Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương

TÓM LƯỢCTên đề tài: Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương Sinh viên thực tập: Lê Thanh Tùng Giáo viên hướng dẫn: Đào Lê Đức Mục

TÓM LƯỢC

Tên đề tài: Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công

ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương

Sinh viên thực tập: Lê Thanh Tùng

Giáo viên hướng dẫn: Đào Lê Đức

Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Nghiên cứu thực trạng sử dụng ma trận TOWStrong việc hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, qua

đó đề ra các giải pháp xây dựng ma trận TOWS nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanhcủa công ty trong thời gian tới

Nội dung nghiên cứu của đề tài: Bao gồm 3 chương

Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích TOWS hoạch định chiến lược Chương II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược tại công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương Chương III: Các kết luận và đề xuất giải pháp trong phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương.

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập tốt nghiệp, em đã tiến hành nghiên cứu khóa luận

“Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương” Để có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, em

xin chân thành cảm ơn tới ban lãnh đạo cùng các anh chị trong công ty TNHHthương mại và vận tải Hoa Dương đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt quá trìnhthực tập

Qua đây, em xin chân thành cảm ơn nhà trường, khoa quản trị kinh doanh,

bộ môn quản trị chiến lược đã tạo điều kiện giúp đỡ để tôi hoàn thành đề tài thựctập tại công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương Em xin gửi lời cảm chânthành tới thầy giáo Đào Lê Đức đã hướng dẫn nhiệt tình cho tôi trong suốt quá trìnhxây dựng và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Hy vọng đề tài này sẽ góp một phần công sức nhỏ bé trong việc giúp công tyhoàn thiện công tác phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty Mặc dù đãrất cố gắng nhưng khóa luận tốt nghiệp vẫn không thể tránh khỏi được những saisót, rất mong các thầy cô có những ý kiến đóng góp để khóa luận được hoàn thiệnhơn

Hà Nội, ngày 11 tháng 05 năm 2012

Sinh viên

Lê Thanh Tùng

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC 1

LỜI CẢM ƠN 2

DANH MỤC HÌNH VẼ 6

DANH MỤC BẢNG BIỂU 7

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 8

PHẦN MỞ ĐẦU 9

1 Tính cấp thiết của đề tài 9

2 Xác lập các vấn đề nghiên cứu 10

3 Mục tiêu nghiên cứu 10

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

4.1 Đối tượng nghiên cứu 10

4.2 Phạm vi nghiên cứu 10

5 Phương pháp nghiên cứu 11

6 Kết cấu đề tài 11

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 12

1.1 CÁC KHÁI NIỆM LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN 12

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 12

1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến đề tài 14

1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI 16

1.2.1.Tổng quan tình hình phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh trên thế giới 16

1.2.2 Tổng quan tình hình phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh ở Việt Nam 16

1.3 MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 17

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 18

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp 20

1.3.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên mô thức TOWS 22

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI HOA DƯƠNG

24

2.1 KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP 24

2.1.1 Giới thiệu sơ bộ 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty 24

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 24

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 25

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ 26

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 26

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 26

2.2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 27

2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN PHÂN TÍCH TOWS TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI HOA DƯƠNG 27

2.3.1 Ảnh hưởng các yếu tố môi trường bên ngoài 27

2.3.2 Ảnh hưởng các yếu tố môi trường bên trong 28

2.4 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH TOWS TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY THNHH THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI HOA DƯƠNG 29

2.4.1 Phân tích đánh giá về ảnh hưởng của nhân tố môi trường bên ngoài với công ty 29

2.4.2 Phân tích, đánh giá về ảnh hưởng của nhân tố môi trường bên trong với công ty 34

2.4.3 Thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh 36

2.4.4 Thực trạng lựa chọn chiến lược kinh doanh qua mô thức TOWS 38

CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI HOA DƯƠNG 40

3.1 CÁC KẾT LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI HOA DƯƠNG 40

3.1.1 Những thành công đạt được qua phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty 40 3.1.2 Những hạn chế còn tồn tại trong phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty 41 3.1.3 Nguyên nhân của những hạn chế 41 3.2 CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 42 3.2.1 Dự báo tình hình trong thời gian tới 42 3.2.2 Định hướng phát triển của công ty 42 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HOẠT

ĐỘNG PHÂN TÍCH TOWS TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI HOA DƯƠNG 43 3.3.1 Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động phân tích TOWS của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương 43 3.3.2 Một số kiến nghị vĩ mô 48 PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình chung trong lựa chọn chiến lược kinh doanh………14

Hình 1.2: Mô hình 5 tác động của môi trường ngành……….15

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị………17

Hình 1.4: Ma trận mô thức TOWS………18

Hình 1.5: Mô thức QSPM………19

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức……….21

Hình 2.2: Biểu đồ đánh giá mức độ quan tâm của công ty với công tác phân tích MTB.……… 28

Hình 2.3: Mức độ ảnh hưởng thách thức đối với công ty………26

Hình 2.4: Đánh giá mức độ quan trọn trung bình của từng thách thức………… 27

Hình 2.5: Mức độ ảnh hưởng cơ hội đối với công ty………27

Hình 2.6: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng cơ hội……….31

Hình 2.7: Mức độ quan tâm của công ty tới phân tích MTBT………32

Hình 2.8: Mức độ quan trọng của những điểm mạnh……… 32

Hình 2.9: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng điểm mạnh …………33

Hình 2.10: Mức độ quan trọng của những điểm yếu………34

Hình 2.11: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng điểm yếu…………34

Hình 2.12: Biêu đồ thể hiển tầm quan trọng của phân tích TOWS………34

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Vốn điều lệ và danh sách thành viên góp vốn……… 22Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty……….23Bảng 2.3 : Ma trận TOWS của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dươn 35Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương 42Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương 43Bảng 3.3: Ma trận mô thức TOWS của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương 44Bảng 3.4: Mô thức QSPM của công ty……….45

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TNHH Trách nhiệm hữu hạnCHKH Chăm sóc khách hàng

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới có nhiều biến động khó lường.Kinh tế suy thoái khiến cho nhiều doanh nghiệp đang trên bờ vực phá sản Cạnhtranh giữa các công ty, các ngành ngày càng khóc liệt Mà cạnh tranh là một xuhướng tất yếu của nền kinh tế, đặc biệt là trong nền kinh tế hội nhập Các doanhnghiệp tồn tại trong môi trường kinh doanh hội nhập thì tất yếu sẽ bị chi phối bởiquy luật cạnh tranh của nền kinh tế Do vậy, vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệptrong thời buổi khó khăn như hiện nay là làm sao duy trì, nâng cao lợi thế cạnhtranh, tạo lập được chỗ đứng vững chắc Có như vậy thì doanh nghiệp mới bềnvững, và phát triển mạnh mẽ

Hiện nay Thành phố Hải Phòng có tốc độ đô thị hóa diễn ra rất nhanh…cácyếu tố của môi trường kinh tế nói chung như vậy tác động mạnh mẽ tới các công tykinh doanh mặt hàng vật liệu và công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương.Với sự phát triển nhanh chóng mặt như vậy, một doanh nghiệp như công ty TNHHthương mại và vận tải Hoa Dương cần phải xác định được hướng đi trong tương laisao cho đúng đắn, phù hợp với mục tiêu đã đề ra Muốn làm được điều đó thì phântích TOWS sẽ giúp công ty “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khiquyết định đề ra một chiến lược kinh doanh có lợi cho doanh nghiệp Nó không chỉ

có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nộiđịa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tếnhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốnphát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn vàbền vững thì phân tích TOWS là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạchđịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Vì vậy mà việc phân tích mô thức TOWS tốt sẽ giúp cho công ty có hướng điđúng đắn, mang lại hiệu quả kinh doanh cao Ngược lại nếu quá trình phân tích hờihợt, cho qua sẽ dẫn tới những hậu quả khó lường vì những biến động của thị trườngluôn luôn thay đổi Quá trình phân tích TOWS cần được xem xét, nghiên cứu mộtcách kỹ càng mang tính cấp thiết Trên thực tế khi thực tập tại công ty TNHHthương mại và vận tải Hoa Dương em nhận thấy việc xây dựng và phân tích môthức TOWS của công ty còn tồn tại một số điểm chưa phù hợp làm cho việc kinhdoanh còn gặp nhiều khó khăn Do đó, kết hợp với tình hình thực tế kinh doanh củacông ty cùng với những kiến thức đã được học trong nhà trường, em đã chọn đề tài

“Phân tích TOWS hoạch định chiến lược công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương” làm khóa luận tốt nghiệp của mình

Thứ ba: xây dựng các phiếu câu hỏi điều tra phỏng vấn về hoạt động phântích TOWS của công ty

Thứ tư: phát các phiếu điều tra phỏng vấn cho các bộ phận có liên quan trongcông ty

Thứ năm: tổng hợp và xử lý các phiếu điều tra đã thu thập được bằng công

cụ Microsoft Excel 2007

Thứ sáu: đánh giá thực trạng hoạt động phân tích TOWS của công ty

Thứ bảy: đề xuất một số giải pháp định hướng phân tích TOWS hoạch địnhchiến lược kinh doanh cho công ty

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu khóa luận:

Thứ nhất: Hệ thống hóa các khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược, môthức TOWS trong hoạch định chiến lược kinh doanh

Thứ hai: Phân tích, đánh giá được thực trạng phân tích Tows hoạch địnhchiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương

Thứ ba: Đề xuất một số giải hoàn thiện công tác phân tích TOWS hoạch địnhchiến lược kinh doanh tại công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố cấu thành mô thức TOWS củacông ty, các mối quan hệ của công ty đối với môi trường bên ngoài, cũng nhưnhững mối liên hệ nội tại giữa các bộ phận bên trong công ty

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về những khu vực thị trường

cung ứng nguyên vật liệu của công ty như khu vực thị trường chính là Hải Phòng vàmột số khu vực khác thuộc các tỉnh lân cận

Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác phân tích TOWS

hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tải HoaDương trong những năm gần đây, tập trung vào 3 năm là: 2008, 2009, 2010

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứusau đây:

Thứ nhất, phương pháp điều tra sử dụng bảng câu hỏi trắc nghiệm để thuthập thông tin từ các nhân viên trong công ty

Thứ hai, phương pháp phỏng vấn chuyên gia, sử dụng các câu hỏi mở để hỏicác nhà quản lý thuộc các cấp khác nhau trong doanh nghiệp

Thứ ba, phương pháp tổng hợp số liệu kinh doanh của công ty từ các phòngban trong doanh nghiệp, qua báo cáo tài chính trong 3 năm 2009, 2010, 2011

Thứ tư, phương pháp tư duy kinh tế để có cách thức nhìn nhận, đánh giá sựvật, sự việc dưới góc độ kinh tế, đặt trong mối quan hệ dưới các nhóm lợi ích củacác chủ thể khác nhau trong xã hội

Thứ năm, phương pháp tư duy lôgic: là tư duy về mối quan hệ nhân quảmang tính tất yếu, tính quy luật, các yếu tố, đối tượng (gọi chung là các yếu tố)trong tư duy lôgic có quan hệ với nhau, trong đó có yếu tố là nguyên nhân, là tiền

đề, yếu tố còn lại là kết quả, là kết luận

6 Kết cấu đề tài

Khóa luận của em có kết cấu như sau

Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích TOWS hoạch định chiến lược Chương II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược tại công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương Chương III: Các kết luận và đề xuất giải pháp trong phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tại Hoa Dương.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN

TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC1.1 CÁC KHÁI NIỆM LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là khâu đầu tiên trong các hoạt động của doanhnghiệp, và nó cũng là cơ sở, tiền đề để các hoạt động khác của doanh nghiệp dựatheo mà thực hiện Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Trong thực tế thì có rất nhiềukhái niệm về chiến lược kinh doanh như:

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục

tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như

sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược Nhà xuất bản thống kê – Năm 2007).

Theo Johnson &Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức về dài hàn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc đình dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược - Nhà xuất bản thống kê – Năm 2007)

Chiến lược kinh doanh là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dàihạn của doanh nghiệp có thể đạt được Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược

mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, thâmnhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh…

Tóm lại, có thể hiểu một cách khái quát nhất: Chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sáchthực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành độngxác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hànhđộng liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiếnlược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứuchiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bênngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổchức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ cácnguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.

1.1.1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lược là quá trình đề ta các công

việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tốchính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mực tiêu dài,lựa chọn trong số những chiến lược thay thế Những nhà chiến lược hiểu rõ nhấtviễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết địnhphân tích trong quá trình hoạch định và họ được ủy quyền trong việc điều chuyểnnhững nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi

Thực thi chiến lược: Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động

của quản trị chiến lược Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập cácmục tiêu thường niên, các chính sách, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổnguồn lực Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quátrình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả

sự huy sinh của các nhà quản trị Trong việc thực thi chiến lược, thành công đạtđược chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện công việc của mọi người

Đánh giá chiến lược: Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh

giá chiến lược Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanhnghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có

ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: xem xét lại những nhân tố bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiếnlược hiện tại, đánh giá mức độ thực hiện, thực hiện những sửa đổi cần thiết

1.1.1.4 Mô thức TOWS và quy trình phân tích TOWS

Mô thức TOWS là mô thức dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố,hoàn cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhậndiện các cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của của doanh nghiệp, từ

đó nhà quản trị hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp và thịtrường

Các bươc phân tích mô thức TOWS:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn

cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanhhay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả

Bước 2 : Liệt kê các thách thức Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu

tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêunào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp

Bước 3 : Liệt kê các thế mạnh bên trong.

Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu bên trong.

Bước 5 : Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các

chiến lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụngnhững cơ hội bên ngoài

Bước 6 : Hoạch định chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến

lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tậndụng những cơ hội bên ngoài

Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các

chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm

đi ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Bước 8 : Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là

những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi nhữngmối đe dọa từ môi trường bên ngoài

1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến đề tài

1.1.2.1 Các cấp chiến lược trong công ty

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên

quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phảicạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việcxác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiếnhành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

- Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường

mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng

- Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cáchthức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động tin tưởng

Chiến lược các đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể

là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thịtrường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh

doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tácnghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh chosản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến :

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ

và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạtđộng chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chínhtrị

Chiến lược bộ phận chức năng: Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các

bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệpcủa các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở cácchức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằmvào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấpđơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

1.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó caohơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi

nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài Qua việc khai thác lợi

thế cạnh tranh các doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng Bốn nhân tố tạo nênlợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Hiệu quả: Nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hoá các

đầu vào thành các đầu ra Các đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như laođộng, đất đai, vốn, quản trị, và bí quyết công nghệ Đầu ra là các hàng hoá và dịch

vụ mà doanh nghiệp sản xuất Cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là đemchia số lượng các đầu ra cho các đầu vào Một công ty càng hiệu quả khi nó cầncàng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định Bộ phận cấu thành quan trọngnhất của hiệu quả đối với nhiều công ty, đó là, năng suất lao động

Chất lượng: chất lượng sản phẩm cao không chỉ để cho công ty đòi hỏi giá

cao hơn về sản phẩm của mình mà còn hạ thấp chi phí Trong nhiều ngành, chấtlượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại

Cải tiến: Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hơn trong cách thức mà

một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó Cải tiến bao gồm những tiến

bộ mà công ty phát triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị,cấu trúc tổ chức và các chiến lược.

Đáp ứng khách hàng: Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng

nhận diện và thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Cónhư vậy khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm của công ty, và công ty có lợi thếcạnh tranh trên cơ sở khác biệt Bên cạnh đáp ứng chất lượng, đáp ứng theo yêucầu, và đáp ứng thời gian, thiết kế vượt trội, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu mãi và

hỗ trợ vượt trội là những nguồn khác để tăng cường đáp ứng khách hàng

1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI

1.2.1.Tổng quan tình hình phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh trên thế giới

Sau đây là một số cuốn sách và bài báo về việc sử dụng ma trận TOWS trongchiến lược doanh nghiệp Cụ thể như sau:

“Analyzing the competitive advantages and disadvantages of Germany with the TOWS matrix – An alternative to porter’s model” của Heinz Weihrich, Ph.D.

Most Outstanding Paper, 1999 - European Business Review

“Comparison of eBay.com and Alibaba.com with TOWS matrix” của Thomas Liquori, Danauda Benjamin, and Anca Barbu ( 12/16/2009 ).

“ TOWS or SWOT matrix of Toyota” được viết bởi Mbalectures

1.2.2 Tổng quan tình hình phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh

ở Việt Nam.

Qua việc nghiên cứu và thu thập dữ liệu về đề tài “Phân tích TOWS hoạch

định chiến lược của doanh nghiệp” từ các luận văn và các bài báo ở Việt Nam cụ

thể như:

Chuyên đề nghiên cứu “Phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty

cổ phần thực phẩm Nam Đô” của sinh viên Lê Thiên Bắc, K43A6 Đại học Thương

Mại, năm 2011 Nội dung chủ yếu là hệ thống hóa khái niệm có liên qua tới môthức TOWS, đánh giá thực trạng, phân tích và đưa ra giải pháp cho công ty Cổ phầnthực phẩm Nam Đô

Luận văn “Phân tích TOWS trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại

công ty Internet Viettel” của sinh viên Phan Văn Hiện, K44A – Quản lý kinh tế Đại

học Kinh tế Quốc Dân Nội dung nghiên cứu sâu về xây dựng chiến lược kinhdoanh tại doanh nghiệp, các bước thực hiện công tác phân tích TOWS, đánh giáthực trạng và đưa ra giải pháp tại công ty Internet Viettel

Luận văn “Phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường của công ty

TNHH nhà nước một thành viên thực phẩm Hà Nội” của Hoàng Quốc Hoàn,

K43A2 Đại học Thương Mại Nội dung chủ yếu là khái quát hóa được nội dung cáckhái niệm lý thuyết có liên quan tới TOWS thâm nhập thị trường, và phân tích, đánhgiá thực trạng thực hiện chiến lược phát triển thị trường của công ty tnhh nhà nướcmột thành viên thực phẩm hà nội Và đưa ra giải pháp giúp công ty thực hiện tốtcông tác đó

Nhận xét chung: Các đề tài nhìn chung đã làm rõ được cụ thể nhất các lýluận liên quan đến TOWS hoạch định chiến lược và xâm nhập thì trường Phân tíchđúng đắn và đưa ra giải pháp để doanh nghiệp thực hiện tốt công tác này Tuy nhiêncác hạn chế vẫn còn nhiều, chưa kiến nghị được nhiều giải pháp, chưa đi sâu vàogiải quyết những khó khăn mà các doanh nghiệp mắc phải Chính vì vậy nhu cầucủa công ty TNHH thương mại và vận tại Hoa Dương em mạnh dạn chọn đề tài của

mình là “Phân tích TOWS hoạch định chiến lược công ty TNHH thương mại và vận

tải Hoa Dương”

1.3 MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Với mỗi doanh nghiệp thì trước khi đưa ra được lựa chọn chiến lược mộtcách đúng đắn nhất, thì có thế đi theo tuần tự theo quy trình như sau Đây được gọi

là mô hình chung của công tác lựa chọn chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên mô thức TOWS Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Hình 1.1: Mô hình chung trong lựa chọn chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của

nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các quốc gia liên kết với nhau như

là kết quả của một nền kinh tế toàn cầu, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải ràsoát, theo dõi, dự đoán, và đánh giá sức khỏe của các nền kinh tế bên ngoài đấtnước của họ Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệtăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Mội trường công nghệ: Ít có DN nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công

nghệ ngày càng hiệnđại Các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của DN bị lạchậu trực tiếphoặc gián tiếp Muốn tiếp tục đạt được kết quả tốt hơn, DN phải thayđổi công nghệ cũ bằng một công nghệ mới

Môi trường văn hóa xã hội: Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái

độ xã hội và các giá trị văn hóa Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạonên nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiệncông nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhân khẩu

Môi trường chính trị, pháp luật: Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có

tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếutrong phân đoạn này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chínhphủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Thay đổi liên tục, phân đoạn này

sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh Các doanh nghiệp phải phân tích cẩnthận các triết lý, các chính sách liên quan mới của quản lý nhà nước

Sự thay thế

Gia nhập tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

2 Đe dọa của các sản phẩm/dịch vụ thay thế

3 Quyền lực thương lượng của người cung ứng

5 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

1.3.1.2 Các nhân tố trong môi trường nghành

Hình 1.2: Mô hình 5 tác động của môi trường ngành

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng : Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm

nhập vào ngành là một điều quan trọng bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của cáccông ty hiện có trong ngành Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đốithủ muốn nhập ngành như một đe dọa, đó là họ sẽ đem vào cho ngành các nănglực sản xuất mới

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành : Các doanh nghiệp trong một

ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo cáchành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanhnghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanhnghiệp nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

Năng lực thương lượng của người mua : Lực lượng thứ ba trong năm lực

lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua Người mua của mộtcông ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người

sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của

nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán buôn bán lẻ

Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể

xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầuchất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợicủa công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hộithúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năngcủa nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa

họ và công ty

Các sản phẩm thay thế : Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu

hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạnkhả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩmthay thế gần gũi (đó là trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và cácyếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuậntăng thêm Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnhtranh từ thực tế này

Từ đó doanh nghiệp có thể phân tích môi trường vĩ mô và môi trườngnghành theo EFAS

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

1.3.2.1 Các nguồn lực

Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứtrên các khả năng có thể khai thác của mình Đó chính là những tiềm lực tạo ranhững lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác Nguồn lực mà doanhnghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài Các nguồn lực này đóngvai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được.Mỗi nguồn lực của doanh nghiệp sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng, rất khác biệt Cácnguồn lực được chia ra làm hai loại:

Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhân lực,

khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng,máy móc, kho tàng, các phươngtiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc sở hữu bên trongdoanh nghiệp Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinhdoanh Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lựckhác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình

để tạo ưu thế cạnh tranh

Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh

nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả

mình Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại chodoanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mongmuốn có được Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệpvay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp.tăngcường khả năng tài chính.

1.3.2.2 Các năng lực

Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũymột cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau.Nhờ có năng lực cốt lõi mà các hoạt động mà công ty thực hiện tốt so với đối thủcạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trongsuốt thời gian dài Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thếcạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế Các khảnăng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vữngkhông phải là năng lực cốt lõi Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng,nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi Trên phương diệnđiều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm "đáng giá vàkhông thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo, không thể bắttrước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ

1.3.2.3 Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành cácđầu ra tạo giá trị cho khách hàng Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành đầu rabao gồm một số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động làm tăngthêm giá trị cho sản phẩm Trong chuỗi giá trị mô, các hoạt động chính chia làmbốn hoạt động: R&D, sản xuất, marketing, và dịch vụ

Nghiên cứu và phát triển (R&D): bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D có

thể tăng tính năng của các sản phẩm làm cho nó thêm hấp dẫn với khách hàng.Công việc của R&D có thể làm cho quá trình sản xuất hiệu quả hơn, hạ thấp chi phísản xuất Do đó, hoạt động nghiên cứu và phát triển trong doanh nghiệp đều có thểtạo ra giá trị

Sản xuất: sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ Chức

năng sản xuất của một công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của

nó một cách hiệu quả, do đó hạ thấp chi phí Sản xuất cũng có thể tạo ra giá trị bằngviệc thực hiện các hoạt động của nó theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩmcao, điều này dẫn đến sự khác biệt và chi phí thấp mà cả hai đều tạo ra giá trị cho

Cơ sở hạ tầng của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực Phát triển kỹ năng/ công nghệ Quản trị thu mua

Hậu cần nhập

Sản xuất Hậu cần

xuất

MKT

và Bán hàng

Dịch vụ

Các hoạt

động phụ trợ

Các hoạt động cơ bản Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược

công ty

Marketing: của một công ty cũng giúp tạo ra giá trị trong một số hoạt động.

Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing có thể tăng giá trị

mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của công ty Hơn nữa các hoạt độngnày giúp tạo ra một ấn tượng dễ chịu về sản phẩm của công ty trong tâm trí củakhách hàng, do đó nó làm tăng giá trị cho công ty

Dịch vụ khách hàng: chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị

vượt trội trong tâm trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng

và hỗ trợ khách hàng sau khi họ mua sản phẩm

Từ phân tích môi trường bên trong, doanh nghiệp tổng hợp chúng lại trong

mô thức IFAS

1.3.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên mô thức TOWS

1.3.3.1 Khái niệm mô thức TOWS

Trên cơ sở những phân tích môi trường bên ngoài, và môi trường bên trong,doanh nghiệp sẽ thấy được các cơ hội (O), các đe doạ (T), các điểm mạnh (S), cácđiểm yếu (W) Kết hợp 4 yếu tố trên vào một bảng ma trận, với sự sáng tạo và khônkhéo người ta có thể tìm được một số phương án hợp lý nhằm tận dụng điểm mạnh,hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm yếu và khai thác tốt nhất các cơ hội để thực hiệncác mục tiêu chiến lược đã đề ra Mục tiêu của ma trận TOWS là trên cơ sở nhậndạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN từ đó hoạch

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Cơ hội (O) (SO): sử dụng điểm mạnh để tậndung cơ hội. (WO): hạn chế mặt yếu bằngcách tận dụng cơ hội.Thách thức (T) (ST): Sử dụng điểm mạnh đểhạn chế ảnh hưởng. (WT): tối thiểu hóa điểm yếuvà tránh các mối đe dọa.

Hình 1.4: Ma trận mô thức TOWS (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)

1.3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh qua mô thức QSPM và đề xuất phương

án chiến lược

Bằng việc xây dựng mô thức TOWS doanh nghiệp có thể dễ dàng liệt kê cácchiến lược một cách khoa học, logic với mục đích tận dụng các điểm mạnh, hạnchế các điểm yếu trong nội tại doanh nhiệp để có thể nắm bắt những cơ hội, thời cơ

và giảm thiểu đến mức thấp nhất các nguy cơ của môi trường bên ngoài

Nhân tố cơ bản Thang điểm Chiến lược 1 Các lựa chọn chiến lược Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong:

Hình 1.5: Mô thức QSPM (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm yếu/điểm mạnh cơ bản vào cột

bên trái của ma trận QSPM

Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và

bên ngoài

Bước 3: xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược

thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện

Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.

Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ VẬN

TẢI HOA DƯƠNG

2.1 KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP

2.1.1 Giới thiệu sơ bộ

 Tên công ty : Công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương

 Địa chỉ trụ sở chính: Thôn Cách Thượng, xã Nam Sơn, huyện AnDương, Hải Phòng

 Điện thoại : 0313.850193 Fax: 0313.850848

 Mã số thuế : 0200582348

 Số đăng ký kinh doanh: 0202001824

 Đăng ký lần đầu, ngày 08 tháng 04 năm 2004

 Đăng ký thay đổi lần thứ 2, ngày 24 tháng 09 năm 2009

 Vốn điều lệ và danh sách thành viên góp vốn:

Bảng 2.1: Vốn điều lệ và danh sách thành viên góp vốn

STT Tên thành viên Giá trị vốn góp Phần vốn góp

(Trích: Sổ đăng ký kinh doanh)

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty

1 Mang lại cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhất

2 Mở rộng quy mô nhà xưởng, bến bãi để chiếm lĩnh thị phần nhiều hơn nữa

3 Hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế đã đặt ra và đóng góp đầy đủ các nghĩa vụ vớinhà nước

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Bộ phận kinh doanh: Lập kế hoạch hoạt động, thống kê kết quả hoạt động

kinh doanh, quản lý hoạt động kinh doanh, tổ chức những cuộc họp quan trọng,

quản lý thông tin thị trường

Nhân sự - Hành chính: Tuyển dụng, sa thải, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự,

đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự, đãingộ nhân sự, chấm công, an toàn lao động và vệ sinh môi trường, theo dõi quản lýchung tài sản của công ty, quản lý đội xe

Kế toán: Quản lý thu, chi tiền mặt, quản lý việc sử dụng vốn vay, nghiệp vụ

ngân hàng, ghi chép sổ sách kế toán, thanh, quyết toán, báo cáo tài chính, kê khai

thuế

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Nguồn: Tác giả)

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

- Trong đó: Chi phí lãi vay 420.273.030 90.814.600 190.314.735 -329.458.430 -78,39 99.500.135 109,56

8 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

13 Lợi nhuận sau thuế TNDN 121.233.437 98.540.532 271.958.306 (22.692.905) -18,72 173.417.774 175,99

(Phòng tài chính kế toán- Trích: Báo cáo tài chính)

Nhìn chung ta thấy doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng dần qua

các năm kéo theo lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp tăng dần qua các năm

So sánh năm 20 09 – 20 10 : Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm

đi tuy nhiên tỷ lệ giảm thấp hơn tỷ lệ giảm của giá vốn hàng bán nên lợi nhuận gộp

về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng Tuy nhiên, công tác quản lý chi phí chưa

thực sự hiệu quả nên lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2010 vẫn giảm từ

98.540.532 vnđ xuống còn 121.233.437 vnđ tức là giảm 22.692.905 vnđ tương ứng23,03%.

So sánh năm 20 10 - 20 11: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm

2011 so với năm 2010 tăng 47.709.618.049 vnđ tương ứng với tỷ lệ là 138,28%.

Nguyên nhân là do Công ty đã dần dần phục hồi và ổn định tổ chức kinh doanh saucơn bão khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 đem lại

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Khóa luận sử dụng nhiều phương pháp để nghiên cứu Cụ thể các đó là:phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn để điều tra các dữ liệu sơ cấp

2.2.1.1 Phương pháp bảng hỏi

Phương pháp này được sử dụng để thu thập những thông tin cấn thiết bằngcách đưa ra câu hỏi và người được hỏi sẽ lựa chọn câu trả lời Các câu hỏi đượcthiết kế dưới dạng câu hỏi đóng và câu hỏi mở Đối tượng mà phiếu điều tra lựachọn để thu thập thông tin là các cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHHthương mại và vận tải Hoa Dương

Phiếu điều tra khảo sát gồm có 18 câu hỏi, tiến hành phát 10 phiếu thu vềđược 10 phiếu

2.2.1.2 Phương pháp phỏng vấn

Để có thể hiểu rõ về quan điểm của các thành viên trong công ty về hoạtđộng phân tích TOWS của công ty Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấnchuyên sâu bao gồm 6 câu hỏi dạng kết mở, tác giả phát ra 4 phiếu và thu về 4phiếu Các câu hỏi của tác giả nhằm mục đích nắm bắt được ý kiến của các nhàquản trị trong công ty về sự tác động của môi trường kinh doanh tới hoạt đông phântích TOWS, khả năng phân tích TOWS của các bộ phận có liên quan trong công ty,tầm quan trọng của phân tích TOWS Qua đó, có thể hiểu rõ hơn về thực trạng củahoạt động phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

Đối tượng được phỏng vấn là Phó giám đốc Công ty, Trưởng các bộ phận: kếtoán, kinh doanh, giám đốc, bán hàng

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Phương pháp này sử dụng để thu thập các dữ liệu như: lịch sử hình thành củaCông ty, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực kinh doanh, kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty qua các năm 2009, 2010, 2011

2.2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Khóa luận sử dụng các phương pháp phân tích kinh tế như: phương pháp sosánh, ứng dụng bảng tính Excel để phân tích những dữ liệu thu thập được ngoài ra

có thể ứng dụng phương pháp dùng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu sơ cấp

Phương pháp sử dụng phần mềm SPSS: dùng để phân tích dữ liệu sơ cấp, cụ

thể là sử lý các phiếu điều tra đã thu về

Sử dụng bảng tính Excel: các số liệu thu thập được sau khi lựa chọn sẽ được

đưa vào bảng tính Excel để tính toán và so sánh chênh lệch giữa số liệu của các nămvới nhau

Phương pháp so sánh: sau khi đã có các kết quả nhờ bảng tính Excel thì tiến

hành so sánh, đối chiếu giữa các năm để từ đó đưa ra các nhận định phù hợp, cácnhận xét và đề xuất thích đáng

2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN PHÂN TÍCH TOWS TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI HOA DƯƠNG 2.3.1 Ảnh hưởng các yếu tố môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: Trong những năm trở lại đây, nền kinh tế thế giới nói

chung và Việt Nam nói riêng có nhiều biến động không ngừng, đặc biệt là khủnghoảng kinh tế năm 2008 – 2009, và mới nhất là 2011 vừa rồi Để có thể hoạt động

ổn định trong một nền kinh tế khó khăn như hiện nay, thì đó quả thực là một trongnhững thách thức không nhỏ đối với công ty Tuy nhiên, đứng chân trên địa bànthành phố Hải Phòng được đánh giá là thành phố công nghiệp, cơ cấu kinh tếchuyển dịch mạnh, nhiều khu công nghiệp lớn hình thành, tốc độ đô thị hóa nhanh

là những thuận lợi cho ngành kinh doanh vật liệu xây dựng phục vụ nhu cầu xâydựng dân dụng và công nghiệp phát triển

Môi trường công nghệ: Mỗi ngày công nghệ lại có những thay đổi mới, sự

phát triển như vũ bão của cuộc đua về công nghệ khiến công ty luôn luôn phải thayđổi công nghệ hiện tại của mình để bắt kịp nhu cầu thị trường, tăng khả năng cạnhtranh

Môi trường văn hóa - xã hội: Hiện nay trên địa bàn Hải Phòng và các tỉnh

lân cận đang rất phát triển, nhu cầu về xây dựng đang tăng Đây là cơ hội để công tychiếm lĩnh được thị trường, nhưng cũng là khó khăn đòi hỏi công ty phải có nhữngchiến lược về giá, sản phẩm để thu hút khách hàng tạo ra lợi thế cạnh tranh choriêng mình

Môi trường chính trị - pháp luật: Được đánh giá là quốc gia nằm trong top

có chính trị ổn định nhất trên thế giới, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty kinhdoanh ổn định và mở rộng kinh doanh Bên cạnh đó, những thay đổi về hệ thốngpháp luật, hoàn thiện hơn về chính sách thuế, hỗ trợ về thuế cho các doanh nghiệptrong thời kỳ khủng hoảng vừa rồi Hay các chính sách về vay vốn, tạo điều kiệncho các doanh nghiệp có thể vay vốn tiếp tục kinh doanh, vực dậy nền kinh tế Điều

đó tạo ra những cơ hội cho công ty để có thể kinh doanh có hiệu quả trong thời kỳkhủng hoảng

2.3.1.2 Môi trường ngành

Khách hàng: Khách hàng của công ty rất phong phú, thuộc mọi tầng lớp, có

thể là doanh nghiệp, nhà thầu xây dựng, có thể là cá nhân… Nhu cầu khách hàngluôn có sự biến động và thay đổi thường xuyên, cho nên đây cũng là một trongnhững thách thức của công ty cần quan tâm để có được những chính sách chăm sóckhách hàng chu đáo Vì sự thành công của một doanh nghiệp nằm trong tay kháchhàng

Đối thủ cạnh tranh.: Hiện nay, Hải Phòng có rất nhiều công ty kinh doanh

cùng lĩnh vực với công ty, vì thế đây được xem là thách thức rất lớn với công ty để

có thể duy trì và chiếm lĩnh được thị trường không những ở Hải Phòng và còn ở cáctỉnh lân cận khác Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty theo điều tra khảo sátthì có từ ba đối thủ chủ yếu là Tiến Mạnh, Nam Sơn, Mạnh Tuấn và các công tykhác nữa

Nhà cung ứng: Trên địa bàn Hải Phòng khá nhiều công ty sản xuất sắt thép,

điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho công ty, giúp công ty có nhiều sự lựa chọn vàđảm bảo nguồn hàng liên tục cho công việc kinh doanh của mình Hiện tại công ty

có hai nhà cung ứng chủ yếu nguồn hàng vật liệu xây dựng ở Hải Phòng, sở dĩ cóhai nhà cung ứng là để đảm bảo nguồn hàng ổn định, đảm bảo được hoạt động kinhdoanh được diễn ra liên tục

2.3.2 Ảnh hưởng các yếu tố môi trường bên trong

2.3.2.1 Về nguồn lực

Nguồn nhân lực: Hiện nay đội ngũ nhân viên của công ty có 35 người trong

đó: 14 nhân viên và 21 công nhân Tuy vậy số lượng nhân viên ở các phòng ban làtương đối ít, cho nên còn gặp khó khăn trong việc phân bổ công việc, đặc biệt làtrong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Công tác đào tạo vềchuyên môn cho nhân viên có nhưng chưa đủ