Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần kim khí hà nội 2016 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI - ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã ngành: 603401 Đề tài: Chiến lược kinh doanh cơng ty cổ phần Kim Khí Hà Nội 2016-2020 HỌC VIÊN THỰC HIỆN: PHẠM VĂN NGỌC HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS NGUYỄN KIM TRUY Hà Nội, ./2016 MỤC LỤC I PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Từ Đảng Nhà Nước có nghị chuyển đổi kinh tế kế hoạch tập trung sang kinh tế thị trường định hướng XHCN Việt Nam hội nhập sâu với giới tham gia vào ASEAN, WTO, APEC kí nhiều hiệp định FTA với nhiều quốc gia nên hàng hóa bao gồm sắt thép từ nước vào Việt Nam ngày nhiều Đảng phủ cho phép kinh doanh với tất ngành nghề mà pháp luật không cấm Nhiều doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng kim khí thành lập Hịa Phát, Pomina, Thái Hưng, Formusa, Kyoei, Posco, Trung Dũng dẫn đến cạnh tranh ngày gay gắt Mặt khác bối cảnh kinh tế giới sau khủng hoảng 2008 chưa hồi phục nước Châu Á Châu Âu lại phải chuẩn bị đương đầu với khủng hoảng số nước trước tăng trưởng nóng chững lại giảm tốc độ phát triển nên sắt thép dư thừa với sản lượng lớn Tình hình kinh tế Việt Nam hồi phục GDP năm 2015 đạt mức 6,7% chủ yếu khối đầu tư vốn FDI mang lại chủ yếu họ mang quy trình sản xuất nguyên nhiên vật liệu sang Việt Nam dựa chủ yếu vào nhân công giá rẻ Việt Nam Mặt khác tàn dư bong bóng bất động sản còn, dự án lớn dùng nhiều đến sắt thép bắt đầu triển khai chậm chạp nên việc kinh doanh mặt hàng kim khí bị canh tranh cao cung vượt cầu Công ty CP Kim Khí Hà Nội thành lập năm 1960 với nhiệm vụ kinh doanh thương mại kim khí (sắt thép) Trong 55 năm hoạt động, cơng ty có thương hiệu vị thị trường phía Bắc Cơng ty trì hoạt động mạng lưới kinh doanh hình thành phát triển nhiều năm Thay đối cấu sản phẩm dịch vụ theo biến động thị trường, bảo đảm việc làm trì phúc lợi cho người lao động, cơng ty tìm tịi thử nghiệm hướng kinh doanh mới, mơ hình tổ chức kinh doanh thích ứng với điều kiện kinh doanh, cho phép tạo động lực lao động để cán nhân viên cơng ty làm việc có hiệu cao, bảo đảm cho cơng ty có phát triển bền vững, có tốc độ phát triển ngày cao có vị cạnh tranh cải thiện năm tới Bên cạnh kết tích cực, hoạt động công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức Đó việc phải thích ứng với môi trường kinh doanh mới, chuyển đổi mô hình hoạt động giải vấn đề tồn đọng cách có hiệu (sau tiến hành cổ phần hóa năm 2006), khắc phục khó khăn suy giảm thị trường Từ năm 2008 khủng hoảng tài bắt đầu tới nay, tác động ảnh hưởng dần tới hoạt động công ty Nhất năm gần công ty kinh doanh đạt 80% đến 90% kế hoạch năm đặt Hiệu kinh doanh hịa vốn, lãi ít, lỗ vốn năm 2013 lỗ tới 36 tỉ đồng Tình hình tài cơng ty rơi vào tình trạng rủi ro cao Vốn chủ sở hữu bị xâm hại, cổ phiếu giao dịch cơng ty sàn thứ cấp có lúc 45% giá trị ban đầu Đời sống cán công nhân viên thấp, việc làm không ổn định Chính địi hỏi cơng ty phải nhanh chóng có can thiệp có tính tốn để phục hồi trở lại Để làm việc đó, tơi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cơng ty CP Kim Khí Hà Nội” nơi công tác để làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh mà học đồng thời cơng ty CP Kim khí Hà Nội chưa có chiến lược kinh doanh nào, cơng trình nghiên cứu chiến lược kinh doanh cơng ty CP Kim Khí Hà Nội hướng dẫn Giáo sư – Tiến sĩ Nguyễn Kim Truy Các số liệu kết nêu luận văn trích từ số liệu báo cáo tài kế tốn, kế hoạch kinh doanh cơng ty đảm bảo tính trung thực, xác Đối tượng nghiên cứu phạm vi nghiên cứu: 2.1 Đối tượng nghiên cứu: Là kinh doanh mặt hàng sắt thép vật tư cho sản xuất thép gọi tắt thị trường kim khí như: - Nguyên liệu luyện kim: Thép phế, than Coke- gang - Thép thanh: Phôi thép, thép vằn xây dựng, thép Hình, Thép ống, thép hộp - Thép dẹt: Như thép tấm, thép cuộn, tơn lợp 2.2 Khách hàng: Các cơng trình, khách hàng dân dụng, hộ gia đình nhỏ 2.3 Phạm vi nghiên cứu: Sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận Mục đích nghiên cứu mục tiêu cụ thể: 3.1 Mục đích nghiên cứu: Một là: Đánh giá lại thị trường sản phầm kim khí sản phẩm dịch vụ mà cơng ty có khả triển khai để hoạt động kinh doanh Việc giúp cho cơng ty có nhận thức bao qt bối cảnh kinh doanh để hình thành tư ứng xử, lường trước khó khăn, thuận lợi, hội thách thức nảy sinh, từ có chuẩn bị mặt để thích ứng Hai là: Đánh giá lại thực trạng hoạt động thương mại cơng ty năm qua Việc góp phần giúp cơng ty có nhận thức khách quan thành công khắc phục vượt qua thử thách mà thị trường đặt Ba là: Tìm kiếm định hướng cho phát triển công ty giai đoạn 2016 – 2020 tầm nhìn tới 2025 bao gồm: Những nhận thức định hướng sản phẩm, dịch vụ, định hướng thị trường công ty Trên sở nhận thức này, mục tiêu phát triển công ty cơng ty rà sốt lại Bốn là: Tìm kiếm giải pháp để thúc đẩy phát triển nhanh bền vững công ty năm tới, đặc biệt giải pháp tổ chức kinh doanh, lựa chọn mơ hình kinh doanh tạo động lực cho người lao động 3.2 Mục tiêu cụ thể: Công ty cổ phần kim khí Hà Nội phải trở thành nhà cung cấp thép có chất lượng cao với giá điều kiện ưu đãi nhất, giao hàng theo yêu cầu tiến độ, dịch vụ kèm theo ổn định Đảm bảo lợi ích cao cho chủ sở hữu người lao động công ty cách lâu dài Kết kinh doanh hàng năm sản lượng bán tăng từ 9% đến 12% năm Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách tăng từ 11% đến 12% năm, bình quân năm (2016 – 2020) không thấp 13% so với 2015 Đời sống cán công nhân viên công ty năm tăng, không thấp tiền lương, tiền thưởng công ty ngành nghề địa bàn Phương pháp nghiên cứu Những phương pháp chủ yếu sử dụng để xây dựng chiến lược là: - Phương pháp nghiên cứu tài liệu (tổng quan tài liệu thứ cấp) - Phương pháp chuyên gia, thông qua vấn cán cơng ty chính, đồng thời vấn số chuyên gia khác ngành, lĩnh vực liên quan trực tiếp tới thị trường mặt hàng mà công ty kinh doanh - Phương pháp tham gia hình thức trao đổi vấn với cán chủ chốt liên quan đến việc hoạch định, lựa chọn chiến lược như: Các giám đốc bán hàng, trưởng phó phịng nghiệp vụ, chánh phó tổng giám đốc Những tài liệu thứ cấp sử dụng trình nghiên cứu, xây dựng chiến lược bao gồm: Tài liệu, số liệu phận chuyên môn cơng ty cung cấp; Tài liệu tự tìm kiếm từ quan quản lí Tổng cơng ty Thép Việt Nam, Hiệp hội Thép Việt Nam, giáo trình có liên quan sử dụng có nguồn gốc thống rõ ràng Những giả định để xây dựng chiến lược - Việt Nam tiếp tục triển khai thực cách quán mạnh mẽ hoạt động tái cấu kinh tế, trì ổn định kinh tế vĩ mơ, trì tốc độ tăng trưởng khơng thấp nay, cho phép ngành kình tế có nhu cầu sử dụng sản phẩm kim khí, có phục hồi phát triển với tốc độ ngày cao - Việt Nam hội nhập sâu với kinh tế giới - Cơng ty tiếp tục có ủng hộ mạnh mẽ Tổng công ty Thép Việt Nam, hiệp hội Thép Việt Nam chủ trương, giải pháp, thông tin thị trường đặc biệt ủng hộ chế tổ chức kinh doanh - Lãnh đạo cán công nhân viên công ty tiếp tục gắn bó, nỗ lực hợp tác có cam kết mạnh mẽ việc thực giải pháp để đạt mục tiêu đề Những hạn chế: Bản chiến lược nghiên cứu diện hẹp xây dựng sở phân tích thực trạng hoạt động cơng ty mơi trường kinh doanh kim khí mà cơng ty hoạt động Chủ yếu sử dụng tài liệu, tư liệu mà cơng ty có thời gian qua Vận dụng vào phần kiến thức mà học thời gian qua Viện Đại Học Mở Hà Nội, sách giáo trình xây dựng hoạch định chiến lược để viết luận văn Trong chiến lược, chắn tránh khỏi khuyết điểm, sai sót, hạn chế, mong tài liệu tham khảo cho công ty xây dựng phát triển Phần mở đầu chương với phần Chương 1: Cơ sở lí luận chiến lược kinh doanh cơng ty Chương 2: Phân tích thực trạng tổ chức hoạt động công ty Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện thực chiến lược kinh doanh Kết Luận: Chương 1: Cơ sở lí luận chiến lược kinh doanh cơng ty CP Kim Khí Hà Nội 1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh: Chiến lược "khoa học hoạch định điều khiển hoạt động quân sự" “nghệ thuật huy phượng tiện để chiến thắng đối thủ” Như chiến lược hiểu khoa học hoạch định, điều khiển nghệ thuật sử dụng nguồn lực, phương tiện hoạt động qn có quy mơ lớn, có thời gian dài để tạo ưu nhằm chiến thắng đối thủ, nghệ thuật khai thác chỗ yếu mang lại hội thành công lớn Từ lĩnh vực thuật ngữ chiến lược sử dụng nhiều kinh tế phạm vi vĩ mô vi mô Ra đời vào khoảng năm 1960 kỉ 20, chiến lược kinh doanh sử dụng phổ biến doanh nghiệp với nhiều quan niệm/khái niệm khác nhau: Jame B Quinn cho “Chiến lược dạng hình thức kế hoạch phối hợp mục tiêu chính, sách trình tự hành động thành tổng thể kết dính lại với nhau” Wiliam J Glueck quan niệm: “chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp thực hiện.” Theo Alfred chandler đại học Havard định nghĩa “Chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực mục tiêu đó.” Qua phân tích khái niệm ta thấy chiến lược kinh doanh doanh nghiệp có điểm chung là: Chiến lược chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh dài hạn doanh nghiệp, chương trình hành động doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng.” - Các sách, biện pháp quan trọng doanh nghiệp hoạt động kinh doanh lĩnh vực kinh doanh hàng hóa, phát triển thị trường, lơi kéo khách hàng mà có người chủ sở hữu doanh nghiệp có quyền thay đổi sách từ trình tự hành động, cách thức tiến hành phân bổ nguồn lực, điều kiện doanh nghiệp nhằm thực mục tiêu đề (1) - Cịn theo Ngơ qúy Nhâm Việt Nam thì: Chiến lược kinh doanh chiến lược tổng thể doanh nghiệp, xác định mục tiêu phương hướng kinh doanh thời hạn năm đến 10 năm quán triệt cách đầy đủ tất hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững Chiến lược kinh doanh phác thảo phương hướng dài hạn có tính định hướng Cịn thực hành kinh doanh phải thực việc kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình Kết hợp chiến lược chiến thuật ngắn hạn dài hạn Từ đảm bảo hiệu kinh doanh doanh nghiệp Từ phân tích ta thấy Việt Nam cơng ty, tổng cơng ty, hay tập đồn kinh tế muốn có chiến lược kinh doanh phải: a> Xây dựng chiến lược kinh doanh: Nó hoạt động nhà hoạch định, nhằm thiết kế lựa chọn chiến lược phù hợp với doanh nghiệp Đó sử dụng phương pháp, công cụ kỹ thuật phù hợp để xác định chiến lược doanh nghiệp, bộphận đơn vị Việc xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh khác nhau, trình tự thường bao gồm bước sau: - Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược - Phân tích yếu tố mơi trường kinh doanh bên doanh nghiệp doanh nghiệp để nhận diện hội nguy kinh doanh - Phân tích mạnh, điểm yếu doanh nghiệp - Xây dựng phương án chiến lược - Đánh giá phương án lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp b> Thực chiến lược kinh doanh: Nhằm huy động tham gia nhà quản trị tổng thể cán công nhân viên doanh nghiệp biến ý tưởng thành thực Địi hỏi người lãnh đạo phải cụ thể hóa định khác nhau: - Xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể - Đề sách hợp lí - Sắp xếp lại tổ chức máy - Phân bổ hợp lí nguồn lực - Động viên, phối hợp phận người lao động thực kế hoạch nghiệp vụ kinh doanh c> Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh: Kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh giai đoạn cuối cùng, đảm bảo cho thành công doanh nghiệp tương lai Nội dung kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược gồm: - Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá - Đề tiêu chuẩn định hướng định tính - Định lượng kết thu - Đối chiếu, so sánh kết với tiêu chuẩn để đánh giá chiến lược tìm nguyên nhân - Điều chỉnh chiến lược d> Quản trị chiến lược kinh doanh: Trào lưu khu vực hóa tồn cầu hóa kinh tế lan rộng nhanh, công ty chuyển từ hoạch định chiến lược sang quản trị chiến lược, gắn bó chặt chẽ việc xây dựng chiến lược với tổ chức thực đánh giá, điều chỉnh chiến lược thể thống Từ thời điểm trở có quản trị chiến lược theo nghĩa nội dung chất Quản trị chiến lược phương pháp quản trị doanh nghiệp thông qua nghiên cứu môi trường kinh doanh, hoạch định nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn, tổ chức thực điều chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo phát triển ổn định, bền vững doanh nghiệp tiền thuế đất tăng cao, nên việc cho th khơng có hiệu Mặt khác kho bãi nằm vị trí khơng thuận lợi (giao thông không thuận tiện) nên công ty khơng cho th Nhìn tổng qt cơng ty có lợi lĩnh vực chưa khai thác - Kinh doanh vận tải loại hình kinh doanh kho khăn vận chuyển thép vận chuyển hàng siêu trường, siêu trọng chi phí cầu đường lớn nên khơng có hiệu quả, gắn liền với khách hàng mua nơi sản xuất cơng ty triển khai - Công ty đầu tư liên doanh với đối tác tư nhân nhà máy sản xuất thép ống Hưng Yên với số tiền 10 tỉ đồng dự án đến chưa hoàn thành xong - Như cho thấy rằng: nhiều mảng thị trường tiềm công ty chưa khai thác cho kinh doanh kim khí 2.3 Nhân lực hiệu sử dụng nhân lực cơng ty cp kim khí hà Nội 2.3.1 Về Lao Động: Hiện nay, tổng số lao động công ty 198 người, lao động nữ 89 người Lao động gián tiếp chiếm 1/3 tổng số lao động Bộ phận trực tiếp bán hàng gồm xí nghiệp phịng kế hoạch kinh doanh, chi nhánh Hải Phịng chi nhánh TP Hồ Chí Minh Hiện na công ty nghiên cứu, xây dựng, ban hành thực quy trình quản lí làm việc nội Ở xí nghiệp, kế hoạch bán hàng giao theo năm, phận bán hàng chia thành nhiều tổ khốn, với mức khốn tính theo mức bình qn năm trước Hiện mức khốn 100 tấn/tổ khốn (khoảng người/tổ) Theo tính tốn từ số liệu công ty, đặc biệt số liệu chi phí trực tiếp chi phí quản lí phân mức khốn chưa bù đắp chi phí Hàng năm cơng ty có tổ chức khóa đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cử nhân viên tập huấn lớp chuyên đề, việc tổ chức đào tạo ngắn hạn chủ yếu xuất phát từ sở đăng kí cán bộ, nhân viên Hiện cơng ty chưa có đánh giá nhu cầu đào tạo tác động đào tạo để xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngắn hạn dài hạn Năm 2012 -2013 cơng ty có tuyển thêm nhân viên kinh doanh đào tạo trường thương mại, ngoại thương phần lớn nhân viên chuyển cơng tác Thậm chí có cán giầu kinh nghiệm quản lí cơng ty chuyển nơi khác 2.3.2 Thu nhập hiệu lao động Người lao động nhận loại thu nhập Lương chức danh nhận hàng tháng theo chức danh công việc thực tế (khơng áp dụng với lao động khốn) Lương suất khoản thu nhập nhận định kì đột suất theo mức đóng góp cá nhân hay tập thể vào kết kinh doanh tốt cơng ty Lương khốn khốn thu nhập lao động khốn theo quy định cơng ty trđ/người/tháng (bằng 88% mức thu nhập bình quân công ty khác kinh doanh ngành nghề công ty CP kim khí TP Hồ Chí Minh có mức thu nhập 7,2 trđ/người/tháng Tiền lương người lao động cơng ty mức trung bình, chủ yếu mức 4,5 trđ/người/tháng đến trđ/người/tháng lao động quản lí Ở mức 3,5 trđ/người/tháng đến 5,5trđ/người/tháng nhân viên thừa hành Quy chế trả lương cơng ty cịn nhiều khiếm khuyết khiến người lao động chưa hài lòng Điểm phần gắn với công tác đánh giá công việc người lao động chưa đảm bảo xác cơng Về hiệu lao động: Công ty thực đánh giá kết công việc hai loại đối tượng lao động, với nhân viên bán hàng theo sản lượng bán ra, với nhân viên quản lí theo khối lượng cơng việc hoàn thành so với kế hoạch đề Hàng năm có bình xét danh hiệu lao động theo phương pháp tự đánh giá cá nhân với tập thể Để đánh giá rõ hiệu lao động cơng ty cp kim khí Hà Nội: Doanh thu bình quân tạo người lao động công ty so với người công ty lĩnh vực kinh doanh công ty cp kim khí Hồ Chí Minh cơng ty cp kim khí Hà Nội thấp nhiều (bằng 50%) Theo cách so sánh túy cho thấy số lao động dôi dư công ty cp kim khí Hà Nội tương đối nhiều 2.3.3 Đánh giá nguồn nhân lực: - Cơng ty có lượng lao động dôi dư lớn; điểm gây sức ép lớn, ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhiều mặt hoạt động công ty - Dù lao động dôi dư nhiều, công ty cần nhiều lao động có chất lượng cao - Cơng ty chưa có đánh giá nhu cầu yêu cầu chất lượng loại nhân lực, nhu cầu đào tạo tác động đào tạo để xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngắn hạn dài hạn Đặc biệt với nhân viên kinh doanh nguồn nhân lực cốt lõi bán hàng công ty 2.4 Mạng lưới phân phối hoạt động quảng bá: Công ty cp kim khí Hà Nội nhà phân phối thức nhiều thương hiệu hàng đầu Việt Nam như: Gang thép Thái Nguyên (TISCO), Liên doanh sản xuất thép Việt – Hàn (VPS), Liên doanh sản xuất thép Việt – Úc (Vinausteel), Liên doanh sản xuất thép Việt – Nhật (Vinakyoei), Liên doanh sản xuất thép Việt – Sing (Nasteelvina), Liên doanh sản xuất ống thép Việt Nam (Vinapipe) Hiện cơng ty tổ chức kinh doanh thơng qua phịng kế hoạch kinh doanh xí nghiệp/chi nhánh trực thuộc Phòng kế hoạch kinh doanh chịu trách nhiệm quảng bá tập trung nguồn đầu vào bán thép nguyên liệu (phôi, phế) theo lô hàng khối lượng lớn, riêng nguồn hàng nhập có ba nhân viên quản lí chuyên trách, nhân viên phụ trách giấy tờ, người giúp việc giao nhận chịu trách nhiệm hồn tất thủ tục liên quan Các xí nghiệp/chi nhánh có bảng hiệu thơng tin riêng, cơng ty có thường xun tham gia vào hiệp hội thép Việt Nam 2.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược a Nhân tố bên ngoài: Giai đoạn 2011 đến 2015 giai đoạn phát triển kinh tế có xu hướng chững lại so với giai đoạn kinh tế cách năm đến 10 năm, với biến động bất ổn vĩ mơ kinh tế Việt Nam Chính tốc độ tăng trưởng chậm lại nên nhu cầu tiêu thụ thép giảm Trên giới: kinh tế biến động lớn, đặc biệt khủng hoảng tài Các nước châu Âu nợ cơng tăng, khủng hoảng Ucraina nước sản xuất Thép mà thị trường Việt Nam sử dụng Đồng Euro, Yên Nhật tăng giảm bất thường so với Đô la Mỹ Một số nước tăng trưởng nóng chậm lại nên dư thừa sắt thép Nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn, chứa đựng nhiều bất ổn, lạm phát cao, đầu tư công hiệu quả, doanh nghiệp nhà nước thua lỗ, bất động sản đóng băng, nợ xấu tăng Những diễn biến dẫn đến chậm lại mức tăng trưởng kinh tế đất nước năm gần Điều đặt yêu cầu ngành, lĩnh vực cần phải cấu lại, đổi mơ hình tăng trưởng, nâng cao chất lượng, hiệu sức mạnh cạnh tranh ngành thép không nằm ngồi xu hướng b Nhân tố bên trong: Từ bối cảnh cơng ty CP kim khí Hà Nội, năm trước có kết đáng khích lệ Cơng ty trì hoạt động mạng lưới kinh doanh hình thành phát triển từ nhiều năm, thay đổi cấu sản phẩm, dịch vụ theo diễn biến thị trường, bảo đảm việc làm trì phúc lợi cho người lao động Trong năm gần cơng ty tìm tịi nhiều hướng kinh doanh mới, cho phép tạo động lực lao động để cán công nhân viên công ty làm việc hiệu cao Đảm bảo cho công ty phát triển bền vững, có tốc độ cao, vị cạnh tranh ngày cải thiện Bên cạnh kết tích cực, hoạt động công ty đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức Đó phải thích ứng với mơi trường kinh doanh Chuyển đổi mơ hình hoạt động giải vấn đề tồn cách có hiệu (sau tiến hành cổ phần hóa nhiều năm) Khắc phục khó khăn suy giảm thị trường, phải nhanh chóng có can thiệp để hồi phục trở lại Theo tính tốn nhà kinh tế, chu kì kinh tế Việt Nam nói chung thị trường sắt thép nói riêng chuyển hướng phục hồi lại đối mặt với đợt khủng hoảng năm Tình hình địi hỏi cơng ty cp kim khí Hà Nội phải nghiên cứu, vạch chiến lược kinh doanh Nhằm tìm hướng giải pháp tạo phát triển nhanh, bền vững có vị tốt thị trường 2.5.1 Những ưu điểm lợi cơng ty cp kim khí Hà Nội Từ báo cáo cơng ty, nêu số ưu điểm lợi cạnh tranh chủ yếu sau: - Có đội ngũ giám đốc bán hàng giầu kinh nghiệm thương trường mặt hàng kim khí, có nhiều nhân viên lâu năm có quan hệ chặt chẽ với nhiều khách hàng - Cơng ty hình thành thương hiệu Quá trình hoạt động lâu năm ngành kim khí khơng giúp cho cơng ty có tin cậy khách hàng mà cịn giúp cho cơng ty có mối quan hệ kinh doanh thực tận dụng thời gian tới - Mối quan hệ với công ty mẹ tổng công ty Thép Việt Nam tạo quan hệ liên thông hai chiều thông suốt thông tin thuận lợi việc hợp tác phát triển - Mối quan hệ với ngân hàng, đảm bảo vốn hoạt động, điều công ty khai thác thời gian qua nhờ tạo điều kiện bán hàng tốn trả chậm giúp cơng ty trì vốn hoạt động, tăng doanh thu, từ trang trải khoản phí chung Theo báo cáo phịng tài kế tốn cơng ty chưa sử dụng hết hạn mức tín dụng ngân hàng công ty mở tài khoản ngân hàng cơng thương chi nhánh Ba Đình (Vietinbank) hay Vietcombank ngân hoàng ngoại thương thương Việt Nam Lợi có ý nghĩa ngày quan trọng tiếp tục khai thác vào năm tới Tuy nhiên, việc khai thác tạo rủi ro tiềm ẩn vốn huy động ngồi cơng ty gây ảnh hưởng xấu tới khả khoản nợ ngắn hạn công ty - Cơ sở vật chất, kho bãi rộng rãi, phân bổ nhiều vị trí thuận lợi trước Đức Giang Long Biên Hà Nội hay Văn Điển Thanh Trì Hà Nội việc khai thác hạn chế nên việc trả tiền thuê đất phí kèm theo bị đẩy lên Trong thời gian tới thị trường nhà bất động sản ấm lên khu vực Đức Giang quy hoạch đất dân cư lợi cho công ty, giúp cho cơng ty tăng giá trị tài sản có nhiều lựa chọn việc chuyển hướng kinh doanh 2.5.2 Những nhược điểm hạn chế công ty Những nhược điểm hạn chế quan trọng nhất, ảnh hưởng tới hoạt động phát triển công ty giai đoạn tới là: - Di sản để lại từ thời doanh nghiệp Nhà Nước tồn ảnh hưởng toàn diện đến mặt, đặc biệt phong cách hành chính, phản ứng chậm chễ tính “năng động” Chưa coi trọng mức tầm quan trọng yếu tố thời hoạt động kinh doanh Đặc điểm ảnh hưởng tới việc định kinh doanh tác động rõ ràng khơng có phân cấp nhiều cho sở - Cơ chế tổ chức nội bộ, chế sách quản lí phận kinh doanh (xí nghiệp/chi nhánh) chưa phù hợp - Cơng ty có quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm quy trình khác cho phận việc rà sốt, điều chỉnh cấu chế ý - Chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng mảng sản phẩm; mảng sản phẩm lại chưa phân tích kỹ nguồn hàng, nhà sản xuất, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, tiêu chí cạnh tranh, bán hàng phân khúc thị trường, lợi cạnh tranh tương ứng cơng ty để có chiến lược kinh doanh cho phù hợp Ít phải thiết kế kênh phân phối, chiến lược giá, chất lượng hàng hóa, quy cách sản phẩm v.v nghiên cứu phục vụ xây dựng chiến lược hoàn toàn thay cho nghiên cứu riêng biệt mảng sản phẩm, đơn vị /bộ phận cơng ty - Chính sách bán hàng, sách giá thiếu linh hoạt chưa phù hợp với diễn biến thị trường Quy trình định bán hàng giá bán phức tạp rườm rà Tuy nhiên quy trình đảm bảo cho việc định thẩm định, kiểm tra chặt chẽ để tránh rủi ro Nhưng thời gian để thực thủ tục lại dài Các cán kinh doanh, giám đốc xí nghiệp tổ khốn cho biết nhiều giao dịch khơng thực lí - Quy chế trả lương chưa phù hợp, khác biệt chưa tương xứng với đóng góp riêng cá nhân, phận với kết kinh doanh vd: Nhân viên quan văn phòng cơng ty làm việc khơng hiệu trưởng phụ trách đơn vị cở sở công việc áp lực trách nhiệm nhiều nhiều việc hưởng lương phụ cấp lại thấp Bởi chơ chế chưa giúp tạo động lực khuyến khích cán bộ, nhân viên nỗ lực làm việc với hiệu suất cao lao động dư thừa nhiều Tình trạng tồn từ số năm cổ phần hóa chưa giải triệt để Quan điểm phải tạo việc làm cho tồn lao động cơng ty thể tính nhân văn cao, cần xác định rõ đối tượng cịn tận dụng cơng việc tạo điều kiện giúp họ chủ động công việc, đối tượng khơng tận dụng tìm nguồn kinh phí để giúp họ nghỉ sớm đồng thời với vị trí cịn khuyết tuyển cán thật có nhu cầu mà cơng ty khơng có Chỉ xây dựng kế hoạch tạo việc làm cụ thể cho lao động cụ thể bước khắc phục tình trạng Thiếu đội ngũ kinh doanh kế cận có chất lượng, theo cách xử lí thời gian vừa qua cơng ty cơng ty chưa xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhận lực ngắn hạn dài hạn việc đánh giá nhu cầu đào tạo sở phân tích so sánh u cầu cơng việc với lực người đảm nhận chưa thực - Quan hệ với khách hàng tiêu dùng sản phẩm trực tiếp cịn yếu Cơng ty chủ yếu bán sản phẩm cho đại lí cấp II chính, chưa bán hay tiếp cận tới cơng trình Chưa xây dựng sở liệu khách hàng, chưa có quan hệ gắn bó với đầu vào nguồn cung hàng hóa chưa có vị vững 2.5.3 Những hội phát triển công ty Trong giai đoạn tới, có hội mà cơng ty cp kim khí Hà Nội khai thác Nền kinh tế, thị trường bất động sản hồi phục tạo nhu cầu sản phẩm dịch vụ kim khí Nền kinh tế Việt Nam tham gia đầy đủ vào AEC, TPP hay WTO hội tốt cho đơn vị nhập cơng ty cp kim khí Hà Nội có nhiều lựa chọn tốt đồng thời tạo áp lực canh tranh công ty tăng lên - Nguồn vốn FDI vào Việt Nam tăng trưởng nhu cầu xây dựng công nghiệp tăng đồng thời mở cho cơng ty hội tìm kiếm đối tác để hợp tác để phát huy tối đa thuận lợi kho tàng bến bãi mà công ty sở hữu 2.5.4 Những thách thức chủ yếu công ty Nhu cầu sắt thép cho ngành xây dựng, sở hạ tầng khí đóng tầu chưa thể tăng đột biến Số lượng doanh nghiệp buôn bán kim khí thành lập gia tăng nhiều, điều đặt cho công ty sức ép lớn ngắn hạn, đặc biệt sức ép cắt giảm chi phí thường xuyên để tồn ổn định giai đoạn khó khăn, canh tranh với đối thủ ngày gay gắt, thách thức gắn liền với việc mở rộng thị trường Nếu không làm tốt phải nhường bớt thị trường cho công ty khác; thực thách thức lớn cơng ty 2.6 Tầm nhìn định hướng mục tiêu phát triển công ty cp kim khí Hà Nội 2.6.1 Dự báo nhu cầu Thép Theo quy hoạch công thương từ đến 2025 mức tiêu thụ thép đầu người Việt Nam tăng khoảng 135% (từ mức 156 kg/người/năm lến 373 kg/người/năm năm 2025) Nhu cầu thép tiêu thụ thị trường Việt Nam tăng tới 164% Theo định 694 QĐ- BCT việc phê duyệt, quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất Thép phân phối thép đến năm 2020 có xét đến 2025 có ghi “Nâng cao công suất nhà máy sản xuất gang thép tối thiểu phải đạt 70% công suất thiết kế Chú trọng đầu tư số dự án có quy mơ cơng suất lớn khu vực có nguồn nguyên liệu quặng sắt, thuận tiện giao thông để sản xuất số sản phẩm gang, sắt xốp, phơi thép, thép cán nóng, thép cán nguội, thép xây dựng Đối với khu vực có nguồn quặng sắt khó khăn việc vận chuyển, tiêu thụ sản phẩm đầu tư sản xuất gang đúc, phơi thép, thép chế tạo” Như ngành Thép có hướng rõ ràng Các sản phẩm đa dạng, đảm bảo cung ứng tốt cho công ty thương mại kim khí Hà Nội 2.6.2 Định hướng sản phẩm Cơng ty cp kim khí Hà Nội nhà phân phối sản phẩm thép dịch vụ khu vực phía Bắc Có khả thích ứng cao với mơi trường kinh doanh, đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng, đảm bảo lợi ích cho chủ sở hữu người lao động định hướng chiến lược sản phẩm công ty sau: Tập trung vào bán buôn phân phối đồng thời xây dựng tận dụng mạng lưới khách hàng để trực tiếp cung cấp sản phẩm thép - Mở rộng tham gia công ty chuỗi sản phẩm thép để trở thành nhà cung cấp nguyên liệu luyện kim - Gắn hoạt động công ty với số nhà sản xuất để trở thành nhà phân phối đặc thù nhà sản xuất để hưởng ưu đãi thỏa đáng - Đa dạng hóa hoạt động cơng ty để giảm thiểu rủi ro, thời kì tập trung vào số ngành hàng chủ yếu để đảm bảo hiệu kinh tế cao - Việc kinh doanh dịch vụ có triển vọng đem lại hiệu cao cho công ty, tạo lực cần thiết để kinh doanh sản phẩm dịch vụ lựa chọn (kinh doanh kho bãi) logistic - Trong giai đoạn ngắn hạn, công ty tập trung vào việc củng cố kinh doanh mặt hàng thép phế mặt hàng thép phế 40% nguồn hàng thu gom từ nội địa, 60% từ nhập với nguồn hàng nội địa chất lượng không đồng số lượng khơng nhiều, hóa đơn chứng từ phức tạp nguồn hàng nhập khó kiểm sốt chất lượng hàng hóa, khó khiếu nại khách hàng, chi phí lưu kho bãi cao Phơi thép: chi chí tài lớn phần lớn phải vay ngân hàng, việc giao hàng thường chậm so với dự kiến nên lãi suất tăng Sản phẩm bán tập trung theo lô lớn vào công ty định Thép xây dựng: Đây mặt hàng cơng ty có giao dịch lớn, có thị trường, có đầu mối tiêu thụ, tạo doanh thu khả quan Nhưng mặt hàng có độ rủi ro cao (phát sinh cơng nợ lớn) Cơng ty đại lí phân phối liên doanh thép Việt – Úc Thép lá: Đây mặt hàng có triển vọng lâu dài có hiệu quả, công ty dần thị trường thị phần giảm sút liên tục rõ rệt cơng ty có kế hoạch phục hồi lại nhiều sách thích hợp để lấy lại thị phần Thép hình, ống: Đây xem sản phẩm chiến lược dài hạn Hướng phát triển mặt hàng để nâng cao hiệu kinh doanh Dịch vụ Logistic: trước hết dịch vụ kho bãi, thủ tục xuất nhập dịch vụ khác lĩnh vực có nhu cầu lớn đa dạng Cơng ty có lợi ban đầu kho tàng bến bãi Cần phải đầu tư xây dựng kho kín có thiết bị nâng hạ đại phát huy dịch vụ tốt mà chi phí lại thấp 2.6.3 Định hướng thị trường Chiến lược thị trường công ty cần tập trung vào củng cố vững thị trường Hà Nội lí sau: - Hà Nội nơi có nhu cầu chỗ lớn, nơi có sức mua lớn có lượng tiêu thụ cao - Do tập quán tiêu dùng, khách hàng nhiều địa phương mua hàng Hà Nội Việc nghiên cứu, nắm vững điều kiện bán hàng địa phương có nhu cầu sử dụng sản phẩm Thép giúp cho công ty dễ dàng trì nâng cao sản lượng bán - Cơng ty có quan hệ, có sẵn hệ thống phân phối khơng cần có đầu tư lớn mà nâng cao sản lượng tiêu thụ - Việc khai thác trường truyền thống giúp cho công ty tránh rủi ro tiềm ẩn thường gắn với việc mở thị trường Về dài hạn công ty cần củng cố vị khu vực Hà Nội mở rộng thêm sang tỉnh phía Bắc, đặc biệt tỉnh lân cận Hà Nội Bắc Ninh, Vĩnh Phúc, Hưng Yên, Hải Dương - Việc mở rộng thị trường (theo chiều rộng) giúp làm tăng hiệu kinh doanh cho công ty - Việc mở thị trường cho phép tạo thêm việc làm cho lực lượng lao động công ty 2.6.4 Mục tiêu phát triển công ty Trên sở đánh giá thực trạng cơng ty tình hình thị trường Cơng ty cp kim khí Hà Nội lựa chọn mục tiêu cho năm tới (2016 – 2020) - Trở thành doanh nghiệp kinh doanh kim khí hoạt động chuyên nghiệp hiệu quả, hoạt động đa ngành với ba trụ cột chính: sản xuất – kinh doanh vật liệu xây dựng (trong lấy sắt thép cột trung tâm) – cung cấp dịch vụ công nghiệp – đảm bảo lợi ích cho chủ sở hữu cho người lao động công ty cách bền vững lâu dài - Mục tiêu tăng trưởng sản lượng bán từ 9% đến 12% Doanh thu, lợi nhuận sau thuế tăng trung bình từ 11% đến 14% bình qn năm khơng thấp 13% so với năm 2015 Đời sống cán công nhân viên công ty năm tăng (không thấp hơn) tiền lương tiền thưởng công ty ngành kinh doanh địa bàn 2.7 Những rủi ro trình thực Để thực mục tiêu trên, công ty đối mặt với nhiều rủi ro trình thực như: - Một số nhân chủ chốt, có lực tốt rời vị trí mà khơng có người thích hợp thay kịp thời Rủi ro đánh giá mức cao vì: a Động lực làm việc họ bị suy giảm mà cơng ty khơng có biện pháp xử lí b Những cải cách cơng ty lớn mà quyền lợi họ không đảm bảo c Những sách xã hội cải cách tạo nhiều điều kiện kinh doanh thuận lợi đồng thời thách thức đòi hỏi doanh nghiệp muốn tồn phải tự cải tổ vươn lên thời kì Việc kinh doanh cơng ty khó khăn vấp phải tình trạng nợ đọng kéo dài nhiều doanh nghiệp có phát sinh giao dịch mua bán với công ty điều gây ảnh hưởng tới cơng ty phải trích lập dự phòng rủi ro cao, phải vay ngân hàng để bù đắp vào phần vốn thiếu hụt làm cho chi phí tăng cao Để thực mục tiêu chiến lược để cơng ty cần có điều kiện sau: - Lành mạnh hóa tình hình tài cơng ty, điều cho phép nâng cao mức độ tin cậy thân cơng ty, giúp cơng ty dễ dàng huy động nguồn vốn kinh doanh từ ngân hàng - Hoàn thiện chế kinh doanh công ty, biểu định kinh doanh định tác nghiệp ban hành cách kịp thời - Tổ chức lại hệ thống kinh doanh: đảm bảo lợi ích chủ thể tham gia kinh doanh đồng thời đảm bảo lợi ích cho cơng ty cổ đông - Giải tốt vấn đề nhân công ty, củng cố phát huy động lực làm việc, tinh thần chủ động cán công nhân viên đồng thời thiết lập thực hoàn thiện chế độ thù lao cho người lao động để gắn họ với kết kinh doanh, giải có hiệu lao động dơi dư có kết tuyển dụng lao động có lực, chủ động mở rộng thị trường sang địa bàn lân cận đồng thời củng cố thị trường có để ngày vững