Phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

Để hoạt động kinh doanh bảo hiểm mang lạihiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh gay gắt với các đối thủ lớn mạnh vềmọi mặt, và dần khẳng định vai trò của doanh nghiệp bảo hiểm trên thị

M C L CỤC LỤC ỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 7

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 7

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 11

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 12

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến lược: 15

1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược 15

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược 16

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 16

1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh 16

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 17

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) 23

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 27

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 28

1.4.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) 32

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 36

1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp 38

1.5 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược 40

TÓM TẮT CHƯƠNG I 42

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) 43

2.1 Giới thiệu khái quát về PJICO 43

2.1.1 Sự ra đời của PJICO: 43

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm: 44

2.2 Thực trạng kinh doanh của PJICO 48

2.2.1 Chức năng của PJICO 48

2.2.2 Các nghiệp vụ kinh doanh chính của PJICO 48

2.2.3 Bộ máy tổ chức của PJICO 49

2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của PJICO 2005-2008 55

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 59

2.3.1 Môi trường vĩ mô 59

2.3.2 Môi trường tác nghiệp 65

2.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 75

2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận 85

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 88

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX 89

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 89

3.1.1 Mục tiêu dài hạn của PJICO 90

3.1.2 Mục tiêu trước mắt của PJICO 91

3.2 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 92

3.2.1 Chiến lược tập trung ổn định 92

3.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập 93

3.3 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng 94

3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức: 94

3.3.2 Nâng cao hơn nữa chất lượng phục dịch vụ chăm sóc khách hàng 101

3.3.3 Hợp tác, phát triển mở rộng thị trường: 102

3.4 Dự báo kết quả thực hiện chiến lược 106

KẾT LUẬN 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

PHỤ LỤC PHIẾU ĐÁNH GIÁ 113

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG- BIỂU

Bảng Biểu 2: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 28

Bảng Biểu 3– Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER 32

Bảng Biểu 4: Ma trận SWOT 41

Bảng Biểu 5: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 41

Bảng Biểu 6: Các cổ đông góp vốn chiến lược 43

Bảng Biểu 7: Sơ đồ tổ chức PJICO 50

Bảng Biểu 8: Kết quả hoạt động kinh doanh PJICO Năm 2005 – 2008 55

Bảng Biểu 9: Tốc độ phát triển doanh thu của PJICO từ 2005 đến 2008 56

Bảng Biểu 10: Phát triển doanh thu của PJICO từ năm 2005-2008 57

Bảng Biểu 11: Kết quả kinh doanh của PJICO 2005-2008 58

Bảng Biểu 12: Kết quả kinh doanh của PJICO 2005-2008 58

Bảng Biểu 13: Mức độ biến động của nền kinh tế Việt Nam từ 2005-2008 59

Bảng Biểu 14: Doanh thu và thị phần của PJICO từ năm 2005-2008 66

Bảng Biểu 15: Thị phần PJICO 2005 66

Bảng Biểu 16: Thị phần PJICO 2006: 67

Bảng Biểu 17: Thị phần PJICO 2007: 67

Bảng Biểu 18: Thị phần PJICO 2008: 67

Bảng Biểu 19: Thị phần bảo hiểm trên thị trường từ năm 2005- 2008 68

Bảng Biểu 20: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 72

Bảng Biểu 21: Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với PJICO 73

Bảng Biểu 22: Cơ cấu lao động của PJICO 75

Bảng Biểu 23: Bảng cân đối kế toán 77

Bảng Biểu 24: Các chỉ tiêu và hệ số tài chính chủ yếu 79

Bảng Biểu 25: Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của PJICO 83

Bảng Biểu 26: Chuỗi giá trị của M Porter 95

Bảng Biểu 27: Tiêu chuẩn cán bộ cao cấp, quản lý của PJICO đến 2015 98

Bảng Biểu 28: Mục tiêu cơ cấu chất lượng cán bộ của PJICO đến 2015 98

Bảng Biểu 29: Các chỉ tiêu cơ bản đến năm 2015 của PJICO 108

Bảng Biểu 30: Kế hoạch lợi nhuận đến 2015 108

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 đã đi vào đờisống kinh tế - xã hội, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho cácdoanh nghiệp bảo hiểm thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, góp phần thúcđẩy nhanh sự phát triển của thị trường bảo hiểm Việt Nam

Thị trường bảo hiểm Việt Nam thật sự sôi động hơn khi có sự xuất hiệncủa các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài, với những ưu thế vềkinh nghiệm và nguồn lực tài chính của những tập đoàn, công ty đa quốc gia,

đã thật sự đặt ra nhiều thách thức lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm ViệtNam vốn còn non trẻ về kinh nghiệm hoạt động, khả năng tài chính, hạn chế

về cơ chế quản lý

Thách thức này ngày càng lớn hơn khi Việt Nam chính thức tham gia kýkết các hiệp định hợp tác kinh tế với các nước trong khu vực, trên thế giới vàtham gia tổ chức thương mại quốc tế Từ đó, thị trường bảo hiểm Việt Nam sẽhoàn toàn mở cửa và để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnhtranh gay gắt như hiện nay và trong thời gian tới, các doanh nghiệp bảo hiểmViệt Nam phải luôn đổi mới toàn diện trong hoạt động kinh doanh của mình Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) là sự tập hợp sức mạnhkinh tế và uy tín của các Tổng Công ty lớn của nhà nước như Tổng Công tyXăng Dầu Việt Nam, Tổng Công ty Tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam, Ngânhàng Ngoại Thương Việt Nam, Để hoạt động kinh doanh bảo hiểm mang lạihiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh gay gắt với các đối thủ lớn mạnh vềmọi mặt, và dần khẳng định vai trò của doanh nghiệp bảo hiểm trên thịtrường, đòi hỏi Công ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh

trong từng giai đoạn Và đó chính là tính cấp thiết của đề tài “Phân tích và đề

xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020” Vì vậy, để tiếp tục đứng vững trên thị

trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môitrường kinh doanh hội nhập cao đòi hỏi Công ty phải xây dựng cho mình mộtchiến lược kinh doanh phù hợp nhằm cạnh tranh với các công ty bảo hiểmtrong nước và nước ngoài giàu kinh nghiệm trong kinh doanh cùng loại hìnhbảo hiểm phi nhân thọ trên thị trường

2 Mục đích nghiên cứu:

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các luận cứ và địnhhướng xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Bảo hiểmPetrolimex

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định

hướng xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Bảo hiểmPetrolimex dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở Công ty cổ phần Bảo

hiểm Petrolimex

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng đểnghiên cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài racòn sử dụng các phương pháp: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo đểphân tích đánh giá và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển ở Công ty

5 Những đóng góp của luận văn:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanhcủa các doanh nghiệp

- Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và nhữngtác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổphần Bảo hiểm Petrolimex

- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sảnxuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex

6 Kết cấu của luận văn: Nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Công ty cổ

phần Bảo hiểm Petrolimex

Chương III: Đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ

phần Bảo hiểm Petrolimex

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo, TS.Nghiêm Sĩ Thương đã tạo cơ hội cho tôi được nghiên cứu và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành bài luận văn này.

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự Trong quân sựcũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược

Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưuthế”

Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ thuậtchỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự,thuật ngữ chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giànhthắng lợi của một cuộc chiến

Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản,nhưng tất cả phải chấp hành” Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cầnthiết, là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi

Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đờisống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô

Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này

Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinhdoanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” Như vậy chiến lược kinhdoanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lậpxây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh,các cơ hội, nguy cơ, thách thức … từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằmchiến thắng trong kinh doanh

Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG)đưa ra: “Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mụcđích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyểnthế cạnh tranh về phía mình” Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích cácnguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ cácnguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạtđược mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh.

Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã nhậngiải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược

là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắnglợi” Như vậy chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc

và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và nhữnghành động chính xác của doanh nghiệp

Như vậy, thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thểcoi: “Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề racủa doanh nghiệp” Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyêntắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thànhcông trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanhhay tổ chức thực hiện chiến lược tốt

1.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiếnlược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệmtương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nóđưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụthể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước

+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lược kinhdoanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thìluôn biến động Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạtđược mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biếnđộng của thị trường.

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 hoặc 10năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lượcdài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn

Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu mộtcách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định cácmục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩthuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạtđược mục tiêu đề ra”

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đicủa mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanhnghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việcvạch rõ tương lai của mình

- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên củadoanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó.Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhânviên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thếcạnh tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp chocác thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi

từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sảnhữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra chodoanh nghiệp phải có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa,văn nghệ, thể dục thể thao … những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty

và đó chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinhdoanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường …

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứngphó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giànhthắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanhphù hợp Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái

để doanh nghiệp ra khơi thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi.Chiến lược kinh doanh đúng hướng là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiệnchiến lược và đánh giá chiến lược Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việcphát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức

từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mụctiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù

để theo đuổi

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lượcgiúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanhnghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường,vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mongmuốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viênnắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyếnkhích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn,nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kếhoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp

phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thayđổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theohướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thịtrường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh.

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công tythành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanhnghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan.Thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ giatăng cổ phiếu trên thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môitrường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thếchủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểuhóa rủi ro

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiệnđại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuyvậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lựctriển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như lànghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạtcác hoạt động như sau:

1.1.3.1 Phân tích tình hình

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cầnphải phân tích tình hình hiện tại Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bốicảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổchức:

- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu

- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối vớidoanh nghiệp.

- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh

1.1.3.2 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lượcphù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổchức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạtđộng như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnhvực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinhdoanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêuđược xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một

tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển,nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin…

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợithế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc

tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanhhay ngành cụ thể

1.1.3.3 Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viêncủa tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quátrình đưa những quyết định chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi.Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặtvới việc xây dựng chiến lược

1.1.3.4 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cảchiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bênngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xemxét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thànhtích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược

là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai

Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏamãn phải trả giá cho sự tàn lụi

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra,nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuậnlợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng,chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tínhlàm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quảntrị chiến lược của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh củadoanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lượcchỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinhdoanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinhdoanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiếnlược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát baotrùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận baogồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm,chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung màphải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạthiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lượcthì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếukhông triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinhdoanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàntoàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phíkinh doanh cho công tác này

1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến lược:

1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanhnghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các tuyên bố này

có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác địnhcác lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đóxác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thịtrường Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sửhình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinhdoanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp.Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể

hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năngcủa từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,

được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn,được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh

số, thị phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh

nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nộidung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm,quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được

trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêukhác;

- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm

vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiếnlược tổng quát và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là các chiến lượcthực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất củadoanh nghiệp Chiến lược bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các

phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu củachiến lược tổng quát.

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a, Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiệnđang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và

khối lượng hàng mua mỗi lượt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyếtphục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụngmỗi lần với số lượng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với

các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bánhàng…

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác

không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập vớimột trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ

trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thịtrường không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằngcác biện pháp marketing, biện pháp kích cầu…

b, Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãngđang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sảnphẩm:

- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phốimới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặchội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác.

- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàngmục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Ngoài ra, thực hiện pháttriển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng

mà hãng có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra mộtthị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo rachu kỳ sống mới của sản phẩm

c, Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩmmới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại.Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặthàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc

bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặccác tính năng khác của sản phẩm

+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằngcách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

- Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến cácsản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:

+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàngcủa doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việctăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó

là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻhơn để phục vụ khúc dưới của thị trường

+ Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trêncủa thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thịtrường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sảnphẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường.+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong

cơ cấu hiện tại

+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấpnhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểudáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiếnlược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế,phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thựchiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhàcung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanhnghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liêndoanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanhcác sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:

a, Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằngcách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết

bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng

và thời gian cho sản xuất kinh doanh

b, Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra chosản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêuthụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyết vấn

đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ cácsản phẩm của mình

Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửahàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c, Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với cácđối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗiloại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trêncùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việctiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm

Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liênkết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liênkết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thịtrường, khống chế các đối thủ còn lại

1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩmdịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và

tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh củadoanh nghiệp.

a, Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liênquan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị;tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủcác lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinhnghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

b, Đa dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới vềmặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất.Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thờiđiểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa rathị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thịtrường hiện có

c, Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mớikhông liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩmdịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch

vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủnguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóahỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần

dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.3.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mụctiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phâncông lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể sảnxuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫnnhau

Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnhhơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau đểgiải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còntạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thịtrường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phùhợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.3.1.5 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không

ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sảnxuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

a, Chiến lược cắt giảm chi phí

Đây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí khôngmang lại hiệu quả Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăngnăng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tếthường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

b, Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bánhoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung

hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọngphù hợp với chiến lược cung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốnđầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận

có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

c, Chiến lược giải thể

Đây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệpkhông còn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thựchiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguyđược doanh nghiệp

1.3.1.6 Chiến lược hỗn hợp

Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sảnxuất kinh doanh Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuấtkinh doanh trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể

có những chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưunhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lượchỗn hợp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽnăng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

1.3.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm

a, Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãnnhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiếnlược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sảnxuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò củachiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩmthì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và

khuyếch trương Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm củamột loạt các hoạt động marketing khác.

Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩmđúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằmthực hiện các mục tiêu tổng quát Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ nhưsau:

+ Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị

trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật vàkhách hàng tín nhiệm

+ Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng

loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

+ Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa

mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đổi có thể thựchiện bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc… sản phẩm để tăng

sự hấp dẫn với khách hàng

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiến các thông số chất

lượng của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mongmuốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận

+ Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ

mới củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

b, Chiến lược thị trường:

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụngcác sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Trong cơchế thị trường doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinhdoanh Không có thị trường thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại

để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗlực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch

vụ đó không bán được Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽkhông có khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòihỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượngsản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất

để khai thác tối đa khả năng của thị trường

c, Chiến lược giá cả

Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từngthị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất

Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóadịch vụ, vì giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cânnhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Giá cả làmột yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường Chiến lược giá cóảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lậpchiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường,cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược giábao gồm những nội dung sau:

+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp

dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hóa lợinhuận, tối đa hóa doanh thu

+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại,

được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, kháchhàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đangcung cấp Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của

+ Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến

lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện nhữngnguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời

kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trườngmới hoặc thực hiện một chương trình marketing

+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau

cho các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thờiđiểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiếnlược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá saocho tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư,

về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mụctiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huyđộng vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêulợi nhuận

1.3.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng vớichiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnhhưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhânlực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giaocông nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộcvào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanhnghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinhdoanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi

dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nângcao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững.

1.3.2.4 Chiến lược Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việctheo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quátrình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc củanhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị.Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnhtranh Chiến lược Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý cóhiệu quả hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trườngphân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyếtđịnh chiến lược Marketing phối hợp

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các

cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức

độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môitrường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường

để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đếndoanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ

mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

Môi trường Quốc tế và khu vực

Bảng Biểu 1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.4.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thànhcông và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăngtrưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Cácbiến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô:

1 Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị, pháp luật.

Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ

Môi trường tác nghiệp (ngành)

1 Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng

Người cung cấp Các đối thủ tiềm ẩn Hàng hóa thay thế

Môi trường nội bộ doanh nghiệp

1 Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển Sản xuất

Tài chính, kế toán Marketing

Lề thói tổ chức

Môi trường vĩ mô gồm các yếu

tố bên ngoài có ảnh hưởng đến

doanh nghiệp.

Môi trường tác nghiệp bao gồm

các yếu tố bên ngoài doanh

nghiệp, định hướng sự cạnh

tranh trong ngành đó.

Môi trường nội bộ bao gồm

các nguồn lực nội bộ của

doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc

độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh.Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanhcủa doanh nghiệp

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi

suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thịtrường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiềndẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy

cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp

kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng

không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.4.1.2 Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh củacác doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay làthời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp làvấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi

về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều hướng, biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội chonhững doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể làmối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sangcông nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệpđang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn cóngười mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến

những công nghệ đó Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới,bởi vì việc nghiên cứu công mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa

nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ Vả lại công nghệ mới có chiềuhướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về côngnghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sảnphẩm, dịch vụ

1.4.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, haythay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng dunhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trícao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chấtlượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thứcvới các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa– xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mốiliên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp nhữngnguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanhnghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến cácquyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựachọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giátrị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tớiquyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hànghóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp

1.4.1.4 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trườngsinh thái Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối vớicác doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khíhậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra nhữngquyết định về sản phẩm của mình

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết cácdoanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấpnguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biếnphức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chiphí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử

lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

1.4.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đốivới doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chínhsách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt độngkinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại

là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thịtrường

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đốivới sản xuất kinh doanh nhu thế nào Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽbất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điềukiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất cònquan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định dẽ gây khókhăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn

định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớncủa các nhà sản xuất kinh doanh.

1.4.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếpđến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuấtbao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc

có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lựccạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối vớidoanh nghiệp của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của MichaelPorter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Bảng Biểu 2– Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER

1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranhtrong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợinhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thườngtập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa

mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa

Khách hàngNhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay

thế

các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập;cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số

lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếucác doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnhtranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm,ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu

đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏingành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất vàmất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

1.4.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhậpngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất.Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốntham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường vàlợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức

độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhậpngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới

sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ mộtlượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị,nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban

đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhậpngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép

sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnhtranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về côngnghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã

quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựngmột nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chiphí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định

trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy môlớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện

được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độlực lượng lao động các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp

ra nhập ngành và ngược lại

1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sảnxuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanhnghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiênnhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trườnghợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

1.4.2.4 Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụngsản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành nămđối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại

lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sảnphẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sởxác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu cầu củakhách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm

để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đốivới sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bấtlợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối vớidoanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về côngnghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình cácdoanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệmới vào chiến lược phát triển.

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thândoanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu củadoanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiếnlược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra

ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Nhữngnhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thốngthông tin, hệ thống tổ chức …

1.4.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công củadoanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lượccủa doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nênhiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chínhsách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cựchoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinhdoanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực

và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nênnăng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được mộtnền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viênhoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựngđược văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

1.4.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanhnghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiêncứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năngthu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đápứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điềukiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý…giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm

có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

1.4.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích,lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty,lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công tymột cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếptới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đếnnguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho cácchương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính,chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tàichính và lợi nhuận

1.4.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởngđến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹthuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sảnxuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… Các yếu tố sản xuất, kỹ thuậtcho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêucầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nóliên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

1.4.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trongviệc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường

để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sảnphẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thôngtin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người tathường chú ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sảnphẩm…

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy môlớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mácsản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanhcủa các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến

xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn,tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tíchđược để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro doviệc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại.

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho cácsản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đốivới các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiềunước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự dohóa thương mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của ViệtNam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cầnphải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng giántiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế

giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở nhữngmức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sựphát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ

ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trênthị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều

có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điềuchỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế

giới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môitrường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh

chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làmcho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài luôn là

bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thìdoanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứngnước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệpnước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõibước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoàihoạt động cùng lĩnh vực

1.5 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược

Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats) với mục đích là để phân tích phối hợp các mặt mạnh,yếu của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp

lý giữa các yếu tố để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanhphù hợp doanh nghiệp Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải liệt kê tất

cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tươngứng Sau đó, so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng với các yếu tố

để tạo ra thành những cặp logic

Vi c phân tích các Ma tr n SWOT nh m thu ệc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối ận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối ằm thu được nhiều kiểu phối được nhiều kiểu phốic nhi u ki u ph iều kiểu phối ểu phối ối

h p v qua ó hình th nh các phợc nhiều kiểu phối à qua đó hình thành các phương án chiến lược đ à qua đó hình thành các phương án chiến lược ương án chiến lược.ng án chi n lến lược ược nhiều kiểu phốic

SWOT Cơ hội: (0): 01, 02… Đe dọa (T): T1, T2…Điểm mạnh (S)

S1, S2…

S/O: Chiến lược tận dụng cơhội bằng cách sử dụng điểm mạnh

S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua

đe dọaĐiểm yếu (W)

W1, W2

W/O: Chiến lược tận dụng

cơ hội để khắc phục điểm yếu

W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa

Bảng Biểu 3: Ma trận SWOT