Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại thị trường miền Trung của chi nhánh miền trung công ty TNHH TM dược phẩm Đông Á

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm về phân phối và hệ thống kênh phân phối 1.1.1.1 Khái niệm về phân phối Phân phối là một quá trình chuyển đưa sản

i

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ - -

THÂN TRÚC LINH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG CỦA CHI NHÁNH MIỀN TRUNG CÔNG TY TNHH TM DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giáo viên hướng dẫn: Th.S VŨ THỊ HOA

ii

LỜI CẢM ƠN

Trước khi trình bày luận văn, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến cô giáo – Ths Vũ Thị Hoa cùng các thầy cô trong khoa kinh tế - Trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt rất nhiều kiến thức bổ ích cho em trong suốt những năm học vừa qua Đồng thời, em xin gửi lời cám ơn đến giám đốc Chi nhánh và toàn thể các cô chú, anh chị công tác tại phòng kinh doanh của Chi nhánh Công ty TNHH Đông Á- Chi nhánh Miền Trung đã giúp em hoàn thành đợt thực tập và có được những kiến thức thực tế bổ ích

Do sự hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm thực tế cũng như thời gian nghiên cứu, nên bài viết của em không khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô

Em xin chân thành cám ơn

iii

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 3

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 4 1.1.1 Khái niệm về phân phối và hệ thống kênh phân phối 4

1.1.1.1 Khái niệm về phân phối 4

1.1.1.2 Khái niệm về hệ thống kênh phân phối 4

1.1.2 Bản chất và chức năng của kênh phân phối 5

1.1.2.1 Bản chất 5

1.1.2.2 Chức năng 5

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối: 8

1.1.3.1 Khái niệm: 8

1.1.3.2 Phân loại kênh phân phối: 8

1.1.3.3 Các thành viên của kênh phân phối: 13

1.2 TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 15

1.2.1 Tổ chức kênh phân phối: 15

1.2.2 Quản lý kênh phân phối: 17

1.2.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh: 17

1.2.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh: 19

1.2.2.3 Các phương thức phát triển kênh: 20

1.2.2.4 Các công cụ quản lý kênh: 21

1.2.2.5 Các biện pháp để giải quyết xung đột trong kênh 21

1.2.2.6 Đánh giá hoạt động các thành viên kênh: 23

1.3 CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI: 24

1.3.1 Dòng chảy sản phẩm: 24

1.3.2 Dòng chảy thương lượng (đàm phán): 24

1.3.3 Dòng chảy chuyển quyền sở hữu: 25

1.3.4 Dòng chảy thông tin: 25

iv

1.3.5 Dòng chảy xúc tiến: 25

1.3.6 Dòng chảy thanh toán: 26

1.4 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 26

1.4.1 Môi vĩ mô: 26

1.4.1.1 Môi trường luật pháp: 26

1.4.1.2 Môi trường kinh tế: 26

1.4.1.3 Môi trường khoa học kỹ thuật: 27

1.4.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội: 28

1.4.1.5 Môi trường tự nhiên: 28

1.4.1.6 Môi trường dân số: 28

1.4.2 Môi trường vi mô: 29

1.4.2.1 Yếu tố khách hàng: 29

1.4.2.2 Nhà cung ứng: 29

1.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh: 29

1.4.2.4 Các đối tượng khác: 29

1.5 TÁC ĐỘNG CỦA NHỮNG YẾU TỐ CÒN LẠI TRONG MARKETING MIX TỚI HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 30

1.5.1 Sản phẩm (product) 30

1.5.2 Giá cả (price) 30

1.5.3 Chiêu thị (promotion) 31

TÓM TẮT CHƯƠNG I 32

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG CÔNG TY TNHH TM DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á 33

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH TM DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á: 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 37

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty: 37

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Công ty tại miền Trung 38

v

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Chi nhánh miền Trung 39

2.1.2.1 Chức năng: 39

2.1.2.2 Nhiệm vụ: 39

2.1.2.3 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu: 40

2.1.3 Tổ chức quản lý: 40

2.1.3.1 Tổ chức quản lý của công ty: 40

2.1.3.2 Tổ chức bộ máy của Chi nhánh Miền trung: 42

2.1.3.3 Tổ chức bộ máy phòng kinh doanh của Chi nhánh Miền trung: 43

2.1.4 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới: 44

2.1.4.1 Thuận lợi: 44

2.1.4.2 Khó khăn: 45

2.1.4.3 Phương hướng phát triển trong thời gian tới: 46

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH MIỀN TRUNG: 46

2.2.1Môi trường kinh doanh của Chi nhánh: 46

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 46

2.2.1.2 Môi trường vi mô: 49

2.2.2 Nguồn lực của Chi nhánh công ty TNHH TM Dược Phẩm Đông Á tại Miền Trung 51

2.2.2.1 Trang thiết bị: 51

2.2.2.2 Lao động: 51

2.2.3 Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu của Chi nhánh Công ty TNHH TM Dược Phẩm Đông Á tại miền Trung: 53

2.2.3.1 Các hoạt động đầu vào 53

2.2.3.2 Hoạt động vận hành và đầu ra 53

2.2.3.3 Hoạt động Marketing và bán hàng 53

2.2.4 Năng lực kinh doanh của Chi nhánh Công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á: 54

2.2.4.1 Phân tích cấu trúc tài chính 54

vi

2.2.4.2 Phân tích kết quả kinh doanh: 62

2.3 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH DƯỢC ĐÔNG Á TẠI MIỀN TRUNG 65

2.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phân phối của Chi nhánh công ty TNHH TM Dược Phẩm Đông Á tại Miền Trung 65

2.3.1.1 Nhân tố khách hàng 65

2.3.1.2 Nhân tố giá: 66

2.3.1.3 Nhân tố đối thủ cạnh tranh 67

2.3.1.4 Nhân tố sản phẩm: 69

2.3.1.5 Nhân tố thị trường 71

2.3.2 Thực trạng kênh phân phối của Chi nhánh miền trung Công ty TNHH TM dược phẩm Đông á 72

2.3.2.1 Chiều dài kênh 72

2.3.2.2 Chiều rộng kênh 74

2.3.2.3 Quản trị kênh phân phối 76

2.3.3 Đánh giá chung 80

2.3.3.1 Những mặt đạt được 80

2.3.3.2 Những hạn chế trong hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh công ty TNHH TM Dược Phẩm Đông Á Tại Miền Trung và nguyên nhân của nó 80

TÓM TẮT CHƯƠNG II 84

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 85

3.1 Định hướng phát triển của Công Ty TNHH TM Dược Phẩm Đông Á tại Miền Trung 86

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại thị trường Miền Trung của Công Ty TNHH TM Dược Phẩm Đông Á tại Đà Nẵng 88

3.2.1 Giải pháp 1: 88

3.2.1.1 Sự cần thiết của giải pháp: 88

3.2.1.2 Nội dung của giải pháp 88

vii

3.2.1.3 Hiệu quả mang lại 89

3.2.2 Giải pháp 2: 89

3.2.2.1 Sự cần thiết của giải pháp 89

3.2.2.2 Nội dung của giải pháp 90

3.2.2.3 Hiệu quả của giải pháp 90

3.2.3 Giải pháp 3: 91

3.2.3.1 Sự cần thiết của giải pháp 91

3.2.3.2 Nội dung của giải pháp 91

3.2.3.3 Hiệu quả của giải pháp 93

3.2.4 Giải pháp 4: 93

3.2.4.1 Sự cần thiết của giải pháp 93

3.2.4.2 Nội dung của giải pháp 94

3.2.4.3 Hiệu quả của giải pháp 94

3.2.5 Giải pháp 5: 95

3.2.5.1 Sự cần thiết của giải pháp 95

3.2.5.2 Nội dung của giải pháp 96

3.2.5.3 Hiệu quả của giải pháp 97

3.3 Các kiến nghị để hoàn thành hệ thống kênh phân phối tại thị trường Miền Trung của công ty TNHH TM Dược Phẩm Đông Á tại Đà Nẵng 97

3.3.1 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên 97

3.3.2 Kiến nghị với Công Ty 98

TÓM TẮT CHƯƠNG III 100

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

viii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Một số sản phẩm tiêu biểu của Công ty 35

Bảng 2.2: Một số thiết bị hiện đại của Chi nhánh 51

Bảng 2.3: số liệu lao động của Chi nhánh 52

Bảng 2.4 Cấu trúc tài chính từ năm 2010 - 2012 55

Bảng 2.5: Các tỷ suất đầu tư, tỷ suất nợ và tỷ suất tài trợ 58

Bảng 2.6: Các tỷ số khả năng thanh toán 60

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010 đến 2012 62

Bảng 2.8: cơ cấu doanh thu bán trực tiếp cho khách hàng trung gian và người tiêu dùng cuối cùng 65

Bảng 2.9: Giá cả các mặt hàng của Công ty và các sản phẩm cùng chức năng của đối thủ (quy cách tương đồng nhau) 66

Bảng 2.10: Phân loại và xếp hạng đối thủ cạnh tranh trong nước của Dược Đông Á trên địa bàn miền Trung 68

Bảng 2.11: Bảng phân loại và xếp hạng đối thủ cạnh tranh nước ngoài của Dược Đông Á trên địa bàn miền Trung 69

Bảng 2.12: Bảng thống kê một số mẫu mã của sản phấm 70

Bảng 2.13 Danh sách các đại lý 74

Bảng 2.14: Cơ cấu Doanh Thu của các cấp kênh qua các năm 78

ix

DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ

Mô hình 1.1: Phân loại kênh phân phối 10

Sơ đồ 1.2: Các thành viên của kênh phân phối 13

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ tổ chức quản lý Chi nhánh miền Trung 42

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy phòng kinh doanh Chi nhánh miền trung 43

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đang phát triển từng ngày cùng với thế giới, sự đa dạng của các loại hình kinh doanh, việc cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt nên việc dành được lợi thế cạnh tranh hết sức khó khăn; các doanh nghiệp phải biết vận động, chuyển mình để tìm ra hướng đi đúng đắn cho doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO, hầu như tất cả các ngành đều phải đối đầu với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Ngành dược phẩm cũng không ngoại lệ vì khi xã hội phát triển thì nhu cầu về sức khỏe của con người cao hơn, nhắm vào cơ hội đó nhiều doanh nghiệp bắt tay vào kinh doanh ngành này

Công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á là một đơn vị đã hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm trên 15 năm, có uy tín trên thị trường với nhiệm vụ kinh doanh các mặt hàng dược phẩm và thực phẩm chức năng có chất lượng của các tập đoàn danh tiếng Trong thời gian qua, Công ty đã cung cấp cho thị trường nhiều mặt hàng

có chất lượng phục vụ cho công tác bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người dân Các sản phẩm mà Công ty phân phối ngày càng chiếm lĩnh được sự tin tưởng cao của người tiêu dùng Công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối về dược phẩm rộng khắp trên thị trường đảm bảo cho mục tiêu phân phối của mình Nhưng

để có thể đạt được hiệu quả trong hoạt động phân phối, phát triển doanh số, tăng lợi nhuận và đạt được mục tiêu đề ra thì việc hoàn thiện phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty cả về chiều rộng lẫn chiều sâu là vấn đề khó khăn, mang ý nghĩa chiến lược đòi hỏi Công ty phải bỏ ra nhiều công sức

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm

thông qua kênh phân phối, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối tại thị trường Miền Trung của Chi nhánh miền Trung Công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á” làm đề tài thực tập của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý thuyết kênh phân phối và quản lý hoạt động kênh phân phối

- Đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á

- Đánh giá thực trạng kênh phân phối của chi nhánh miền Trung của Công

ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á

- Đưa ra giải pháp để nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh miền Trung của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh miền Trung

Công ty Dược phẩm Đông Á

- Phạm vi nghiên cứu: tập trung nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản

phẩm trong giai đoạn 2010 - 2011 tại thị trường miền Trung của Công ty TNHH

TM Dược phẩm Đông Á

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp phân tích, đánh giá tổng hợp dựa trên số liệu của Công ty và

Chi nhánh

5 Kết cấu đề tài:

- Phần mở đầu

- Phần kết luận

- Phần mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo

- Phần nội dung chính gồm 3 chương:

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH

MIỀN TRUNG CÔNG TY TNHH TM DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á

CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KÊNH PHÂN PHỐI TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG CỦA CHI NHÁNH MIỀN TRUNG CÔNG TY TNHH TM DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm về phân phối và hệ thống kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm về phân phối

Phân phối là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau [1]

Hoạt động phân phối là khâu trung gian là cầu nối tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau

Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Hoạt động phân phối hiệu quả giúp đẩy mạnh quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp là một công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm về hệ thống kênh phân phối

Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về hệ thống kênh phân phối, tùy theo những góc độ nghiên cứu về phân phối mà các khái niệm khác nhau về phân phối được đưa ra

 Xét về toàn diện, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

 Dưới góc độ của người tiêu dùng: kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất

 Dưới góc độ người sản xuất: kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra

 Dưới góc độ quản lý: kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing Đối với họ kênh phân phối là “một tổ chức hệ thống các quan

hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài để quản lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” Như vậy họ quan niệm kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, không phải là một cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp

Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân

Tất cả các thành viên tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối [2]

1.1.2 Bản chất và chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Bản chất

Bản chất của kênh phân phối là những hoạt động nhằm cung cấp cho thị trường mục tiêu những lợi ích về không gian, thời gian, cơ cấu và chủng loại sản phẩm Là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm

và dịch vụ đến tay người tiêu dùng Các quyết định về kênh phân phối là những quyết định hết sức quan trọng quyết định sự thành đạt của công ty, các công ty có thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối qua trung gian, nhưng nhờ có quan

hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của các trung gian đa số sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn khi công ty tự làm lấy

Các thành viên của kênh phân phối sẽ thực hiện các chức năng chính như sau:

 Thông tin: các thành viên của kênh phân phối sẽ nghiên cứu thu thập thông có liên quan như: các điều kiện thị trường, thông tin về khách hàng mục tiêu, tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, các biến động trên thị trường cho nhà sản xuất để lập

kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi

 Cổ động, kích thích tiêu thụ: họ thực hiện các chức năng chiêu thị như quảng cáo, khuyến mãi, xúc tiến đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm

 Thiết lập các mối quan hệ: nhiệm vụ chủ yếu ở đây đối với thành viên kênh là tạo dựng và duy trì mối liên hệ đối với khách hàng tiềm năng, ngoài ra cần phải giữ mối liên hệ tốt giúp đỡ hỗ trợ nhau đối với các thành viên khác của kênh

 Thích ứng và hoàn thiện sản phẩm: hoàn thiện hàng hóa, làm cho hàng hóa đáp ứng được nhu cầu của người mua Các công ty ngày nay luôn nhớ một điều

đó là sản phẩm của họ phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, tức là sản xuất hay phân phối những gì khách hàng cần chứ không phải những gì mình có

 Thương lượng: cố gắng được thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để có thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng

 Tổ chức lưu thông hàng hóa: vận chuyển, bảo quản và lưu trữ hàng hóa

 Tài chính: họ vay vốn để dự trữ hàng hóa trong kênh và thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng để cung cấp tín dụng cho khách hàng

 Đặt hàng: các kênh phân phối sẽ đặt hàng trực tiếp với nhà sản xuất điều này sẽ giúp cho nhà sản xuất dễ dàng hơn trong việc nhận đơn đặt hàng thay vì nhận hàng nghìn đơn đặt hàng từ khách hàng thì họ chỉ nhận một ít đơn từ các kênh trung gian

 Chia sẻ rủi ro: họ sẽ chia sẻ bớt rủi ro trong quá trình tồn trữ của kênh

 Rút ngắn không gian và thời gian: các kênh phân phối đã rút ngắn được khoảng cách giữa nhà sản xuất và khách hàng nên vấn đề về thời gian và không gian của hai bên đều được thuận lợi

 Thanh toán: họ thực hiện chức năng thanh toán thông qua việc thu tiền của khách hàng và thanh toán cho nhà sản xuất

Việc thực hiện chức năng thông tin, kích thích tiêu thụ, thương lượng, hoàn thiện sản phẩm, thiết lập các mối quan hệ sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện các chức năng còn lại Tất cả các chức năng đều có ba tính chất chung:

 Thu hút những nguồn tài nguyên khan hiếm

 Thường được thực hiện tốt hơn nhờ chuyên môn hóa

 Có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh

Như vậy, nếu các nhà sản xuất thực hiện một phần các chức năng đó thì chi phí sẽ tăng lên tương xứng và cũng đồng nghĩa với việc giá cả của sản phẩm sẽ cao hơn Khi chuyển giao phần chức năng cho các kênh trung gian thì chi phí và giá cả của nhà sản xuất sẽ thấp hơn Trong trường hợp này, những nhà trung gian sẽ thu một khoản phụ thêm để bù đắp những chi phí của mình vào việc tổ chức công việc Nếu những nhà trung gian làm việc có hiệu quả hơn những nhà sản xuất thì giá cả

mà người tiêu dùng phải chịu sẽ thấp hơn Do đó vấn đề là ai thực hiện các công việc của kênh sẽ tốt và hiệu quả hơn

Các nhà sản xuất sử dụng các kênh phân phối bởi họ nhận thấy các trung gian bán hàng hóa và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ Nhờ quan hệ tiếp xúc kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, những nhà trung gian sẽ đem lại cho công ty lợi ích nhiều hơn so với công ty tự làm lấy Vai trò của các kênh phân phối

là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả

Các biến số của cấu trúc kênh:

- Chiều dài của kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó

- Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối

1.1.3.2 Phân loại kênh phân phối:

Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung

gian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh

1.1.3.2.1 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian:

Kênh 0 cấp:

Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối Cấu trúc kênh này được áp dụng cho các loại hàng hóa dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hóa đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hóa mà người sản xuất độc quyền phân phối

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách

dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối

Nhà sản xuất Người tiêu dùng

Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độ chuyên môn hóa thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền tế phát triển nhanh, quy mô

mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp

dễ dàng thì cấu trúc này chưa phải là tối ưu

Người tiêu dùng

10

Đây là loại kênh 3 cấp Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất và nhiều người bán lẻ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu

Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hóa Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống

1.1.3.2.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết:

Mô hình 1.1: Phân loại kênh phân phối

CÁC KÊNH MARKETING

Kênh đơn và kênh

thông thường

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

Độc quyền kinh tiêu

11

Kênh thông thường: kênh liên kết thông thường là hệ thống bao gồm một

mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập Những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau Vì vậy họ luôn tìm cách tối đa hóa lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh phân phối

Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với các thành viên còn lại Trong kênh không có sự thống nhất cho nên đã dẫn đến sự cạnh tranh về giá cả giữa các thành viên trong kênh Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do các bên tham gia Tuy nhiên

do tính không bền vững nên các thành viên thường xuyên phải xây dựng mối quan

hệ mới và gây nên sự tốn chi phí

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS): Đây là những kênh đã được tổ chức,

thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên của kênh có thể được hưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên kênh đặt trong lợi ích của toàn hệ thống

Có 3 loại kênh VMS :

Kênh VMS được quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành viên

có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ Và vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo và chấp nhận những yêu cầu

và chiến lược mà họ đưa ra

Kênh VMS tập đoàn: đây là kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên trong

kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức Đây là kiểu kênh

có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênh này có thể

điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh

12

Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo quy

mô trong phân phối Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân phối một cách tốt nhất Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầu thị trường một cách chủ động Tuy nhiên, cái gì cũng có hai mặt của nó, kênh VMS tập đoàn

dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích của xã hội sẽ không được tối đa hoá

Kênh VMS hợp đồng: các thành viên trong kênh được kiên kết với nhau

bằng bảng hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việc, trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng

Các tổ chức bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt, những người bán lẻ,

bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua hàng hóa với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng Sau đó họ mới phân chia nhau với

số lượng hàng hóa đó

Chuỗi bán lẻ được người bán buôn đảm bảo: Đây là kênh VMS theo kiểu

hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên

cơ sở tự nguyện, giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn

Độc quyền kinh tiêu: là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh chặt

chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hóa dịch vụ với người nhận quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh

là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phối theo chiều dọc

Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấu trúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối phong phú, rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp

13

1.1.3.3 Các thành viên của kênh phân phối:

Sơ đồ 1.2: Các thành viên của kênh phân phối

 Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hóa và dịch

vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà phải đảm bảo cho hàng hóa của mình sẵn sàng ở các thị trường, nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hóa để làm công việc đó Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hóa đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ

 Nhà bán buôn: họ là những thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ

mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán

lẻ Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn nhà sản xuất, trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối Họ có một khối lượng vốn lớn, quan hệ thị trường rộng khắp và mức độ tập trung hóa cao Nhưng ngày nay, khi mức độ tập trung hóa đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hóa về một loại ngành sản phẩm Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ

Nhà bán lẻ Người tiêu

dùng cuối cùng Những người tham gia

kênh

14

Có 3 dạng bán buôn:

 Bán buôn hàng hóa thực sự: là tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu, họ

tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hóa, lưu trữ, quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu

 Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các

doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hóa nhưng tham gia thực sự vào doanh số bán hay khoản lệ phí nhất định

 Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường

với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ nhưng do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thường do nhà sản xuất quy định cụ thể

 Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với

khách hàng cuối cùng Vì vậy họ là những người hiểu rõ nhất nhu cầu của khách hàng Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hóa để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua

Họ có chức năng phát hiện nhu cầu của khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại cho nhà sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hóa thành những khối lượng phù hợp với người mua Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tùy theo tiêu thức mà chúng

ta lựa chọn để phân loại, người ta thường dùng những tiêu thức sau:

- Quyền sở hữu

- Phương thức kinh doanh

- Quy mô của doanh nghiệp

- Phương thức tiếp xúc với khách hàng

- Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

15

 Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản

phẩm của nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ,… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh cũng như nhà sản xuất Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ để đưa doanh nghiệp đến bên bờ vực thẳm

Các tổ chức bổ trợ ở đây bao gồm: công ty vận tải, công ty kho bãi, công ty

tài chính, công ty nghiên cứu thị trường

1.2 TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Tổ chức kênh phân phối:

Tổ chức kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển kênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân phối hiện tại Quá trình tổ chức kênh gồm 7 bước:

 Nhận dạng nhu cầu tổ chức kênh

 Xác định và phối hợp kênh phân phối

 Phân loại công việc phân phối

 Phát triển các cấu trúc tổ chức kênh

 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

 Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất

 Tìm kiếm các thành viên kênh

Tuỳ vào mục đích tổ chức kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ có những quyết định quản lý kênh riêng Ở đây chúng ta xem xét việc tổ chức kênh dưới góc độ "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lược

marketing với việc tổ chức kênh phân phối

Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động của các tổ chức có liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng là những hệ thống hoạt động phức tạp trong đó những con người và công ty tương tác lẫn nhau

để đạt được mục tiêu riêng của mình Một số hệ thống kênh chỉ có những tương tác

16

không chính thức giữa các công ty kết nối lỏng lẻo, một số hệ thống khác lại có những tương tác chính thức và kết nối chặt chẽ cao độ Các hệ thống kênh cũng không đứng yên, các tổ chức trung gian mới xuất hiện và những hệ thống kênh mới hình thành Ở đây chúng ta sẽ xem xét các động lực cho hoạt động của kênh và cách thức mà các thành viên trong kênh tổ chức và hoàn thành công việc

Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau vì lợi ích chung Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào thành viên khác của kênh và thành công của họ gắn liền với thành công của các thành viên khác Mỗi thành viên có một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng khác nhau Kênh sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên của kênh được giao nhiệm vụ và họ có thể làm tốt nhất nhiệm vụ đó

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của từng thành viên phụ thuộc vào thành công của cả kênh, nên mọi thành viên trong kênh đều phải hiểu, chấp nhận phần việc riêng của chính mình, phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với mục tiêu hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh Các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ phải bổ sung nhu cầu cho nhau, phối hợp

để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình Mỗi thành viên phải xem xét xem hoạt động của mình tác động như thế nào đến hoạt động của cả kênh Bằng sự hợp tác họ có thể cung ứng và thoả mãn thị trường mục tiêu tốt hơn

Nhưng trên thực tế, các thành viên trong kênh thường quan tâm nhiều hơn đến những mục tiêu ngắn hạn và giao dịch với những thành viên kế cận trong kênh Việc hợp tác để thực hiện những mục tiêu chung của cả kênh đôi khi có nghĩa là từ

bỏ những mục tiêu riêng Bởi vì tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn thường hoạt động độc lập vì những mục đích ngắn hạn tốt nhất của họ Họ thường không đồng ý về vai trò thành viên phải làm và lợi ích tương ứng Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong kênh, có hai loại xung đột trong kênh là xung đột theo chiều ngang và xung đột theo chiều dọc:

 Xung đột chiều ngang là xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân

phối trong kênh Ví dụ xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia

17

 Xung đột chiều dọc là những xung đột xảy ra giữa các thành viên ở mức độ

phân phối khác nhau trong kênh Ví dụ: xung đột giữa người sản xuất với người bán buôn về việc định giá cung cấp dịch vụ và quảng cáo

Các xung đột kênh có thể làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp xung đột làm kênh hoạt động hiệu quả hơn do thành viên tìm ra phương pháp phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột

Để kênh hoạt động tốt cần phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột Muốn vậy cần có sự lãnh đạo và điều hành tốt, nghĩa là có một thành viên hoặc bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối kênh và giải quyết các xung đột Ở những kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền, quản lý và mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh Đó là mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về điều khoản mua bán và hoạt động độc lập Vì vậy, những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và có đặc điểm là hoạt động kém, có nhiều xung đột tai hại Tuy nhiên, nhiều kênh mới đã ra đời để thực hiện các chức năng của kênh hiệu quả hơn

và đạt các thành công lớn hơn Đó là hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) đối chọi với các kênh phân phối truyền thống, hệ thống kênh liên kết theo chiều dọc (VMS) đã

được trình bày cụ thể ở mục (1.1.3.2.2)

1.2.2 Quản lý kênh phân phối:

Khái niệm Quản lý kênh được Giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học

Harvard đưa ra trong cuốn sách của Ông có nhan đề “Thay đổi Chiến lược tiếp cận thị trường – Transforming Your Go-to-Market Strategy” Theo ông, việc thay đổi

các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong

chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối

1.2.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh:

Là công việc cuối cùng của việc tổ chức kênh Tuy nhiên quyết định tuyển

chọn thành viên kênh là thường xuyên, cần thiết ngay cả khi không thay đổi cấu trúc kênh Nghĩa là quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định tổ chức kênh Khi doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường hiện tại của

18

mình, cấu trúc kênh cơ bản có thể vẫn như cũ về độ dài, cường độ và các loại trung gian, doanh nghiệp vẫn cần tuyển chọn thêm thành viên kênh trên thị trường để tăng trưởng, hoặc khi mà các thành viên kênh cũ của doanh nghiệp vì một lý do nào đó

đã rời khỏi kênh thì doanh nghiệp cũng cần phải ra quyết định tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn gồm 3 bước cơ bản:

Thứ nhất: tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng, những nguồn thông tin sau có thể nói là quan trọng nhất:

- Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của Công ty ở các khu vực

- Tìm kiếm từ các nguồn thông tin thương mại như: tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm có liên quan, các nguồn trưng bày thương mại

- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra trung gian hiện tại

- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng

- Tìm kiếm thông qua các hội chợ thương mại hay các hội nghị

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại, các hiệp hội,…

Thứ hai: dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh

Sau khi đã phát triển một danh sách các thành viên kênh tương lai, bước tiếp

theo là đánh giá khả năng của các thành viên kênh này dựa vào tiêu chuẩn lựa chọn

Có rất nhiều tiêu chuẩn để nhà sản xuất lựa chọn, so sánh các ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau:

- Điều kiện tín dụng và tài chính

- Thành công về khả năng quản lý

- Quan điểm thái độ

- Quy mô

19

Thứ ba: đảm bảo các thành viên tham gia kênh tương lai chắc chắn tham gia

Việc có thu hút được các thành viên tham gia kênh hay không là rất quan trọng vì đây không phụ thuộc vào quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh; cho nên cần tạo cho họ sự tin tưởng , lạc quan về tình trạng hoạt động kinh doanh của Công ty, khả năng tiêu thụ sản phẩm và trên hết là những lợi ích mà họ có thể đạt được khi tham gia; những điều đó tác động không nhỏ đến khả năng tham gia kênh của các thành viên trong tương lai

1.2.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh:

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết bằng những sự trợ giúp như sau:

 Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao,

đạt được lợi nhuận cao

 Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,

biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên

 Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán

hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi

trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi

họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình và

khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết

20

Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một người mua hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, họ

quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua"

Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý

1.2.2.3 Các phương thức phát triển kênh:

Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống kênh Marketing để phát triển đó là: hệ thống kênh dọc (VMS), ngang và song song

a Hệ thống kênh Marketing theo chiều dọc (VMS):

Đã được trình bày cụ thể ở mục (1.1.3.2.2)

b Hệ thống kênh Marketing theo chiều ngang:

Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần

tử thuộc một cấp trong kênh Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra Đồng thời cho phép sự san sẻ bớt rủi ro trong quá trình kinh doanh Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng

c Hệ thống kênh Marketing song song:

Khi sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối cùng một thứ hàng hóa vào một thị trường hoặc vào nhiều thị trường khác nhau Khi áp dụng hệ thống kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được ba lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí của kênh, tăng cường việc tiêu thụ theo ý khách hàng

để đạt đến ý tưởng Marketing

21

1.2.2.4 Các công cụ quản lý kênh:

Những công cụ mà các nhà quản trị kênh thường sử dụng để quản lý kênh có hiệu quả :

 Sự khen thưởng: được biểu hiện ở chỗ người sản xuất dành cho người

trung gian những lợi ích khi mà họ đạt được thành tích cao

 Sự cưỡng chế: được biểu hiện khi người người sản xuất đe dọa chấm dứt

quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ những quy định đã được đặt ra và thỏa thuận Sự cưỡng chế này có hiệu lực khi người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất

 Sức mạnh về uy tín: sức mạnh này sẽ xuất hiện khi người sản xuất có uy

tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào vì được hợp tác với họ, tạo ra sự tin tưởng khá tuyệt đối vào người sản xuất Đây là sức mạnh được xếp hàng đầu trong việc khuyến khích các thành viên hợp tác một cạc tự nguyện

 Sức mạnh pháp lý: được biểu hiện ở chỗ người sản xuất yêu cầu xử sự

theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là những điều khoản đã được đặt ra trong hợp đồng

 Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: được áp dụng khi nhà sản xuất có kiến

thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao Sức mạnh này rất có hiệu lực

vì trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi phải có sự chuyên môn cao trong mọi công việc

Tùy những trường hợp cụ thể mà nhà quản lý nên đưa ra những công cụ phù hợp để quản lý kênh cho hiệu quả, có thể áp dụng một lúc đồng thời các công cụ đó

để hỗ trợ lẫn nhau trong công việc quản lý

1.2.2.5 Các biện pháp để giải quyết xung đột trong kênh

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho

việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và

có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối

sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

23

1.2.2.6 Đánh giá hoạt động các thành viên kênh:

Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả Với các thành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính

thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: hoạt động bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh

- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng

nhất là để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:

+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong

hướng đầu tư thích hợp

- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của

các thành viên kênh Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho

tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:

+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?

+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

dựa trên sức cạnh tranh và thái độ của các thành viên đó

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường

24

1.3 CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI:

Khi một kênh phân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong

nó Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ Từ quan điểm quản

lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là:

- Dòng chảy sản phẩm

- Dòng chảy thương lượng (đàm phán)

- Dòng chảy chuyển quyền sở hữu

- Dòng chảy thông tin

1.3.2 Dòng chảy thương lượng (đàm phán):

Dòng chảy này biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh

Người sản

xuất

Công ty vận tải

Người bán buôn

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng Người bán

lẻ

chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi

1.3.4 Dòng chảy thông tin:

Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này và dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hóa, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán,

1.3.5 Dòng chảy xúc tiến:

Dòng chảy này thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh

Nhà cung

ứng

Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà sản

xuất

Công ty vận tải

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà sản

xuất

Đại lý quảng cáo

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

26

1.3.6 Dòng chảy thanh toán:

Dòng chảy này mô tả sự vận động tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược

từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại tới người sản xuất

1.4 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1 Môi vĩ mô:

1.4.1.1 Môi trường luật pháp:

Môi trường chính trị - pháp luật bao gồm:

- Tình hình an ninh chính trị, cơ chế điều hành của Chính Phủ

- Hệ thống pháp luật và các văn bản pháp luật đặc biệt là các chính sách kinh tế nhằm điều chỉnh hành vi kinh doanh, tiêu dùng, quan hệ trao đổi thương mại

- Các chủ trương đường lối, Đảng cầm quyền và các lực lượng xã hội khác

- Lập trường và các chính sách quan hệ khu vực và quốc tế

Đây là nhân tố tác động sâu sắc đến doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đã phải tuân thủ đúng pháp luật biết được quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp Đặc biệt định rõ phương hướng cho nhà Marketing thực hiện pháp luật và doanh nghiệp

có thể nắm bắt được các cơ hội và các thách thức kịp thời trong triển khai kế hoạch sản phẩm Môi trường pháp luật tác động đến hệ thống phân phối nhằm chống lại các hiện tượng phân phối tiêu cực như độc quyền, phân quyền giá, bên cạnh đó nền tảng pháp luật cũng là hệ thống giúp các doanh nghiệp, nhà phân phối hoạt động có tổ chức và an toàn hơn

1.4.1.2 Môi trường kinh tế:

Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp

Người

cung

ứng

Người sản xuất

Ngân hàng Đại lý

Ngân hàng

Khách hàng

27

- Lạm phát: tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đến kênh phân phối tùy vào vị trí và sức mạnh của nền kinh tế, giảm phát và lạm phát sẽ tác động đến hệ thống kênh phân phối khác nhau Thông thường, khi xét trên phương diện tiêu cực thì việc lạm phát sẽ khiến đồng tiền mất giá, các sản phẩm, dịch vụ phân phối trở nên đắt đỏ, do đó yêu cầu việc cải thiện, tái cấu trúc kênh phân phối sẽ được các nhà quản trị lưu ý

- Khủng hoảng kinh tế: kinh tế suy giảm dẫn đến sức mua và khả năng tài chính thị trường cũng như của bản thân doanh nghiệp cũng sẽ bị giảm sút, tác động tiêu cực đến hệ thống phân phối

- Suy giảm nguồn lực: nguồn lực của công ty, doanh nghiệp giảm như nhân lực, tài lực,…

Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp Để đảm bảo thành công của hoạt động phân phối trước biến động về kinh tế các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy

cơ và đe dọa Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng các doanh nghiệp cần dựa vào 1 số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn

1.4.1.3 Môi trường khoa học kỹ thuật:

Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết

bị mới, phần mềm ứng dụng Sự phát triển của công nghệ thông tin dẫn đến sự phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại như telemarketing, teleshoping, internet shoping,… đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

28

1.4.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội:

- Yếu tố nhân khẩu học: độ tuổi, giới tính, trình độ dân trí, cơ cấu dân số, cơ cấu dân tộc và sự trổi dậy của vai trò phụ nữ đều tác động đến việc thực hiện chiến lược phân phối

- Cấu trúc gia đình: cơ cấu gia đình tác động đến chiến lược phân phối thông

qua việc xác lập các thế hệ trong gia đình, quy mô và loại hình tổ chức gia đình

Môi trường văn hóa – xã hội ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa phải tạo ra một chiến lược phân phối phù hợp

1.4.1.5 Môi trường tự nhiên:

Môi trường tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng : dự phòng, san bằng, tiên đoán

và các biện pháp khác

1.4.1.6 Môi trường dân số:

Tác động đến hoạt động của kênh phân phối còn một môi trường rất quan trọng đó là môi trường dân số, vì dân số tạo nên thị trường Người làm marketing cần chú ý khi nghiên cứu phân bố dân cư theo khu vực địa lý và mật độ dân cư; xu hướng di dân, phân bổ dân số theo độ tuổi, tình trạng hôn nhân, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ

tử vong, chủng tộc, cấu trúc tôn giáo

Có những xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học có tác động đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp, do tác động đến lượng cầu về sản phẩm và làm thay đổi hành vi của người mua như: sự thay đổi về cơ cấu độ tuổi của dân cư,

sự thay đổi về đặc điểm gia đình, những thay đổi trong phân bố dân cư về đại lý, cơ cấu về trình độ học vấn của dân cư

1.4.2.2 Nhà cung ứng:

Nhà cung ứng cung cấp cho doanh nghiệp nguồn đầu vào như: nguyên liệu, vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, dịch vụ, tài chính,… để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được ổn định Những sự kiện xảy ra trong môi trường nhà cung ứng sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chính vì vậy việc tìm kiếm những nhà cung ứng phù hợp và duy trì mối quan hệ với các nhà cung ứng là một việc hết sức cần thiết Nếu nhà cung ứng tăng giá đầu vào của nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, dịch vụ,… thì buộc doanh nghiệp cũng phải tăng giá sản phẩm, dịch vụ theo điều đó làm ảnh hưởng tới hoạt động phân phối của doanh nghiệp, chính vì vậy doanh nghiệp phải có những chiến lược phân phối hợp lý

1.4.2.4 Các đối tượng khác:

Các đối tượng khác ở đây bao gồm các trung gian marketing, công chúng, kho bãi,… các đối tượng này hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối được thuận lợi và dễ dàng hơn

30

1.5 TÁC ĐỘNG CỦA NHỮNG YẾU TỐ CÒN LẠI TRONG MARKETING MIX TỚI HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

Marketing Mix là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng

để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu Thuật ngữ lần lần đầu tiên được sử dụng vào năm 1953 khi Neil Borden là chủ tịch của hiệp hội Marketing Hoa Kỳ lấy ý tưởng công thức thêm một bước nữa và đặt ra thuật ngữ Marketing hỗn hợp Một nhà tiếp thị nổi tiếng, E Jerome McCarthy, đề nghị phân loại theo 4P năm 1960 mà nay đã được sử dụng rộng rãi Khái niệm 4P được giải thích phần lớn trong sách giáo khoa về marketing và trong các lớp học [5]

31

1.5.3 Chiêu thị (promotion)

Là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng Những hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến phân phối, công ty phải chọn được địa điểm thích hợp để quảng bá sản phẩm, các chiến lược chiêu thị phải được cân

nhắc và phối hợp thực hiện ở từng cấp của kênh