4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.2.3 Xác ựịnh hệ thống mục tiêu cho Công ty Cổ phần Xây lắp điện lực Thanh
Thanh Hoá
Có nhiều cách xác ựịnh hệ thống mục tiêu của công ty, ở ựây chúng tôi xác ựịnh hệ thống mục tiêu theo thời gian. Cụ thể gồm:
4.2.3.1 Mục tiêu dài hạn ( từ nay ựến năm 2020 )
Nhận thức rõ ựược những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của đất nước, của ngành và của công ty trước khi bước vào thế kỷ XXI, căn cứ vào mục tiêu chiến lược của ựại hội cổ ựông và của đảng ủy, chúng ta cần xác ựịnh và ựịnh hướng mục tiêu phát triển trong những năm tới cho công tỵ Công ty nên xây dụng chiến lược trong thời gian là 10 năm.
định hướng: Xây dựng và phát triển công ty trở thành nhà thầu chuyên nghiệp, lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước ựo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện ựa dạng hoá ngành nghề, ựa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây lắp ựiện truyền thống. Phát huy cao ựộ mọi nguồn lực ựể nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện ựại hoá ựất nước.
Mục tiêu: Công ty nên ựưa ra các mục tiêu cụ thể dựa trên các căn cứ mang tắnh khoa học, thực tiễn:
1- Phấn ựấu ựón danh hiệu Anh hùng lao ựộng thời kỳ ựổi mới lần 2 và ựạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm là bao nhiêu, trong ựó: tăng doanh thu bao nhiêu, tăng tài sản, vốn kinh doanh, lợi nhuận, lao ựộng, thu nhập bình quân. Cụ thể:
- Phấn ựấu ựón danh hiệu Anh hùng lao ựộng thời kỳ ựổi mới lần 2 vào năm 2015.
- Công ty phát triển ổn ựịnh, vững chắc phấn ựấu tỷ lệ tăng trưởng trung bình 10% -15% / năm, thu nhập bình quân người lao ựộng tăng tối thiểu 10%/ năm.
- Thi công ựảm bảo 100% các công trình ựạt tiến ựộ, 100% các công trình ựạt chỉ tiêu chất lượng, an toàn vệ sinh lao ựộng .
- Công ty phấn ựấu ựến năm 2020 doanh thu ựạt từ 250 ọ 280 tỷ ựồng. 2- Phấn ựấu ựể trở thành một tập ựoàn kinh tế mạnh với nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm khác nhau, với sức cạnh tranh cao: đó là chất lượng ựội ngũ cán bộ quản lý, uy tắn của công ty trên thị trường trong và ngoài tỉnh.
3- Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước ựo chủ yếu và sự phát triển bền vững của công ty về chất (nộp ngân sách, ựóng góp các quỹ, nộp thuế,..).
4.2.3.2 Mục tiêu ngắn hạn ( hàng năm )
- Mục tiêu ngắn hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu dài hạn, xem như cái cần ựạt ựược trong năm, cụ thể kế hoạch năm 2011:
+ Giá trị doanh thu ựạt 180 tỷ ựồng. + Nộp ngân sách 5,0 tỷ ựồng. + Nộp bảo hiểm 1,4 tỷ ựồng.
+ Thu nhập bình quân 3,3 triệu ựồng/ người /tháng.
+ Lao ựộng: Tuyển thêm 30 lao ựộng tăng cường trên công trình.
- Bên cạnh ựó, công ty ựề ra các mục tiêu trong từng lĩnh vực cụ thể mà công ty ựang tham gia
+ đảm bảo tỷ lệ thắng thầu cao các dự án.
+ đảm bảo huy ựộng vốn cho các công trình ựã và ựang thi công. đầu tư thêm phương tiện, thiết bị thi công xây lắp tiên tiến, ựầu tư con người gồm cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề.
+ Tăng cường hoạt ựộng tiếp thị: Tiếp thị mở rộng thị trường, tiếp thị trong ựấu thầụ..
* Khi xây dựng mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn công ty cần phải chú ý quan tâm ựến những vấn ựề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu ựúng ựắn và khoa học:
+ Mục tiêu phải cụ thể, nghĩa là nó phải ựược lượng hoá.
+ Mục tiêu phải linh hoạt, có thể thay ựổi phù hợp với môi trường kinh doanh.
+ đảm bảo tắnh khả thi, tức là phù hợp với năng lực nội tại của công tỵ + Phải nhất quán (thống nhất), giữa các mục tiêu không mâu thuẫn nhaụ + Mục tiêu phải hợp lý.
4.2.4 Hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh bằng ma trận SWOT (Strengths- Weaknesses Ờ Oportunities -Threats)
Theo ngành nghề ựăng ký kinh doanh công ty có rất nhiều ngành nghề, hiện tại công ty ựang hoạt ựộng chu yếu là sản phẩm xây lắp (xưởng cơ khắ chủ yếu hoạt ựộng phục vụ cho sản phẩm xây lắp). Luận văn hoạch ựịnh chiến lược cho sản phẩm xây lắp.
Vận dụng kỹ thuật của SWOT, chúng tôi có các nội dung thể hiện trong bảng sau:
Bảng 4.3: Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty Cổ phần Xây lắp điện lực Thanh Hóa
Ma trẺn SWOT
Cơ hội (0):
1. Khoa học công nghệ phát triển tác ựộng tới xây dựng.
2. Chắnh phủ có kế hoạch ựầu tư lớn vào ngành ựiện. 3. Kế hoạch nâng cấp, cải tạo ựường dây truyền tải ựiện của ngành.
6. đời sống dân cư caọ
Nguy cơ (T):
1. đối thủ cạnh tranh mạnh. 2. Yêu cầu về chất lượng công trình, sự ép giá của các chủ ựầu tư.
3. Xuất hiện các liên doanh về xây dựng.
4. Chắnh sách pháp luật của Nhà nước thay ựổi thường xuyên.
điểm mạnh (S):
1. Có năng lực trong thi
công, ựặc biệt các công trình thi công khó khăn. 2. Có uy tắn trong kinh doanh.
3. Có thể liên kết với các công ty trong nội bộ ngành.
Chiến lược S/O:
1. Tận dụng thế mạnh về
hồ sơ năng lực, uy tắn ựể thắng thầu các công trình lớn của các chủ ựầu tư. 2. Thâm nhập vào các thị trường mớị
Chiến lược S/T:
1.Có thể liên kết với các công ty nội bộ ựể thắng ựối thủ mạnh.
2.Tận dụng thế mạnh về vốn ựể chống lại sức ép từ chủ ựầu tư.
3. Phát huy ưu thế về năng lực thi công các công trình thi công khó khăn.
điểm yếu (W):
1. Cơ chế quản lý, ựiều hành chưa tốt.
2. Chưa hoạch ựịnh chiến lược dài hạn cho công tỵ 3.Trình ựộ marketing còn yếu kém.
4. Nguồn nhân lực thiếu khi thi công khối lượng công nhiềụ
Chiến lược W/O
1. Trình ựộ marketing còn
yếu kém có thể vượt qua nhờ Chắnh phủ có kế hoạch ựầu tư lớn vào XD ngành ựiện.
2. Áp dựng khoa học mới, máy móc thay thế con người trong một số công ựoạn thi công.
Chiến lược W/T:
1. Khắc phục nâng cao cơ chế quan lý, phát huy sức mạnh nội lực ựể ựối phó với các ựối thủ cạnh tranh, với các chủ công trình.
2. đầu tư xây dựng chiến lược cấp công ty, ựặc biệt chiến lược phát triển con
Qua phân tắch bảng trên ựối với sản phẩm xây lắp hiện nay công ty chúng tôi tập trung chủ yếu vào chiến lược S/O (phát huy thế mạnh kết hợp tận dụng cơ hội).