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần

chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững

đối với đối thủ cạnh tranh"

* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập

hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động

- Theo Jame B Quinn: " Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau"

- Theo William J Guech: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện"

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của DN, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân

bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

- Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để DN trả lời các câu hỏi:

+ Chúng ta muốn đi đâu?

+ Chúng ta có thể đi đến đâu? Và đi đến đó như thế nào?

+ Chúng ta có những gì?

+ Những người khác có những gì?

Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược kinh doanh là khuynh hướng đi và phạm vi dài hạn của một tổ chức để tạo ra lợi thế của tổ chức đó thông qua cấu trúc của các nguồn lực trong một môi trường thay đổi và thực hiện những mong muốn của các nhà đầu tư và cổ đông”

Như vậy có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh của DN là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của DN với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho DN

1.1.2 Phân biệt chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển tổ chức

Tổ chức là một thực thể có từ hai người trở lên, có chung mục đích hoạt động Không chỉ các DN kinh doanh, mà cả các tổ chức khác như bệnh viện, trường học, viện nghiên cứu đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững mạnh và tăng trưởng Các cơ quan quản lý ngành kinh tế - kỹ thuật cũng phải xây dựng chiến lược phát triển ngành như chiến lược phát triển ngành bưu chính viễn thông, điện lực, dệt may, Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều hoạch định chiến lược cho mình để phát triển trong tương lai Nhưng chiến lược đó không nhất thiết phải là chiến lược kinh doanh như ở DN

Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt được mục tiêu

đó Sự phát khác biệt giữa chiến lược phát triển tổ chức và chiến lược kinh doanh chính là ở mục tiêu Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển

số lượng và chất lượng

Ngoài ra, với DN, người ta thường dùng thuật ngữ hoạch định chiến lược

kinh doanh, còn với tổ chức, lại là hoạch định chiến lược phát triển tổ chức Việc

sử dụng thuật ngữ nào là do nhà hoạch định, không có sự rạch ròi giữa hai thuật ngữ này Hoạch định chiến lược phát triển tổ chức có thể dùng cho cả tổ chức và cả khi hoạch định chiến lược cho DN, vì DN cũng là một tổ chức kinh tế

1.1.3 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của DN trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của DN được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.3.2 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN:

- Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục đích hướng đi của mình, giúp cho các nhà lãnh đạo, quản lý xem xét và xác định nên đi hướng nào và khi nào đạt đến mục tiêu

cụ thể nhất định

- Giúp cho DN nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn

- Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh, sự biến đổi nhanh đó thường tạo

ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ, do đó quản lý chiến lược giúp cho các nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo nhờ đó mà nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội, giảm bớt rủi ro liên quan đến điều kiện môi trường

- Giúp cho DN tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của DN, tránh tình trạng thụ động

- Giúp DN phân phối hiệu quả thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lược khuyến khích DN hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho DN tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng

năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của DN

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp DN duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một

bên là nguồn lực và các mục tiêu của DN, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.4 Phân loại chiến lược

1.1.4.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Để sản xuất và kinh doanh có hiệu quả giúp DN tiến xa và tiến nhanh hơn thì hàng tháng, hàng kỳ, hàng năm các DN luôn phải lập kế hoạch chiến lược kinh doanh

và đặt ra mục tiêu phát triển cho DN mình Vậy chiến lược có thể được chia làm nhiêu cách đứng từ các góc độ khác nhau Trước tiên chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

 Chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của DN vạch ra mục tiêu phát triển DN trong khoảng thời gian dài Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ suất sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi DN

- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của DN thường được đo bằng phần thị trường mà DN kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của DN

so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các DN khác vào DN; uy tín, tiếng tăm của DN đối với khách hàng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro càng cao

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

Phân loại

Tạo thế lực trên thị trường

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

ty

Chiến lược tập trung vào yếu tố then chốt

Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng

Chiến lược tạo ra

ưu thế tương đối

Chiến lược sáng tạo tấn công

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá

Chiến lược phân phối

Chiến lược giao tiếp khuyếch trương Theo căn cứ

Chiến lược tổng quát

 Chiến lược bộ phận

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân DN, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc các chiến lược marketing Vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách thức hành động mà mỗi DN đều phải hoạch định để đạt được mục tiêu đã định

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với DN công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, .Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương

- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

- Chiến lược sản phẩm: DN thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm,

Như vậy, bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại marketing - mix Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của DN trong tương lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc DN có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau, hay trong cùng một cách phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh cùng lúc với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

1.1.4.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

 Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của DN

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh Từ việc tìm

ra ưu thế tương đối của mình DN sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh

 Chiến lược sáng tạo tấn công

Để thực hiện chiến lược này thì DN phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi

là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, DN có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho DN và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra

 Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

Như vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh DN không chỉ dựa vào ưu thế của mình mà còn phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ, chính sách pháp luật của nhà nước, kết quả điều tra và nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn lực mà DN có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động về môi trường bên trong và bên ngoài DN

1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích này nhắm xác định thời cơ và các đe doạ từ môi trường Các yếu tố của môi trường vĩ mô gồm có:

1.2.1.1 Môi trường kinh tế

Các DN tất nhiên phải có những kiến thức nhất định về kinh tế Các kiến thức

về kinh tế sẽ giúp các nhà quản lý, kinh doanh xác định được: những ảnh hưởng của

DN đối với nền kinh tế quốc gia, mặt khác cũng thấy được ảnh hưởng của những chính sách kinh tế của quốc gia và quốc tế đối với một DN Tính ổn định về kinh tế, trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát Đây là điều DN hết sức quan tâm vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

Môi trường kinh tế đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ hội) Những mối đe doạ mới là sự xuất

hiện thêm đối thủ cạnh tranh Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao kéo theo ngân sách đầu

tư xây dựng cơ bản lớn Điều đó đồng nghĩa với nguồn vốn đầu tư cho việc tư vấn xây dựng điện tăng lên và dẫn đến các Công ty tư vấn có nhiều khả năng tìm kiếm được nhiều nguồn việc mới

- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của đầu tư, gây bất lợi cho DN hay cơ hội mới?

- Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho DN cơ hội thuê lao động rẻ hay mối đe doạ của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

-Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe doạ gì hay tạo cơ hội gì cho DN?

- Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ hội

gì, đe doạ gì đối với DN?

- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm) có mối

đe doạ nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với Công ty?

1.2.1.2 Môi trường pháp luật

Trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm và nắm vững pháp luật Mỗi nước đều có hệ thống pháp luật riêng nhằm điều chỉnh các hành

vi hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Những tác động, ảnh hưởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một DN được thể hiện ở chỗ:

- Các quy định về giao dịch: hợp đồng, sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế, luật bảo vệ nhãn hiệu thương mại như mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm…bí quyết công nghệ, quyền tác giả, các tiêu chuẩn kế toán

- Môi trường pháp luật chung: luật y tế, luật doanh nghiệp, luật lao động…

1.2.1.3 Môi trường chính trị

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho DN trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối chính xác Sự ổn định về chính trị thể hiện ở chỗ: Thể chế quan điểm chính trị, hệ thống chính trị, đặc biệt là Đảng cầm quyền có

đủ uy tín và độ tin cậy đối với nhân dân và các DN, Công ty trong và ngoài nước hay không?

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho DN kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi

1.2.1.4 Môi trường văn hoá - xã hội

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng cao thì DN sẽ thế nào? Những nguy cơ đe doạ, những cơ hội nào để nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược

có căn cứ toàn diện hơn

1.2.1.5 Môi trường kỹ thuật và công nghệ

Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đế chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều DN Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học DN phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triên công nghệ để hạn chế

sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, DN cần nhận thức được sự thách đố đối với mình, hay là cơ hội để

áp dụng? Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để

1.2.1.6 Môi trường tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của DN từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho các DN phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

1.2.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với các hãng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Theo M.Porter "Môi trường kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của

DN ", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở hình 1.2 như sau:

Hình 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng của M.Porter

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là

áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các DN Trong một ngành sản xuất, các DN thường cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian… Điều đó làm cho chất lượng sản phẩm thường xuyên được cải tiến, giá sản phẩm có xu hướng giảm dần, thời gian cung cấp sản phẩm ngày càng nhanh… Kết quả là lợi nhuận lợi ích của các nhà cung ứng bị suy giảm Một số hình thức cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh giá cả, thường không ổn định và rất có thể sẽ làm cho cả ngành phải chịu thiệt

kết quả của một số yếu tố cấu trúc có tương tác qua lại với:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau

- Ngành nghề tăng trưởng chậm

- Chi phí cố định hoặc lưu trữ, bảo quản cao

- Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển dịch thấp

- Công suất tăng mạnh (tăng năng lực sản xuất bởi các nấc lớn)

- Thành phần các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp

- Những thách thức chiến lược lớn

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

- Rào chắn ra cao: tài sản, thiết bị chuyên môn hóa cao; phí tổn cố định để thoát ra cao; mối tương quan chiến lược giữa đơn vị kinh doanh và những đơn vị khác ở trong Công ty; những rào chắn liên quan đến xúc cảm; những hạn chế về xã hội và của chính phủ

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter nhấn mạnh đến cấu trúc ngành kinh doanh nhưng hiện tại khái niệm này đã không còn rõ ràng như trước Hơn thế nữa, nếu phân tích theo cách này ta chỉ có bức tranh hẹp về môi trường kinh doanh của DN (vì không xét đến môi trường vĩ mô), mà trong môi trường đó DN phát huy được sức mạnh cạnh tranh của mình đến mức độ nào là hoàn toàn phụ thuộc vào cách mà DN thích ứng với môi trường vi mô ra sao Điều này chưa làm rõ được ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

1.2.2.2 Cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Những đối thủ này khi mới bước vào một ngành nghề sẽ đem theo mình những khả năng mới, một khát khao muốn đoạt một phần thị trường và có nhiều nguồn lực lớn Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành Những đối thủ mới nhập ngành ở đây không chỉ là những Công ty mới hoàn toàn được tạo ra mà còn

có những Công ty đa dạng hóa các mặt hàng của mình thông qua hình thức mua lại một Công ty khác để xâm nhập một ngành nghề từ những thị trường khác Mối đe dọa xâm nhập vào ngành nghề tùy thuộc ở những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ những Công ty đang cạnh tranh nhau mà một công ty sắp xâm nhập có thể tiên lượng

Có sáu rào cản chính đối với việc xâm nhập một ngành nghề: Tăng hiệu quả kinh tế do quy mô lớn; Khác biệt hóa sản phẩm; Yêu cầu về vốn; Phí tổn chuyển đổi; Tiếp cận với các kênh phân phối; Chính sách của chính phủ Việc các Công ty hiện

có phản ứng mạnh mẽ đối với những đối thủ mới vào ngành cũng làm cho việc xâm nhập bị cản trở rất nhiều Điều kiện xâm nhập vào một ngành nghề có thể được tóm tắt bằng một khái niệm lý thuyết quan trọng được gọi là cái giá phải trả cho những cản trở xâm nhập: cấu trúc giá cả (và những yếu tố có liên quan như chất lượng sản phẩm và dịch vụ) đang chiếm ưu thế làm cho những cái lợi có thể thu được (còn ở

dạng tiềm ẩn) do xâm nhập thị trường (được các Công ty muốn xâm nhập thị trường tiên lượng trước) ngang bằng với những phí tổn thấy trước phải trả giá cho việc vượt qua những rào cản xâm nhập thị trường và nguy cơ bị trả đũa

1.2.2.3 Nhà cung ứng

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục DN cần phải

có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động

và tài chính DN nên có quan hệ lâu dài ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho DN trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng khép kín sản xuất Bản thân DN muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu

tư có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao

1.2.2.4 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của DN Sự tín nhiệm đó đạt được do DN đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá trong các tình huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của DN, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được phân phối trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, không có điều kiện ràng buộc; khách hàng có quá đủ thông tin; khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất Tuy nhiên, ở đây DN không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó,

coi khách hàng như là người cộng tác với DN, cung cấp thông tin cần thiết cho DN

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy mà DN cần

chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích nội bộ DN hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên trong bao gồm phân tích chiến lược kinh doanh của DN, kinh nghiệm đã có, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý của DN để xác định vị trí của

mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất

1.2.3.1 Phân tích hoạt động marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài DN, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp DN giành ưu thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của DN Thông tin về marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo tiếp thị và các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của DN, Phân tích hoạt động marketing phải mô tả được những mặt hoạt động marketing làm được, đã thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty Đồng thời phân tích những mặt chưa làm được, làm hạn chế khả năng bán hàng của DN

1.2.3.2 Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

DN phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp dựa trên phân tích thị trường, lợi thế so sánh của mình, từ đó định hướng vào một mảng thị trường nhất định, tập trung vào những sản phẩm dịch vụ có khả năng cạnh tranh, né tránh những đối thủ cạnh tranh quá mạnh

1.2.3.3 Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp DN giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho DN tụt hậu so với các DN đầu ngành Do đó, DN phải thường xuyên đổi mới công nghệ, trang thiết bị , tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới

1.2.3.4 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực luôn là tài sản vô giá, yếu tố quyết định để phát triển và thành công của DN Các DN thường rất chú trọng trong việc đảm bảo số lượng, chất lượng

và cơ cấu của các loại lao động Nội dung quá trình phân tích về nguồn nhân lực của

DN gồm thông tin về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề, các chính sách nhân sự của DN, năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo tương lai về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

1.2.3.5 Phân tích tiềm lực tài chính

Mức độ tự chủ về tài chính, khả năng mắc nợ và trả nợ, khả năng thực hiện các biện pháp tăng vốn, đặc điểm của nhu cầu vốn lưu động, mức vốn lưu động, tình trạng ngân quỹ là những yếu tố thể hiện thế mạnh tài chính của DN

1.2.3.6 Phân tích năng lực sản xuất

Sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành các sản phẩm đầu ra Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của DN và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của DN Những yếu tố cần quan tâm khi phân tích năng lực sản xuất như: công nghệ sản xuất, các thiết bị, dây chuyền sản xuất, mức sản lượng, công suất của máy móc thiết bị,…

Trong quá trình phát triển, các DN luôn cố gắng tìm mọi cách để có lợi thế trên thị trường như việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm và nhằm hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường với mục tiêu cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của DN

Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các DN cần phải đưa ra quy trình hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý nhất DN cần xác định: Sản xuất cái gì? Với số lượng là bao nhiêu? Tiêu thụ ở đâu? Và khi nào thì sản xuất? Vì vậy, DN phải thiết lập các kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế hoạch dự trữ và cung ứng sản phẩm,

1.3 TRÌNH TỰ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Công tác hoạch định chiến lược cần phải trải qua một loạt các bước, các giai đoạn nhất định Các bước này có mối quan hệ mật thiết với nhau và được thể hiện cụ thể qua hình sau:

Hình 1.3: Trình tự hoạch định chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với DN Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết

Liệt kê các tiền đề

Xác định nhiệm vụ

Phân tích môi trường kinh

doanh

Căn cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc DN tuỳ theo phạm vi quản lý Nội dung bản tuyên bố nhiệm

vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức Khi xác định nhiệm vụ nhà quản trị cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược kinh doanh là:

- Hiện trạng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc một tổ chức cụ thể

- Các lĩnh vực hoạt động

- Đối tượng phục vụ

- Phương tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con người, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn,…)

- Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

- Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt động

Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh doanh Xác định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra được con đường đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trước vững chắc và thành công

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các

DN phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược

+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường một cách phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp

và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tuỳ theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives), MBO là cách thức quản

lý có hiệu quả, phân định rõ vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và đây là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.3.4 Liệt kê các tiền đề

Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ chế

có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức Các tiền đề được liệt kê ở đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt động Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trò quan trọng, ví dụ: Dự báo thị trường mục tiêu, loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được, mức giá cả,

kỹ thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế phải nộp, các nguồn cung cấp vốn,

Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống Nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến các tiền đề cho người dưới quyền một cách rõ ràng để họ hiểu và triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan Để hệ thống tiền đề có độ tin cậy cao, bộ phận quản trị thông tin môi trường kinh doanh của tổ chức cần xây dựng và quản lý mạng thông tin có hiệu quả

1.3.5 Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến lược triển vọng khả thi

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Nhà quản trị chiến lược các DN quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho DN bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho DN bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho DN bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các

DN đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên

kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của DN

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho DN (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu cho DN) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh,

có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ DN cung ứng, liên doanh.v.v

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các DN cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các DN riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu

Tùy theo mối tương quan so sánh, DN có thể liên doanh, mua cổ phần với các DN cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của DN Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của DN khó khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Đặc biệt đối với DN sản xuất nguyên liệu hội nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần DN khác, liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng

bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác DN chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, DN dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của DN Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của DN Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần DN khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại

DN có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân DN có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân DN có nhiều điểm yếu, hoặc DN có dư vốn kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu

tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

- Chiến lược suy giảm: DN chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối thủ

cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) DN thực hiện chiến lược suy giảm để củng cố lại cơ cấu

tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh

tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược giải thể

- Chiến lược hướng ngoại: Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến

lược tăng trưởng mà DN lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa chọn như:

+ Chiến lược hợp nhất: Hai hoặc nhiều DN thoả thuận sát nhập với nhau để hình thành một DN mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp

Lý do chủ yếu cần hợp nhất là các DN muốn tạo ra một sức mạnh tổng hợp từ

DN hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

+ Chiến lược mua lại DN khác: Giải pháp này thực hiện khi DN mua lại toàn

bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà DN đang tiến hành DN bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh doanh sắp tới, trường hợp khác thì mất tên thương mại Chiến lược mua lại thường được các DN có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng, hoặc thu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh trước đó

- Chiến lược liên doanh: Giải pháp này cần thực hiện khi một DN riêng lẻ

không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều DN với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi, có 3 hình thức liên doanh:

+ Liên doanh quốc tế: Đây là hình thức một DN hoặc một tập đoàn liên doanh với DN quốc gia khác Hình thức này là con đường hợp pháp để cạnh tranh ở nước sở tại, vừa cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hoá

+ Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, nếu thực hiện riêng lẻ, không có DN nào đủ khả năng tài chính (khắc phục điểm yếu của các bên liên doanh)

+ Liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các DN riêng lẻ đạt mục tiêu chung

- Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế:

Ngành kinh tế, các DN trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong DN đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng DN

Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:

+ Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi DN có

hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách, chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần điều chỉnh

có thể thuộc bộ phận: Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật - sản xuất

+ Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại: Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này

+ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức ngành, DN có thể điều chỉnh để

mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả

Việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức liên quan đến việc xác định lại nội dung các công việc cần thực hiện, xác định tầm hạn quản trị, phân cấp, phân quyền, trách nhiệm và quyền hạn, mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp trong tổ chức, tiêu chuẩn lựa chọn nhà quản trị đầu ngành, đầu các cấp

- Chiến lược thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có

cả Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được đối tượng này, DN có được kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động DN thực hiện chiến lược thu hút lao động giỏi bằng chính sách tuyển mộ,

sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của DN Các DN nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các nước thực hiện khá tốt chiến lược này Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho DN, tạo lợi thế trong mọi hoạt động Chiến lược thu hút lao động giỏi có thể vận dụng trong các DN, các tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia

Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các DN lựa

chọn áp dụng cho từng phần của chiến lược kinh doanh (SBU - Strategic Business Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng một thời kỳ Trên thực tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa chọn để áp

dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt đối vì mỗi phương án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong

và bên ngoài theo các mức độ và chiều hướng khác nhau Do đó, nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảo Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các chuyên gia

1.3.6 Lựa chọn phương án khả thi

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các phương án khả thi Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức Khâu lựa chọn phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp đều dựa vào phương án này Cho nên, quá trình hoạch định các kế hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ chức hoặc doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị

Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan như: Chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới,…

1.4 MỘT SỐ NÉT ĐẶC THÙ CỦA THỊ TRƯỜNG DƯỢC PHẨM

Ngành sản xuất kinh doanh dược phẩm khác với những ngành kinh doanh khác bởi đây là một ngành đặc thù với những đặc điểm khá riêng biệt như sau:

Có tính xã hội cao: Dược phẩm là một loại hàng hoá đặc biệt có ảnh hưởng

trực tiếp đến tính mạng sức khoẻ của con người, cần được đảm bảo tuyệt đối về chất lượng, được sử dụng an toàn hợp lý, có hiệu quả, tiết kiệm Vì vậy nó đòi hỏi phải sự quản lý và hỗ trợ chặt chẽ của Nhà nước, các Bộ ngành trong việc nghiên cứu, kinh doanh, xuất nhập khẩu và phân phối nhằm đảm bảo tính xã hội và tính nhân đạo trong việc tiêu dùng thuốc chữa bệnh

Có hàm lượng chất xám cao và trình độ kĩ thuật, công nghệ tiên tiến: Để có

một loại thuốc mới ra đời người ta phải sử dụng đến thành tựu của nhiều ngành khoa

học (hoá học, sinh học, vật lý học, và ngày nay là cả tin học - thiết kế các phần tử thuốc mới nhờ mô hình hoá bằng máy vi tính điện tử), các thiết bị kĩ thuật phục vụ cho việc nghiên cứu và sản xuất.

Chi phí khổng lồ cho nghiên cứu và phát triển: Thời gian trung bình để phát

minh ra một thuốc mới và đưa vào sử dụng khoảng 10 năm, với chi phí khoảng 250 -

300 triệu USD Xác suất thành công khoảng từ 1/10.000 đến 1/1000 Thuốc mới cần được thử lâm sàng trên khoảng 40.000 người Vì vậy việc nghiên cứu các loại dược phẩm mới hầu hết tập trung ở các nước phát triển có kinh phí lớn Các nước đang phát triển chủ yếu chỉ xuất khẩu dược liệu và mua lại bản quyền sản xuất thuốc từ các hãng dược phẩm nước ngoài hoặc nhập khẩu thuốc thành phẩm để tiêu thụ trong nước

Là ngành kinh doanh có tính độc quyền cao và mang lại nhiều lợi nhuận:

Các loại thuốc mới lưu hành trên thị trường thường gắn liền với sở hữu độc quyền công nghiệp của các hãng dược phẩm đã đầu tư chi phí vào nghiên cứu sản xuất Thông thường các thuốc mới xuất hiện lần đầu thường có giá độc quyền rất đắt giúp cho các hãng dược phẩm độc quyền thu được lợi nhuận siêu ngạch có thể nhanh chóng thu lại chi phí đầu tư nghiên cứu đã bỏ ra

Tuân thủ chặt chẽ các tiêu chuẩn về chất lượng của mỗi quốc gia và thế giới: Quy định chung điều chỉnh dược phẩm ở các nước khác nhau là khác nhau Các

tiêu chuẩn này đặc biệt khắt khe ở các nước phát triển như Mỹ, EU Tuy nhiên dược phẩm ở tất cả các nước muốn vươn ra tầm thế giới phải đáp ứng được các tiêu chuẩn

về dược phẩm bao gồm các tiêu chuẩn GMP (Good Manufacturing Practice - Tiêu chuẩn sản xuất thuốc tốt), GLP (Good Laboratory Practice - Tiêu chuẩn kiểm nghiệm thuốc tốt), GSP (Good Storage Practice - Tiêu chuẩn bảo quản thuốc tốt), GDP (Good Distribution Pratice - Tiêu chuẩn phân phối thuốc tốt) và GPP (Good Pharmacy Practice - Tiêu chuẩn thực hành tốt nhà thuốc) của Tổ chức Y tế thế giới WHO

Thị trường thuốc cũng có tính chất đặc biệt so với thị trường các loại hàng hoá tiêu dùng khác Nhìn chung người có vai trò quyết định trong việc mua thuốc là

thầy thuốc chứ không phải là người sử dụng (bệnh nhân) trong khi đối với các hàng hoá tiêu dùng khác người tiêu dùng tự quyết định về loại hàng hoá họ cần mua, ở nhiều nước người bệnh (người tiêu dùng thuốc) cũng không phải là người trả tiền cho

thuốc mà họ sử dụng mà là bảo hiểm y tế ngân sách Nhà nước chi trả Đối với hàng hoá thông thường, tính chất và giá trị sử dụng là hai tính chất cơ bản để trên cơ sở ấy người tiêu dùng lựa chọn và quyết định Đối với thuốc, rõ ràng chỉ có nhà chuyên môn mới có điều kiện để đánh giá hai tính chất này.

Việc tiêu dùng thuốc chịu ảnh hưởng sâu sắc của tình hình kinh tế xã hội, của mức sống, lối sống và mô hình bệnh tật đặc trưng cho từng giai đoạn phát triển

Thực tế tình hình phát triển dược phẩm trên thế giới hiện nay đã chứng minh rõ điều này:

Những khác biệt về kinh tế xã hội, mức sống của người dân đã dẫn đến tình trạng sản xuất và phân phối dược phẩm không đồng đều ở các nước Thuốc chủ yếu được tập trung sản xuất và phân phối ở các nước phát triển ở 3 khu vực Châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản nơi người dân có mức sống cao mặc dù dân số của các nước này chỉ chiếm 10% dân số thế giới Ngược lại các nước còn lại ở Châu Á, Châu Mỹ

La Tinh, Châu Phi chiếm một lượng dân số đông đảo thì lượng thuốc sản xuất, phân phối đến lại chỉ chiếm một phần rất ít ỏi trong tổng doanh số dược phẩm sản xuất, phân phối Người dân tại các nước đang phát triển cũng rất ít có cơ hội được tiếp cận với các loại thuốc mới do giá của các loại thuốc này là quá cao so với thu nhập bình quân của họ

Những khác biệt trong mô hình bệnh tật cũng tác động không nhỏ đến việc tiêu dùng thuốc ở các nước Đối với các nước công nghiệp phát triển tiêu dùng thuốc

đa phần là các loại thuốc tim mạch, tâm thần - thần kinh, bệnh đường tiêu hoá và bệnh đường tiết liệu Trong khi đó các nước đang phát triển như Việt Nam, tiêu dùng thuốc chủ yếu gắn với các bệnh nhiễm trùng và kí sinh trùng

Bên cạnh những cơ hội và tiềm năng, ngành công nghiệp dược phẩm trong nước cũng đang đứng trước những thách thức không nhỏ

Thứ nhất, ngành sản xuất dược phẩm Việt Nam còn phụ thuộc quá nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập ngoại cho sản xuất Theo khảo sát, hiện nay, trên 90%

nguyên liệu hóa dược phải nhập khẩu, trong khi tỷ giá thường xuyên thay đổi, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến các chi phí sản xuất thuốc Chỉ có khoảng 5-6% nguyên liệu làm thuốc (bao gồm cả dược chất và tá dược) ta tự sản xuất được, và chủ yếu là các mặt hàng đơn giản và phần lớn là tá dược như các hợp chất vô cơ; một số hóa dược có nguồn gốc dược liệu

Thứ hai, trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất thuốc còn thấp và chưa được đầu tư đúng hướng Các công ty trong nước chưa chú trọng việc nghiên cứu và

phát triển các sản phẩm về chiều sâu mà hiện tại chỉ mới tập trung ở nhóm những sản phẩm tương tự nhau, dẫn đến sản xuất trùng lặp, nhái mẫu mã gần như phổ biến, chất lượng chưa cao, làm mất uy tín DN và ảnh hưởng đến thị phần của thuốc nội Điều này còn dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp và mất khả năng cạnh tranh

Ngoài ra, ngành công nghiệp dược phẩm trong nước còn gặp phải những khó khăn như kinh phí cho các đề tài nghiên cứu dược còn thấp và hạn hẹp; trang

thiết bị của từng nhóm nghiên cứu thiếu và không đồng bộ, không đạt chuẩn cho những nghiên cứu sâu chuyên ngành, đặc biệt là những trang thiết bị đặc thù; chưa có

sự phối hợp, hợp tác nghiên cứu để giải quyết những bài toán khó trong nghiên cứu khoa học; đội ngũ chuyên gia hóa dược còn thiếu, đặc biệt là chuyên gia nghiên cứu

về công nghệ Việt Nam còn thiếu công nghiệp hóa chất cơ bản phục vụ cho tổng hợp hóa dược Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường chưa được coi trọng, cùng với

đó là sự cạnh tranh rất lớn của các Công ty dược phẩm nước ngoài vào Việt Nam

1.5 MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Bất kỳ một ngành kinh doanh nào cũng mang những đặc điểm riêng biệt, dựa trên những đặc điểm riêng biệt này mà các DN thuộc các ngành xây dựng các phương

án chiến lược kinh doanh cho riêng mình dựa trên chiến lược chung Với đặc điểm của ngành dược ta có thể lựa chọn chiến lược chuyên môn hóa, tập trung vào sản phẩm thế mạnh hoặc nâng cao năng lực cạnh tranh mở rộng thị trường hoặc hướng chuyên môn hóa, tập trung vào chất lượng sản phẩm, chiến lược thâm nhập thị trường, hoặc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực…

Như vậy để xây dựng được các giải pháp chiến lược cho Công ty Cổ phần dược phẩm Minh Dân thì chúng ta phải xuất phát từ những lý luận cơ bản của chiến lược bắt đầu từ khái niệm, những yêu cầu cơ bản của một chiến lược kinh doanh, các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng chiến lược Mục tiêu, mục đích, vai trò quan trọng của chiến lược và vấn đề lựa chọn chiến lược, những căn cứ để hình thành chiến lược ở tầm vĩ mô, phân tích môi trường ngành, đặc điểm của ngành và thực trạng của Công ty để xây dựng được các giải pháp chiến lược thực sự có hiệu quả và giúp DN có thể vươn cao và vươn xa hơn nữa

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN

2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân

Tên Tiếng Việt : Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân

Tên Tiếng Anh : Minh Dan Pharmacy Company

Tên viết tắt : MD PHARCO

Trụ sở giao dịch : Lô E2 - Đường N4 khu công nghiệp Hoà Xá - Nam Định

Fax : 0350.671113

Loại hình doanh nghiệp : Công ty Cổ phần

Số đăng ký kinh doanh : 070300511

Ngoài ra Công ty còn thành lập thêm một số đại lý tại một số tỉnh phía Bắc

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần dược phẩm Minh Dân được thành lập dựa trên hai cổ đông sáng lập chính là Công ty cổ phẩn thương mại Minh Dân và Công ty cổ phần thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế Nam Định, được Sở Kế hoạch và Đầu tư Nam Định cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 070300511, ngày 23 tháng 11 năm 2004

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

- Sản xuất, mua bán thuốc phòng và chữa bệnh cho người

- Sản xuất, mua bán hoá chất, thiết bị, dụng cụ y tế

- Sản xuất, mua bán vắc xin, sinh phẩm, mỹ phẩm, thuốc đông dược, tân dược

- Sửa chữa lắp đặt, chuyển giao công nghệ, thiết bị y tế

2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức quản lý

Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân tổ chức theo kiểu cơ cấu trực tuyến Chủ tịch Hội đồng quản trị là người đứng đầu có trách nhiệm điều hành các hoạt động của Công ty Giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc Dưới giám đốc và phó giám đốc là các phòng ban chuyên môn và phân xưởng sản xuất Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty

(Nguồn : Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân)

2.1.4.2 Cơ cấu sản xuất của Công ty

Quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty được tổ chức theo dây chuyền công nghệ khép kín và được chuyên môn hóa theo từng phân xưởng

Chủ tịch HĐQT kiêm tổng GĐ

Phó tổng giám đốc

Phòng

Kế hoạch kinh doanh

PhòngTài chính

kế toán

Phòng Nghiên cứu phát triển

Phòng Đảm bảo chất lượng

Phòng Kiểm tra chất lượng

Phòng

Cơ điện xây dựng

cơ bản

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là các loại dược phẩm, nhiều chủng loại từ thuốc kháng sinh, các loại thuốc viên, thuốc nước, thuốc đông dược, thuốc tân dược…được sản xuất theo công thức, quy trình nhất định

Quy trình sản xuất thuốc khá đơn giản, nhưng đòi hỏi sự chính xác trong từng công đoạn cụ thể, đảm bảo các tiêu chuẩn đã đặt ra Quy trình sản xuất gồm ba giai đoạn chủ yếu:

- Giai đoạn chuẩn bị: chuẩn bị nguyên vật liệu, phụ liệu, tá dược…

- Giai đoạn tổ chức sản xuất sản phẩm: theo từng bước cụ thể phụ thuộc vào từng loại thuốc có công thức pha chế khác nhau

- Giai đoạn nhập kho thành phẩm và phân phối: sản phẩm sau khi hoàn thành được nhập kho chờ bán hoặc giao đại lý phân phối

Do đặc thù riêng của sản xuất dược phẩm nên mỗi loại thuốc khác nhau có quy trình sản xuất khác nhau nhưng nhìn chung đều trải qua bốn bước cơ bản sau:

Nguyên liệu ban đầu lấy từ kho nguyên liệu được cân đong, kiểm tra thật kỹ Sau đó xác định nguyên liệu xem đã đảm bảo các tiêu chuẩn đã được quy định hay chưa, từ đó phân loại theo lô, dán nhãn theo số thứ tự cho từng loại theo đúng quy trình và tiêu chuẩn, chuẩn bị đưa qua khâu pha chế

Việc pha chế được tiến hành theo quy trình đã duyệt cho từng mặt hàng

Kiểm soát nguyên vật liệu, bao bì, bán thành phẩm chờ đóng gói, thành phẩm Đây là một giai đoạn quan trọng xuyên suốt trong toàn bộ quá trình sản xuất từ khâu chuẩn bị cho đến lúc sản phẩm hoàn thành để đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn đã được quy định

Bước 4: Đóng gói

Việc đóng gói bao bì được tiến hành theo quy trình chuẩn đã được duyệt cho từng mặt hàng

Hình 2.2 Quy trình sản xuất thuốc viên

(Nguồn: Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân)

Dập viên hay

vô nang

Làm sạch viên

Kho viên Knghiệm btp

Kiểm nghiệm thành phẩm

Sấy Sửa hạt

Trộn hoàn tất Kho cốm

Knghiệm btp