Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần thủy sản 584 Nha Trang tại thị trường Miền Trung

1.1.2 Vai trò, chức năng của kênh phân phối 1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD: TS NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC HÌNH iv

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI……… 3

1.1 Những vấn đề chung của hệ thống kênh phân phối 4

1.1.1 Khái niệm về phân phối và kênh phân phối 4

1.1.1.1Khái niệm về phân phối 4

1.1.1.2Khái niệm về kênh phân phối 4

1.1.2 Vai trò, chức năng của kênh phân phối 4

1.2 Cấu trúc của kênh phân phối 6

1.2.1 Khái niệm và các biến số phản ánh cấu trúc kênh phân phối 6

1.2.2 Phân loại kênh phân phối 7

1.2.3 Các thành viên trong kênh phân phối 11

1.3 Thiết kế kênh phân phối 12

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế kênh 12

1.3.2 Quyết định thiết kế kênh 14

1.3.3 Xác định những phương án của kênh 17

1.3.4 Đánh giá các phương án chính của kênh 19

1.4 Quyết định về quản lý kênh 21

1.4.1 Khái niệm về quản lý kênh 21

1.4.2 Quy trình về quản lý kênh phân phối 21

1.5 Tổ chức phân phối hoạt động vật chất 26

1.5.1 Xử lý đơn hàng 26

1.5.2 Lưu kho 26

1.5.3 Dự trữ hàng hóa 27

1.5.4 Vận chuyển 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CPTS 584 NHA TRANG TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN NAM……… 29

2.1 Tổng quan về công ty CPTS 584 Nha Trang 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 30

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất 33

2.1.4 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới của

công ty………39

2.1.5 Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 40

2.1.5.1Tình hình tiêu thụ và doanh thu tiêu thụ sản phẩm 40

2.1.5.2Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2010-2012) ……….45

2.1.5.3Phân tích khả năng sinh lời 48

2.1.5.4Phân tích tình hình tài chính theo cơ cấu nguồn vốn và tài sản 2010-2012 ……….49

2.1.5.5Phân tích các chỉ số phản ánh khả năng thanh toán 54

2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty CPTS 584 Nha Trang tại thị trường miền Nam 56

2.2.1 Tình hình tiêu thụ nước mắm của Việt Nam hiện nay 56

2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối tại thị trường miền Nam 56

2.2.2.1Tổ chức kênh phân phối tại thị trường miền Nam 56

2.2.2.2Chiều dài kênh phân phối 60

2.2.3 Công tác quản trị kênh phân phối của Công ty 65

2.2.3.1Tuyển chọn các thành viên của kênh 66

2.2.3.2Động viên các thành viên của kênh 69

2.2.3.3Đánh giá các thành viên của kênh 72

2.2.4 Thực trạng về các chính sách hỗ trợ cho kênh phân phối 72

2.2.4.1Chính sách sản phẩm 73

2.2.4.2Chính sách giá cả 73

2.2.4.3Chính sách xúc tiến 74

2.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 77

2.2.5.1 Nhân tố sản phẩm 77

2.2.5.2 Nhân tố giá 79

2.2.5.3 Nhân tố khách hàng 84

2.2.5.4 Yếu tố tâm lý xã hội 86

2.2.5.5 Nhân tố thị trường 87

2.2.5.6 Đối thủ cạnh tranh 88

2.3 Đánh giá chung về hoạt động công tác phân phối sản phẩm của công ty 91

2.3.1 Những mặt đạt được 91

2.3.2 Những hạn chế 92

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CPTS 584 NHA TRANG TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN NAM 94

3.1 Sự cần thiết của việc hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối 94

3.2 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại miền Nam 95 3.2.1 Biện pháp 1: Tăng cường mở rộng hệ thống cửa hàng trực tiếp của công ty tại Tp.HCM 95

3.2.2 Biện pháp 2: Hoàn thiện công tác giao nhận hàng từ công ty đến các đại lý, siêu thị miền Nam .96

3.2.3 Biện pháp 3: Tăng cường công tác quản trị kênh phân phối 97

3.2.4 Biện pháp 4: Tăng cường đầu tư cho hoạt động chiêu thị hỗ trợ cho hoạt động phân phối 100

3.2.5 Biện pháp 5: Tăng cường đào tạo, nâng cao trình độ lực lượng bán hàng của công ty 102

PHẦN KIẾN NGHỊ 105

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

DANH MỤC HÌNH

Sơ đồ 1.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng .7

Sơ đồ 1.2: Kênh marketing truyền thống 8

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối theo mức độ liên kết 9

Sơ đồ 1.4: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lượng bán hàng của Công ty và đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất 20

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty 34

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty Error! Bookmark not defined Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối tại thị trường miền Nam của công ty 57

Biểu đồ 2.1: Doanh thu theo kênh 63

Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng kênh phân phối qua các năm 2010 – 2012 65

Hình 2.1: Hình ảnh sản phẩm của công ty trên webside 75

Hình 2.2: Hội chợ tại Tp.HCM……… Error! Bookmark not defined DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Sản lượng tiêu thụ năm 2011 – 2012 41

Bảng 2.2: Doanh thu tiêu thụ năm 2011 – 2012 42

Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của Công ty CPTS 584 Nha Trang từ 2010 – 2012 46

Bảng 2.4: Phân tích tỷ suất sinh lời của Công ty qua các năm 2010 – 2012 48

Bảng 2.5: Phân tích kết cấu tài sản của Công ty CPTS 584 Nha Trang từ năm

2010 – 2012 50

Bảng 2.6: Phân tích các hệ số khả năng thanh toán của công ty 54

Bảng 2.7: Danh sách một số hệ thống phân phối của công ty 58

Bảng 2.8: Doanh thu theo kênh của công ty tại thị trường miền Nam 62

Bảng 2.9: Tỷ trọng kênh phân phối của công ty tại thị trường miền Nam 64

Bảng 2.10: Mức thưởng theo doanh số bán hàng của các đại lý 70

Bảng 2.11: Danh mục sản phẩm 78

Bảng 2.12: Tiêu chí phân cấp các đại lý của Công ty CPTS 584 Nha Trang 82

Bảng 2.13: Giá một số mặt hàng của công ty 83

Bảng 2.14: Doanh thu theo một số khách hàng tại thị trường miền Nam

HACCP : Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn (Hazard Analysis

and Critical Control Point)

KNTT : Khả năng thanh toán

GMP : Thực hành sản xuất tốt (Good Manufacturing Pratice)

SSOP : Quy trình làm vệ sinh và thủ tục kiểm soát vệ sinh (Sanitation Standard

Operating Procedures)

TNDN : Thuế thu nhập doanh nghiệp

Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Hiện nay, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành mục tiêu chung cho nhiều quốc gia, trong đó Việt Nam cũng đang từng bước vươn lên và hòa mình vào dòng chảy chung của khu vực và thế giới Hội nhập đã và đang đem lại nhiều

cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành sản xuất nước mắm nói riêng Song với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đạt được cũng không tồn tại được lâu dài Nhiều doanh nghiệp đã thực hiện các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, giảm giá bán nhưng chỉ có lợi thế trong ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Đồng thời nó tạo nên sự khác biệt mà các công ty khác không thể dễ dàng bắt chước được

Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang là một trong những công ty có bề dày kinh nghiệm trong việc sản xuất nước mắm cung cấp cho người tiêu dùng ở khắp các tỉnh thành trong nước Việc xâm nhập vào thị trường nước mắm tại miền Nam là một sự liều lĩnh đáng khen ngợi, bởi thị trường miền Nam có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành và họ đã chiếm được lòng tin của khách hàng từ lâu Tuy nhiên, khi mới bước chân vào thị trường miền Nam, nhưng công ty cũng đã có nhiều biến chuyển tốt đẹp và

để có thể tiếp tục đứng vững, phát triển và chiếm lĩnh được thị trường miền Nam, đặc biệt là trong xu thế hội nhập các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ có các đối thủ trong nước mà còn có cả các doanh nghiệp nước ngoài thì vấn đề phát triển hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh là một đòi hỏi cần có của công ty

Xuất phát từ lý do trên, em chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty CPTS 584 Nha Trang tại thị trường miền Nam” Với hi vọng ngoài việc củng

cố, bổ sung những kiến thức đã được học ở nhà trường em có thể đóng góp một phần nhỏ cho hoạt động phân phối của Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý thuyết về phân phối sản phẩm và hệ thống kênh phân phối trong doanh nghiệp

- Nghiên cứu thực trạng kênh phân phối của Công ty CPTS 584 Nha Trang Trên

cơ sở nghiên cứu đó, ta xác định được những mặt tích cực và những mặt còn tồn tại

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối của Công ty tại thị trường miền Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối nước mắm tại thị trường miền Nam của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp mô tả, phương pháp phân tích dựa vào số liệu thứ cấp của Công ty

5 Kết cấu đề tài: Gồm có 3 chương

Chương 1: Lý luận chung về hoạt động kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối của công ty CPTS 584 Nha Trang tại thị trường miền Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty CPTS 584 Nha Trang tại thị trường miền Nam

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Những vấn đề chung của hệ thống kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm về phân phối và kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm về phân phối

Phân phối trong Marketing là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng Hoạt động đó được gọi là phân phối sản phẩm

1.1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối

Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới tay người tiêu dùng Nói cách khác, đây là một nhóm các Tổ chức và các cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới người mua cuối cùng Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối

1.1.2 Vai trò, chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ với những người muốn sử dụng

Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động để nâng cao quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu

Các vai trò chính của kênh phân phối:

+ Điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng + Tiết kiệm chi phí giao dịch

1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối

Hiện nay các thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng chính như sau: thông tin, chiêu thị, thương lượng, đặt hàng, tài trợ chia sẻ rủi ro, thanh toán và quyền sở hữu

 Thông tin: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập

thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người

tiêu dùng để tạo thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa

 Chiêu thị: Họ thực hiện các chức năng chiêu thị như: quảng cáo, khuyến mãi…

để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ

 Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan

đến giá cả và những điều kiện liên quan bán hàng để có thể thực hiện được việc

chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng

 Đặt hàng: Thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành viên kênh

marketing gửi đến người sản xuất để biết được nhu cầu của các thành viên kênh là bao

nhiêu để nhà sản xuất thuận tiện cho công tác kế hoạch giao hàng

 Tài trợ: Các thành viên của kênh có thể có khả năng dự trữ hàng, vì vậy họ

sẽ là người ứng vốn trước cho nhà sản xuất khi họ mua số hàng đó về để dự trữ,

chứ không phải để bán ngay

 Chia sẻ rủi ro: Đã tham gia vào đâu thì chúng ta phải chấp nhận những rủi ro

riêng của nó và các thành viên kênh cũng không nằm ngoài qui luật đó Họ sẽ phải

chấp nhận những rủi ro liên quan với việc thực hiện hoạt động của kênh

 Thanh toán: Các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh nghiệp thì phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những phương thức mà hai bên thỏa thuận

chúng có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh Nếu người sản xuất thực hiện những chức năng đó, thì chi phí của họ sẽ tăng lên và giá của họ sẽ cao hơn Khi chuyển giao một số chức năng cho những người trung gian, thì chi phí và giá cả của người sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng những người trung gian phải lấy thêm tiền để trang trải cho công việc của mình Nếu những người trung gian làm việc có hiệu quả hơn người sản xuất, thì giá cả mà người tiêu dùng phải chịu sẽ thấp hơn Người tiêu dùng có thể quyết định tự thực hiện một số chức năng đó và trong trường hợp này họ

sẽ được hưởng giá thấp hơn

Như vậy các chức năng Marketing là trọng yếu hơn những người thực hiện chúng vào bất kỳ thời điểm nhất định nào Những thay đổi định chế của kênh chủ yêu là do phát hiện thấy những cách kết hợp hay tách riêng các chức năng kinh tế cần thực hiện để đảm bảo chủng loại hàng hóa đầy đủ cho các khách hàng mục tiêu đạt hiệu quả tốt hơn

1.2 Cấu trúc của kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm và các biến số phản ánh cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh là một tập hợp các Tổ chức mà công việc phân phối được phân chia cho họ theo những cách thức hợp lý

Các biến số phản ánh cấu trúc kênh:

 Chiều dài của kênh

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp trung gian có trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trung gian ngày càng lớn

 Chiều rộng của kênh

Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Mà số lượng trung gian của kênh phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn Có 3 phương thức:

+ Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại

ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của nó tới càng nhiều nhà bán lẻ càng tốt

+ Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối

+ Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực tại thị trường đó

1.2.2 Phân loại kênh phân phối

1.2.2.1 Phân loại theo mức độ trung gian

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó Mỗi người trung gian thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối Vì nhà sản xuất

và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của mỗi kênh phân phối

Sơ đồ 1.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng

 Kênh không cấp (A): còn được gọi là kênh phân phối trực tiếp Đây là loại kênh

phân phối mà qua đó nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không qua bất kì một trung gian nào Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của nhà sản xuất

Khi sử dụng loại kênh này lợi nhuận của Doanh nghiệp không bị chia sẻ cho các trung gian khác, mặt khác doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

Người bán lẻ

Người bán sỉ Người bán lẻ

Người bán lẻ Người

bán sỉ nhỏ Người bán sỉ

Khách hàng

Do vậy, họ có thể nắm bắt chính xác nhu cầu của khách hàng cũng như sự thay đổi nhu cầu đó Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những thị trường nhỏ, khách hàng tập trung về mặt địa lý Còn khi thị trường của Doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn khi Công ty phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng

 Kênh một cấp (B): Kênh phân phối gián tiếp, nhà sản xuất có thể thông qua các

cửa hàng bán lẻ để trực tiếp phân phối hàng hóa, sản phẩm tới tay người tiêu dùng

 Kênh hai cấp (C): Kênh hai cấp có hai người trung gian Là kênh phân phối mà

sản phẩm hay hàng hóa đến được tay người tiêu dùng phải thông qua hai thành phần trung gian đó có thể là người bán buôn, các trung gian bán lẻ rồi mới tới tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng

 Kênh ba cấp (D): Là kênh phân phối sản phẩm hay hàng hóa đến được tay

khách hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên có thể là các trung gian bán buôn, các trung gian bán lẻ, đại lý hay Doanh nghiệp môi giới hoặc là tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng

1.2.2.2 Phân loại theo mức độ liên kết

a Kênh phân phối truyền thống

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc quyền, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không

có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh phân phối truyền thống thiếu sự lãnh đạo mạnh,

có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều xung đột phức tạp

Sơ đồ 1.2: Kênh marketing truyền thống

Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa những trung gian cùng mức độ phân phối trong kênh Ví dụ, xung đột giữa người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân

Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau trong kênh Ví dụ, xung đột giữa người sản xuất và người bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo

Nhà sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng

Các xung đột có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí là phá vỡ kênh, nhưng cũng có trường hợp làm kênh hoạt động hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột Để kênh hoạt động tốt hơn cần phân định rõ vai trò của thành viên kênh và giải quyết xung đột Muốn vậy, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một thành viên hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột

b Các kênh phân phối liên kết dọc:

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối theo mức độ liên kết

Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những

hệ thống Marketing dọc thách thức với các kênh Marketing truyền thống Một hệ thống marketing dọc (VMS: Vertical Marketing System) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

VMS được

quản lý

VMS hợp đồng

VMS tập đoàn

Các tổ chức hợp

tác bán lẻ

Chuỗi bán lẻ được người bán hàng đảm bảo

Độc quyền kinh tiêu

hưởng của thị trường Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống

+ Kênh VMS tập đoàn: Đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi Tổ chức, mỗi cá nhân Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một Tổ chức Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh

+ Kênh VMS hợp đồng: Đây là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực hiện thông qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm

và quyền lợi giữa các thành viên kênh, bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chương trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh tế và các mục tiêu cao hơn khi họ hoạt động một mình Có ba dạng hợp đồng khác nhau:

- Hợp đồng theo kiểu hợp tác chuỗi bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua hàng hóa với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng Sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hóa đó

- Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo: Đây là kênh VMS theo kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn

- Độc quyền kinh tiêu: Đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ (người chủ quyền) và một công ty hoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhận quyền được tiến hành một loạt hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những tắc đặc biệt Đồng thời người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền

+ Kênh VMS được quản lý: Đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung tay hay hơp đồng ràng bộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc hoàn chỉnh của chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh hưởng đến người mua lớn nhất

Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các Doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấu trúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối phong phú, rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho Doanh nghiệp

1.2.3 Các thành viên trong kênh phân phối

Kênh marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó Những người tham gia vào kênh phân phối là các Doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thương lượng để thiết kế kênh Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh Những người tham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của kênh phân phối

 Nhà sản xuất:

Họ là các công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Muốn vậy thì nhà sản xuất không cần chỉ có chính sách sản phẩm với giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hóa của mình có mặt ở các thị trường Nhưng thông thường các Công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hóa các công việc đó Do vậy, nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hóa đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ

 Nhà bán buôn:

Họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lượng nhỏ cho người bán lẻ Khoảng cách của các trung gian đến người mua gần hơn là nhà sản xuất Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường với hệ thống kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị

trường lớn và mức độ tập trung hóa cao Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hóa ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hóa về một loại ngành, sản phẩm Do vậy, nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ

 Nhà bán lẻ:

Họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng Vì vậy, họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu ước muốn của khách hàng Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hóa để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua

 Người tiêu dùng cuối cùng:

Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của Công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến bờ vực thẳm

1.3 Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại Như vậy, thiết kế kênh được coi như quyết định của người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh đã có Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến vấn đề phân chia một cách tích cực đến các công việc phân phối, cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả Trong thiết kế hênh thì việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế kênh

1.3.1.1 Đặc điểm về người tiêu dùng

Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với bất kì một hệ thống kênh phân phối nào Nếu người tiêu dùng sống rải rác và hoặc thường mua đều đặn nhưng với số lượng nhỏ thì các kênh phân phối cũng phải dài do phải đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn

1.3.1.2 Đặc điểm về sản phẩm

Đặc điểm về sản phẩm cũng có vai trò quan trọng vì nó quyết định đến thời gian cần thiết để tiêu thụ

+ Đối với sản phẩm dễ hư hỏng thì cần cố gắng phân phối trực tiếp vì nếu trì hoãn hay xử lý nhiều chặng thì dễ hỏng, giảm sút chất lượng sản phẩm

+ Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng thì đòi hỏi phải được tổ chức giảm tối đa đoạn đường vận chuyển và số lần bốc dỡ

+ Sản phẩm không tiêu chuẩn như các loại máy, công cụ sản xuất riêng cho khách hàng, hay các hình thức đặc biệt khác, nên để cho nhân viên bán trực tiếp cho hãng, vì thường người trung gian không am hiểu về chúng

+ Các sản phẩm cần lắp đặt và bảo trì thường do chính hãng, hay các nhà buôn đươc nhượng đặc quyền kinh bán và cung ứng dịch vụ bảo trì

+ Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do nhân viên của công ty đứng bán chứ không qua trung gian

1.3.1.3 Đặc điểm của giới trung gian

Lựa chọn và làm việc với người trung gian và các hãng phân phối là những công việc hoàn toàn không đơn giản Nếu nền kinh tế càng phát triển, trình độ chuyên môn hóa càng cao thì họ không chỉ là các cửa hàng nhỏ lẻ, các quầy bán hàng đơn giản, độc lập Xu thế đã và đang hình thành các siêu thị, các tập đoàn phân phối hàng hóa rất mạnh về tiềm lực và tiến hành nhiều loại hoạt động đồng thời như vận chuyển, bảo quản làm tăng giá trị và phân phối hàng hóa dịch vụ một cách nhanh chóng an toàn, tiết kiệm… qua đó tác động đến uy tín, khả năng tiêu thụ, sản phẩm của nhà sản xuất

1.3.1.4 Đặc điểm về công ty

Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất

- Quy mô của Công ty: Quy mô của Công ty sẽ quyết định đến kiểu kênh, đồng thời quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp

- Nguồn tài chính của Công ty: nó sẽ quyết định việc Công ty có thể thực hiện chức năng tiếp thị nào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian

Công ty cần phải xác định các yêu cầu về mặt tài chính, các chi phí cần thiết cho việc thiết lập mỗi mô hình tổ chức hệ thống phân phối và đối chiếu các yêu cầu đó với tiềm lực tài chính của mình, để lựa chọn được những phương án tổ chức thích hợp

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm của nhà sản xuất Các thành viên kênh luôn muốn biết nhà sản xuất có trợ giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không Sự trợ giúp này được thể hiện trên nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường

- Dòng sản phẩm: dòng sản phẩm của Công ty cũng ảnh hưởng đến kênh của nó Nếu dòng sản phẩm càng rộng thì càng có khả năng giao dịch trực tiếp với khách hàng Càng sâu thì càng phải ưu đãi đối với các nhà buôn chọn lọc hay đặc biệt Càng đồng nhất thì kênh tiếp thị càng thuần nhất

- Chiến lược tiếp thị của Công ty: Chủ trương giao hàng cho khách hàng nhanh hay không cũng ảnh hưởng đến các chức năng mà Công ty muốn các trung gian thực hiện, tới số lượng các điểm tiêu thụ, điểm tồn kho và tới việc lựa chọn hãng chuyên chở

1.3.1.5 Đặc điểm về môi trường

 Môi trường kinh tế: ảnh hưởng tới khả năng tiếp cận các kênh, khi điều kiện kinh tế đang suy thoái, nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường một cách ít tốn kém nhất Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng những kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên

 Môi trường luật pháp: tạo điều kiện thuận lợi hay khó khăn trong việc đưa ra quyết định lựa chọn kênh

 Môi trường văn hóa: liên quan đến kiểu kênh được ưa chuộng, thói quen mua sắm thuận lợi hay khó khăn khi tiếp cận những kiểu kênh phân phối mới

1.3.2 Quyết định thiết kế kênh

Khi thiết kế các kênh phân phối thì nhà sản xuất phải đấu tranh giữa những cái là

lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có Một công ty mới thường bắt đầu hoạt động bán hàng tại địa phương trên một thị trường hẹp Vì vốn của họ thường hạn chế, nên họ thường sử dụng những người trung gian hiện có Số người trung gian trên mọi thị trường địa phương thường là có hạn: một ít nhân viên bán hàng của người sản xuất, một ít người bán sỉ và một số người bán lẻ đã ổn định, một ít công ty vận tải và một ít kho hàng Việc quyết định những kênh tốt nhất không thành vấn đề Song vấn

đề là phải thuyết phục được một hay một số người trung gian sẵn có chấp nhận chủng loại hàng của mình

Nếu công ty mới gia nhập thị trường mà làm ăn phát đạt, thì nó có thể vươn ra các thị trường mới Lại một lần nữa người sản xuất có xu hướng hoạt động qua những cấp trung gian hiện có, mặc dù điều đó có nghĩa là phải sử dụng các loại hình kênh phân phối khác nhau ở những địa bàn khác nhau Trên những thị trường tương đối nhỏ công ty có thể bán trực tiếp cho những người bán lẻ, còn trên thị trường tương đối lớn thì nó có thể bán hàng qua những nhà phân phối Ở những vùng nông thôn công ty có thể làm việc với những người buôn bán tổng hợp, còn những vùng thị trấn thì làm việc với những người buôn bán chủng loại hữu hạn Trong một khu vực công ty có thể cho phép độc quyền kinh doanh, vì những người bán buôn thường làm ăn theo phương thức này, còn các khu vực khác thì công ty có thể bán qua tất cả các cửa hàng sẵn sàng kinh doanh tiêu thụ mặt hàng của mình Như vậy là hệ thống kênh của nhà sản xuất phát triển phù hợp với những cơ hội và điều kiện của địa phương

1.3.2.1 Phân tích nhu cầu khách hàng

Khi thiết kế các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào? Người làm marketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ kênh gồm: qui mô đơn hàng, thời gian chờ đợi, mức độ thuận tiện khi mua hàng, sự đa dạng của sản phẩm

và các dịch vụ hỗ trợ

+ Quy mô đơn hàng: là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao

+ Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận hàng Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh Dịch vụ càng nhanh càng đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn

+ Địa điểm thuận lợi: Địa điểm thuận lợi thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm Cần tính toán hợp lý để khách hàng có được mức độ thuận tiện nhất khi mua sản phẩm

+ Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh phân phối đảm bảo Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ

+ Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ thêm (tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa…) mà kênh thực hiện Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều

Mức đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và giá tính cho khách hàng càng cao Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức độ đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là giá

cả thấp hơn

1.3.2.2 Xây dựng mục tiêu và những ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh

Những mục tiêu của kênh thay đổi tùy theo đặc điểm sản phẩm Những sản phẩm mau hư đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bốc xếp nhiều lần sẽ gây nguy hiểm Những sản phẩm cồng kềnh, đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông

từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc chuyên môn hóa, do các đại diện bán hàng của Công ty bán trực tiếp, và những người trung gian không có đủ kiến thức cần thiết Những sản phẩm cần lắp đặt hay dịch vụ bảo trì thường do Công ty hay đại

lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị đơn vị lớn thường được bán thông qua những người trung gian

Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại hình người trung gian khác nhau Ví dụ, những người đại diện của hãng sản xuất có thể tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn, bởi vì tổng chi phí được chia cho một số khách hàng Nhưng kết quả bán hàng tính trên một khách hàng sẽ ít hơn so với các trường hợp các đại diện bán hàng của Công ty thực hiện việc bán hàng Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của đối thủ cạnh tranh

Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn Khi tình hình kinh tế suy thoái, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một phương thức kinh tế nhất Điều này có nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắn hơn và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối cùng của hàng hóa Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chức kênh có thể có xu hướng làm giảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền

1.3.3 Xác định những phương án của kênh

Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn, nó phải xác định các phương án của kênh Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: loại hình các người kinh doanh trung gian, số người trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh

1.3.3.1 Các loại trung gian

Công ty có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp, công ty có thể xem xét

để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet… các công ty cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có Một số loại hình trung gian điển hình:

+ Lực lượng bán hàng của Công ty: Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của Công ty Phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực Hay xây dựng những lực lượng bán hàng riêng rẽ cho những ngành khác nhau

+ Đại lý của hãng sản xuất: Thuê các đại lý, cửa hàng để bán sản phẩm đó

+ Những nhà phân phối: Tìm những nhà phân phối ở những vùng khác nhau để họ mua và kinh doanh sản phẩm của mình Dành cho họ độc quyền phân phối, lợi nhuận thỏa đáng, huấn luyện sử dụng và hỗ trợ, khuyến mãi

1.3.3.2 Số lượng trung gian

Công ty phải quyết định số người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp của kênh Tất cả có ba chiến lược:

 Độc quyền phân phối: độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt

số người trung gian kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của Công ty Nó được áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức

độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán thực hiện Thường nó đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh Nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán buôn và người bán lại Bằng cách giao độc quyền phân phoois người sản xuất hy vọng sẽ có được một phương thức bán hàng năng động và thông thạo hơn Độc quyền phân phối

có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn

 Phân phối chọn lọc: phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều, nhưng không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thề đó Nó được cả những Công ty đã ổn định lẫn những công ty mới, đang tìm kiếm người phân phối với hứa hẹn phân phối chọn lọc sử dụng Công ty không phải phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé Nó có thể xây dựng một quan

hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình Phương thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt

 Phân phối ồ ạt: chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa

và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn Chiến lược này thường được áp dụng cho những hàng hóa thông dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà bông, thực phẩm ăn vặt và kẹo

Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình

1.3.3.3 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền, và những dịch vụ đặc biệt

mà mỗi bên phải thực hiện

Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu Những người trung gian phải thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất Hầu hết những người sản xuất điều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn Nhà sản xuất cũng có thể đảm bảo cho những nhà phân phối trong trường hợp hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá Việc đảm bảo trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với

số lượng lơn hơn

Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố khác trong mối quan

hệ mua bán Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ giao quyền cho những người phân phối khác Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình cho dù họ có bán được hàng hay không

Những dịch vụ tương hỗ và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là đối với kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền

1.3.4 Đánh giá các phương án chính của kênh

1.3.4.1 Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau

Do đó, công ty cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của công ty và phân phối qua trung gian Đa số các nhà quản trị marketing đều cho rằng lực lượng bán hàng của công ty sẽ bán được nhiều hơn vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty, và đại diện bán hàng của công ty chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của công ty và được huấn luyện kĩ hơn để bán những sản phẩm đó, họ năng động hơn vì quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vào thành công của công ty

Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng của công ty, vì các lý do: họ có số lượng nhiều hơn, họ cũng có thể là những người bán hàng năng động, một số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm việc cho một

số hãng sản xuất chứ không phải những nhân viên bán hàng của một hãng sản xuất, các đại lý bán hàng có quan hệ với khách hàng và am hiểu thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một công việc khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài

Tiếp theo công ty cần ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh Ta có đồ thị chi phí:

Sơ đồ 1.4: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lượng bán hàng của Công ty và

đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất

Ta thấy chi phí cố định thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ tăng lên nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty

Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí bán hàng của cả hai kênh đều bằng nhau Đại lý tiêu thụ là kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ dưới mức

Sb, và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn khi khối tiêu thụ cao hơn mức Sb

1.3.4.2 Tiêu chuẩn thích nghi

Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức

độ nào đó, trong một thời kỳ nhất định Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và các chính sách nhằm đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing của công ty

Chi phí bán hàng

Doanh số

Kênh sử dụng lực lượng bán hàng của Công ty

Kênh sử dụng đại lý

1.3.4.3 Tiêu chuẩn kiểm soát

Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những vấn đề kiểm soát Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình Nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là hàng hóa của nhà sản xuất đó Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm vững được những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của Công ty hay không xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình

1.4 Quyết định về quản lý kênh

1.4.1 Khái niệm về quản lý kênh

Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của Marketing quản

lý Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các Tổ chức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing – mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường của Công ty Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối của Công ty

1.4.2 Quy trình về quản lý kênh phân phối

Sau khi Công ty đã chọn được một phương án kênh thì Công ty nên tiến hành các bước tiếp theo là phải tuyển chọn, động viên và đánh giá từng người trung gian Những thỏa thuận của kênh cũng phải được sửa đổi theo thời gian

1.4.2.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh

Những nhà sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian Trong một số trường hợp việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số người có nguyện vọng

Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người trung gian, thì ít nhất họ cũng phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật những người trung gian giỏi Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người trung gian, những chủng loại hàng hóa khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng và

tính chất và các chủng loại hàng khác được kinh doanh và quy mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hóa tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng

1.4.2.2 Động viên các thành viên của kênh

Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt những công việc của mình Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát

và khuyến khích Người sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua những người trung gian mà còn là bán hàng cho họ

Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian McVey đã liệt kê những gợi ý sau đây để hiểu được những người trung gian

+ Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là như người bán thay cho người cung ứng cho mình họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ

+ Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một để họ

có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng Nỗ lực bán hàng của họ nhằm chủ yếu vào việc nhận được những đơn hàng trọn bộ, chứ không phải là riêng từng mặt hàng

+ Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo nhãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy Thông tin có thể sử dụng

để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi

bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo tiêu chuẩn mực của những người trung gian và đôi khi còn được cố tình giữ bí mật với người cung ứng

Những người sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những người phân phối của mình Về cơ bản bọ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau để đạt được sự hợp tác Họ có thể cố gắng để đạt được một quan hệ dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối

Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian Họ sử dụng chính sách cái gậy và củ cà rốt Họ sử dụng

những động lực tích cực thu lợi nhuận cao, thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ Nhược điểm của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian Đáng ra phải làm như vậy, thì người sản xuất lại đi vận dụng những động lực tạp nham dựa trên cơ sở những suy nghĩ thô thiển về kích thích phản ứng McCammon lưu ý rằng nhiều chương trình của nhà sản xuất “có những thỏa thuận mua bán được đưa ra một cách vội vã, những cuộc thi buồn tẻ cho các đại lý, và những cơ cấu chiết khâu chưa được nghiên cứu kỹ”

 Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các thành viên của kênh:

Người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnh để tranh thú sự hợp tác của người trung gian Sức mạnh là khả năng của một thành viên của kênh buộc một thành viên khác phải làm một việc gì đó mà nếu không thì họ không thể làm French và Raven phân ra thành năm sức mạnh cơ bản: cưỡng chế, khen thưởng, pháp

lý, tinh thông nghiệp vụ và uy tín

Sức mạnh cưỡng chế: sẽ tạo tác động khi người sản xuất đe dọa thu hồi nguồn

lợi hay chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác Sức mạnh này rất

có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất Nhưng việc thi hành sức mạnh cưỡng chế sẽ tạo nên sự phẫn nộ và có thể dẫn đến người trung gian

tổ chức chống lại Khi sức mạnh cưỡng chế có thể có hiệu lực trước mắt thì nó thường là loại sức mạnh kém hiệu quả nhất khi sử dụng lâu dài

Sức mạnh khen thưởng: tác động nếu người sản xuất dành thêm lợi ích cho

những người trung gian có những thành tích đặc biệt Sức mạnh khen thưởng thường đem lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế nhưng cũng có thể ngược lại người trung gian làm theo ý muốn của người sản xuất không phải là do niềm tin thực lòng mà chính là một quyền lợi bên ngoài Họ nuôi dưỡng hy vọng được thưởng mỗi khi muốn có một hành vi nhất định Nếu sau đó lại hủy bỏ việc khen thưởng đó thì người trung gian sẽ cảm thấy mình bị lừa

Sức mạnh pháp lý: được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng

quan hệ trên dưới và hợp đồng Người sản xuất họ cảm thấy có quyền đó và người

trung gian có nghĩa vụ đó Chừng nào mà những người trung gian xem người sản xuất là những người lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng

Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: có thể đucợ vận dụng khi người sản xuất

có trình độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao Ví dụ, người sản xuất có thể có hệ thống tinh vi để khẳng định vị trí dẫn đầu trước những người trung gian hay đảm bảo huấn luyện chuyên môn cho lực lượng bán hàng của người trung gian Đây là một dạng sức mua có hiệu lực vì người trung gian sẽ đạt kết quả kém khi họ không được sự giúp đỡ đó của nhà sản xuất Vấn đề ở chỗ một khi đã truyền kinh nghiệm cho những người trung gian thì cơ sở của sức mạnh này sẽ yếu

đi Giải pháp là người sản xuất phải không ngừng phát triển khả năng mới làm sao để những người trung gian phải tha thiết tiếp tục hợp tác với mình

Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi người sản xuất có uy tín rất lớn đến mức độ là

người trung gian thấy tự hào khi hợp tác với họ

Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách thức tổ chức công việc tiên tiến nhất McCammon xác định đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch, được quản lý theo đúng nghiệp vụ kết hợp được cả những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất thành lập một bộ phận trong công ty, gọi là phòng kế hoạch quan hệ với người phân phối Công việc của phòng đó là xác định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán hàng để giúp từng người phân phối hoạt động tối ưu nhất Phòng này và những người phân phối cùng dự kiến chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và các kế hoạch trưng bày hàng, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch khuyến mãi và quảng cáo Mục đích là làm cho những người phân phối chuyển từ cách nghĩ là kiếm tiền chủ yếu từ bên mú sang chỗ thấy rằng họ kiếm tiền ở bên bán hàng bằng cách tham gia vào một hệ thống marketing dọc phức tạp

Có quá nhiều người sản xuất nghĩ về người phân phối của mình và các đại lý như

là những khách hàng chứ không phải là những cộng tác của mình

1.4.2.3 Đánh giá các thành viên của kênh

Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương

trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những người trung gian cụ thể nào đó về những việc mà thực tế họ đang làm Có người sản xuất phát hiện thấy rằng mình đã đền bù cho một người phân phối về việc bảo quản hàng

dự trữ trong kho của người đó, thế nhưng số hàng dự trữ đó thực tế lại được bảo quản

ở một kho công cộng và do người sản xuất trả tiền Người sản xuất phải xác định những mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ thanh toán những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh thương mại đã thực hiện Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm Tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ

1.4.2.4 Sửa đổi những thỏa thuận của kênh

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động thì người sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa Hệ thống đó đòi hỏi định kì phải sửa đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm xung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh, và những kênh phân phối mới xuất hiện

Trên những thị trường cạnh tranh có rào cản xâm nhập mong manh, cấu trúc tối

ưu của kênh chắc chắn phải thay đổi theo thời gian Cấu trúc hiện tại sẽ không còn đảm bảo được dịch vụ có hiệu quả với mức phí nhất định Rút cuộc là cấu trúc hiện tại cần được thay đổi theo chiều hướng tiến tới cấu trúc tối ưu Có thể phân ra làm ba mức độ sửa đổi kênh Việc thay đổi có thể làm bổ sung hay loại bỏ cá nhân các thành viên của kênh, bổ sung hay loại bỏ các kênh cụ thể của thị trường, hay phát triển một phương thức hoàn toàn mới để bán hàng hóa trên tất cả các thị trường

Việc bổ sung hay loại bỏ những người trung gian cụ thể đòi hỏi phải phân tích sâu thêm Tình hình lợi nhuận của công ty sẽ ra sao khi có và không có những người trung gian đó

Có những trường hợp người sản xuất đã phải tính đến việc loại bỏ tất cả những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định Và quyết định khó khăn nhất là việc xem xét lại toàn bộ chiến lược của kênh Ví dụ, một nhà sản xuất ô

tô có thể thay thế những đại lý độc lập bằng những đại lý thuộc quyền sở hữu của

công ty, một nhà sản xuất nước ngọt có thể suy tính đến chuyện thay thế những cơ sở được giao quyền đóng chai ở địa phương bằng cơ sở đóng chai tập trung và bán trực tiếp Những quyết định như vậy đòi hỏi phải xem xét lại hầu như toàn bộ marketing – mix và sẽ có những hậu quả rất sâu rộng

1.5 Tổ chức phân phối hoạt động vật chất

1.5.1 Xử lý đơn hàng

Việc phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn hàng của khách hàng Ngày nay, các công ty đang cố gắng rút ngắn chu kì đặt hàng – chuyển tiền, tức là khoảng thời gian từ khi đủa đơn đặt hàng đến khi thanh toán Chu kì này bao gồm nhiều bước, nhân viên bán hàng chuyển đơn hàng, đăng kí đơn hàng và đổi chiều công nợ khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và tiến độ sản xuất, gửi hàng và hóa đơn tính tiền, nhận tiền thanh toán Chu kì này càng kéo dài thì mức độ hài lòng của khách hàng càng kém và lợi nhuận của công ty càng thấp

Lượng hàng đặt thêm tối ưu có thể xác định được bằng cách xem xét tổng chi phí

xử lý đơn đặt hàng và thực hiện lưu kho ở mỗi mức độ đặt hàng khác nhau

1.5.2 Lưu kho

Mỗi công ty đều phải tồn trữ và bảo quản hàng trong khi chờ bán Việc lưu kho sản phẩm là cần thiết vì các chu kì sản xuất và tiêu thụ ít khi trùng khớp với nhau Nhiều loại nông sản được sản xuất theo mùa, nhưng nhu cầu thì liên tục Việc lưu kho

sẽ khắc phục được những sai lệch về số lượng và thời gian mong muốn Vấn đề đặt ra

là hàng hóa để tồn kho như thế nào, tình hình kho bãi như thế nào… để tạo nên sự cân bằng và ăn khớp về số lượng và thời gian sử dụng hàng hóa đó

Công ty phải quyết định số lượng và quy mô những địa điểm cần thiết để bảo quản sản phẩm Có nhiều địa điểm bảo quản nghĩa là có thể đưa hàng tới cho khách hàng nhanh hơn Tuy nhiên, nó lại làm tăng chi phí lưu kho Số lượng địa điểm bảo quản phải đảm bảo cân đối giữa mức độ phục vụ khách hàng và chi phí phân phối

Về cơ cấu các loại kho bãi: Các công ty thường sử dụng kho bảo quản và kho phân phối Kho bảo quản lưu trữ hàng hóa trong những thời gian tương đối dài, kho phân phối thì tiếp nhận hàng hóa từ những khu vực sản xuất của công ty rồi chuyển đi nhanh

Về phương tiện xếp đặt và bốc dỡ: Hiện nay phần lớn các kho hàng sử dụng

tự động hóa

1.5.3 Dự trữ hàng hóa

Tồn kho là vấn đề không thể tránh khỏ đối với mọi công ty dù là công ty sản xuất hay là công ty thương mại Nó là yếu tố đảm bảo cho các thay đổi của đơn hàng hay nhu cầu của thị trường

Mức dự trữ hàng hóa là một quyết định quan trọng về phân phối vật chất và nó

có ảnh hưởng rất lớn đến việc thỏa mãn khách hàng Nhân viên bán hàng muốn công

ty của mình tích trữ đủ hàng để có thể thực hiện được ngay tất cả các đơn hàng của khách Tuy nhiên đối với công ty việc duy trì khối lượng hàng lớn sẽ không có lợi do chi phí lưu kho tăng, do đó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty

Để có lượng tồn kho thích hợp, công ty cần phải làm rất nhiều công việc: phải xác định lượng đặt hàng hợp lý, xác định số lần đặt hàng và các định lượng tồn kho bảo hiểm để tránh tình trạng cạn dự trữ

+ Xác định thời điểm đặt hàng: Là thời điểm phải nhập thêm hàng khi khối lượng dự trữ cạn dần Nếu thời gian chờ thực hiện đơn hàng và tốc độ tiêu hao của khách hàng thay đổi, thì phải xác định điểm đặt hàng cao hơn để đảm bảo lượng tồn kho an toàn Điểm đặt hàng cuối cùng phải đảm bảo cân đối rủi ro cạn nguồn dự trữ với chi phí dự trữ quá mức

+ Số lượng hàng cần đặt thêm: số lượng hàng đặt mua càng lớn thì tần suất đặt hàng càng thưa Công ty cần phải cân đối chi phí xử lý đơn hàng và chi phí dự trữ hàng

+ Chi phí xử lý đơn hàng: bao gồm chi phí chuẩn bị và chi phí quản lý của mặt hàng đó Nếu chi phí chuẩn bị thấp thì nhà sản xuất có thể sản xuất mặt hàng đó thường xuyên và chi phí cho mặt hàng đó hoàn toàn ổn định và bằng chi phí quản lý Nếu chi phí chuẩn bị cao thì nhà sản xuất có thể giảm bớt chi phí bình quân trên đơn vị sản phẩm bằng cách sản xuất và duy trì lượng hàng dự trữ cao hơn

+ Chi phí dự trữ: chi phí xử lý đơn hàng phải đối chiếu với chi phí dự trữ Chi phí xử lý đơn hàng gồm chi phí lưu kho, chi phí vớn, thuế và tiền bảo hiểm, khấu hao

và hao mòn vô hình

Ngày nay có nhiều doanh nghiệp chuyển từ mạng lưới cung ứng đón đầu sang mạng lưới cung ứng Mạng đầu tiên liên quan đến những doanh nghiệp sản xuất với khối lượng sản phẩm theo mức dự báo tiêu thụ Mạng lưới cung ứng theo yêu cầu do khách hàng chủ động trong đó có phần sản xuất liên tục và phần dự trữ khi có đơn hàng về

1.5.4 Vận chuyển

Những người làm marketing cần quan tâm đến quyết định vận chuyển của Công

ty mình Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc định giá, khả năng giao hàng kịp thời và tình trạng của hàng hóa khi chuyển đến nơi, và tất

cả những yếu tố này lại tác động đến mức độ hài lòng của khách hàng

Việc lựa chọn phương tiên j vận chuyển dựa trên các tiêu chuẩn như:

- Tốc độ (thời gian giao hàng dài hay ngắn)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG

TY CPTS 584 NHA TRANG TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN NAM

2.1 Tổng quan về công ty CPTS 584 Nha Trang

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Ở nước ta, có rất nhiều nơi sản xuất nước mắm nhưng có lẽ hương vị thơm ngon, đậm đà cùng màu vàng rơm óng ánh mà người ta không thể quên đến từ vùng biển Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa đó chính là thương hiệu nước mắm 584 Nha Trang

do Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang sản xuất

Công ty cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang được thành lập từ năm 1977 với tên gọi

là Trạm Thủy sản Nha Trang là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Bộ Thủy sản quản lý, có nhiệm vụ sản xuất nước mắm để cung ứng cho các địa phương trong và ngoài tỉnh Sau năm 1975 Nhà Nước tiếp quản hệ thống kho chứa hàng và hình thành Trạm Trung Chuyển Bộ Nội Thương Hai trạm này có chức năng như nhau cùng làm nhiệm

vụ trung chuyển trong thời gian bao cấp

Từ năm 1986, theo quyết định của Chủ tịch Hội đồng Bộ Trưởng, hai trạm này sáp nhập thành một thuộc Bộ Thủy sản

Năm 1987, Ủy ban Kế Hoạch nhà nước quyết định lấy tên trạm là xí nghiệp Thủy sản Nha Trang, có nhiệm vụ phân bổ, đổi xăng dầu, lưới ngư cụ cho ngư dân, Hợp tác

xã khai thác và lấy sản phẩm khai thác của địa phương như: nước, mắm, cá khô, phân phối cho các tỉnh không có nguồn lợi thủy sản

Năm 2004, Công ty Thủy sản khu vực II bị phá sản nên công ty được chuyển sang trực thuộc Công ty xuất nhập khẩu miền Trung

Với những nổ lực không ngừng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, khai thác thị trường đã giúp công ty từng bước xây dựng cho mình một thương hiệu riêng

và ngày càng được người tiêu dùng biết đến Hiện nay, thị trường tiêu thụ của Công ty rất rộng rãi trải dài từ Bắc vào Nam

Ngày 02/03/2006 theo quyết định số 1287/QD-BTS Công ty đã chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước Trạm Thủy sản Nha Trang trực thuộc Công ty Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản miền Trung thành Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang

 Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang

 Tên viết tắt: 584NHATRANGSEACOM

 Tên giao dịch quốc tế: 584 Nha Trang Seaproducts Join – Stock Company

 Trụ sở chính: 584 Lê Hồng Phong – Nha Trang – Khánh Hòa

 Slogan: An toàn cho bạn và gia đình

 Logo công ty:

 Điện thoại: 058881176 Fax: 58.884.442

Tham gia nhiều kỳ hội chợ triển lãm, công ty đã không ngừng quảng bá và ngày càng khẳng định vị thế của mình hơn qua việc đón nhận được nhiều danh hiệu và giải thưởng do người tiêu dùng và các tổ chức bình chọn:

- Danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình chọn, báo Sài

Gòn Tiếp Thị tổ chức từ năm 2000 đến năm 2012

- Năm 2002: đạt giải thưởng “Chất lượng vàng” tại Hội chợ triển lãm du lịch -

thương mại - thủy sản Khánh Hòa

- Năm 2005: Sản phẩm nước mắm 35 độ đạm được trao tặng “Cúp Vàng” tại Hội chợ

triển lãm Festival Tây Nguyên

- Năm 2005: Được trao tặng “Cúp Vàng thương hiệu và nhãn hiệu” của Hội Nghiên

cứu khoa học Đông Nam Á và Trung tâm Văn hóa Doanh nhân Việt Nam

- Giải thưởng “Sao Vàng Nam Trung bộ”

- Đạt chứng nhận “Thực phẩm Chất lượng và An toàn” do thời báo Kinh tế Sài Gòn

và Hội Lương thực – thực phẩm Tp Hồ Chí Minh bình chọn

- Đạt chứng nhận “Sản phẩm chất lượng vì sức khỏe cộng đồng” tại hội chợ triển

lãm Vì sức khỏe cộng đồng

- Được Hội Sở hữu Trí tuệ Việt Nam và Mạng thương hiệu Việt trao tặng “Cúp vàng

Thương hiệu Việt”

- Giải thưởng “Sao vàng đất Việt 2011” và danh hiệu “Top 200 thương hiệu Việt

Nam” trong hội nhập Quốc tế

Chính những danh hiệu và phần thưởng vinh danh trên đã phần nào khẳng định được chất lượng cùng sự vững vàng của sản phẩm “Nước mắm 584 Nha Trang” trên thị trường

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu

2.1.2.1 Chức năng

Theo giấy phép kinh doanh thì chức năng của Công ty bao gồm:

- Chế biến cá và các loại thủy sản khác

- Kinh doanh mua bán các mặt hàng hải sản

- Kinh doanh xăng dầu và dịch vụ tổng hợp

- Kinh doanh khách sạn và du lịch

Tuy nhiên, do khả năng còn hạn hẹp nên hiện tại công ty chỉ thực hiện chức năng thu mua, chế biến và tiêu thụ sản phẩm nước mắm phục vụ cho nhu cầu thị trường

2.1.2.2 Nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu

- Căn cứ vào khả năng và nhu cầu xã hội, công ty chủ trương xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ nước mắm các loại Hàng năm, tự cân đối lao động và tình hình tài chính để thực hiện các mục tiêu đề ra

- Thực hiện liên minh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài tỉnh để tạo nguồn nguyên liệu ổn định sản xuất

- Cùng với việc sản xuất, kinh doanh công ty luôn chú trọng đào tạo đội ngũ cán

bộ, nhân viên có trình độ, năng lực để phù hợp với kinh tế thị trường, chăm lo đời sống vật chất cũng như tinh thần của cán bộ, nhân viên trong công ty

- Hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng lĩnh vực đăng ký với cơ quan nhà nước, thực hiện các nghĩa vụ theo luật hiện hành

- Nghiên cứu khả năng sản xuất những mặt hàng thuộc diện kinh doanh của công ty, đa dạng hóa chủng loại, nghiên cứu thị trường kế hoạch hóa lưu chyển hàng hóa, xây dựng các chiến lược dài hạn

- Thực hiện vệ sinh, bảo vệ môi trường, an toàn lao động, an ninh xã hội

- Sản xuất kinh doanh phải có hiệu quả, đảm bảo bù đắp chi phí và có lãi để tái sản xuất mở rộng, giải quyết thỏa đáng, hài hòa giữa lợi ích tập thể và cá nhân trong quản lý điều hành sản xuất kinh doanh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty

Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có quan hệ với nhau được chuyên môn hóa và có quyền hạn nhất định, bố trí theo từng cấp nhằm đảm bảo thực hiện chức năng quản lý, điều hành mọi hoạt động của công ty

Từ tháng 3/ 2006 khi chuyển sang hình thức sở hữu mới, và đến nay công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang đã hoạt động theo bộ máy mới phù hợp hơn trước Và hiện tại công ty đang có cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng Các bộ phận chức năng được trao quyền lực nhất định trong phạm vi chuyên môn mà

bộ phận đó đảm nhiệm, để đảm bảo công việc được tiến hành một cách thuận lợi Ở

đó, Giám đốc là người điều hành quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty Sau đó là ba phó giám đốc giúp việc cho giám đốc ở các lĩnh vực được phân công theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty

 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị của công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu chọn Hội đồng quản

trị là cơ quan quản lý toàn công ty, có quyền nhân danh công ty để giải quyết các vấn

đề có liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty Hội đồng quản trị có quyền

yêu cầu Ban giám đốc và trưởng các phòng ban, cung cấp các thông tin cần thiết, có

liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Phòng nhân

sự

PGĐ sản xuất

Chi nhánh miền Nam+ siêu thị

Phòng kinh doanh

Tổ bán hàng tại

Đà Nẵng

Tổ bán hàng tại

Hà Nội

Phòng kế toán

Phòng kĩ thuật PX2

Kế toán thanh toán + thủ quỹ