phân tích tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bắc sơn máy công trình

Vì vậy doanh nghiệp cần phải phân tích được các yếu tố thời cơ/thách thức từmôi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp điểmmạnh/điểm yếu có tác động đế

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Thị trường Việt Nam đang ngày càng mở rộng cho các công ty nước ngoài thamgia, đặc biệt là việc gia nhập WTO Do vậy, các công ty Việt Nam phải đối phó với sựcạnh tranh ngày càng gia tăng và có tính quốc tế Cách duy nhất để các công ty ViệtNam hoạt động thành công và bảo vệ được thị phần trong nước là phải có các chiếnlược rõ ràng Trong kinh doanh xuất nhập khẩu thì để tồn tại duy trì được hoạt độngkinh doanh thì các nhà quản trình phải xác định được các chiến lược kinh doanh màdoanh nghiệp đang theo đuổi là gì và đưa ra được các chính sách để thực thi chiếnlược đó có hiệu quả, tạo được lợi thế cạnh tranh, không ngừng nâng cao uy tín, chấtlượng sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Để làm được công ty cần phảiđánh giá được thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công

ty để tìm ra được những hạn chế mà công ty đang gặp

Mục tiêu chủ yếu của quản lý chiến lược là tạo được sự thành công lâu dài chocông ty Vì vậy doanh nghiệp cần phải phân tích được các yếu tố thời cơ/thách thức từmôi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp điểmmạnh/điểm yếu có tác động đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhưthế nào Từ đó xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình từ khi đi vào hoạt động chuyên sâu tronglĩnh vực phân phối các sản phẩm máy công trình xây dựng buôn bán vật tư, thiết bịcông nghiệp và dân dụng, máy móc thiết bị xây dựng, thiết bị thi công trình, thiết bịcông nghệ tự động hoá, điện và điều khiển tự động

Hiện nay do sự phát triển khá mạnh của nền kinh tế thị trường nên ngành xuất nhậpkhẩu cũng đã và đang phát triển khá mạnh Có nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành này

vì vậy sức cạnh tranh của ngành ngày một khốc liệt

Qua quá trình thực tập và điều tra tìm hiểu em thấy rằng cho đến thời điểm nàycông ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình vẫn chưa nhận thấy được tầm quan trọng củaphân tích TOWS hoạch đinh chiến lược kinh doanh của công ty Điều này ảnh hưởngtới hoạt động kinh doanh cũng như bỏ lỡ các có hội kinh doanh và ngày càng khó khănhơn khi phải chống đỡ với sự thay đổi của thị trường

Xuất phát từ thực của môi trường kinh doanh đầy biến động, cũng như từ thực tiễncuộc sống và do sự cuốn hút bởi vai trò quan trọng không thể thiếu của chiến lược

kinh doanh trong doanh nghiệp, em quyết định chọn đề tài “Phân tích tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình”.

2 XÁC LẬP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Đề tài khóa luận: “Phân tích tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổphần Bắc Sơn máy công trình”.

Đề tài khóa luận sẽ nghiên cứu và trả lời các câu hỏi:

- Phân tích tows chiến lược kinh doanh (thâm nhập thị trường, phát triển thịtrường, cạnh tranh)? Khái niệm, mục tiêu, nội dung, mô hình?

- Doanh nghiệp có phân tích tows chiến lược không? Thực trạng phân tích towschiến lược của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình như thế nào? Thànhcông và hạn chế?

- Giải pháp nào để công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình hoàn thiện phân tíchtows chiến lược kinh doanh (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, cạnhtranh)

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Xây dựng khung lý luận cơ bản về phân tích tows chiến lược kinh doanh (Thâmnhập thị trường, phát triển thị trường, cạnh tranh) tại công ty cổ phần Bắc Sơnmáy công trình

- Phân tích thực trạng phân tích tows hoạch định chiến lược kinh doanh (thâmnhập thị trường, phát triển thị trường, cạnh tranh) tại công ty cổ phần Bắc Sơnmáy công trình Từ đó đánh giá được những thành công và hạn chế trong phântích tows của công ty

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện phân tích tows hoạch định chiến lược kinhdoanh (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, cạnh tranh) của công ty cổphần Bắc Sơn máy công trình

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

• Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các nhân tố, điều kiện, lực lượng, ảnh hưởngtới hiệu quả phân tích tows chiến lược kinh doanh (Thâm nhập thị trường, pháttriển thị trường, cạnh tranh) của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình

• Giới hạn nghiên cứu:

- Về thời gian: Tập trung nghiên cứu tình hình phân tích TOWS chiến lược kinhdoanh (Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, cạnh tranh) giai đoạn từnăm 2009 đến năm 2011 và đề xuất những giải pháp cho công ty trong 3 nămtiếp theo (2012 – 2015)

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các ảnh hưởng của môi trường kinh doanhcủa công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình trên địa bàn Hà Nội, Khu vựcMiền Bắc và các tỉnh lân cận về buôn bán vật tư, thiết bị công nghiệp và dândụng, máy móc thiết bị xây dựng, thiết bị thi công trình, thiết bị công nghệ tựđộng hoá, điện và điều khiển tự động

- Về nội dung: Tập trung vào hoạt động phân tích tows hoạch định chiến lượckinh doanh của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn bên trong công ty: Báo cáo tài chính,báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các hợp đồng mua bán hàng hóa

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các phương pháp

- Phương pháp sử dụng phiếu điều tra

- Phương pháp phỏng vấn

- Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu

- Phương pháp phân tích, so sánh

- Phương pháp minh họa bằng đồ thị, bảng biểu

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

 Sử dụng phần mềm ứng dụng tin học văn phòng Excel để xử lý dữ liệu từ đó môhình hóa dưới dạng biểu đồ và đồ thị

6 KẾT CẤU KHÓA LUẬN

Ngoài lời mở đầu, mục lục, các danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, từ viết tắt, kếtluận, các tài liệu tham khảo và phụ lục đề tài nghiên cứu bao gồm 3 chương sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình

Chương 2: Thực trạng nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân tích tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình.

Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh cảu công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình đến năm 2015

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN BẮC

SƠN MÁY CÔNG TRÌNH

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Chiến lược và các nhân tố cấu thành chiến lược

• Khái niệm chiến lược

Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản,dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sựphân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.”

Johnson & Scholes (1999) “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổchức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạngcác nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏamãn mong đợi của các bên liên quan.”

• Khái niệm hoạch định chiến lược

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mụctiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồnlực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng vàsắp xếp các nguồn lực.”

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trongtương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi,quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinhdoanh.”

• Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động Thể hiện thôngqua kết quả của công việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược được thiết

kế nhằm đạt được các mục tiêu hạn của tổ chức

 Các nhân tố cấu thành chiến lược

- Định hướng kinh doanh của công ty trong dài hạn, trung hạn, ngắn hạn

- Khu vực thị trường mục tiêu mà công ty theo đuổi

- Quy mô của công ty

- Các nguồn lực của công ty

- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh (Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,

cạnh tranh)

• Khái niệm chiến lược kinh doanh

Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (Chiến lược định vị),

là các công cụ, giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêudài hạn của doanh nghiệp.”

Từ khái niệm của chiến lược có nhiều học giả như Alfred Chandle Johnson &Scholes, Fred R David đã đưa ra các khái niệm về kinh doanh với nhiều cách tiếpcận khác nhau Tuy nhiên, nói một cách tổng quát thì “Chiến lược kinh doanh là mộttập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch để đạt được mục tiêu

đó, nó cho thấy công ty đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty

sẽ đi vào lĩnh vực kinh doanh gì.”

Nói một cách cụ thể ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều hơn tớiviệc làm thế nào doanh nghiệp có thể cạnh tranh nhiều hơn trên một thị trường cụ thể

Nó liên quan tới các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhucầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được cơhội mới ”

 Chiến lược thâm nhập thị trường

Khái niệm: Thâm nhập thị trường là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm

và dịch vụ hiện tại của thông qua các nỗ lực marketing

Nội dung:

- Thị trường sản phẩm – dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa

- Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng

- Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đanggia tăng

- Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing

- Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu

- Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có

- Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa

- Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng

- Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi

- Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

 Chiến lược cạnh tranh

Khái niệm: Chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức mà 1doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơbản: Chi phí thấp và khác biệt hóa

- Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lược tập trung hóa

1.1.2 Các lý thuyết cơ bản

1.1.2.1 Khái niệm, mô hình, ,mục tiêu phân tích tows

a Khái niệm: TOWS là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếngAnh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội)

và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanhcủa doanh nghiệp

b Mô hình cấu trúc mô thức tows

Trên cơ sở phân tích các cơ hội và thách thức cũng như các điểm mạnh và điểmyếu của doanh nghiệp kinh doanh có thể thiết lập cấu trúc mô thức tows để đưa ra cácphương án chiến lược kinh doanh phù hợp

Bảng 1.1: Cấu trúc mô thức TOWS

STRENGHTSCác điểm mạnh

WEAKNESSESCác điểm yếu

OPPORTUNTIES

Các cơ hội

SO StrategiesChiến lược phát huy điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

WO StrategiesChiến lược hạn chế điểm yếu đểtận dụng cơ hội

THREATS

Các thách thức

ST StrategiesChiến lược phát huy điểm mạnh

để hạn chế thách thức

WT StrategiesChiến lược vượt qua (hạn chế)điểm yếu của doanh nghiệp và

né tránh các thách thức

(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược, Trường Đại Học Thương Mại)

c Mục tiêu phân tích TOWS

Thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó xây dựng các chiến lược thế vị phùhợp

1.1.2.2 Các bước phân tích TOWS

Bước 1: Liệt kê các cơ hội

Bước 2: Liệt kê các thách thức

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)

1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN

THẾ GIỚI

1.2.1 Nghiên cứu trong nước

- Bài giảng Quản Trị Chiến Lược, Bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại HọcThương Mại

- GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế, NXBThống Kê

- GS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Chiến Lược, NXBThống Kê

- Phạm Vũ Luận (1997), Quản Trị Doanh Nghiệp Thương Mại, Trường Đại HọcThương Mại, Hà Nội

Các tài liệu trên đã có trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chungcho đến những vấn đề chiến lược cụ thể Tham khảo các tài liệu này giúp tác giả trìnhbày được các vấn đề lý luận cơ bản về phân tích tows hoạch định chiến lược kinhdoanh, đồng thời tiếp cận được các công cụ dung để phân tích tows hoạch định chiếnlược kinh doanh

Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh nghiệp

cụ thể nào đó có thể kể đến những luận văn tốt nghiệp của sinh viên các trường kinh tế

12.2 Nghiên cứu trên thế giới

Có một số công trình nghiên cứu về quản trị chiến lược kinh doanh như cuốn “chiến lược đại dương xanh” của W Chan Kim & R Mauborgne, mô hình 5 lực lượngcạnh tranh của M Porter trong cuốn “ chiến lược cạnh tranh”…làm căn cứ và giúp íchrất nhiều khi nghiên cứu đề tài này

1.3 MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẮC SƠN MÁY CÔNG TRÌNH

1.3.1 Mô hình nội dung nghiên cứu

Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh (Thâm nhập thị

trường, phát triển thị trường, cạnh tranh)

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong

Định vị các nhân tố trong mô thức TOWS , EFAS, IFAS

Kết hợp các loại hình chiến lược thế vị SO, ST, WO, WT

Hình 1.1: Mô hình nội dung nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả)

1.3.2 Nội dung nghiên cứu

1.3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh (Thâm nhập thị trường, phát

triển thị trường, cạnh tranh)

Mục tiêu chiến lược: là chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được

suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hoáthành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần Thường cóhai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp

muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm với các nội dung cụ thể: mứclợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển vệc làm, quan hệ cộng đồng, vị trícông nghệ, trách nhiệm xã hội

Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong

mét chu kỳ, được lượng hoá thành con số

1.3.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lựclượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệuquả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường Việc phân tích môi trường bên ngoàigiúp danh nghiệp thấy được các cơ hội và mối đe dọa quan trọng để công ty có thểsoạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa nhữngảnh hưởng từ các đe dọa Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành)

 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyếtđịnh chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp

Hình 1.2: Các nhân tố môi trường vĩ mô

Lựa chọn chiến lược

-nghiệp

(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược, trường Đại học Thương Mại)

• Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế có tác động trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp, đồngthời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược khác nhau Các nhân tố chủyếu mà doanh nghiệp thường phân tích: tốc độ tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế, lãisuất, cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng thị trường, trình độ phát triểnkinh tế, phân phối thu nhập và sức mua, cơ sở hạ tầng và tài nguyên thiên nhiên

• Môi trường chính trị - pháp luật

Các nhân tố chính trị, luật pháp tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khácnhau Sự ổn định chính trị, vai trò và thái độ của chính phủ, hệ thống luật, hệ thống tòa

án, hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ Các yếu tố này có vaitrò ngày lớn đến hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu Đặc biệttrong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, buộc nhà quản trị chiến lược phải khôngnhững quan tâm đến các yếu tố hiện tại mà cỏn phải dự đoán được chính xác các xuhướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong nước và quốc tế

Đối với ngành xuất nhập khẩu chính phủ đã đưa ra một số luật về thuế xuất khẩu,thuế nhập khẩu, luật thương mại, các thủ tục hải quan để quản lý các doanh nghiệptrong quá trình kinh doanh

• Môi trường văn hóa – xã hội

Những thay đổi về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu học có ảnh hưởng rất lớnđối với sản phẩm và người tiêu dung Do đó tất cả các doanh nghiệp kinh doanh xuấtnhập khẩu cũng bị ảnh hưởng từ các cơ hội và thách thức Vì vậy doanh nghiệp cầnphải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết được cá cơ hội và thách thức

có thể xảy ra

Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi doanhnghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo lợi ích ngườitiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối vớinhà các nhà sản xuất

• Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của lĩnhvực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến chophép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động Nhờvậy, doanh nghiệp có thể tăng khă năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốnlưu động, tăng lợ nhuận, đảm bảo choc ho quá trình tái sản xuất mở rộng doanhnghiệp

 Môi trường vi mô

Ta sẽ áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter để phântích cấu trúc ngành kinh doanh Theo mô hình này 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnhcạnh tranh của một doanh nghiệp

Quyền lực tương ứng của Đe dọa gia nhập mới

Các bên liên quan

Quyền lực thương lượng

Của người mua

Quyền lực thương lượng Đe dọa của sản phảm dịch vụ

Của người cung cấp thay thế

Hình 1.3: Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của

M.Porter

(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược, trường Đại học Thương Mại

• Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhautạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành cácyếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng ngành cấu trúccủa ngành và các rào cản rút lui khỏi ngành, mức độ tập trung của ngành, mức độ tăngtrưởng của ngành

• Phân tích quyển lực thương lượng của khách hàng (người mua)

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạtđộng sản xuất kinh doanh của ngành, bởi họ có thể gây áp lực với doanh doanhnghiệp về giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điềukhiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

• Quyền lực thương lượng của người cung cấp

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồngtài chính, nguồn lao động Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đếp áp lực cạnhtranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trườngchỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tớitoàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

• Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Gia nhập tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh trong

cấp

Sự thay thế

Theo M.Porter, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện khôngcạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường Đối thủ tiểm ẩnnhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫncủa ngành và những rào cản gia nhập ngành: Tính kinh tế quy mô, chuyên biệt hóasản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vào các hệ thống phânphối, chính sách của chính phủ

• Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khácnhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng Như vậy, áplực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so vớicác sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu

tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng có ảnh hưởng tới sự

đe dọa của sản phẩm thay thế

1.3.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Có hai cách tiếp cận để phân tích môi trường bên trong đó là phân tích chuỗigiá trị và phân tích các nguồn lực chức năng Các nguồn lực chức năng chủ yếutrong doanh nghiệp bao gồm: Quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất,nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

a Quản trị

Quản trị thông qua 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểmsoát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả nguồn lựckhác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra

b Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình các định, dự báo, thiết lập vàthỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: Phân tích khả năng củathị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soản thảo chương trình marketing mix (Sảnphẩm, giá, phân phối, xúc tiến), tiến hành các hoạt động marketing

c Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng

Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vàothành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quả trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 chức năng:Quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng Những điểm mạnh

và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổchức

d Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủcạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy

trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanhnghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu

so với đối thủ dẫn đầu trong ngành

e Nhân sự

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không

có những cong người làm việc hiệu quả

Đánh giá nguồn lực: Đây là công việc cần phải làm trước tiên nhằm xác địnhxem doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra hay không Từ đó

có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực cũngnhư sử dụng các nguồn lực có hiệu quả

Điều chỉnh nguồn lực: Đây là công việc cần thiết và do nhà quản trị các cấp tiếnhành Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực,

có thể phải nâng cao trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực thi chiến lượckinh doanh một cách hiệu quả

Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện làđảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiếnlược của doanh nghiệp

f Tài chính – kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranhtốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút tốt nhất đối với các nhà đầu tư Các chứcnăng chính của tài chính – kế toán bao gồm 3 loại quyết định: Quyết định đầu tư,quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần

Nguồn lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong quá trình phân tích towshoạch định chiến lược và triển khai chiến lược Nó quyết định đến sự thành công củachiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn

g Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô

từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi củamôi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,đánh giá và kiểm soát chất lượng

1.3.1.4 Định vị các nhân tố trong mô thức TOWS

a Định vị các nhân tố môi trường bên ngoài mô thức EFAS

Các bước xây dựng mô thức EFAS

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố ( cơ hội và đe dọa) cóvai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 ( quan trọng nhất)đến 0.0 ( không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng ( mức độ, thời gian) của từng nhân tố

đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể được xác địnhbằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thànhcông Tổng độ quan trọng của các mức độ này = 1).

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4( nổi bật) đến 1( kém) căn cứcách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.Như vậy sự sắp xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự sắpxếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với các điểm xếp loại để xác định

số điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài đẻ xác địnhtổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 ( tốt)đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình

b Định vị các nhân tố môi trường bên trong mô thức IFAS

Các Các bước xây dựng mô thức IFASBước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiêp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 ( không quan trọng)đến 1.0 ( quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn địncho mỗi yếu tốcho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của các yếu tố đó đối với sự thành côngcủa DN

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1( thấp nhất) đến 4 ( cao nhất) căn cứ vàođặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặcthù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại của nó nhằmxác định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quantrọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và2.5 là giá trị trung bình

1.3.1.5 Kết hợp các loại hình chiến lược thế vị

- Nhóm chiến lược SO (Strenghts – Opportunities): Các chiến lược dựa trên ưuthế của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

- Nhóm chiến lược WO (Weaks – Opportunities): Các chiến lược dựa trên khảnăng vượt qua các điểm yếu của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

- Nhóm chiến lược ST (Strenghts – Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế củacông ty để né tránh các nguy cơ của thị trường

- Nhóm chiến lược WT (Weaks – Threats): Các chiến lược dựa trên khả năngvượt qua hoặc hạn chế tối đa các điểm yếu của công ty để tránh các nguy cơ củathị trường

1.3.1.6 Lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường

sử dụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM Qua bướcphân tíc các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong và kết hợp các loại hình chiếnlược thế vị đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trậnQSPM nhằm lựa chọn chiến lược tối ưu nhất

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN BẮC SƠN MÁY CÔNG TRÌNH 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẮC SƠN MÁY CÔNG TRÌNH

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Bắc Sơn máy công trình

Địa chỉ: P707, Tòa nhà Plaschem, số 562 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội

Giấy phép kinh doanh số: 0102179677 do phòng đăng ký kinh doanh số 01 – SởKH&ĐT Thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 06 tháng 03 năm 2007

Website: www.xaydungvietnam.vn

Là công ty cổ phần 03 thành viên, có trụ sở Công ty tại P707, Tòa nhàPlaschem, số 562 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội; có kho bãi tại Km 9 Phú Thuỵ– Gia Lâm – Hà Nội

Thành lập đầu năm 2007 với 03 nhân sự hạt nhân ban đầu có trình độ và kinhnghiệm về thương mại và kỹ thuật chuyên ngành thiết bị nói chung và máy công trìnhnói riêng Với mục tiêu sản phẩm chủ lực là kinh doanh nhập khẩu máy thi công côngtrình cùng những kinh nghiệm và có quá trình lâu năm làm việc trong ngành của cácnhân sự hạt nhân, Công ty đã nhanh chóng có được quan hệ và uy tín tốt với các nhàcung cấp và khách hàng trong và ngoài nước

Năm 2008, Công ty đã có thị phần vững chắc trong nước và thiết lập được mạnglưới nhà cung cấp ở hầu khắp các thành phố của Nhật Bản

Năm 2008 và năm 2009 công ty đã có những bước phát triển ấn tượng về nhiềumặt Đội ngũ nhân sự : được chuyên nghiệp hoá từ các khâu nhập khẩu, bảo dưỡng,sửa chữa và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ cấu tổ chức (Xem phụ lục 4, Sơ đồ 1.1)

Cấu trúc tổ chức của công ty theo loại hình cấu trúc chức năng Gồm có Bangiám đốc, phòng nhân sự, phòng kinh doanh và marketing, phòng kế toán, phòng xuấtnhập khẩu, phòng kỹ thuật, phòng bảo vệ Mỗi phòng ban có chức năng và nhiệm vụkhác nhau nhưng hỗ trợ cho nhau

2.1.3 Cơ cấu lao động của công ty

Cơ cấu lao động của công ty năm 2011 (Xem phụ lục 5, Bảng 2.1)

Tổng số lao động là: 41 người; trong đó đội ngũ nhân viên văn phòng: 16 nhânviên, có trình độ chuyên môn, thích ứng khá nhanh với thị trường; Đội ngũ kỹ thuật vàbảo vệ 25 nhân viên, nhiều năm kinh nghiệm, lành nghề có thể đáp ứng tối đa các yêu

cầu bảo dưỡng, sữa chữa, xử lý kỹ thuật tốt, đáp ứng yêu cầu dịch vụ sau bán hàng.Trình độ của mỗi nhân viên là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của từng bộ phận, nhìnchung lực lượng lao động trong công ty đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng và trung cấp

và có thế giao tiếp bằng ngoại ngữ Hầu hết nhân viên trong công ty đều làm việc đúngchuyên ngành được đào tạo

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2009 – 2011

Từ bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2009 – 2011 (Xem phụ lục

6, bảng 2.2) ta thấy:

Năm 2010 doanh thu giảm so với năm 2009 giảm 15.13% (từ 43.220 tỷ xuống36.679 tỷ giảm 6.541tỷ) Giá vốn, chi phí bán hàng và chi phí quản lý năm 2010 đềugiảm so với năm 2009 Tuy nhiên lãi trước thuế và lãi sau thuế đều tăng Lãi trướcthuế tăng 11.98 triệu tương ứng với 13.89% Lãi sau thuế tăng 2.487 triệu tương ứngvới 3.49%

Năm 2011 doanh thu tăng so với năm 2010 là 103.93% (Từ 36.679 tỷ năm

2010 lên 74.8 tỷ năm 2011 tương ứng với 38.121 tỷ) Chi phí bán hàng và chi phí quản

lý đều tăng Bên cạnh đó lợi nhuận của công ty tăng đáng kể Lãi trước thuế tăng từ98.228 triệu năm 2010 lên 1.934 tỷ năm 2011 Lãi sau thuế tăng từ 73.671 triệu năm

2010 lên 1.480 tỷ Cho thấy tình hình kinh doanh của công ty ngày càng có nhiều tiếntriển

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẮC SƠN MÁY CÔNG TRÌNH

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

• Phương pháp phỏng vấn

Tiến hành gặp mặt trực tiếp và đặt các câu hỏi mở cho các nhà quản trị của doanhnghiệp, cụ thể là giám đốc và trưởng các phòng ban trong doanh nghiệp về tình hìnhkinh doanh, đánh giá thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh vàbiện pháp mà công ty đang tiến hành Từ đó đã nhận dạng những thời cơ/thách thức từmôi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh/điểm yếu từ môi trường bên trongcủa công ty trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh công ty đang theođuổi

Phương pháp này có ưu điểm như dữ liệu thu thập nhanh chóng, chính xác Tuynhiên tồn tại những hạn chế như khó khăn trong việc tiếp cận đối tượng được phỏngvấn

Phương pháp được tiến hành nhằm mục đích tìm hiểu chuyên sâu về thực trạngphân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Từ đó đưa ra các giải

pháp nhằm hoàn thiện các chiến lược của công ty Danh sách đối tượng được phỏngvấn và chi tiết câu hỏi phỏng vấn được đính kèm trong phần phụ lục.

• Phương pháp điều tra trắc nghiệm

Phát 10 mẫu phiếu điều tra, số phiếu thu về là 10 phiếu Đối tượng được điềutra là tổ trưởng, trưởng nhóm và nhân viên công ty với nội dung đánh giá mức độ thựchiện theo đáp án cho sẵn về tình hình kinh doanh, những ảnh hưởng của môi trườngkinh doanh đến công ty từ đó nhận dạng những thời cơ/thách thức, điểm mạnh/điểmyếu

Phương pháp này có những ưu điểm như dữ liệu thu thập chính xác, tuy nhiêntồn tại nhược điểm như: tốn thời gian và chi phí Phương pháp tiến hành nhằm mụcđích: tìm hiểu chuyên sâu về thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinhdoanh, từ đó đưa ra các giải pháp phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanhcủa công ty

2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Nguồn từ công ty:

- Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty ,

- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 – 2011 , cơ cấu laođộng 2011, cơ cấu nguồn vốn…

- Báo cáo tình hình phân tích TOWS của công ty năm 2009 -2011

Nguồn từ: Internet, báo, các công trình khoa học đã thực hiện

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

2.2.2.1 Phương pháp thống kê

Sau khi thu thập các dữ liệu em tiến hành thống kê các dữ liệu, sau đó phân loạicác dữ liệu để tiến hành phân tích thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lượckinh doanh của công ty

2.2.2.2 Phương pháo phân tích, so sánh

Sau khi tổng hợp dữ liệu em tiến hành phân tích so sánh các chỉ tiêu đạt đượccủa công ty với các chỉ tiêu mà đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điềukiện như: Không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo, phương pháp tính toánquy mô và điều kiện kinh doanh

2.2.2.3 Phương pháp tư duy kinh tế

- Phương pháp dùng phần mềm SPSS để tính, đánh giá và phân tích các phiều điều tra,khảo sát

- Phương pháp sử dụng mô thức TOWS: Định vị các chiến lược kinh doanh

- Phương pháp sử dụng mô thức QSPM để lựa chọn các chiến lược kinh doanh phùhợp với công ty

2.2.2.4 Phương pháp định lượng

Trên cơ sở dữ liệu thu thập được, em lập bảng tổng hợp và sử dụng phần mềmExcel để tính giá trị %, sau đó dùng biểu đồ hình cột để vẽ biểu đồ, phần mềm Excel

sẽ hiển thị biểu đồ và các số liệu có liên quan trên biểu đồ

2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG, THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG, CẠNH TRANH) CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẮC SƠN MÁY CÔNG TRÌNH

2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Môi trường xã hội (Môi trường vĩ mô)

 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế

Trong những giai đoạn 2008 – 2012 là giai đoạn mà nền kinh tế thế giới và trongnước chịu nhiều biến động Trước khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới,nền kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi khủng hoảng, lạm phát tăng cao Sứcmua của người tiêu dùng trên thị trường phụ thuộc và các yếu tố: thu nhập, giá cả,lượng tiền tiết kiệm, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, cán cân thanh toán, thu chi ngân sách, tỷ

lệ tiết kiệm của doanh nghiệp

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và hội nhập Theo thống kê GDP củaViệt Nam đã tăng liên tục Nếu như trong giai đoạn đầu đổi mới (1986-1990), GDP chỉtăng trưởng bình quân 3,9%/năm, thì trong 5 năm tiếp theo (1991-1995) đã nâng lênđạt mức tăng bình quân 8,2% Trong giai đoạn 1996-2000 tốc độ tăng GDP của ViệtNam là 7,5%, thấp hơn nửa đầu thập niên 1990 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảngtài chính châu Á Từ năm 2001 đến nay, tốc độ tăng GDP của Việt Nam luôn giữ ởmức cao và ổn định Năm 2003 tăng 7,3% ; 2004 : 7,7% ; 2005 : 8,4% ; 2006 : 8,2% ;

2007 : 8,5% và năm 2008, trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu, ViệtNam vẫn đạt mức tăng trưởng kinh tế là 6,2%

Hoạt động theo cơ chế thị trường chung của đất nước, công ty cổ phần BắcSơn máy công trình cũng gặp không ít khó khăn trong sản xuất kinh doanh giai đoạn

2009 – 2011 do khủng hoảng kinh tế và lạm phát gây ra Cụ thể ở đây là giá các thiết

bị tăng, đồng thời công ty phải tăng lương để đảm bảo cho đời sống của cán bộ nhânviên trong thời kỳ bão giá Trong giai đoạn này công ty đã phải giảm giá bán để đẩymạnh tiêu thụ tạo việc làm cho người lao động và duy trì hoạt động của công ty

 Môi trường văn hóa – xã hội

Để có thể thành đạt trong kinh doanh Bắc Sơn không chỉ hướng nỗ lực của mìnhvào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất các yếu tố của môi trườngkinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hóa

Văn hóa là môi trường tổng hợp, bao gồm kiến thức, lòng tin, nghệ thuật, đạo đức,phong tục và thói quen

 Môi trường chính trị - pháp luật

Việt Nam là quốc gia có chế độ chính trị ổn định, điều đó thu hút được sự quantâm của các nhà đầu tư Ngoài ra, việc chính sách mở rộng thị trường kích thích đầu tư

sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận được nhiều khách hàng hơn Việt Nam tiếp tục chínhsách mở cửa và hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực, tăng cường thu hút vốnđầu tư của các thành phần kinh tế, chú trọng huy động công thông qua cổ phần hóadoanh nghiệp va bán lại dịch vụ, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, cóchính sách đặc biệt nhằm thu hút các tập đoàn đa quốc gia

Luật thương mại, văn bản pháp luật xuất nhập khẩu, luật thuế xuất nhập khẩutạo ra sự bảo vệ đối với xuất nhập khẩu và rào cản gia nhập đồng thời đảm bảo môitrường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các thành phần kinh tế trong việc gianhập thị trường này

Tuy nhiên nhân tố cũng có một số hạn chế Luật thuế chưa ổn định, hàng ràothuế quan lớn, thuế cao làm cho giá cả tăng cao so với các quốc gia khác làm chokhách phải cân nhắc khi mua sản phẩm

 Môi trường công nghệ

Ngày nay yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong đối với sự pháttriển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp Công nghệ có tác động quyết định đên 2yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cábiệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường Song để thay đổicông nghệ không phải dễ Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tốkhác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tài chính

Với công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình đây vừa là điều kiện thuận lợi và làtạo ra những khó khăn: Sự phát triển của công nghệ giúp công ty có điều kiện lựa chọncông nghệ phù hợp để nần cao chất lượng sản phẩm nhưng khó khăn công nghệ pháttriển từng ngày công ty không thể tiếp cận thường xuyên và nhân viên của công tycũng hạn chế

2.3.1.2 Môi trường ngành (Môi trường nhiệm vụ)

 Khách hàng

Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngànhsản xuất Thông thường khách hàng có lợi thế đàm phán hay có quyền lực lớn Quan

hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất với trạng thái thị trường

là độc quyền mua Công ty đã xác định:

- Công ty đã xây dựng được nguồn khách hàng cấp 1 rộng khắp là các nhóm kháchhàng lâu dài và có tính truyền thông - là những khách hàng mua để bán, mua để cungcấp cho các đơn vị sử dụng cuối cùng, các đơn vị sản xuất kinh doanh thành viên

- Nhóm khách hàng là người sử dụng lớn, nhu cầu mở rộng và nâng cấp thiết bịthường kỳ đó là các công ty chuyên về khai khoáng, công ty về làm đường và các ctythuộc công ty, Tổng công ty 90, công ty 91, các tổng công ty Kinh tế Quốc Phòng - cónhu cầu thiết bị lớn, số lượng nhiều và thường xuyên, gồm có Cẩu xích, cần trục, Máy

ủi 160CV, máy lu rung 12 tấn

Nhóm khách hàng doanh nghiệp nhỏ ngoài quốc doanh, Tư nhân và Cá thể thường chiếm 30% doanh thu của Công ty, với nhu cầu nhỏ lẻ về các máy xúc gầu0.7m3 trở xuống, máy ủi công suất dưới 120CV và lu rung, lu tĩnh 10 tấn

-+ Danh sách các khách hàng chính (Xem phụ lục7, bảng 2.3)

 Nhà cung cấp

Để phát triển trên thị trường và không bị các nhà cung cấp ép giá Với nhiều nămkinh doanh và nhập khẩu máy công trình Cty đã xây dựng được mạng lưới nhà cungcấp rộng khắp ở hầu hết các thành phố lớn của Nhật Bản và ở các trung tâm cung cấpmáy công trình lớn như Cảng OSAKA, Cảng YOKOHAMA, Cảng KOBE…

Người cung cấp hàng chính:

- Máy công trình đã qua sử dụng: Công ty có quan hệ uy tín lâu dài với hơn 250công ty chuyên khai thác và thu gom máy công trình ĐQSD tại Nhật Bản và máy mới100% tại Trung Quốc Đã có những nhà cung cấp chuyên biệt như: NANYO CORP,NISHIN JSC, WAKITA, KANEHARU LISO HAKA, TOZAI BOEKI, KOMATSU USED

EQUIPMENT, KUNISAKI JIUHAN, JOTEC INTERNATIONAL HEAVY INDUSTRY,

SHANDONG JIXIN AUTO SALES…

Công ty có thị trường mục tiêu rõ ràng và đặt hàng bao tiêu cho những nhà cungcấp như các mặt hàng : Máy xúc lật gầu 1,2m3 được Cty AIWA chuyên cung cấp; CầnTrục 25 tấn được NANKAI SHOJI CO., LTD chuyên cung cấp

+ Danh sách các nhà cung cấp chính (Xem phụ lục 8, bảng 2.4)

 Đối thủ cạnh tranh

Trước WTO, đối thủ cạnh tranh lớn nhất trên thị trường trong nước là các doanhnghiệp trong nước kinh doanh trong cùng ngành, các doanh nghiệp sản xuất và nhậpkhẩu máy móc thiết bị xây dựng Việc gia nhập WTO làm tăng sức ép cạnh tranh từcác doanh nghiệp nước ngoài Do vậy yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh là chấtlượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất đối với công ty

 Đối thủ tiềm ẩn