Xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bánh kẹo hải hà.

chương 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối 1. Bản chất của các kênh phân phối 1.1. Định nghĩa và vai trò của hệ thống và chính sách phân phối Quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh

Đề tài: Xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bánh kẹo hải hà.

chơng 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối

1 Bản chất của các kênh phân phối

1.1.Định nghĩa và vai trò của hệ thống và chính sách phân phối

Quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở giai đoạn sản xuất ra sản phẩm rồi cất vào kho chờ ngời đến lấy mà bản thân doanh nghiệp phải đảm nhận và kiểm soát dòng sản phẩm của mình từ khâu sản xuất ở nhà máy cho đến khâu tiêu thụ cuối cùng và thu tiền về.

Trong môi trờng của nền kinh tế thị trờng các nhà sản xuất phải tự mình đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên có rất ít trờng hợp nhà sản xuất có thể bán trực tiếp tất cả các sản phẩm của mình đến tận tay ngời tiêu ding cuối cùng mà thờng phải thông qua các tổ chức trung gian nh các Công ty thơng mại, các nhà bán buôn, các đại lý, các nhà bán lẻ, Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách phân…nhà bán lẻ, Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách phân…phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm của doanh nghiệp từ khâu sản xuất sang khâu tiêu thụ và tiêu thụ đợc sản phẩm

Đối với một nhà sản xuất, chính sách phân phối bao gồm đầu tiên là việc lựa chọn loại hình, số lợng các cơ sở trung gian đợc sử dụng để làm chức năng phân phối sản phẩm Tiếp đến là xác định các thể thức quan hệ thơng mại cho phép nhà sản xuất kiểm soát đợc hoạt động của mạng lới thơng mại đợc thiết lập.

Đối với nhà sản xuất chính sách phân phối đóng vai trò rất quan trọng vì các lý do sau:

- Chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nền kinh tế thị trờng bản thân nhà sản xuất phải tự mình lo lấy “đầu vào” “đầu ra” Tức là phải tự mình tìm kiếm thị trờng, khách hàng để tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ do mình sản xuất ra Tốc độ tiêu thụ sẽ quyết định nhịp độ sản xuất.

- Hệ thống phân phối là cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mới xây dựng đợc và rất khó thay đổi.

- Các nhà sản xuất rất khó kiểm soát đợc hoạt động của hệ thống phân phối Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua các nhà phân phối trung gian mà bản than họ lại bị lôi kéo, mời chào bởi các nhà sản xuất cạnh tranh Trong bối cảnh đó ngời ta khó mà kiểm soát đợc tập tính và thái độ của các nhà phân phối.

1.2 Chức năng của hệ thống phân phối

Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình vận hành của hệ thống phân phối Nguyên tắc chung là mỗi khi sản phẩm đã đợc sản xuất phải luôn đợc cung ứng đến ngời tiêu dùng Tổ chức của hệ thống phân phối phải đảm bảo:

- Cung ứng đầy đủ về số lợng và chất lợng sản phẩm theo yêu cầu của ngời mua Không đợc để xẩy ra trờng hợp thiếu hàng.

- Phải cung cấp hàng đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu.- Phải lựa chọn hợp lý các điểm bán hàng về số lợng và chất lợng.Đối với các cá nhân và tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo các chức năng sau:

- Lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng ( phù hợp về giá cả, chủng loại, chất lợng, )ợng, )……

- Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán thậm chí đến tận địa điểm mà khách hàng yêu cầu.

- Dự báo biến động của thị trờng.

- Dự trữ hàng để thoả mãn nhu cầu trong tơng lai.

- Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo sự chú ý của khách hàng.- Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng.

- Hoàn thành nghĩa vụ tài chính đối với nhà sản xuất.

1.3 Cấu trúc của hệ thống phân phối

Hầu hết các nhà sản xuất đều làm việc với những trung gian tiếp thị để đa sản phẩm vào thị trờng Họ cố tạo đợc một kênh phân phối Chúng ta định nghĩa kênh phân phối (distribution channel) nh là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợ việc chuyển nhợng quyền sở hữu một hàng hoá hay dịch vụ nào đó, khi chuyển nó từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng.

Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiền lực của doanh nghiệp mà có thể chọn một trong những kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau:

1.3.1 Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp)

Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách hàng mà không qua các tổ chức trung gian Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là:

+ Bán đến từng nhà+ Bán theo th đặt hàng

+ Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất.

Loại cấu trúc này thờng áp dụng cho những loại hình sản phẩm công nghiệp đặc biệt nh máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, …

1.3.2 Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp)

Chỉ có một trung gian bán hàng Trong thị trờng hàng tiêu dùng, trung gian này thờng là những nhà bán lẻ, trong thị trờng hàng kỹ nghệ, đó thờng là nhà môi giới hay đại lý bán hàng.

Nhà sản xuất

Khách hàng

Nhà sản xuất

Người bán lẻ

Nhà sản

xuất Người bán sỉ

Nhà sản xuất

Người môi giớiNgười

bán sỉ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Khách hàng

Khách hàng

Khách hàngNói chung loại hình này cũng thờng áp dụng cho các sản phẩm công nghiệp Số lợng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian.

1.3.3 Kênh phân phối dài

- Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian Trong thị trờng hàng tiêu dùng, đó thờng là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trờng hàng kỹ nghệ thì đó có thể là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn.

- Kênh ba cấp: có ba cấp trung gian Trong một số nghành, chen giữa ngời bán sỉ và bán lẻ là một ngời bán buôn (a jobber) Ngời bán buôn mua từ ngời bán sỉ bán lại cho những ngời bán lẻ nhỏ hơn, vì thờng ngời bán sỉ không giao dịch với những ngời bán lẻ quá nhỏ.

Cũng có những đờng dây phân phối cấp cao hơn những không thông dụng lắm

Sơ đồ 1: Thí dụ về các kênh với cấp khác nhau

Kênh zero cấp:

Kênh một cấp:

Kênh hai cấp:

Kênh ba cấp:

1.4 Những kiểu lu chuyển trong kênh

Những bộ phận trong kênh phân phối nối kết với nhau bằng nhiều kiểu lu chuyển Quan trọng nhất là những kiểu lu chuyển phẩm vật, lu chuyển sở hữu, lu chuyển tri chả, lu chuyển thông tin và lu chuyển quảng bá.

Lu chuyển phẩm vật (physical flow) diễn tả việc chuyển hàng hoá phẩm vật từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi thành hàng tiêu dùng cho khách Những linh kiện hay nguyên vật liệu đầu vào đợc lu chuyển từ nhà cung ứng qua các công ty vận tải đến nhà kho của xí nghiệp sản xuất Sau đó những sản phẩm hoàn chỉnh đợc nhập kho và chuyển tới các đại lý hay chuyển theo yêu cầu của khách hàng.

Lu chuyển sở hữu (titleflow) mô tả việc chuyển quyền sở hữu từ bộ phận này sang bộ phận khác trong đờng dây Nguyên vật liệu đầu vào đ-ợc chuyển quyền sở hữu từ các nhà cung ứng sang các nhà sản xuất và sau đó quyền sở hữu các sản phẩm hoàn chỉnh đợc chuyển từ nhà sản xuất đến các lái buôn rồi đến tay ngời tiêu dùng Nhng nếu các nhà buôn chỉ nhận sản phẩm dới dạng ký gửi thì nh thế là họ không có mặt trong lu chuyển sở hữu.

Lu chuyển chi trả (payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho nhà buôn, nhà buôn chi trả cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho các nhà cung ứng Ngoài ra còn có việc chi trả cho ngời vận tải hoặc thuê lu kho.

Lu chuyển thông tin (Information flow) cho thấy các bộ phận trong ờng dây trao đổi thông tin với nhau Có thể trao đổi giữa hai bộ phận kế cận hoặc không kế cận nhau.

đ-Lu chuyển cổ động (Promotion flow) mô tả những dòng ảnh hởng có định hớng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong đờng dây Các nhà cung ứng quảng

cáo tên tuổi và mặt hàng của mình với nhà sản xuất cũng nh với ngời tiêu dùng với hy vọng sẽ tạo ảnh hởng tới nhà sản xuất khiến họ chấp nhận mặt hàng cung ứng của mình Nhà sản xuất thì cổ động với nhà buôn, và với khách hàng.

2 Tổ chức và hoạt động của kênh

2.1 Hoạt động của kênh

Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung Mỗi thành viên trong đờng dây đều dựa vào những thành viên khác Mỗi thành viên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.

Một cách lý tởng, vì sự thành công của cá nhân các thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả đờng dây, nên mọi cơ sở trong đờng dây đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả đờng dây.

Mỗi cơ sở phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự hoạt động của cả đờng dây Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và bán lẻ phải bổ xung nhu cầu của nhau và phối hợp để tạo đợc nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thoả mãn thị trờng chủ đích tốt hơn.

Nhng cá nhân các thành viên thờng không có cái nhìn toàn cục nhthế Họ thờng quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch đến những cơ sở kế cận trong đờng dây Trong khi việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung đôi khi lại có nghĩa là phải từ bỏ những mục tiêu cá nhân, điều này là không thể có đợc Tuy rằng các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhng họ vẫn thờng hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ Họ thờng không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận đợc lợi ích

gì Những bất đồng về vai trò và mục tiêu nh thế dẫn đến xung đột trongkênh.

Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấp của kênh Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác nhau về mức độ quảng cáo cũng nh việc lấn chiếm lãnh thổ đã đợc phân sẽ gây ra những xung đột giữa chính các cơ sở cùng cấp của một kênh.

Xung đột chiều dọc thờng thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng đờng dây (kênh) Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty muốn cỡng chế các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo Xung đột cũng có thể do công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn.

Để toàn đờng dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò của từng thành viên, và các xung đột phải đợc điều giải hữu hiệu Sự hợp tác, chuyên biệt hoá vai trò và điều giải xung đột trong đờng dây chỉ thực hiện đợc với một cấp lãnh đạo vững mạnh Đờng dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một cơ sở hay một guồng máy điều hành có quyền lực phân chia lực lợng hợp lý trong đờng dây, có quyền phân nhiệm vụ và điều giải xung đột.

2.2 Tổ chức kênh

2.2.1 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị dọc

Một trong những bớc tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thị truyền thống Dới đây ta sẽ đối chiếu hai kiểu tổ chức kênh nói trên:

Một kênh tiếp thị truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập Mỗi nhà là một doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống cũng đợc Không một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể đối với thành viên khác, và không có

guồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và giải quyết sung đột.

Một hệ thống tiếp thị dọc (VMS: vertical marketing system) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động nh một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ của các thành viên khác, hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ, hay nhà bán sỉ thống trị Theo Mc Cammon VMS đợc thể hiện nh là: “một mạng lới có trơng trình trọng tâm và điều hành một cách chuyên nghiệp, đợc hoạch định để đạt mức tiết kiệm trong hoạt động tiếp cận đợc thị tr-ờng nhiều nhất” VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ lo đi theo lợi ích của mình Nó đạt đợc sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá bỏ đợc những công việc trùng lặp VMS đã trở thành kiểu phân phối chủ yếu trong thị trờng hàng tiêu dùng.

Chúng ta sẽ xem xét các kiểu VMS đợc thể hiện trong bảng dới đây: mỗi loại có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lực lãnh đạo trong đờng dây

Trong một VMS công ty (tập đoàn), sự hợp tác và điều giải xung đột đạt đợc nhờ có một chủ sở hữu tại nhiều cấp trong kênh.Trong một VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và guồng máy điều hành đợc thiết lập qua những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau Trong một VMS đợc hỗ trợ, sự lãnh đạo nằm trong tay một hay vài thành viên nổi bật nhất của kênh.

VMS CÔNG TY Một VMS công ty kết hợp các bớc sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu Trong những hệ thống hợp tác thống nhất đó, sự hợp tác và điều giải xung đột đợc thực hiện qua những cung cách tổ chức thông thờng.

VMS hợp đồng Một VMS hợp đồng (contractual VMS) bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều cấp sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chơng trình của họ lại trên cơ sở những hợp đồng nhằm đạt đợc sự tiết kiệm và hiệu quả doanh số cao hơn khi hoạt động một mình Những VMS hợp đồng đã bành trớng mạnh trong những năm gần đây và trở thành một bớc tiến ý nghĩa nhất trong nền kinh tế Các VMS hợp đồng có 3 kiểu:

Sơ đồ 2: Kênh tiếp thị thông thờng và các hệ thống tiếp thị dọc

Kênh tiếp thị thông

VMS có hợp đồngVMS Hợp

Hệ thống tiếp thị dọc

VMS có điều hành

Chuỗi tự nguyện do nhà bán sỉ

bảo trợ

Hợp tác xã bán lẻ

Các tổ chức độc quyền

kinh tiêu

Hệ bán sỉ độc quyền kinh tiêu do

nhà sx bảo trợHệ bán lẻ

độc quyền kinh tiêu do

nhà sx bảo trợ

Hệ độ quyền kinh tiêu do một công ty dv

bảo trợ

 Chuỗi tự nguyện do nhà bán sỉ bảo trợ Những nhà bán sỉ tổ chức các chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập nhằm giúp họ cạnh tranh với những tổ chức chuỗi lớn Ngời bán sỉ đề ra một ch-ơng trình trong đó các nhà bán lẻ sẽ tiêu chuẩn hoá việc bán hàng của mình và đạt đợc tiết kiệm trong mua hàng để cả nhóm có thể cạnh tranh hữu hiệu với các tổ chức chuỗi lớn

 Hợp tác xã ngời bán lẻ Các nhà bán lẻ có thể khởi xớng và tổ chức một doanh nghiệp mới với sở hữu chung để làm việc buôn bán sỉ và nếu đợc thì sản xuất luôn Các thành viên tập chung việc mua của họ thông qua hợp tác xã ngời bán lẻ và cùng hoạch định việc quảng cáo chung Lợi nhuận đợc chia cho các thành viên tơng xứng với những sự mua của họ Những nhà bán lẻ không phải xã viên cũng có thể mua ở hợp tác xã nhng không đợc chia lời.

 Các tổ chức độc quyền kinh tiêu Một thành viên trong kênh đợc gọi là ngời độc quyền kinh tiêu có thể nối vài công đoạn liên tục trong quy trình sản xuất - phân phối Độc quyền kinh tiêu (franchising) là bớc phát triển nhanh nhất và hấp dẫn nhất của hoạt động bán lẻ trong mấy năm qua Mặc dù dựa trên một số quan niệm cũ, nhng một số hình thức của độc quyền kinh tiêu thì hoàn toàn mới mẻ Cần phân biệt 3 dạng độc quyền kinh tiêu:

• Thứ nhất là hệ thống độc quyền kinh tiêu của ngời bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ, tiêu biểu là trong ngành xe hơi Thí dụ nh hãng Ford, cấp giấy phép cho các nhà buôn bán xe của họ, các nhà buôn là những nhà kinh doanh độc lập đồng ý thoả đáp các điều kiện về việc bán và cung ứng dịch vụ cho khách

• Thứ nhì là hệ thống độc quyền kinh tiêu của ngời bán sỉ do nhà sản xuất bảo trợ.

• Thứ ba là hệ thống kinh tiêu của ngời bán lẻ do một công ty bảo trợ ở đây một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức cả một hệ thống để đa dịch vụ của họ đến với khách hàng.

2.2.2 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị hàng ngang

Một phát triển khác về mặt tổ chức đờng dây (kênh) là sự sẵn sàng của hai hay nhiều công ty ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ nào đó mới xuất hiện Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, sản lợng và các tài lực tiếp thị để phiêu lu một mình, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc nhìn ra một sức mạnh mới khi hợp tác với công ty khác Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài, hoặc lập một công ty riêng Một số nhà kinh tế gọi đây là tiếp thị cộngsinh

3 Những quyết định về lựa chọn và quản trị kênh

3.1 Các tình huống và các bớc của quá trình lựa chọn kênh

Các quyết định về việc lựa chọn kênh phân phối và các tổ chức trung gian đợc đặt ra cho các nhà sản xuất trong các trờng hợp sau:

- Khi nhà sản xuất đa ra thị trờng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới.

- Khi nhu cầu hay tập tính của ngời tiêu dùng thay đổi (mức sống ợc cải thiện, thời gian làm việc tăng, cấu trúc dân c thay đổi ).- Khi mà cấu trúc của hệ thống bán hàng, thị phần của các kênh

đ-phân phối thay đổi hoặc khi xuất hiện những kênh đ-phân phối mới.- Khi đối thủ cạnh tranh bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi tiêu

chuẩn lựa chọn hệ thống phân phối.

- Khi nhà sản xuất thay đổi chiến lợc và muốn bán sản phẩm của mình ở những kênh phân phối khác so với hệ thống thông thờng.Việc nghiên cứu lựa chọn các kênh phân phối đợc tiến hành chia làm 4 giai đoạn:

a) Bớc đầu tiên là lựa chọn độ dài của các kênh phân phối

b) Tiếp theo, đối với mỗi một loại kênh phải tiến hành tính toán lựa chọn số lợng các cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm Việc tính toán này phải đợc thực hiện theo từng vùng địa lý trên nguyên tắc đảm bảo phân phối sản phẩm đến ngời tiêu dùng nhng phải tránh sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp giữa các nhà phân phối của chính doanh nghiệp sản xuất.

c) Tuyển chọn các tổ chức, công ty, hoặc các cửa hàng cụ thể đảm nhận vai trò nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.

d) Xác định phơng thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm.

3.2 Lựa chọn danh sách các nhà phân phối:

Để có đợc một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành lựa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốn hợp tác Sau đó đối với mỗi một kênh phân phối cần phải tiến hành theo các bớc sau:

a) Xác định danh sách các nhà phân phối có thể hợp tác

b) Xác định số lợng các nhà phân phối cần có cho từng khu vực c) Lựa chọn chính thức các nhà phân phối theo các tiêu chuẩn:- Khả năng cạnh tranh

- Doanh số bán hàng - Mức lợi nhuận

- Uy tín của nhà phân phối

- Các chức năng mà các nhà phân phối có thể đảm nhận

- Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng - Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định, chính

sách thơng mại của nhà sản xuất

Bảng 1: 8 tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn 1 kênh phân phối:

Các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn

Hình ảnh Hình ảnh của kênh phân phối liệu có tác động tích cực đến hình ảnh của sản phẩm?

Mục tiêu Kênh phân phối có phù hợp với thói quen mua bán của khách hàng

Thời hạn Thời gian cần thiết để phát triển kênh phân phối liệu có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp?

Khả năng sinh lãi Việc sử dụng kênh phân phối liệu có cho phép doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận đề ra?

Khả năng kiểm soát Liệu doanh nghiệp có khả năng kiểm soát đợc sự hoạt động của kênh phân phối?

Tính năng động Kênh phân phối có đợc tính năng động cần thiết?

Tính tơng thích Kênh phân phối mới liệu có tác động thế nào đến hệ thống phân phối hiện hành của doanh nghiệp?

Sự khác biệt Kênh phân phối mới liệu có điểm nào khác biệt với các ý tởng đang đợc các đổi thủ cạnh tranh tìm kiếm?

3.3 Kích thích các thành viên của kênh

Giới trung gian phải đợc thờng xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là một vài kích thích, nhng cũng cần bổ xung bằng việc thờng xuyên giám sát và khích lệ của nhà sản xuất Nhà sản xuất không phải chỉ bán hàng qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu bằng nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu đợc nhu cầu và ớc muốn của các trung gian

Những đề nghị đợc liệt kê dới đây nhằm giúp ta hiểu hơn về giới trung gian:

Giới trung gian không phải là một khâu đợc thuê mớn nằm trong dây truyền do nhà sản xuất tạo ra, mà có thể là một thị trờng độc lập Sau một số thử nghiệm, họ đã ổn định với một kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà họ cho là tất yếu theo chiều hớng các mục tiêu riêng của họ, họ định ra những chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họ cảm thấy đợc tự do làm điều đó

Giới trung gian thờng hành động nh một nhân viên mua bán cho khách hàng và chỉ sau đó mới nh một đại lý bán cho các nhà cung ứng của họ Họ quan tâm đến việc bán bất kỳ sản phẩm nào mà khách muốn mua

Các trung gian cố gắng ghép mọi món hàng họ bán vào một chùm, một nhóm mà họ có thể bán chung cho các khách hàng Nỗ lực bán hàng của họ trớc hết là bán cả một nhóm hàng hơn là từng món hàng riêng lẻ

Trừ khi có khuyến khích, còn không thờng thì trung gian không ghi chép việc bán từng nhãn hàng một Những thông tin hữu dụng trong phát triển sản phẩm, định giá, làm bao bì hay hoạch định quảng bá sẽ bị chìm mất trong hệ thống sổ sách thiếu tiêu chuẩn của giới trung gian, và đôi khi còn giấu giếm không cho các nhà sản xuất biết tới

3.4 Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của ngời trung gian theo những tiêu chuẩn nh định mức doanh số đạt đợc, mức độ lu kho

trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc h hỏng, mức hợp tác trong các trơng trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách.

Nhà sản xuất thờng đặt định mức doanh số cho trung gian Sau mỗi thời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lu hành một danh sách mức doanh số đạt đợc của từng nhà trung gian Danh sách này có thể kích thích ngời trung gian ở hạng thấp hơn cố gắng vơn lên, còn ngời trung gian có thứ hạng cao thì cố gằng duy trì và tăng hơn nữa Mức doanh số đạt đợc của các trung gian có thể đợc so sánh với mức họ đã đạt trong kỳ trớc đó Tỷ lệ tăng tiến bình của cả nhóm có thể đợc dùng nh một tiêu chuẩn.

4 Những quyết định phân phối hàng hoá vật chất

Khảo sát khía cạnh vật chất của việc phân phối nghĩa là, làm thế nào các công ty lu kho, xử lý và chuyển hàng hoá để chúng có mặt trong tầm tay khách hàng vào đúng chỗ và đúng lúc Việc thu hút và thoả mãn đợc khách hàng đã chịu ảnh hởng rất lớn bởi khả năng phân phối hàng hoá của ngời bán ở đây, chúng ta sẽ sem xét bản chất, các mục tiêu, các hệ thống, và các khía cạnh tổ chức của việc phân phối hàng hoá.

4.1 Bản chất của sự phân phối hàng hoá vật chất

Phân phối hàng hoá vật chất (physical distribution) (trái với hàng hoá dịch vụ) bao gồm các dịch vụ có liên quan đến việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các dòng lu chuyển nguyên liệu cũng nh thành phẩm từ nơi sản xuất tới nơi sử dụng nhằm đáp ứng đợc nhu cầu của ng-ời tiêu dùng với một mức lãi nào đó Những yếu tố chính của phối thức phân phối hàng hoá vật chất đợc trình bầy nh hình dới đây:

Sơ đồ 3: Chiphí cho từngyếu tố của việc

hàng tính theophần trăm trêntổng chi phíhàng.

Chi phí lớn trong phân

phối hàng là vận tải, kèm theo kho bãi, thực hiện lu kho, nhập và xuất hàng, đóng gói, điều hành và sử lý đơn đặt hàng.

Giới quản trị rất quan tâm tới tổng chi phí của việc phân phối, nó vốn chiếm tới gần 14% doanh số của công ty sản xuất và chiếm tới 25% doanh số của công ty bán lại Các chuyên gia tin rằng có thể tìm đợc những khoản tiết kiệm lớn trong lãnh vực phân phối hàng, vốn đợc coi nh "giới hạn cuối cùng cho các tiết kiệm chi phí", hay là "vùng đen của việc tiết kiệm" Những quyết định về phân phối hàng một khi không ăn nhịp, sẽ đa tới chi phí cao Có tình trạng cha khai thác hết tiềm lực trong việc phối hợp các cách quyết định về mức lu kho, các cách vận tải, địa điểm của nhà máy, kho bãi và cửa hàng.

Phân phối hàng không chỉ là một loại chi phí, mà còn là một công cụ hữu hiệu tạo sức cầu Nhiều công ty có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đa ra đợc những dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiến phân phối, tuy nhiên nhiều công ty bị mất khách vì không cung cấp đợc hàng đúng lúc, đúng thời điểm

4.2 Mục tiêu của việc phân phối hàng hoá vật chất

Nhiều công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp đúng mặthàng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu Tuy nhiên quan niệm

Vận tải xa 46% Kho bãi 26%Giao và nhận 6%

Điều hành 4%

Xử lý đơn đặt hàng 3%

Lưu kho 10%Đóng gói 5%

này chẳng hớng dẫn thực tế là bao Không một hệ thống phân phối hàng nào có thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm tới tối thiểu chi phí phân phối Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là lu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt, nhiều kho bãi tất cả những chuyện đó làm tăng chi phí Còn mức chi tối thiểu nghĩa là vận tải rẻ tiền, tồn kho ít, ít kho bãi.

Một công ty không thể đạt tới phân phối hữu hiệu nếu cứ để từng quản trị viên phân phối tìm cách giảm chi phí riêng của phần việc họ Các chi phí phân phối tơng tác lẫn nhau, và thờng theo kiểu nghịch chiều:

• Một quản trị viên vận tải a dùng đờng xe lửa thay vì hàng không mỗi khi có thể đợc Việc này giảm đợc chi phí vận chuyển Tuy nhiên vì xe lửa chạy chậm nên nó giam vốn hoạt động của công ty lâu hơn, làm chậm việc khách hàng chi trả và có thể khiến khách mua hàng của hãng cạnh tranh nếu hãng cạnh tranh phục vụ nhanh hơn.

• Bộ phận giao hàng thờng dùng những container rẻ tiền để giảm chi phí Nhng điều này gây ra tỉ lệ cao trong hàng h hỏng qua vận tải và làm khách hàng mất lòng.

• Quản trị viên lu kho thơng lu kho quy mô thấp để giảm chi phí, nhng lại dễ bị cạn hàng, trả lại đơn đặt hàng, tăng công việc giấy tờ, phải tăng sản lợng đột xuất và chi phí vận tải nhanh để bù ngay chỗ thiếu.

4.3 Vận tải

Nhà tiếp thị cần quan tâm đến những quyết định của công ty về vận tải việc lựa chọn phơng tiện vận tải sẽ ảnh hởng đến việc trị giá sản phẩm, việc bảo đảm giao hàng đúng hẹn hay không, và tình trạng của hàng hoá khi tới nơi, tất cả những điều đó sẽ ảnh hởng tới sự thoả mãn của khách hàng.

Trong việc chuyển hàng hóa tới nhà kho, nhà buôn và khách tiêu thụ, công ty có thể chọn trong 5 phơng tiện vận chuyển: Đờng sắt, đờng thủy, đờng bộ, đờng ống, đờng không.Đặc điểm của mỗi phơng tiện vận tải đợc tóm lợc trong bảng dới đây:

Đờng sắt Mặc dù chỉ chiếm phần ngày càng nhỏ trong ngành vận tải, đờng sắt vẫn còn là phơng tiện vận tải lớn nhất nớc, chiếm tới 30% tổng hàng hoá tính theo tấn/dặm Đờng sắt là một trong những phơng tiện đỡ tốn kém nhất để trở những thứ hàng kồng kềnh nh than, cát, khoáng mỏ, nông lâm sản qua những đoạn đờng xa.

Đờng sắt gần đây đã bắt đầu gia tăng dịch vụ cho khách Họ đã thiết kế nhiều trang bị để xử lý những loại hàng đặc biệt cho hữu hiệu hơn, nh có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công hàng trên đờng đi.

Đờng thuỷ Một số lợng hàng hoá đáng kể đợc vận chuyển bằng tầu bè và sà lan theo những đờng thuỷ ven biển trong nội địa Chi phí vận tải thuỷ rất thấp để trở những thứ hàng cồng kềnh, ít giá trị và không h thối nh cát, than, ngũ cốc, dầu và khoáng kim loại Mặt khác, đờng thuỷ cũng là phơng tiện vận tải chậm chạp nhất và rất tuỳ thuộc vào điều kiện thời tiết.

Đờng bô Vận tải bộ đã tăng dần tỷ lệ trong nghành và hiện đang chiếm tới hơn 21% lợng hàng theo tấn/dặm Nó chiếm phần lớn trong vận tải nội thị, và ngày càng tăng lên trong cả vận tải ngoại thị (vận tải từ thành phố này tới thành phố khác) Vận tải đờng bộ rất uyển chuyển trong vấn đề lộ trình và thời biểu Nó có thể đa hàng tới từng nhà, tiết kiệm đợc vận chuyển hàng từ xe tải lên hay xuống xe lửa vừa mất thì giờ vừa hay dễ bị h hỏng Đờng bộ là phơng tiện vận chuyển hữu hiệu nhất cho các món hàng khối lợng ít, có giá trị cao Trong nhiều trờng hợp chi phí của nó cũng rất cạnh tranh với đờng sắt và thờng nó phục vụ nhanh hơn.

Đờng ống Đờng ống là phơng tiện chuyên dụng để chở dầu lửa, than và hoá chất từ gốc sản xuất tới các thị trờng.

Đờng không Vận tải đờng không chiếm cha tới 1% tổng hàng hoá trong nớc nhng đã trở thành phơng tiện vận tải quan trọng Mặc dù phí tổn chuyên trở này khá cao hơn các phơng tiện khác nhng nó rất lý tởng khi ngời ta cần chuyên chở thật nhanh hoặc phải vơn tới các thị trờng ở xa Đa số những hàng hoá trở bằng đờng không là loại dễ h thối (cá tơi, hoa mới cắt) và có giá trị cao, không cồng kềnh (thiết bị kỹ thuật, đồ kim hoàn) Các công ty thấy rằng đờng không giúp họ giảm bớt mức lu kho cần thiết, số lợng kho bãi và chi phí đóng gói.

4.3 Lựa chọn phơng tiện vận tải

Trong việc lựa chọn phơng tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó, ngời quản trị phải xét tới 6 tiêu chuẩn Bảng 2 dới đây xếp hạng phơng tiện theo những tiêu chuẩn này Nh thế nếu ta cần tốc độ đờng không và đờng bộ xếp hàng đầu Và qua bảng đánh giá này, đờng bộ là có vể có nhiều thuận lợi nhất, điều này giải thích đợc tỉ lệ ngày càng tăng của nó trong ngành.

Bảng 2: Xếp hạng các ph ơng tiện chuyên chở theo tiêu chuẩn vận tảichủ yếu (Trích bảng đánh giá trang 176-Những nguyên lý tiếp thị)

Tốc độ

(thời gian giao hàng)

Tần số(Số lần chở hàng trong ngày)

Mức tin cậy

(đúng giờ hẹn)

Khả năng(xử lý đủ loại hàng)

Mức khả cung(Phục vụ khắp nơi)

Chi phí(tính theo tấn-dặm)

Việc bán lẻ đợc thực hiện bởi không chỉ nhà bán lẻ mà còn bởi nhà bán sỉ, nhà sản xuất Nhng doanh số chủ yếu thu đợc từ việc bán lẻ vẫn do các nhà bán lẻ cầm trịch.Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân viên, đờng bu điện, điện thoại, hay các máy bán lẻ, hoặc bán tận nhà ngời tiêu thụ.

Trụ sở chính của công ty đặt tại:

Số 25 Trơng Định – Quận Hai Bà Trng – Hà Nội.

Tên giao dịch : HAIHA CONFECTIONERY COMPANYViết tắt : HAIHACO.

Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên mọi miền của đất nớc và đợc rất nhiều ngời u chuộng Để có đợc kết quả nh vậy công ty đã phải cố gắng và nỗ lực rất nhiều trong suốt hơn 40 năm phấn đấu và trởng thành Quá trình này đợc tóm tắt nh sau:

• Giai đoạn từ năm 1959 1965:Giai đoạn từ năm 1959 1965:––

Đây là giai đoạn đầu công ty mới thành lập với cái tên là xởng miến Hoàng Mai Nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất miến ăn từ nghuyên liệu là đậu xanh Từ năm 1961 xởng miến Hoàng Mai sản xuất thành công mặt hàng xì dầu, giải quyết thành công tình trạng nớc chấm trên thị trờng và chế biến tinh bột ngô Năm 1965 nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 5 năm lần thứ nhất.

• Giai đoạn 1966 – 1975 :

Thời kỳ này cả nớc đang tiến hành xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội ở Miền Bắc và tập trung nguồn lực đánh Mỹ giải phóng Miền Nam Vào năm 1966 xởng miến Hoàng Mai đổi tên thành “Nhà máy thực nghiệm, thực phẩm Hải Hà”.

Vào tháng 6/1970, nhà máy tiếp nhận một phân xởng của Hải Châu bàn giao sang với công suất 900 (tấn/năm), với nhiệm vụ chính là sản xuất kẹo nha và đợc đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hải Hà”.

• Giai đoạn từ 1976 – 1985:

Vào thời kỳ này nhà máy trực thuộc bộ lơng thực và thực phẩm Tháng 12/1976 nhà máy phê chuẩn phơng án thiết kế mở rộng nhà máy với công suất 6000 (tấn/năm), đồng thời nhà máy đầu t máy móc theo hớng cơ giới hoá thay thế dần thủ công.

Năm 1977 nhà máy đã áp dụng thành công dây truyền sản xuất kẹo chuối xuất khẩu.

• Giai đoạn từ 1986 đến nay:

Năm 1987 nhà máy “Thực phẩm Hải Hà” một lần nữa đổi tên thành “Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà” trực thuộc bộ công nhiệp và công nhgệ thực phẩm Vào năm 1992, một lần nữa lại đổi tên thành “ Công ty bánh kẹo Hải Hà” và tên này đợc giữ cho đến ngày nay.

Năm 1993 thành lập liên doanh Hải Hà - Kotobuki chuyên sản xuất kẹo cứng, bánh Snach, Cookies, bánh tơi, kẹo cao su

Năm 1995, thành lập công ty liên doanh Hải Hà - Kameda Do hoạt động không mang lại hiệu quả nên công ty này đã giải thể vào tháng 11/1998

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Mỗi một thời kỳ cụ thể Công ty bánh kẹo Hải Hà luôn đạt ra các chức năng nhiệm vụ cụ thể Trong cơ chế hiện này chức năng và nhiệm vụ của Hải Hà đợc đặt ra là:

+ Tăng cờng đầu t chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhằm mở rộng thị trờng, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị trờng từ thành thị đến nông thôn, từ thị trờng trong nớc ra thị trờng nớc ngoài.

+ Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị trờng mới, nhất là thị trờng phía nam và thị trờng xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên thị tr-ờng cũ.

Ngoài ra công ty còn thực hiện một cố nhiệm vụ sau:- Bảo toàn và phát triển vốn đợc nhà nớc giao - Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nớc

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngời lao động

Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà:

Công ty kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo và chế biến thực phẩm cho nhu cầu hàng ngày Ngay sau khi chuyển sang cơ chế thị trờng, thị trờng bánh kẹo với nhiều loại hình khác nhau do các cơ sở sản xuất khác nhau, ngoài các cơ sở chuyên sản xuất bánh kẹo còn có sự tham gia của một số nhà máy đờng nhà máy sữa Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ chế thị trờng, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải không ngừng tìm mọi cách đổi mới t duy, tìm hớng đi đúng Với sự nỗ lực của mình trong nhiều năm qua hiện công ty đã có một chỗ đứng khá vững chắc, sản phẩm của công ry đã có mặt trên cả 3 miền

Bắc – Trung – Nam và chiếm một thị phần không nhỏ đồng thời khả năng cạnh tranh với các đối thủ nớc ngoài cũng đang có những tiến triển rõ rệt.

Các loại hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại Hải Hà đang kinhdoanh:

Các mặt hàng của công ty đợc xếp vào loại phong phú đa dạng, công ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đa ra thị tr-ờng nhiều loại sản phẩm mới Chính vì vậy hiện tại công ty có một danh mục sản phẩm khá hấp dẫn nh chúng ta sẽ đợc thấy dới đây:

Với gần 100 mẫu mã sản phẩm các loại mà chủ yếu là bánh kẹo, với hơn 30 loại bánh và hơn 60 chủng loại kẹo khác nhau phần nào cho ta thấy đợc tầm vóc của Hải Hà.

Bảng 3: Danh mục sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà

ST

1 Bánh Cẩm chớng Kẹo cứng gối xốp nhân sôcôla K.hộp Caramen oval2 Bánh Hải đờng Kẹo cứng gối xốp nhân dừa K.hộp Caramen tròn3 Bánh quy Hải Hà Kẹo cứng gối nhân cam K.Caramen mềm4 Bánh quy dầu dừa Kẹo cứng gối nhân cốm K.Cafê toffe 200g5 Bánh quy bông cúc Kẹo cứng gối nhân gừng K.Sôcôla tròn 300g6 Bánh quy Vanilla Kẹo cứng gối nhân me K.hộp cafe toffe oval7 Bánh quy xốp Kẹo cứng gối nhân cà fê K.hộp butter toffe 350g

8 Bánh quy bơ Kẹo cứng gối nhân bạc hà K.cân Hứa Hà 450g9 Bánh quy Violet Kẹo cứng gối nhân trà đào K.cân Hải Hà 950g10 Bánh quy dừa Kẹo cứng gối nhân tâyduký K.dừa

11 Bánh quy bông lúa Kẹo cứng gối nhân walt disney K.sữa mềm12 Bánh quy cam sữa Kẹo cứng gối nhân dâu K.xốp hoa quả13 Bánh quy dừa sữa K.cứng gối nhân trong frandy K.cốm dừa14 Bánh quy Vanussa Kẹo cứng gối nhân caramen sữa K.sôcôla bạc hà

15 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cam xoắn K.xốp me xoắn, chuối, xoài16 Bánh Cr.vừng Kẹo cứng nhân dâu xoắn K.xốp gừng, dâu xoắn 105g17 Bánh Cr.Dạ lan hơng Kẹo cứng nhân sôcôla xoắn K.sữa chua nhân dâu 18 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân ômai xoắn K.cafee gối

19 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân táo xoắn K.bắp bắp gối 20 Bánh Cr.Hoa quả Kẹo cứng nhân quýt xoắn K.cốm xoắn21 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cheerry xoắn K.dừa gối 22 Bánh kẹp kem cân 500g Kẹo cứng nhân dừa xoắn K.chuối xoắn 23 Bánh kẹp kem cân 375g Kẹo cứng nhân moka xoắn K.xoài xoắn24 Bánh kẹp kem sôcôla dừa Kẹo cứng nhân cân xoắn 950g K.xốp cam gối 25 Bánh cân mặn Kẹo cứng nhân cân xoắn 900g K.xốp chuối gối 26 Bánh hộp thiếc Barrila Kẹo cứng nhân cân xoắn 450g K.xốp chanh gối 27 Bánh hộp thiếc lay ơn Kẹo cứng nhân cân xoắn 425g K.xốp dâu gối 28 Bánh hộp thiếc sunlight Kẹo cứng nhân cân hộp 250g K.xốp cốm gối 29 Bánh hộp thiếc sunflower

30 Bánh hộp thiếc S.theart

(Nguồn lấy tại phòng kính doanh)

2.3 Công nghệ sản xuất một số mặt hàng bánh kẹo chủ yếu

Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất bánh kem xốp

Sơ đồ 5: Công nghệ sản xuất bánh BISCUISE

Bao gói thủ công

cắt thanhPhết

Quy trình sản xuất bánh quy đợc thực hiện nh sau:

Cho nghuyên liệu vào nồi theo tỷ lệ quy định sau đó đem nhào trộn đều, tiếp đó tạo hình và đến công đoạn nớng bánh ở nhiệt độ thích hợp, sau đó đem làm nguội và cuối cùng là công đoạn đóng túi, hoặc thêm công đoạn phủ Sôcôla song mới đem đóng túi, trớc khi đóng túi đ-ợc đem làm nguội.

Sơ đồ 6 : Quy trình sản xuất kẹo mềm:

Nghuyên liệu(Đường, mật, tinh bột, nước )

Hoà tan, lọc

Nồi nấu chân không

Làm nguội

Nồi nấu chân không

Thành hình

Bao gói

Đánh trộnCác phụ liệu

Quá trình sản xuất kẹo mềm đợc tiến hành nh sau:

Khi cho nghuyên liệu gồm đờng kính, mật, tinh bột theo một tỷ lệ nhất định và một khối lợng nhất định tùy theo kích cỡ của nồi to hay nhỏ, sau đó trộn đều với nhau càng đều càng tốt, tiếp đó hoà tan nghuyên liệu trong nớc, sau khi hoà tan dem lọc để tách bỏ cặn bã Sau quá trình lọc thì đem nấu, nấu song là quá trình làm nguội Sau quá trình này mới là quá trình chộn thêm hơng liệu và nghuyên liệu phụ Trong quá trình sản xuất bánh kẹo ta phải biết rằng không đợc cho nghuyên liệu phụ và hơng liệu vào ngay từ đầu và nấu vì nh vậy sẽ làm giảm phẩm chất của hơng liệu nh: mất mầu, mất mùi, mất hơng cị của phụ gia vì vậy các phụ liệu phải đợc cho vào lúc đã đợc làm nguội là tốt nhất Tiếp quá trình làm nguồi là công đoạn đánh xốp, tạo hình, tiếp đó đem bao gói, đóng túi, và cuối cùng là qua KCS và nhập kho.

Sơ đồ 7 : Quy trình sản xuất kẹo có nhân

Nguyên liệu (Đường kính, tinh bột, nư

Kẹo đầu đuôi, mật, nước, tinh

1.5.Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty bánh kẹo Hải Hà

Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty đợc thể hiện dới sơ đồ sau:

Hệ thống quản lý trên của công ty đợc tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng với 4 cấp quản lý bao gồm Tổng giám đốc, các phó giám đốc, các phòng ban chức năng và các phân xởng sản xuất.

Sơ đồ 8: Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty Bánh kẹo Hải Hà

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

Phó tổng giám đốc kỹ

Phó tổng giám đốc tài chính

Phó tổng giám đốc Kinh doanh doanh

Phòng kỹ thuật đầu tư

và phát triển

Phòng KCS

Phòng Tài vụ

Phòng Kinh doanh

Phòng Giới thiệu

sản phẩm

LD Hải Hà - MiwonLD Hải Hà -

Lao động

tiền lương

Nhà ăn

Y tế - BHX

Bảo vệ

XN kẹo mềm

XN kẹo Cứng

XN Bánh

XN Phụ trợ

XN Thực phâm Việt

XN Bột dinh

Tổng Giám Đốc

Văn phòng

Hành chính

- Tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành chung mọi hoạt động của tàon công ty, quyết định mọi vấn đề của công ty và là ngời chịu mọi trách nhiệm pháp lý cho các hoạt động san xuất kinh doanh của công ty.

- Phó tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về kỹ thuật sản xuất, đảm bảo chất lợng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm.

- Phó tổng giám đốc Tài chính chịu mọi trách nhiệmn về các hoatj động tài chính, quản lý vốn và các nguồn ngân quỹ Xác định ngân quỹ cho hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm báo cáo với chủ sở hữu (nhà nớc) về hiệu quả sinh lợi của công ty.

- Phó tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ sản phẩm, các chiến lợc thúc đẩy thơng mại, xúc tiến bán

+ Phòng kinh doanh: có chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh (Ngắn hạn và dài hạn), cân đối kế hoạch, điều độ sản xuất và chỉ đạo kế hoạch cung ứng vật t sản xuất, ký hợp đồng và theo dõi việc thực hiện hợp đồng, thu mua vật t thiết bị tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hoạt động marketing từ quá trình sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, tổ chức thăm dò thị trờng, xây dựng các chiến lợc tiếp thị quảng cáo trên các phơng tiện đại chúng, lập các phơng án phát triển công ty.

+ Phòng kỹ thuật đầu t và phát triển và phong KCS có chức năng theo dõi việc thực hiện quá trình công nghệ, đảm bao chất lợng sản phẩm, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.

+ Văn phòng: có chức năng lập định mức thời gian cho các loại sản phẩm, tiền lơng tiền thởng cho cán bộ công nhân viên công ty tuyển dụng công nhân viên và các hân sự thuê ngoài khi vào mùa