Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012-2016 của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Quảng Ninh..PDF

David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Trang 2

Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Lời cảm ơn

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình, giúp đỡ quý báu của ban giám hiệu nhà trường ĐH Bách Khoa Hà Nội, Viện đào tạo sau đại học, Viện Kinh

tế và Quản lý, các thầy cô và các bạn cùng lớp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS.Cao Tô Linh đã

tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể CBNV Công ty TNHH một thành viên XSKT tỉnh Quảng Ninh đã tạo điều kiện trong suốt quá trình học tập và cung cấp tài liệu, thông tin trong quá trình khảo sát nghiên cứu đề tài

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè đã chia sẻ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này còn có những hạn chế, khiếm khuyết nhất định Kính mong được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của các thầy cô giáo, bạn bè đồng nghiệp để bản luận văn này được hoàn thiện hơn nữa

Hà n ội, ngày 15 tháng 8 năm 2013

Người thực hiện

Trần Minh Thụy

Trang 3

CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản Luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi Các kết quả, phân tích, kết luận trong Luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Học viên ký tên

Trần Minh Thụy

Trang 4

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Những đóng góp của luận văn 3

6 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Quản trị chiến lược 4

1.1.3 Hoạch định chiến lược 5

1.2 Phân loại chiến lược 7

1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược 7

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận 8

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược 9

1.3.1 Những yêu cầu khi hoạch định chiến lược 9

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược 9

1.4 Phân tích các yếu tố môi trường hoạt động 11

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 13

1.4.2 Phân tích môi trường vi mô(môi trường ngành) 15

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong 19

1.5 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược 22

1.5.1 Giai đoạn thâm nhập vào 23

1.5.2 Giai đoạn kết hợp 26

Trang 5

1.6 Các yếu tố cần chú trọng trong ngành xổ số kiến thiết 31

1.6.1 Quan hệ và chăm sóc đại lý 31

1.6.2 Năng lực công ty; tiêu chí kỹ thuật công nghệ sản xuất 32

1.6.3 Tiêu chí về giá 32

1.6.4 Khả năng cung cấp tín dụng dụng, vốn 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT QUẢNG NINH 35

2.1 Khái quát Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Quảng Ninh 35

2.1.1 Các thông tin chung về doanh nghiệp 35

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 35

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.4 Đặc tính sản phẩm, dịch vụ 36

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 41

2.2.1 Môi trường chính trị 41

2.2.2 Môi trường kinh tế 42

2.2.3 Môi trường công nghệ 44

2.2.4 Môi trường văn hóa xã hội 46

2.3 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 47

2.3.1 Cạnh tranh trong ngành 47

2.3.2 Sức ép từ sản phẩm thay thế 51

2.3.2.1 Số đề 51

2.3.2.2 Các hình thức vui chơi giải trí khác: 53

2.3.3 Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 54

2.3.4 Sức ép từ nhà cung cấp 54

2.3.5 Sức ép từ khách hàng 54

Trang 6

2.4 Phân tích môi trường nội bộ 55

2.4.1 Nhân lực 55

2.4.2 Marketing 57

2.4.2.1 Quan hệ với khách hàng và các đối tác liên quan 57

2.4.2.2 Quản lý đầu vào 57

2.4.3 Cơ sở hạ tầng 63

2.4.4 Tài chính 65

2.6 Áp dụng QSPM để lựa chọn định hướng chiến lược phù hợp 71

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2012-2016 CỦA CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT QUẢNG NINH 74

3.1 Mục tiêu chiến lược 74

3.2 Hoạch định phương án chiến lược 75

3.2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm : 79

3.3 Một số giải pháp và các kiến nghị 86

3.3.1 Một số giải pháp và các kiến nghị 86

3.4 Hạn chế luận văn 96

3.5 Hướng nghiên cứu trong tương lai 97

3.6 Kết luận 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHẦN PHỤ LỤC 102

Trang 7

- KH & CN : Khoa học và công nghệ

- SXKD : Sản xuất kinh doanh

- CNTT : Công nghệ thông tin

- CIO : Giám đốc CNTT

- MIS : Quản trị hệ thống thông tin DN

- UBND : Ủy ban nhân dân

- LAN : Mạng kết nối máy tính nội bộ

- WAN : Mạng kết nối máy tính diện rộng (trong nước)

- KBNN : Kho bạc nhà nước

- VND : Việt Nam đồng

- USD : Đô- la Mỹ

- WTO : Tổ chức thương mại thế giới

- ASEAN : Các nước khu vực Đông Nam Á

- APEC : Các nền kinh tế khu vực Châu Á - Thái Bình Dương

Trang 8

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô 13

Bảng 1.2 Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh 17

Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài môi trường 24

Bảng 1.4 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong 25

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

Bảng 1.6 Mô hình ma trận SWOT 27

Bảng 2.1 Tốc độ lạm phát, tăng trưởng GDP giai đoạn 2007-2012 43

Bảng: 2.3 So sánh xổ số và số đề 53

Bảng 2.4 cơ cấu nhân lực của Công ty 56

Bảng 2.5 - kết quả về những yếu tố thành công chủ chốt của Công ty TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT Quảng Ninh 60

Bảng 2.6 - Doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh 61

B ảng 2-7 Các chỉ tiêu kinh tế đạt được năm 2010 66

B ảng 2-8 Các chỉ tiêu kinh tế đạt được năm 2011 66

Bảng 2.9 - Ma trận SWOT 69

Bảng 3.1 Mục tiêu chiến lược qua các năm 75

Bảng 3.2 - Tỷ trọng doanh thu từng sản phẩm và trong tổng doanh thu 77 Bảng 3-3 Mục tiêu đầu tư kinh phí CNTT đến 2016 84

Trang 9

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 6

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận 8

Hình 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D Smith 9

Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R David 10

Hình 1.6 Mối tương quan giữa các mức độ của điều kiện môi trường 12

Hình 1.7 Mô hình năm tác lực cạnh tranh 15

Hình 1.8 Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R David 22

Hình 1.9 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 25

Hình 1.10 Mô hình ma trận chiến lược chính 29

Hình 2.1 Biểu đồ diễn biến CPI của Việt Nam từ 2002-2012 42

Hình 2.10 : Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH MTV XSKT Quảng Ninh 64

Trang 10

DANH MỤC BIỂU

Biểu 2.1 - Doanh thu từ hoạt động xổ số của 3 khu vực 48

Biểu 2.4 – Sơ đồ Tăng trưởng đóng góp vào NSNN 48

Biểu 2.2 - Doanh thu và nộp ngân sách của Công ty XSKT Quảng Ninh 49

Trang 11

Doanh thu về hoạt động phát hành XSKT và số nộp ngân sách nhà nước(NSNN) từ hoạt động XSKT ngày càng tăng, đã đóng góp đáng kể trong thu nhập quốc nội và thu NSNN, trực tiếp đầu tư các công trình cơ sở hạ tầng cho lĩnh vực y tế, giáo dục, văn hóa xã hội quốc gia

Các Công ty XSKT là doanh nghiệp nhà nước (DNNN) hiện đang hoạt động theo Luật Doanh nghiệp năm 2005 Hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ tài chính công, có chức năng kinh doanh, phát hành các loại vé XSKT huy động tiền nhàn rỗi trong cộng đồng dân cư vào ngân sách nhà nước, đồng thời cùng các cấp, các ngành chức năng chống tệ nạn số đề góp phần giữ gìn trật tự an toàn xã hội trong đời sống dân cư

Trong điều kiện hội nhập và phát triển, yêu cầu đổi mới các hoạt động trong kinh doanh phát hành vé XSKT, các loại hình vui chơi có thưởng là rất cần thiết Việc hoạch định chiến lược kinh doanh (CLKD) là yêu cầu rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đối với Công ty TNHH MTV XSKT tỉnh Quảng Ninh, mới chỉ dừng ở việc xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm, còn việc hoạch định chiến lược kinh doanh chưa được nghiên cứu xây dựng theo đúng nghĩa và yêu cầu của việc hoạch đinh chiến lược Bản thân tôi là giúp việc cho trưởng phòng xây dựng các kế hoạch kinh doanh thường sơ sài, đơn giản,

Trang 12

thiếu khoa học, đôi khi còn tỏ ra tùy tiện, duy ý chí, khó đáp ứng được các yêu cầu của thị trường và sự biến động trong kinh doanh Sau khi được nghiên cứu và học

tập tại khóa đào tạo Thạc sỹ QTKD của Trường ĐH Bách khoa Hà Nội, tôi nhận

thấy rằng giữa thông tin, kiến thức về quản trị mà được học với thực tế là khoảng cách rất xa Đứng trước yêu cầu của thực tiễn và các kiến thức mà mình được học nhận thấy rằng việc hoạch định và phát triển CLKD của công ty có vị trí rất quan trọng, một yêu cầu cấp thiết và thực tiễn khách quan, chính vì vậy tôi mạnh dạn

nghiên cứu sâu hơn về đề tài: "Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn

2012-2016 của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Quảng Ninh”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để giúp cho doanh nghiệp phát triển trong tương lai

- Nghiên cứu để làm rõ và hệ thống hóa lý luận về hoạch định và thực hiện CLKD, quy trình hoạch định chiến lược, cách thức lựa chọn chiến lược, lựa chọn các mô hình phân tích có hiệu quả đối với việc xây dựng và thực hiện CLKD

- Làm rõ và áp dụng hệ thống cơ sở lý luận, các mô hình để phân tích, đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Quảng Ninh

- Thông qua việc hoạch định CLKD, chỉ ra các tồn tại và hướng giải quyết, đề xuất kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền của nhà nước trong việc tạo dựng hành lang pháp lý và các điều kiện để công ty thực hiện kinh doanh đạt hiệu quả

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

-Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ các hoạt động về hoạch định chiến lược kinh doanh: Yếu tố ảnh hưởng, quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

- Bối cảnh, không gian nghiên cứu: Các nghiên cứu này được áp dụng tại Công ty TNHH MTV XSKT Quảng Ninh

Trang 13

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính : Thông qua các hoạt động thực tiễn và các số liệu quá khứ để nêu lên những đánh giá, nhận định cho các vấn đề cần nghiên cứu

- Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu, số liệu : Sử dụng các số liệu thống kê quốc gia, tỉnh, các số liệu của ngành, các số liệu thứ cấp về chiến lược và các nghiên cứu báo cáo, tổng hợp số liệu của công ty

5 Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

- Đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Quảng Ninh

- Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012-2016 của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Quảng Ninh

6 Kết cấu của luận văn

- Lời mở đầu và kết luận

- Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

TNHH MTV xổ số kiến thiết Quảng Ninh

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012-2016 của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Quảng Ninh

Trang 14

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” trong từ gốc Hy Lạp: Strategos có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và khai thác tối đa mặt yếu của đối phương để giành được chiến thắng trong các cuộc chiến tranh Do vậy, nó được hiểu ở mức độ là nghệ thuật hơn là khoa học

Hiện nay, chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia và thực tế nó đã mang lại những thành quả to lớn với những chiến lược được xây dựng đúng, phù hợp với lĩnh vực hoạt động và khả năng của các tổ chức

Các định nghĩa về chiến lược:

- Theo Alfred Chanlder Đại học Havard: “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn cho một tổ chức, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo Jame B Quinn: “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các chuỗi hoạt động của tổ chức thành một tổng thể”

- Theo William Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thảo để đạt được các mục tiêu đề ra”

Trong thực tiễn ở Việt Nam, thuật ngữ chiến lược thường được hiểu như bản

kế hoạch chiến lược Khi nói “xây dựng chiến lược” cho một ngành nào đó, chúng

ta ngụ ý là xây dựng kế hoạch chiến lược cho ngành đó

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm

Có nhiều khái niệm về quản trị chiến lược:

Trang 15

Theo Garry D Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Theo Fred R David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”

1.1.2.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp cho lãnh đạo xem xét và xác định được tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt được mục tiêu đề ra

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình quản trị thường xuyên, liên tục

và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức

Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh, những biến đổi nhanh thường tạo ra những thuận lợi và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản lý chiến lược buộc các nhà quản trị phải phân tích, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai Qua đó giúp cho các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các

cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường và có thể làm chủ được diễn biến tình hình

1.1.3 Hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Khái ni ệm

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên ngoài của tổ chức, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên

Trang 16

ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai để xây dựng chiến lược Các yếu tố ảnh hưởng này có thể tóm tắt theo hình 1.1:

Hình 1.1 Các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Ngu ồn: Giáo trình Quản lý Doanh nghiệp

Qua hình ta thấy các yếu tố căn bản ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức:

- Phân tích môi trường để đánh giá tổ chức đang tồn tại trong môi trường nào, đánh giá cơ hội và nguy cơ

- Phân tích yếu tố vĩ mô gồm các yếu tố: chính trị, pháp luật, kinh tế, văn hoá

xã hội, quốc tế, công nghệ, tự nhiên Xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố tương tác với nhau như thế nào ảnh hưởng đến tổ chức

- Phân tích yếu tố vi mô gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế để tổ chức nhận ra mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành đó gặp phải

Đánh giá môi trường: Cơ hội hay nguy cơ, Điểm mạnh hay điểm yếu?

Nhà phân phối

Đối thủ cạnh tranh

Khách hàng

Cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

(2) Môi trường vi mô:

Trang 17

1.1.3.2 Lợi ích của hoạch định chiến lược

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải có chiến lược của mình nếu không sẽ nhận lấy hậu quả nghiêm trọng trong hoạt động nếu thiếu chiến lược hay

áp dụng một chiến lược sai lầm Vì vậy, giai đoạn hoạch định chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng, giúp các chiến lược gia hiểu tường tận các yếu tố về con người, các

bộ phận bên trong tổ chức cũng như phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức Hoạch định chiến lược đem lại mục tiêu lâu dài cho tổ chức Ngoài ra, để thực hiện chiến lược thành công cần phải có các chính sách hỗ trợ

1.2 Phân loại chiến lược

1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược thành hai cấp:

+ Chiến lược tổng quát:

Là chiến lược vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian dài và thường được tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, thị phần mà tổ chức kiểm soát, tỷ trọng hàng hoá dịch vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh, liên kết, uy tín đối với khách hàng, đảm bảo an toàn trong hoạt động (ngăn ngừa, né tránh, hạn chế rủi ro)

+ Chiến lược bộ phận:

Bao gồm rất nhiều loại chiến lược nhưng đối với các các doanh nghiệp tổ chức kinh doanh vui chơi có thưởng thường là: Chiến lược mở rộng quy mô, chất lượng phục vụ, sản phẩm thay thế, nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ và không ngừng đầu tư cơ sở vật chất, máy móc hiện đại

Trang 18

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

Theo hướng tiếp cận, chiến lược được phân thành 4 loại:

+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:

Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải các nguồn lực mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức

+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế tương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình

+ Chiến lược sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi

và sự nghi ngờ về tính bất biến của vấn đề, tổ chức có thể khám phá ra những vấn

đề mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong chiến lược

Chiến lược tổng quát

Tối đa hoá hiệu quả

Chiến lược bộ phận

Đảm bảo phát triển

ổn định bền vững Tạo uy tín trên

thị trường

Trang 19

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt,

từ đó tìm cách sử dụng, phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả hoạt động cao nhất

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Những yêu cầu khi hoạch định chiến lược

+ Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh

+ Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro

+ Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu

+ Phải dự đoán trước được môi trường hoạt động trong tương lai

+ Phải có chiến lược dự phòng

+ Khi xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa sự chín muồi và thời

cơ

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược

+ Theo quan điểm của Garry D Smith, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước sau:

Hình 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D Smith

+ Theo quan điểm của Fred R David, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước sau:

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và chọn các phương án chiến lược

Trang 20

Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R David

Theo mô hình của Fred R David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của tổ chức là bước khởi đầu cho việc hoạch định chiến lược Theo mô hình của Garry D Smith ngay từ khởi điểm không xác định mục tiêu và bước ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức, điều này không phù hợp vì phải phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến trình hoạch định chiến lược

Việc xác định mục tiêu chiến lược ngay từ đầu theo mô hình của Fred R David là ta đã loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lược ngược hướng, như thế việc phân tích các môi trường hoạt động có tính chất trọng điểm, không lan man Sau khi phân tích môi trường hoạt động xong ta xác định lại các mục tiêu hoạt động của tổ chức từ đó lựa chọn ra các chiến lược hợp lý hơn

Việc định hướng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đó là nhược điểm trong tiến trình hoạch định chiến lược mà ta phải cân nhắc

Qua việc phân tích trên, trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã lựa chọn mô hình hoạch định chiến lược của Fred R David làm cơ sở trong tiến trình hoạch định

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Phân tích môi trường kinh doanh (Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, môi trường tác nghiệp)

Xét lại mục tiêu

Lựa chọn các chiến lược

Trang 21

chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012-2016 của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Quảng Ninh

Hình 1.5 Mô hình quản lý chiến lược của Fred R David

Ngu ồn: Fred R David, 2003, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê

1.4 Phân tích các yếu tố môi trường hoạt động

và đánh giá thành tích

Thông tin phản hồi

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện việc kiểm soát nội bộ

để nhận diện những

điểm mạnh

yếu

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hằng năm

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra các chính sách

Thực hiện điều chỉnh chiến lược

Thông tin phản hồi

Triển khai chiến lược

Trang 22

Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải thường có 3 mức độ:

+ Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến mọi ngành ở những khía cạnh, mức độ nhất định

+ Môi trường vi mô: ảnh hưởng đến một ngành cụ thể

+ Môi trường bên trong: gồm các yếu tố nội tại trong một tổ chức

Các mức độ của điều kiện môi trường và mối tương quan giữa chúng có thể được minh hoạ trên hình 1.6:

Hình 1.6 Mối tương quan giữa các mức độ của điều kiện môi trường

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Trang 23

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức Sự biến động của môi trường vĩ mô luôn chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau Việc phân tích môi trường vĩ mô cho thấy tổ chức đang đối diện với những vấn đề quan trọng gì Các yếu tố chính của môi trường vĩ mô bao gồm: Chính trị, pháp luật, kinh tế, văn hoá xã hội, công nghệ và môi trường tự nhiên

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô

Yếu tố Mức độ quan trọng đối với

ngành (a)

Mức độ tác động đối với

tổ chức (b)

Tính chất tác động cộng dồn Điểm

là nguy cơ Đối với các yếu tố kinh tế, mặc dù có nhiều số liệu cụ thể song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa học chính xác, mặt khác các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với tổ chức

Trang 24

1.4.1.2 Y ếu tố chính trị và pháp luật

Môi trường này bao gồm hệ thống các đường lối, chính sách, quan điểm, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thống pháp luật hiện hành Chính phủ có vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô và có mối quan hệ tốt đối với các tổ chức Trong mối quan hệ này thì chính phủ đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, … lại vừa là khách hàng đối với các tổ chức trong các khoản chi tiêu của mình; đồng thời chính phủ cũng là nhà cung cấp các dịch vụ công cộng, thông tin, … cho các tổ chức Bên cạnh đó, các tổ chức cũng phải hiểu

rõ và tuân thủ những quy định của pháp luật Do vậy các tổ chức cần nhạy cảm với những biến động phức tạp trong môi trường chính trị, pháp luật để từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm tận dụng được các cơ hội và tránh được những nguy cơ xảy ra cho tổ chức

1.4.1.3 Y ếu tố văn hoá xã hội

Môi trường này bao gồm các yếu tố như sở thích vui chơi giải trí, phong cách sống, chuẩn mực đạo đức, dân trí, tỷ lệ tăng dân số, … Những thay đổi về nhân khẩu, văn hoá xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết định về sản phẩm, dịch vụ và thị trường người tiêu dùng

1.4.1.4 Y ếu tố công nghệ

Hiện nay, với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật thì những công nghệ

cũ bị đào thải là tất yếu Theo sự phát triển của khoa học thì công nghệ ngày một thay đổi nhanh hơn, có nghĩa là vòng đời của công nghệ cũng như vòng đời của sản phẩm ngắn hơn, tốn kém chi phí cho đầu tư và đổi mới công nghệ lớn hơn Công nghệ mới có thể tạo ra những yếu tố cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện

có

1.4.1.5 Y ếu tố tự nhiên

Phân tích môi trường tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, khoáng sản, tài nguyên thiên nhiên bị khai thác bừa bãi, khí hậu, … ngoài ra cần lưu ý các thiên tai trong tự nhiên

Trang 25

như bão lũ, dịch bệnh để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

1.4.2 Phân tích môi trường vi mô(môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành nhưng bên ngoài doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần nghiên cứu các yếu tố này để nhận ra các mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ của ngành trong từng giai đoạn

Mô hình phổ biến dùng để phân tích môi trường vi mô là mô hình năm tác lực cạnh tranh

Hình 1.7 Mô hình năm tác lực cạnh tranh

Ngu ồn: Michael E Porter, 1996, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật

1.4.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Trong kinh doanh, các công ty không thể không gặp phải sự cạnh tranh Mối

đe dọa về vị trí và sự tồn tại của công ty càng trở nên phức tạp Sự cạnh tranh của

Đối thủ tiềm ẩn

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm thay thế

Nguy c ơ từ đối thủ

c ạnh tranh mới

Khả năng mặc cả của khách hàng

Trang 26

các đối thủ hiện tại cùng ngành có thể dẫn đến giảm lợi nhuận chung toàn ngành, thậm trí có thể giảm cả tổng doanh thu toàn ngành khi cuộc chiến đối đầu với nhau

về giá Ngược lại, sự cạnh tranh cũng có thể làm tăng nhu cầu, tăng mức độ khác biệt sản phẩm trong ngành, dẫn đến tăng lợi ích cho toàn ngành khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo, khuyến mãi Cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành thường xảy ra do các nguyên nhân sau:

- Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô tương đương nhau

- Tốc độ tăng trưởng của ngành không cao, các công ty muốn giành giật thị phần

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, các công ty cần khai thác hết năng lực của mình

- Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm giữa các công ty và về các chi phí chuyển đổi không cao khi chuyển sang dùng sản phẩm thay thế

- Ngành có năng lực dư thừa, cung nhiều hơn cầu thị trường

- Tính đa dạng của ngành cũng có ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh

- Sự đặt cược vào ngành cao cũng dẫn đến cạnh tranh khốc liệt

- Khi có các rào cản rút lui, buộc các công ty phải cạnh tranh để tồn tại

1.4.2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các doanh nghiệp ngoài việc đối đầu với các đối thủ cạnh tranh hiện thời còn phải tính đến sự cạnh tranh của các đối thủ mới sẽ xâm nhập vào ngành trong tương lai Nguy cơ xâm nhập vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn nầy tuỳ thuộc vào rào cản của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Có sáu rào cản xâm nhập chủ yếu là:

- Lợi thế kinh tế theo qui mô, các công ty qui mô sản xuất lớn sẽ có lợi thế giảm các khoản chi phí trên đơn vị sản phẩm

- Sự khác biệt của sản phẩm về chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo… công ty đó tạo được rào cản xâm nhập của đối thủ mới

- Các đòi hỏi về nguồn vốn lớn khi đầu tư xâm nhập vào ngành

- Chi phí chuyển đổi mà người mua phải trả khi chuyển đổi sử dụng sản phẩm của nhà cung cấp khác thay cho sản phẩm đang sử dụng

Trang 27

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối cũng là vấn đề khó khăn đối với các đối thủ cạnh tranh mới vào ngành

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô cũng tạo rào cản cho các đối thủ tiềm ẩn mới như là: kinh nghiệm, bí quyết, quyền sở hữu công nghệ, tiếp cận trước nguồn nguyên liệu…

Bảng 1.2 Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh

Yếu tố Mức độ quan trọng đối với

ngành (a)

Mức độ tác động đối với

tổ chức (b)

Tính chất tác động cộng dồn Điểm

- Khi chỉ có ít nhà cung cấp nắm quyền thống trị hệ thống phân phối, họ tạo

ra các áp lực về giá, chất lượng và phương thức thanh toán

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn, người mua không có sự lựa chọn khác ngoài sản phẩm của nhà cung cấp

- Khi người mua chỉ mua một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, ảnh hưởng của người mua đối với nhà cung cấp rất nhỏ

Trang 28

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng và quyết định

sự thành công trong hoạt động của người mua

- Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt, được người mua đánh giá cao và người mua không thể chọn các nguồn cung cấp khác

- Khi người mua phải tốn một khoản chi phí cao nếu thay đổi nhà cung cấp

- Khi nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước, kiểm soát cả đầu ra thong qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt hoạt động phía người mua

- Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các nhà cung cấp, tạo sự liên kết với các nhà cung cấp, tránh áp lực về phía nhà cung cấp xảy ra

1.4.2.4 Khách hàng

Khách hàng được coi là một phần của công ty Doanh nghiệp nào biết tạo sự thỏa mãn lợi ích khách hàng sẽ có nhiều khách hàng trung thành và tạo lợi thế cho doanh nghiệp mình Thông thường người mua muốn có những sản phẩm dịch vụ với giá rẻ nhưng chất lượng cao Áp lực từ khách hàng đối với các doanh nghiệp khi đặt trong những trường hợp sau:

- Khi lượng người mua nhỏ nên người bán phải phụ thuộc người mua

- Khi người mua một sản lượng lớn và tập trung, điều này có ảnh hưởng đến

sự phát triển của người bán

- Khi người mua chiến một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, trường hợp này người mua có ảnh hưởng đến sự tồn tại của người bán

- Khi các sản phẩm là sản phẩm cơ bản và không có tính khác biệt, khi đó người mua dễ dàng mua hàng của người bán khác mà không phải tốn kém nhiều

- Khi người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau

- Khi sản phẩm của ngành là không quan trọng với chất lượng sản phẩm người mua

- Khi người mua có đầy đủ thông tin như: nhu cầu, giá thực tế trên thị trường, thậm trí biết đến giá thành của người cung ứng

Trang 29

- Các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng, tức là lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với mình, như thế mới cải thiện được vị thế của doanh nghiệp

1.4.2.5 S ản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công năng với sản phẩm của ngành Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh về các mặt hàng như: giá cả, chất lượng, mẫu mã, dịch vụ … Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng doanh thu và lợi nhuận của ngành không những ngay trong điều kiện bình thường mà cả trong thời kỳ phát triển bùng nổ của ngành Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, cần tính đến các sản phẩm thay thế Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu các sản phẩm thay thế tiềm ẩn Đặc biệt lưu ý các sản phẩm thay thế do kết quả của sự phát triển công nghệ mới, khi đó để đạt được thành công, buộc các doanh nghiệp phải dành các nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng các công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp cho tổ chức có thể nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình, là cơ sở để đưa ra các quyết định về chiến lược đúng đắn nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu để có thể tận dụng các cơ hội tốt và né tránh những nguy cơ tiềm ẩn

Môi trường bên trong của tổ chức bao gồm các hoạt động như: quản trị nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, sản xuất, tài chính kế toán, marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển

1.4.3.1 Ho ạt động quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của một tổ chức Để có thể phân tích đánh giá nguồn nhân lực của một tổ chức có thể dựa trên các yếu tố cơ bản sau:

+ Bộ máy lãnh đạo

+ Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

Trang 30

+ Các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh + Các chính sách cán bộ

+ Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ

+ Khả năng cân đối sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

+ Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm

Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá trình độ của nhân viên, hiệu quả của việc tuyển dụng, hệ thống thi đua khen thưởng,…

1.4.3.2 Ho ạt động nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm tìm ra sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp cho tổ chức giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm cho tổ chức bị tụt hậu so với các đối thủ Bộ phận chức năng về nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các môi trường bên ngoài, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

1.4.3.3 Ho ạt động sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của tổ chức gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Quản trị sản xuất là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi các yếu tố sản xuất và yếu tố đầu ra

Trong lĩnh vực kinh doanh xổ số kiến thết , sản xuất chính là quá trình tổ chức phát hành sản phẩm vé xổ xố đế tay người khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu vui chơi lành mạnh và tổ chức tất các kế hoạch ngắn và dài hạn đề ra

1.4.3.4 Ho ạt động marketing

Marketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Chiến lược marketing bao gồm việc nhận dạng thị trường mục tiêu, đồng thời đưa ra các chương trình tiếp thị phù hợp với thị trường hoặc phân khúc thị trường đã lựa chọn

Trang 31

Các hoạt động marketing có thể được phân tích, xác định theo các yếu tố cơ bản sau:

+ Các loại sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, mức đa dạng của sản phẩm

+ Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

+ Thị trường, thị phần

+ Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng, chu kỳ sống của sản phẩm + Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

+ Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịch vụ

+ Việc quảng cáo, hiệu quả, sáng tạo

+ Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng và việc phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường mới

+ Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

+ Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

tổ chức) Trước hết việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền, thứ hai là việc kiểm soát chi tiêu tài chính

1.4.3.6 Ho ạt động quản trị

Hoạt động quản trị bao gồm 4 chức năng cơ bản sau:

+ Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như dự báo, thiết lập các mục tiêu, đề ra các chiến lược + Tổ chức: là việc tạo ra cơ cấu của mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm như: thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, thống nhất các mệnh lệnh

Trang 32

+ Lãnh đạo: là việc tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã định như định hướng hoạt động các nhóm làm việc, tạo ra động lực và mục tiêu làm việc

+ Kiểm tra: nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính,…

1.5 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R David

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN THÂM NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận

điểm mạnh - điểm yếu -

cơ hội - nguy cơ

(SWOT)

Các phương pháp portfolio

Ma trận chiến lược chính

Ma trận BCG

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

Hình 1.8 Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R David

Ngu ồn: Fred R David, 2003, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê

Trang 33

1.5.1 Giai đoạn thâm nhập vào

1.5.1.1 Ma tr ận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và môi trường tác nghiệp

Ma trận EFE cho phép tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, văn hoá xã hội,

tự nhiên và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm: các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế

Các bước để xây dựng ma trận EFE:

+ Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định, bao gồm cả cơ hội

và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.00 – không quan trọng đến 1.00 – rất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng 1

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố để thấy sự phản ứng hiện tại của tổ chức đối với các yếu tố này Phản ứng ít: 1; phản ứng trung bình: 2; phản ứng khá: 3; phản ứng tốt: 4

+ Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng

+ Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Trang 34

Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài môi trường

STT Các yếu tố môi trường bên ngoài

Mức độ quan trọng (%)

Phân loại

Điểm quan trọng

1.5.1.2 Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm đánh giá những mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng trong tổ chức và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Các bước để xây dựng ma trận IFE:

+ Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng đã được xác định trong quá trình phân tích

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi điểm mạnh, điểm yếu từ 0.00 – không quan trọng đến 1.00 – rất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng một

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 các yếu tố theo tiêu chí: điểm yếu lớn nhất: 1; điểm yếu nhỏ nhất: 2; điểm mạnh nhỏ nhất: 3; điểm mạnh lớn nhất: 4

+ Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định được số điểm quan trọng

+ Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Cách đánh giá mức độ mạnh yếu môi trường nội bộ của tổ chức:

- Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

- Nếu số điểm quan trọng tổng cộng < 2,5 thì tổ chức yếu về nội bộ

Trang 35

- Nếu số điểm quan trọng tổng cộng > 2,5 thì tổ chức được đánh giá là mạnh

Bảng 1.4 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong

STT Các yếu tố môi trường bên trong

Mức độ quan trọng (%)

Phân loại

1.5.1.3 Ma tr ận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận IE là ma trận được kết hợp dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu là tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y được phân loại như sau:

+ Tổng số điểm quan trọng từ 1.00 – 1.99: Yếu/kém

+ Tổng số điểm quan trọng từ 2.00 – 2.99: Trung bình

+ Tổng số điểm quan trọng từ 3.00 – 4.00: Mạnh/cao

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Mạnh (3.00 – 4.00)

Trung bình (2.00 -2.99)

Yếu kém (1.00 – 1.99)

Hình 1.9 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Trang 36

Ma trận IE được chia thành 3 phần chính, mỗi phần bao gồm những nhóm chiến lược khác nhau:

+ Phần thứ nhất: các bộ phận nằm trong ô I, II, IV được gọi là “phát triển và xây dựng” Các chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp về phía sau, phía trước hay theo chiều ngang) là những chiến lược phù hợp cho các bộ phận này

+ Phần thứ hai: các bộ phận trong ô III, V, VII được quản trị tốt nhất bằng các chiến lược “nắm vững và duy trì” Thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm

là hai chiến lược thường được sử dụng cho những bộ phận loại này

+ Phần thứ ba: các bộ phận rơi vào ô VI, VIII, IX là các bộ phận thu hoạch

và loại bớt

1.5.1.4 Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

ưu thế và khuyết điểm của họ

Công ty mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Phân loại

Trang 37

Đây là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Khi phân tích trên ma trận SWOT sẽ tìm thấy rất nhiều cặp logic và có thể đề

ra rất nhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn, tuy nhiên thông thường chỉ có một vài chiến lược khả thi mà thôi

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi nhà quản trị phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có sự kết hợp nào là tốt nhất

Bảng 1.6 Mô hình ma trận SWOT

(Liệt kê các cơ hội) O1:

O2:

O3:

…

Nguy cơ (T) (Liệt kê các nguy cơ) T1:

T2:

T3:

… Mặt mạnh (S)

Phối hợp W-T Tối thiểu hoá các điểm yếu và tránh khỏi các nguy cơ

Trang 38

* Các chiến lược SO sử dụng cho những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài

* Thông thường các tổ chức sẽ sử dụng chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có ở vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO

* Khi tổ chức có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

* Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang hiện hữu nhưng tổ chức có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

* Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

* Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài

1.5.2.2 Ma tr ận chiến lược chính

Ma trận các chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh để đánh giá đó là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường

Trang 39

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hoá tập trung Góc tư III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hoá tập trung

3 Đa dạng hoá theo chiều

1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá theo chiều ngang

3 Đa dạng hoá liên kết

4 Liên doanh

Hình 1.10 Mô hình ma trận chiến lược chính

Trục hoành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của tổ chức còn trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị trường trong ngành

* Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt Đối với những tổ chức này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm mới) là những chiến lược thích hợp

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

Trang 40

* Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ II của ma trận chiến lược chính cần được đánh giá cẩn thận chiến lược hiện tại của tổ chức với thị trường Mặc dù ngành đang tăng trưởng nhưng những tổ chức này không thể cạnh tranh hiệu quả và chúng cần phải xác định tại sao chiến lược hiện thời của tổ chức không hữu hiệu và

có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất các hoạt động cạnh tranh của mình

* Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ III của ma trận chiến lược chính cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu

* Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ IV của ma trận chiến lược chính có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp Những tổ chức này có đủ sức mạnh để tung những chiến lược đa dạng hoá vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn

1.5.3 Giai đoạn quyết định

Giai đoạn quyết định chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra

từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

Sau khi kết hợp các phương án chiến lược, chúng ta có một loạt các chiến lược được đề xuất Bước tiếp theo là đánh giá các chiến lược này, xác định số điểm hấp dẫn của từng chiến lược Chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn cao hơn

sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn

Định dạng
Số trang	164
Dung lượng	4,49 MB