thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) tại công ty tnhh mtv xổ số kiến thiết khánh hòa

Đây là một phần lý do giải thích tại sao mục tiêu cần được thiết lập liên tục.Thực hiện một cách đồng bộ, điều này có nghĩa là doanh nghiệp thường tập trung nỗ lực để đạt được kết quả tà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-   -

NGUYỄN THỊ HÀ TRANG

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ

KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA

Ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN NGỌC

Khánh Hòa - 2013

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Ngọc đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo

và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện để tôi có cơ hội được thực hiện nghiên cứu đề tài

Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công ty Xổ Số Kiến Thiết Khánh Hòa đã giúp đỡ, hỗ trợ, chia sẻ những thông tin hữu ích giúp tôi triển khai

áp dụng các kiến thức nghiên cứu vào thực tiễn

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan :

- Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự

hướng dẫn trực tiếp của Thầy TS Nguyễn Văn Ngọc

- Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết

quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của luận văn 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu 3

6 Đóng góp của luận văn 4

7 Bố cục luận văn 4

CHƯƠNG 1 6

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1.1 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng 6

1.1.2 Lịch sử ra đời và phát triển 9

1.2 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 10

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng điểm 10

1.2.2 Mục đích của thẻ điểm cân bằng 11

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 17

1.4.1 Sứ mạng ( Mission) 17

1.4.2 Các giá trị ( values) 18

1.4.3 Tầm nhìn( vision) 18

1.4.4 Chiến lược (Strategy) 18

1.4.5 Bản đồ chiến lược (strategy maps) 19

1.4.6 Thiết lập thẻ điểm cân bằng cho tổ chức 34

1.4.7 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 39

1.4.7.1 Đánh giá ban đầu 39

1.4.7.2 Xây dựng chiến lược 40

1.4.7.3 Mục tiêu 40

1.4.7.4 Bản đồ chiến lược 40

1.4.7.5 Thẻ điểm cá nhân 40

1.4.7.6 Chuơng trình hành động 40

1.4.7.7 Quy trình tự động 41

1.4.7.8 Truyền tải nội dung 41

1.4.7.9 Đánh giá tổng kết 41

1.5 KINH NGHIỆM ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC TẾ 42

1.5.1 Sự vận dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới 42

1.5.2 Sự vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam 46

1.5.3 Điều kiện để thực hiện đánh giá theo hệ thống thẻ điểm cân bằng 48

1.5.4 Các bước xây dựng hệ thống hỗ trợ quản lý theo BSC: 49

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 50

CHƯƠNG 2 51

THỰC TRẠNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA 51

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 51

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 51

2.1.2 Mục đích hoạt động 51

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của XSKT 52

2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý 53

2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA 60

2.2.1 Về khía cạnh tài chính 60

2.2.2 Khía cạnh khách hàng 64

2.2.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ 69

2.2.4 Về khía cạnh học hỏi và phát triển 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 75

CHƯƠNG 3 77

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA 77

3.1 QUAN ĐIỂM TỔ CHỨC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY 77

3.2 THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY XỔ SỐ KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA 78

3.2.1 Sứ mạng công ty 78

3.2.2 Các giá trị cốt lõi 78

3.2.3 Tầm nhìn 78

3.2.4 Chiến lược của Công ty 79

3.2.5 Mục tiêu chung 79

3.2.6 Bản đồ chiến lược 79

3.4 PHÁT TRIỂN BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THÀNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 85

3.4.1 Viễn cảnh Tài chính 96

3.4.2 Viễn cảnh Khách hàng 98

3.4.3 Viễn cảnh Quy trình nội bộ 100

3.4.4 Viễn cảnh Học hỏi và phát triển 104

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 108

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 109

PHỤ LỤC 111

DANH MỤC BẢNG

Trang Bảng 1.1: Liên kết các định hướng chiến lược với chu kì tăng trưởng tài chính của doanh nghiệp theo hệ thống đánh giá BSC……… 37

Bảng 1.2 : Bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) 42

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh công ty XSKT Khánh Hòa 2010-2012… ………….62 Bảng 2.2: Thực hiện ngân sách công ty XSKT Khánh Hòa từ 2009-2012 63 Bảng 2.3: Doanh số tiêu thụ vé tại các huyện, các tỉnh khu vực Miền Trung Tây Nguyên 65 Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng (BSC) của công ty XSKT Khánh Hòa 85

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 1.1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm BSC 12

Hình 1.2: Những thách thức trong triển khai chiến lược 13

Hình 1.3: Quy trình thiết lập BSC 17

Hình 1.4: Mối quan hệ các thước đo của khía cạnh khách hàng 26

Hình 1.5: Những thuộc tính hình thành nên giá trị phải cung cấp cho khách hàng 28

Hình 1.6 Mối quan hệ của các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển………33

Hình 1.7: Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược … 35

Hình 1.8: Mối quan hệ của ba loại thước đo 39

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Xổ Số Kiến Thiết Khánh Hòa 53

Hình 3.1 : Bản đồ chiến lược Công ty Xổ số kiến thiết Khánh Hòa 82

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của luận văn

Chúng ta có thể sẽ nghe được những lời phát biểu đại loại như “bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được” Đây là một thực tế trong nhiều lĩnh vực quản lý, nếu bạn đưa ra chỉ tiêu cho nhân viên, và đề ra những phần thưởng khi họ đạt được, thì

họ sẽ cố gắng hết khả năng để đạt được chỉ tiêu đó

Đây là điều rất có giá trị về mặt nguyên tắc, nhưng khi vận dụng vào thực tế lại rất phức tạp: ví dụ, khi nhìn vào bản báo cáo kết quả kinh doanh bạn có thể dễ dàng nhận xét và đo lường kết quả hoạt động thông qua những con số Nhưng còn các vấn

đế khác như sự thỏa mãn của nhân viên… thì bạn đo lường như thế nào? Do đó phương pháp đo lường kết quả hoạt động thông qua tài chính thường rất được tín nhiệm Và nhân viên của bạn sẽ giảm những công việc khác để tập trung mục tiêu tài chính đã đặt ra (Ví dụ như bạn thiết lập mục tiêu doanh thu của các phòng ban trong công ty của bạn và đương nhiên mọi người phải chạy theo mục tiêu đó vì đó là phương pháp đo lường dễ thấy và thường sử dụng nhất để đánh giá năng lực hoạt động của nhân viên) Đây là một phần lý do giải thích tại sao mục tiêu cần được thiết lập liên tục.Thực hiện một cách đồng bộ, điều này có nghĩa là doanh nghiệp thường tập trung

nỗ lực để đạt được kết quả tài chính trong ngắn hạn, và chắc chắn là các vấn đề về xây dựng nền tảng của doanh nghiệp có thể không được quan tâm đúng mức.Chính trong hoàn cảnh này khái niệm Balance Business Scorecard có một ý nghĩa rất quan trọng, nó như một công cụ cải tiến hoạt động trong toàn doanh nghiệp, một bộ phận hay một đội dự án Balanced Scorecard hỗ trợ việc đo lường và cải tiến hoạt động theo phương pháp tích hợp

Hội thảo ngày 20/05/2011 vừa qua tập trung bàn luận về việc ứng dụng Balanced Scorecard (BSC) trong doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) như một giải pháp cho phát triển bền vững " Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng - BSC) là công cụ khá tốt giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây dựng kế hoạch khả thi trong kinh doanh Trong bối cảnh nền kinh tế gặp khó khăn thì việc lập ra kế hoạch chiến lược phù hợp để đối phó với những biến động thị trường là điều cần thiết

Có thể nói Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng - BSC) là công cụ khá tốt giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây dựng kế hoạch khả thi trong kinh doanh Đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) có thể tìm thấy những lợi

ích từ BSC để ứng dụng trong hoạt động hằng ngày Đó là khẳng định của ông Nguyễn Trung Thẳng, Viện trưởng Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI), Chủ tịch Masso Group, trong hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - Ứng dụng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ” tổ chức tại TP.HCM, ngày 20/5/2011

Xổ Số Kiến Thiết Khánh Hòa là một doanh nghiệp đặc thù chịu sự quản lý trực tiếp cuả Nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp nhất là qua nhiều năm hoạt động ổn định, thời gian gần đây công ty đã và đang gia nhập vào thị trường chung các tỉnh miền Trung và các tỉnh Tây Nguyên theo quy định mới của Nhà nước, từ việc thực hiện thí điểm hiện nay chính thức hoạt động thị trường chung, trong thời gian sắp tới thị trường sẽ được mở rộng ra toàn quốc, công tác quản trị cũng đòi hỏi nâng cao để thích ứng với tình hình kinh doanh mới Qua thực tế tìm hiểu và nhận thấy thẻ điểm cân bằng là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công

ty được thực hiện tốt Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời s ự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty Xuất phát từ những lý do trên là cơ sở để tôi quyết định chọn đề tài “Thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại công ty TNHH MTV Xổ Số Kiến Thiết Khánh Hòa” để làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung:

Mục tiêu chung của đề tài là thiết lập và áp dụng thẻ điêm Cân bằng BSC tại công ty TNHH MTV Xổ Số Kiến Thiết Khánh Hòa, nhằm đánh giá thành quả hoạt động của công ty, đồng thời đề xuất một số điều kiện cũng như giải pháp để thực hiện

hệ thống quản lý mới này ở công ty trong tương lai

Mục tiêu cụ thể:

Để đạt được mục tiêu chung nêu ra ở trên, luận văn đã đề ra và thực hiện những mục tiêu cụ thể như sau:

- Hệ thống hoá lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scoredcard

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng được xây dựng cho Công ty

- Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ 2010-2012

- Số liệu thứ cấp từ năm 2010 đến năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện với việc áp dụng những phương pháp sau:

+ Phương pháp nghiên cứu mô tả dựa trên cơ sở thu thập số liệu thứ cấp

+ Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp

+ Phương pháp chuyên gia được sử dụng nhằm lấy ý kiến của Ban quản trị cấp cao của Công ty bao gồm Chủ tịch, phó giám đốc, kế toán trưởng, với sự góp ý của các trưởng bộ phận trong toàn Công ty về Thẻ điểm Cân bằng Sử dụng phương pháp chuyên gia nhằm khám phá thêm những ý kiến mới, điều chỉnh và bổ sung cho Thẻ điểm Cân bằng

+ Và một số phương pháp khác

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Hiện nay đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau như:

+ Luận văn “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” của tác giả Nguyễn Hồng Hà Nội dung của luận văv là thiết lập bảng đánh giá thành quả của Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty năm 2011 theo chỉ số thành quả chủ yếu

+ Luận văn “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm Nội dung của luận văn là vận dụng để thiết lập Bảng đánh giá thành quả cho Công ty đóng tàu Nha Trang để đạt được các mục tiêu chiến lược trong 5 năm tới Từ đó, thiết lập mục tiêu chiến lược và BSC năm 2012 cho Công ty và là cơ sở để Công ty xây dựng BSC cho những năm tiếp theo

+ Luận văn “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) tại

NH TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Vietcombank Nha Trang” Nội dung luận văn là thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2012 cho Chi nhánh, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo, áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh trong năm 2012, từđó đưa ra những kiến nghị và đề xuất

để hoàn thiện và phát triển BSC

6 Đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận:

Luận văn góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại doanh nghiệp nói chung và tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang nói riêng

Về mặt thực tiễn:

- Luận văn đóng góp vào công tác quản trị chiến lược đối với doanh nghiêp dịch vụ, hoạt động đặc thù dưới sự quản lý của Nhà nước nhất là việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại công ty Xổ Số Khánh Hòa

- BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về hoạt động kinh doanh của công ty từ đó đề xuất ý kiến nhằm tháo gỡ những khó khăn công ty đang gặp phải

7 Bố cục luận văn

Ngoài các phần như: Mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… Luận văn được kết cấu thành ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại công

ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Khánh Hòa

Chương 3: Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH MTV xổ

số kiến thiết Khánh Hòa

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1.1 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng

Trước những năm 1900, các doanh nghiệp sử dụng thu nhập ròng để đo lường hiệu suất hoạt động, thu nhập được đo trong mối liên hệ tương đối với doanh thu bán hàng hoặc chi phí của các hoạt động mà không quan tâm đến tài sản sản xuất của tổ chức đã đầu tư Điển hình vào thế kỷ 19, các chủ sở hữu, doanh nghiệp, dù là một nhà máy dệt, đường sắt, một công ty thép hoặc một tổ chức bán lẻ chỉ tập trung vào thực hiện hiệu quả hoạt động kinh tế một cách riêng lẻ Trong ngắn hạn, chủ sở hữu chỉ cố gắng quản lý chi phí trong duy nhất một hoạt động Họ đã không chọn các hoạt động thay thế để đầu tư Theo mục đích này, tỷ lệ của chi phí trên doanh thu, hoặc lợi nhuận trên doanh thu dường như cung cấp một hướng dẫn đầy đủ cho lợi nhuận đầu tư

Công ty DuPont Powder được thành lập năm 1903, khi mà các doanh nghiệp trước đó hoạt động riêng biệt và độc lập kết hợp lại với nhau có một thách thức mới

mà tổ chức phải đối mặt là phối hợp và phân bổ nguồn tài nguyên cho các hoạt động sản xuất, mua và bán của các đơn vị thực hiện hoạt động khác nhau Để hướng dẫn cho quyết định đầu tư, công ty DuPont đã thiết lập chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản đầu tư (ROI) Donaldson Brown, giám đốc tài chính của công ty đã phát triển chỉ tiêu này thành tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhân với doanh thu trên tài sản đầu tư

Tuy nhiên việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả hoạt động gặp phải những nhược điểm như: việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả của các bộ phận trong ngắn hạn có những hạn chế; những biểu hiện tăng ROI trong ngắn hạn ở các bộ phận cũng

có thể có khả năng ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức, làm giảm giá trị kinh tế về lâu dài của tổ chức; ROI ở các bộ phận có dấu hiệu giảm xuống trong ngắn hạn chưa chắc đã ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức, ngược lại có thể tạo

ra giá trị kinh tế lâu dài cho toàn tổ chức; ROI có hạn chế khi sử dụng để so sánh thành quả quản lý của hai bộ phận trong ngắn hạn Những hạn chế của ROI đã được thảo luận trong nhiều thập kỷ và đến những năm 1950 đã có biện pháp khắc phục những hạn chế đó bằng cách sử dụng thước đo lợi nhuận còn lại (RI)

Vào cuối những năm 1980, khi một số công ty tư vấn tài chính công bố nghiên cứu cho thấy mối tương quan cao giữa những thay đổi trong thu thập còn lại và thay

đổi trong xác định giá thị trường của chứng khoán Khái niệm giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) được tổ chức tư vấn Stern Stewart xây dựng và công bố trên tạp chí Ứng dụng tài chính doanh nghiệp và lên đến đỉnh điểm là câu chuyện trong trang bìa của tạp chí Fortune xuất bản ngày 20 tháng 9 năm 1993 với tựa đề “EVA – Chìa khóa tạo ra sự giàu có”

Thước đo tài chính cung cấp những chỉ số đầy đủ của những gì thực hiện trong quá khứ nhưng không cung cấp những tín hiệu cho sự cải tiến hiện tại hay giảm khả năng tổ chức Làm thế nào để nhà quản lý lựa chọn được biện pháp để giúp họ giao tiếp, động viên và đánh giá quá trình điều khiển hoạt động tài chính trong tương lai Thước đo phi tài chính về khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển sẽ cung cấp cho tổ chức những chỉ số dẫn đầu tạo ra giá trị kinh tế dài hạn Cần

có sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, đây sẽ là nguồn gốc và liên kết với các chiến lược kinh doanh cho phép các tổ chức quản lý việc tạo ra giá trị trong ngắn hạn và dài hạn

Với những hạn chế của các thước đo tài chính và sự gia tăng nhanh chóng của các tài sản vô hình đòi hỏi cần có một sự cân bằng, liên hệ giữa các thước đo tài chính và phi tài chính

Về sự gia tăng của tài sản vô hình

Vào những thập niên cuối của thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng kiến mới Điều này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không thể chỉ bằng việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình

Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là:

- Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ một cách hiệu quả

- Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu

- Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời gian ngắn

- Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi

- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu

Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết quả mà

tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát triển trong tương lai của tổ chức Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình Điều này càng thấy rõ hơn qua nghiên cứu của viện Brookings, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không ngừng được đầu tư và tăng thêm Cụ thể năm 1982 giá trị này chiếm 38%, đến năm 1992 là 62% và vào những năm đầu thế kỷ 21 là 75%

Về sự hạn chế của những thước đo tài chính

Việc tổ chức chỉ sử dụng thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận, … để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển của khoa học công nghệ bỡi:

- Các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả

hoạt động Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa

trên các thước đo tài chính, không đề cập đến thước đo phi tài chính như giá trị tài sản

vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người Vì thế nếu căn cứ vào báo cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ chức đó đã đạt được những kết quả tài chính nào mà không thể tiên liệu, dự báo được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó

Mặc khác, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của các nhà quản lý cấp cao, không đánh giá được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới

- Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động thì các nhà quản

lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn Một tổ

chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chi phí dịch vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thoả mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến các tổ chức khác

- Mặc khác, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài

chính trong ngắn hạn Chẳng hạn như nếu tổ chức sử dụng ROI để đánh giá thành quả

của các bộ phận thì nhà quản lý bộ phận sẽ sẵng sàn bán bớt tài sản cố định để tăng ROI nhằm phục vụ cho mục đích tài chính của mình, để được khen thưởng, nhưng điều này sẽ làm giảm nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp trong tương lai

1.1.2 Lịch sử ra đời và phát triển

Với sự đời của thẻ điểm cân bằng do Giáo sư Robert S.Kaplan và cộng sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90 đã giúp cho các tổ chức có được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không chỉ liên quan đến thước đo tài chính mà cả thước đo phi tài chính Rober S.Kaplan – cha đẻ của Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất

và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là BSC Đây

là công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp, do ông cùng đồng nghiệp David Norton sang tạo ra Năm 2006, Giáo sư Kaplan được bầu vào Hội vinh danh giới kế toán (Accounting Hall of Fame) và nhận giải thưởng cống hiến suốt đời từ Bộ phận kế toán quản lý thuộc Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) Tháng 12/2004, ông nhận được giải thưởng “Năng lực lãnh đạo trong tư duy kinh tế và kinh doanh” của ngành viễn thông Italia Ông cũng có tên trong danh sách 25 nhà tư duy kinh doanh của tạp chí Financial Times năm 2005

Kaplan cũng vinh dự nhận giải thưởng Nhà giáo dục kế toán xuất sắc năm 1988

do AAA trao tặng, giải thưởng CIMA năm 1994 từ Học viện Kế toán quản lý (Anh) cho “những đóng góp xuất sắc vì sự nghiệp kế toán”, và giải thưởng “Dịch vụ nổi bật” năm 2001 do Học viện Kế toán quản lý trao tặng vì những đóng góp của ông cho thực tiễn và cộng đồng học thuật

Năm 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính theo hiệu suất không còn hữu hiệu cho doanh nghiệp kinh doanh hiện đại Cùng với Kaplan và Norton, các công ty được nghiên cứu đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị Nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phuơng pháp có thể thay thế và các phương pháp này chính là ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Balanced Scorecard và sau này được tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong nhiều bài viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng”

Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụngthẻ điểm cân bằng balanced Scorecard và đã gặt hái được thành công tức thời Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho Balanced Scorecard Balanced Scorecard đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược

Từ đó, Balanced Scorecard đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô lớn nhỏ đều áp dụng Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, Balanced Scorecard được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh cũng như các tổ chức phi lợi nhuận

Với hiệu quả rõ rệt đó,thẻ điểm cân bằng BSC đã xuất hiện gần 100 quốc gia trên toàn thế giới chỉ trong vòng 21 năm phát triển (1990 – 2011) và hiện diện 65%

trong 1000 doanh nghiệp lớn hàng đầu thế giới do tạp chí danh tiếng Fortune bình

chọn và nhiều tổ chức phi chính phủ, các tổ chức công trên Thế giới

Năm 2003, Học viện BSC Hoa kỳ ra đời nhằm đào tạo chuyên gia, tư vấn và thiết lập hệ thống trên nhiều quốc gia Và năm 2010, tổng thống Mỹ Barack Obama ký quyết định bắt buộc các tổ chức phi lợi nhuận, quản lý công tại Mỹ và các quốc gia nhận tài trợ ODA của Mỹ phải ứng dụng BSC vào công việc

Không phải ai cũng có những đóng góp quan trọng cho nghệ thuật kinh doanh

và đặc biệt là khoa học chiến lược kinh doanh như Robert S Kaplan Bảng điểm cân bằng của ông là một công cụ hàng đầu để sắp xếp các hành động hiện thời của một công ty với những mục tiêu chiến lược đã đề ra Hệ thống quản lý kết quả hoạt động này giúp các nhà lãnh đạo kinh doanh xác định rõ tầm nhìn chiến lược của họ và lái con người, các đơn vị kinh doanh và nguồn lực hướng về một chiến lược thống nhất 1.2 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng điểm

Thẻ điểm cân bằng BSC là một hệ thống quản trị dựa trên hiệu quả - Performance Management System – áp dụng cho bất cứ loại hình Doanh nghiệp nào từ

tư nhân, nhà nước cho đến các tổ chức công, tổ chức phi chính phủ…với bất kỳ quy

mô nào nhằm kết nối chặt chẽ giữa tầm nhìn, sứ mệnh với kỳ vọng của khách hàng,

công việc của nhân viên đến việc quản lý và đánh giá chiến lược, hệ thống quản trị, nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối- giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức BSC cho phép chúng ta đo lường hiệu quả từ tài chính, khách hàng, quản trị điều hành và năng lực của tổ chức

Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình Có thể nói, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

1.2.2 Mục đích của thẻ điểm cân bằng

1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường

BSC là một hệ thống đo lường vì những thước đo hiệu suất bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta biết chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức

BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình nội

bộ và học hỏi và phát triển

1.2.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược

BSC là một hệ thống quản trị chiến lược vì ngoài mục đích là cân bằng các số liệu tài chính với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của doanh nghiệp, BSC còn là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh cá c hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược

Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất xứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan

và Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược” Trước hết, phải xác định rằng ứng dụng các biện pháp quản lý mới trong DN là rất quan trọng nhưng nó không đơn thuần chỉ là hệ thống quản lý Nhóm các nhà quản lý cấp cao phải xem đây là cơ hội

để giao tiếp tốt hơn với các nhân viên của mình, giúp nhân viên hiểu hơn mục tiêu mà

tổ chức hướng tới và cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu chung đó Thách thức lớn nhất khi áp dụng Bảng điểm cân bằng là chính là sự thay đổi nhận thức, từ việc cho rằng đây không chỉ là vấn đề hệ thống quản lý giá trị, mà là

Sơ đồ 1.1 Bốn khía cạnh của thẻ điểm BSC

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9

kênh giao tiếp, kết nối các thành viên trong nội bộ DN, để mọi người làm việc cùng nhau đạt tới mục tiêu chiến lược chung Rào cản lớn nhất của việc nhận thức là sự thiếu cam kết của chính giới lãnh đạo DN Để có thể hành xử được như lãnh đạo của Tập đoàn cung cấp xăng dầu và khí đốt lớn nhất thế giới Exxon Mobil không hề đơn giản Họ biết cách giúp tất cả nhân viên hiểu chiến lược của tập đoàn là gì và làm thế nào để mỗi người có thể đóng góp cho chiến lược đó Một khi vượt qua được rào cản này, phần việc còn lại rất đơn giản

Sơ đồ 1.2 Những thách thức trong triển khai chiến lược

BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh nghiệp

Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi doanh nghiệp không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt hành động Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân viên họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty Một khảo sát khác cho thấy chỉ 59% quản lý cấp cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhiên viên hiểu chiến lược của công ty mình Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối

ưu hóa được các nỗ lực Khi không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của

họ Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể

Thực tế cho thấy, BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu Với việc ứng dụng BSC, các doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả

hơn bởi vì họ có thể truyềnthông các mục tiêu dễ dàng hơn Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược BSC phải mô tả được tầm nhìn của doanh nghiệp trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức

BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược

Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân Thay vào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống Còn các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của tổ chức Trong khảo sát của Aberdeen, chỉ

có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến lược Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kết tốt đến đâu

BSC có thể giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh BSC tạo ra một mô hình khái quát về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết quả/thành tích của họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ

có sự tập trung và khi đó sự thành công trong triển khai đến Nếu không, các chương trình đầu tư, kế hoạch (thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãng phí

BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân

bổ nguồn lực

Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi doanh nghiệp không thể liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên chiến lược Do các doanh nghiệp tác rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách ngân sách thường không liên quan đến các ưu tiên chiến lược Vẫn theo kết quả khảo sát của Aberbeen, có đến 60% các công ty không xây dựngđược ngân sách cho chiến lược triển khai Các chương trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược

Việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách Quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng BSC gắn với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lượng và quản lý cũng như nhân viên tin là chúng khả thi Không dừng lại ở đây, doanh nghiệp phải xác định các chương trình hành động và đầu tư, phân bổ ngân sách cho các mục tiêu trong BSC Trong quá trình thực hiện, các chương trình và kế hoạch hành động thực hiện chiến lược sẽ được điều phối nhịp nhàng Một quy trình như vậy

sẽ đảm bảo các chương trình hành động, kế hoạch ngân sách gắn kết với chiến lược của doanh nghiệp

BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược

Hệ thống thông tin phản hồi của các doanh nghiệp phần lớn vẫn tập trung vào các phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào các thông tin tài chính Theo nghiên cứu của Aberdeen, có đến 85% ban điều hành dành dưới một giờ mỗi tháng cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty Kết quả là doanh nghiệp không có thông tin về chiến lược của họ và vì thế lãnh đạo doanh nghiệp không thể kiểm nghiệm hay biết được chuyện gì đang xảy ra với chiến lược của mình

BSC là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì nó đòi hỏi doanh nghiệp áp dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không chỉ là đánh giá các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn Nó cho phép những người liên quan nhìn thấy được các hoạt động của họ đóng góp như thế nào vào việc thực hiện chiến lược BSC luôn đi cùng với quá trình thu thập thông tin về chiến lược và kiểm

tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch hành động Các thông tin sẽ được phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnh chiến lược khi cần thiết 1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

BSC là một công cụ trao đổi thông tin vì nó là một bản mô tả bằng sơ đồ trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt trong cả bốn viễn cảnh (tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên) nhằm thực thi chiến lược một cách thành công

BSC là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý

Thông qua bảng cân bằng điểm, các mục tiêu, thước đo được đưa ra và nhất là bảng cân bằng điểm được lập trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tất cả các bộ phận trong tổ chức Ngoài ra thông qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ bảng cân bằng điểm

sẽ giúp cho mọi người có cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không tốt để

từ đó có những thay đổi cần thiết trong tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu

và chiến lược chung của mình

BSC tạo nên một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu

Thẻ điểm cân bằng được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người thấy được vai trò của mình đối

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Sơ đồ 1.3 Quy trình thiết lập BSC

(Nguồn: Robert S.Kaplan - David P.Norton (2011), trang 56)

1.4.1 Sứ mạng ( Mission)

Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao nó tồn tại Sứ mệnh khảo sát lý do tồn tại của tổ chức đơn giản bằng việc tăng tài sản của cổ đông và phản ánh các động lực của nhân viên trong việc tham gia vào hoạt động của công ty

Một phát biểu sứ mạng hiệu quả có 5 đặc trưng:

- Chứa đựng mục tiêu và giúp cho quá trình tiến về mục tiêu đo lường được

- Thể hiện hình ảnh khác biệt của Công ty so với đối thủ cạnh tranh

- Nêu lên những lĩnh vực kinh doanh mà công ty muốn thâm nhập

Sứ mệnh Mục đích cốt lõi của tổ chức

Giá trị cốt lõi Các nguyên tắc ứng xử

Tầm nhìn Bức tranh lý tưởng tương lai của CTY

Chiến lược Cta canh tranh như thế nào?

Bản đồ chiến lược

BSC Chỉ số, mục tiêu,

kế hoạch

Mục tiêu cá nhân Điều tôi cần phải thực hiện Mục tiêu cá nhân (kết quả chiến lược) Điều tôi cần phải thực hiện

- Liên quan đến tất cả các bên liên quan của tổ chức

Thẻ điểm cân bằng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của tổ chức

và các cơ chế thực hiện, nhân viên sẽ thấy được các hành động hằng ngày của họ phù hợp với các giá của công ty như thế nào và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công chung ra sao

1.4.3 Tầm nhìn( vision)

Dựa trên sứ mệnh và những giá trị chúng ta muốn tuyên bố xác định nơi chúng

ta muốn đến đến được trong tương lai, đó chính là tuyên bố tầm nhìn Tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mệnh và các giá trị cốt lõi vững chắc thành chiến lược khí thế và năng động

Tầm nhìn có thể được định nghĩa là một hình ảnh tư duy về trạng thái tương lai kỳ vọng của tổ chức Bức tranh này phải được hiểu và truyền đạt khắp tổ chức Lời phát biểu tầm nhìn mô tả tổ chức trở thành gì trong tương lai mang đến cá nhân, tổ chức và

xã hội về ý niệm hướng đi và mục đích Lời phát biểu tầm nhìn nên sống động, dễ nhớ, truyền cảm, đầy ý nghĩa và cô đọng (Thornberry 1997)

Thẻ điểm cân bằng là cơ chế chúng ta sử dụng để theo dõi quá trình đạt được các mục tiêu của mình Tôn chỉ của thẻ điểm cân bằng là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để nắm bắt sự cân bằng đúng đắn của các kỹ năng,quy trình và các yêu cầu của khách hang –những yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốn và phản ánh trong tuyên bố tâm nhìn Nó cũng có tác dụng như vậy nếu tổ chức của chúng ta hoạt động trong khu vực công hoặc phi lợi nhuận

1.4.4 Chiến lược (Strategy)

Nghiên cứu trong lĩnh vực chiến lược kinh doanh đã phát triển nhanh chóng trong bốn thập kỉ qua với nhiều trường phái tư tưởng nổi lên để khẳng định sức mạnh

của những hiểu biết của mình Việc lập chiến lược hiệu quả quan đến sự kết hợp một tập hợp các hoạt động khác biệt so với đối thủ để tạo ra giá trị cho các khách hàng

Vậy, Chiến lược kinh doanh là quá trình ra quyết định hợp lý, qua đó nguồn tài nguyên của công ty được gắn khớp những cơ hội phát sinh từ môi trường cạnh tranh

Thẻ điểm cân bằng tạo ra khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó Việc sử dụng thẻ điểm cân bằng đem lại cho các tổ chức một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thực thi hiệu quả chiến lược của họ thành những thành phần ( mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến) xuất hiện trong bốn viễn cảnh Một thuộc tính trong việc hình thành chiến lược là việc thực thi tập hợp các hoạt động khác biệt so với các đối thủ, bằng cách này ta sẽ tạo ra những giá trị độc nhất cho các khách hàng, từ đó định vị công ty với đối thủ Chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên tập trung vào các thành phần chiến lược mà họ có thể ảnh hưởng tới

1.4.5 Bản đồ chiến lược (strategy maps)

Paul R Niven cho rằng bản đồ chiến lược chính là một công cụ để diễn giải chính xác chiến lược của công ty thành chiến lược cho mỗi cấp độ trong tổ chức Đây

là sự kết nối giữa chiến lược của công ty và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế của các phòng chức năng Một bản đồ chiến lược mô tả bằng sơ đồ về những điều phải thực hiện tốt trong từng viễn cảnh nếu công ty muốn thực hiện mục tiêu chiến lược của mình Bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu và đóng vai trò như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ cho nhiều cổ đông của một công ty

Các bản đồ chiến lược mang lại sự rõ ràng và đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công

Câu hỏi đầu tiên phải cân nhắc khi phát triển Bản đồ chiến lược là liệu bốn viễn cảnh có phù hợp với công ty hay không Sự lựa chọn các viễn cảnh cuối cùng nên dựa vào điều gì cần thiết để trình bày chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

Vô số nguồn thông tin có thể mang lại để xây dựng bản đồ chiến lược: báo cáo hàng năm, các tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn các kế hoạch chiến lược và lịch sử của tổ chức 1.4.5.1 Khía cạnh tài chính (Financial Perspective)

Bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng được xây dựng tốt không thể hoàn thiện nếu không có mục tiêu và các thước đo tài chính đối với hiệu suất Bảng cân bằng điểm vẫn giữ phương diện tài chính với những thước đo tài chính có giá trị trong

việc tóm tắt một cách dễ dàng các kết quả kinh tế của các hoạt động đã thực hiện Các biện pháp hiệu quả tài chính chỉ ra việc thực hiện chiến lược của công ty, các hoạt động góp phần cải thiện Mục tiêu tài chính thường liên quan đến việc đo lường lợi nhuận Ví dụ như lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hoặc gần đây là giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) Thay thế các mục tiêu tài chính có thể là sự tăng trưởng của doanh thu hoặc sự sinh ra của dòng tiền

Có hai lý do chính của việc sử dụng phổ biến thước đo tài chính Một là, thước đo tài chính như lợi nhuận là sự thể hiện rõ nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức Hai là, cách chọn thước đo hiệu quả tài chính cung cấp cái nhìn tổng quát nhất về hiệu quả của một

tổ chức

Kiểm soát tài chính là công cụ quản lý kế toán lâu đời nhất và được vận dụng phổ biến nhất Kiểm soát tài chính được sử dụng phổ biến bỡi nó tập trung vào những gì quan trọng nhất trong hầu hết các tổ chức là lợi nhuận Ý tưởng trong kiểm soát tài chính là

để xác định một biện pháp có thể phục vụ như là một chỉ số về hiệu suất và cung cấp một tín hiệu cảnh báo khi có sự thay đổi từ kết quả mong đợi Từ đó tạo nên sự cảnh báo và điều tra chính xác nguyên nhân của những sai lệch Mặc khác, các thước đo kiểm soát tài chính tập trung chú ý vào những gì quan trọng để các thành viên của tổ chức phải nghĩ về những gì thành công của tổ chức

Mục tiêu tài chính: Mục tiêu tài chính phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức và các áp lực cạnh tranh mà tổ chức phải đối mặt (đối thủ cạnh tranh, khả năng xâm nhập ngành, sản phẩm thay thế, khả năng đàm phán của khách hàng và khả năng đàm phán của nhà cung cấp)

Mục tiêu phương diện tài chính:

- Tăng lợi nhuận: đây là mục tiêu hàng đầu mà các tổ chức luôn hướng tới

- Gia tăng giá trị cho các cổ đông

- Tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí

- Phát triển và nâng cao giá trị công ty

Tuy nhiên không phải lúc nào tổ chức cũng phải đặt ra mục tiêu tăng lợi nhuận bỡi

có lúc phải chấp nhận hy sinh mục tiêu phương diện tài chính để đạt được mục tiêu phương diện khác (tăng chi phí phục vụ khách hàng, chi phí cho nhân viên nghiên cứu, phát triển, ), nhằm tạo điều kiện cho sự phát triển trong tương lai, và như thế sẽ giúp

tổ chức đạt được mục tiêu tài chính trong tương lai

Những mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn thuộc vòng đời của doanh nghiệp Ở đây, để đơn giản hoá, chúng ta sẽ chia vòng đời của doanh nghiệp thành ba giai đoạn chính:

- Tăng trưởng (Growth)

- Duy trì (Sustain)

- Thu hoạch (Harvest)

Giai đoạn tăng trưởng: Là giai đoạn đầu tiên trong chu kì kinh doanh của doanh

nghiệp Họ có những sản phẩm, dịch vụ có tiềm năng tăng trưởng đáng kể Để vốn hoá những tiềm năng này, doanh nghiệp có thể phải uỷ thác lượng nguồn lực đáng kể để phát triển và tăng cường những sản phẩm, dịch vụ mới; xây dựng và mở rộng cơ sở sản xuất; xây dựng khả năng vận hành; đầu tư vào hệ thống, cơ sở hạ tầng và mạng lưới phân phối mà có thể hỗ trợ cho quan hệ toàn cầu; thiết lập và nâng cao những quan hệ với khách hàng Việc kinh doanh trong giai đoạn này có thể vận hành với dòng tiền âm và chỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư thấp Việc đầu tư trong giai đoạn này nhằm mục tiêu lâu dài trong tương lai nên lượng tiền mặt được sử dụng nhiều hơn là nguồn tiền được tạo ra từ những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hiện tại Mục tiêu tài chính tổng quát cho giai đoạn tăng trưởng là tỉ lệ phần trăm tăng doanh thu và tỉ lệ tăng doanh số trong phân khúc thị trường, nhóm khách hàng và khu vực mục tiêu

Giai đoạn duy trì: Đây có lẽ là giai đoạn tập trung nhiều đơn vị kinh doanh nhất

Giai đoạn này thu hút đầu tư và tái đầu tư nhưng lại yêu cầu chỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư rất cao Hoạt động kinh doanh trong giai đoạn này được mong đợi sẽ duy trì thị phần hiện có và mở rộng hơn qua từng năm Những dự án đầu tư trong giai đoạn này chủ yếu nhằm tháo gỡ những nút thắt, nâng cao năng lực, tăng cường sự cải tiến liên tục hơn là hoàn vốn đầu tư cho giai đoạn tăng trưởng Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này hầu hết liên quan đến khả năng sinh lợi Mục tiêu này có thể được diễn tả bởi những thước đo liên quan tới việc tính toán thu nhập như hoạt động thu nhập và tổng thu nhập Những thước đo này dựa trên số vốn đã được đầu tư, đặt ra những yêu cầu

về tối đa hoá lợi nhuận cho các nhà quản trị Những thước đo này đo lường các chỉ số như Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE), lợi tức hoạt động và lãi gộp

Giai đoạn thu hoạch: là giai đoạn doanh nghiệp tiến hành gặt hái thành quả từ sự

đầu tư của ở hai giai đoạn trước Việc kinh doanh trong giai đoạn này không còn đảm

bảo để tiến hành những khoản đầu tư lớn; thay vào đó, doanh nghiệp chỉ đầu tư đủ để duy trì thiết bị, năng lực sản xuất hiện tại Bất cứ khoản đầu tư nào cũng phải rất rõ ràng, minh bạch và có thời gian hoàn vốn nhanh Mục tiêu chính của giai đoạn này là tối đa hoá dòng tiền trở về doanh nghiệp Từ đó hoàn thành mục tiêu tài chính chung là vận hành dòng tiền và cắt giảm những công việc đòi hỏi đầu tư vốn Những định hướng mang tính chiến lược cho khía cạnh tài chính: Nhiều nghiên cứu đã cho thấy, trong mỗi giai đoạn của khía cạnh tài chính đều có ba khuôn mẫu tài chính (financial themes) định hướng cho chiến lược khi doanh:

- Sự tăng trưởng và đa dạng doanh thu

- Giảm chi phí/ nâng cao năng suất

- Sử dụng nguồn lực/ chiến lược đầu tư

Sự tăng trưởng và đa dạng doanh thu đề cập tới việc mở rộng sản phẩm và dịch vụ

mà doanh nghiệp cung cấp, tìm kiếm những khách hàng và thị trường mới, chuyển đổi sản phẩm, dịch vụ theo hướng nâng cao giá trị gia tăng

Mục tiêu giảm chi phí/ nâng cao năng suất đặt ra những yêu cầu về nỗ lực của doanh nghiệp trong việc hạ thấp chi phí sản xuất trực tiếp để tạo ra sản phẩm, chi phí gián tiếp trong quá trình cung cấp

Đối với việc sử dụng nguồn lực,chiến lược đầu tư, các nhà quản trị phải nỗ lực để cắt giảm mức độ vốn cần huy động để tiến hành những dự án kinh doanh hỗn hợp Đồng thời, họ cũng phải cố gắng đạt được sự tận dụng tốt hơn nữa nguồn lực bằng cách định hướng những kế hoạch kinh doanh mới theo hướng sử dụng những nguồn lực chưa được khai thác; sử dụng những nguồn lực khan hiếm có hiệu quả hơn

Để có cái nhìn rõ ràng hơn về ba nhân tố định hướng này, chúng ta sẽ xem xét bảng sau đây:

Bảng 1.1: Liên kết các định hướng chiến lược với chu kì tăng trưởng tài chính của doanh nghiệp theo hệ thống đánh giá BSC

Định hướng chiến lược

Sự tăng trưởng và đa dạng doanh thu

Giảm chi phí/nâng cao năng suất

Sử dụng nguôn lực/ chiến lược đầu tư

Doanh thu/ Nhân viên Đầu tư (Phần trăm trên

doanh số) Nghiên cứu

và phát triển (Phần trăm trên doanh số)

Doanh thu từ thị trường

mục tiêu

% doanh thu từ những chiến

lược mới Khả năng sinh lời

Tỉ lệ vốn hoạt động (chu kì tiền - tiền) ROCE từ các tài sản chủ yếu

ra, mỗi nghiệp vụ)

Thời gian hoàn vốn

Nguồn: Robert S.Kaplan, David Norton, The Balanced Scorecard, 1996, trang 52

Thước đo của khía cạnh tài chính: Có hai lý do chính của việc sử dụng phổ biến thước đo tài chính Một là, thước đo tài chính như lợi nhuận là sự thể hiện rõ nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức Hai là, cách chọn thước đo hiệu quả tài chính cung cấp cái nhìn tổng quát nhất về hiệu quả của một tổ chức Kiểm soát tài chính là công cụ quản lý kế toán lâu đời nhất và được vận dụng phổ biến nhất Kiểm soát tài chính được

sử dụng phổ biến bỡi nó tập trung vào những gì quan trọng nhất trong hầu hết các tổ chức là lợi nhuận Ý tưởng trong kiểm soát tài chính là để xác định một biện pháp có thể phục vụ như là một chỉ số về hiệu suất và cung cấp một tín hiệu cảnh báo khi có sự thay đổi từ kết quả mong đợi Từ đó tạo nên sự cảnh báo và điều tra chính xác nguyên

nhân của những sai lệch Mặc khác, các thước đo kiểm soát tài chính tập trung chú ý vào những gì quan trọng để các thành viên của tổ chức phải nghĩ về những gì thành công của tổ chức

Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu

đã đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạt động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần thiết Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on investment - ROI), phân tích biến động

- Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng bộ phận, hay từng đơn hàng, nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao

- Tốc độ tăng lợi nhuận

- Tốc độ tăng doanh thu

- Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

1.4.5.2 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)

Trước đây, các công ty tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của sản phẩm và đổi mới công nghệ Nhưng các công ty không thấu hiểu được những nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng nhận ra rằng đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ bằng cách đưa ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng Do đó, hiện nay các công ty đang chuyển trọng tâm của mình vào khách hàng Rõ ràng, nếu các đơn vị kinh doanh muốn đạt được những hiệu quả hoạt động tài chính lâu dài tốt hơn thì họ phải tạo ra và phân phối các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng coi trọng Tuy nhiên, những công ty cố gắng đáp ứng mọi thứ cho mọi người cuối cùng thường không mang lại thứ gì cho bất kỳ ai Theo khía cạnh khách hàng của BSC, các doanh nghiệp phải nhận diện được phân khúc thị trường trong số các khách hàng tiềm năng và hiện có của mình, sau đó lựa chọn những phân khúc để cạnh tranh, xác định những tập hợp giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang lại cho khách hàng ở phân khúc thị trường mục tiêu Từ đó, xây dựng các thước đo mang tính

dẫn dắt và các thước đo kết quả khách hàng

Trong phương diện khách hàng của bảng cân bằng điểm, nhà quản lý phải xác định được khách hàng và phân khúc thị trường mà trong đó các tổ chức phải cạnh tranh và các biện pháp thực hiện của tổ chức trong các phân khúc mục tiêu Phương diện khách hàng thường bao gồm một số mục tiêu cơ bản về sự thành công của việc xây dựng và thực hiện chiến lược Những mục tiêu cơ bản như: sự hài lòng của khách hàng, sự giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần trong phân khúc mục tiêu

Mục tiêu về khách hàng:

Mục tiêu phương diện khách hàng phải đặt trong mối quan hệ gắn kết với mục tiêu phương diện tài chính Bỡi muốn đạt mục tiêu tài chính cần phải bán được sản phẩm, tức phải có khách hàng Nhưng nếu chỉ tập trung vào thỏa mãn khách hàng, đầu tư nhiều chi phí quá mức sẽ làm chi phí tăng, giảm lợi nhuận và mục tiêu tài chính không đạt được

Các mục tiêu phương diện khách hàng:

- Gia tăng thị phần

- Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

- Tạo sự trung thành của khách hàng

- Thu hút khách hàng mới

- Lợi nhuận từ khách hàng

Thước đo của khía cạnh khách hàng:

- Thị phần: là phần trăm (% ) sản phẩm/dịch vụ trong một thị trường nào đó được cung cấp bỡi một tổ chức.Thị phần thể hiện khả năng xâm nhập thị trường của doanh nghiệp, liệu chiến lược được thông qua có đạt được kết quả mong đợi trong thị trường mục tiêu Con số về thị phần có thể được lấy từ hiệp hội thương mại và ngành công nghiệp

Thị phần có thể được đo lường bỡi số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ

Thước đo này đối với thị phần khách hàng mục tiêu thể hiện khả năng thâm nhập khách hàng mục tiêu

Mức độ thỏa mãn khách hàng: thể hiện mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng đối với sản phẩm / dịch vụ của tổ chức Một trong những phương pháp để duy trì và gia

tăng thị phần trong thị trường khách hàng mục tiêu là sự giữ lại khách hàng hiện có Khảo sát những khách hàng từ bỏ doanh nghiệp để biết được họ đã chuyển sang hợp tác với ai và tại sao họ lại rời bỏ doanh nghiệp Điều này sẽ cung cấp thông tin phản hồi quý giá về chiến lược cho doanh nghiệp

- Lòng trung thành của khách hàng: được đo bằng số lượng khách hàng cũ

- Mức độ thu hút khách hàng mới: đo bằng số lượng, tỷ lệ khách hàng mới thu hút được

- Chi phí phục vụ khách hàng: đo bằng chi phí phục vụ trên từng khách hàng

- Các ý kiến than phiền của khách hàng: đo bằng số lượng các than phiền của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của tổ chức

Lợi nhuận từ khách hàng: Các đo lường như sự hài lòng, sự trung thành của khách hàng chỉ đo lường những phương pháp được yêu cầu để đạt được lợi nhuận của khách hàng chứ không đo lường kết quả Lợi nhuận của khách hàng có thể đo lường được điều này Lợi nhuận có thể phân tích cho từng thị phần khách hàng khác nhau và nhà quản trị biết được những thị phần nào không đem lại lợi nhuận Những khách hàng mới có thể đầu chưa đem lại lợi nhuận nên cần phân tích vòng quay lợi nhuận (life cycle profitability) hay thời gian gắn bó với công ty để biết được tập trung chăm sóc giữ lại hay là từ bỏ khách hàng đó

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ các thước đo của khía cạnh khách hàng

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 68 Các thước đo tập hợp giá trị khách hàng

Tập hợp giá trị cho khách hàng là các thuộc tính mà công ty cung cấp thông qua

Khả năng sinh lời của khách hàng Thị phần

Thỏa mãn khách hàng

Giữ chân khách hàng Thu hút khách

hàng

sản phẩm hay dịch vụ để tạo ra sự trung thành hay sự hài lòng của thị phần khách hàng mục tiêu Tập hợp giá trị là một khái niệm then chốt để hiểu được những nhân tố thúc đẩy các thước đo cốt lõi về sự hài lòng, sự trung thành, thu hút khách hàng cũng như lợi nhuận từ khách hàng Các yếu tố này là đáp án cho câu hỏi: Khách hàng nhìn nhận

về tổ chức của chúng ta như nào để chúng ta có thể đạt được điều mà chúng ta muốn? Làm sao để chúng ta biết được điều đó? Khách hàng mong đợi điều gì và chúng ta đã đáp ứng hay chưa? Các yếu tố này được chia thành 3 khía cạnh:

-Đặc tính của sản phẩm: tính độc nhất, tính năng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian chúng thể hiện khả năng thu hút khách hàng

-Hình ảnh của công ty (nhãn hiệu): đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng

-Mối quan hệ với khách hàng: Sự tiện ích, độ tin cậy, trách nhiệm thể hiện khả năng giữ chân khách hàng

Mỗi tổ chức cần xây dựng một tập hợp riêng các tập hợp giá trị mà tổ chức đó mong muốn đạt được trong khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton cho rằng hầu như tất cả các tập hợp giá trị thường kết hợp với các thước đo liên quan đến: thời gian, chất lượng và giá cả

-Thời gian: Thời gian đã trở thành một vũ khí cạnh tranh chủ yếu trong cuộc cạnh

tranh ngày nay Có khả năng đáp ứng một cách nhanh chóng và đáng tin cậy yêu cầu của khách hàng thường là kỹ năng quan trọng để đạt được và duy trì hoạt động kinh doanh với các khách hàng giá trị Nhiều tổ chức tìm kiếm, gia tăng sự hài lòng khách hàng bằng cách phản ứng nhanh đối với yêu cầu của khách hàng , bảo đảm 100% giao hàng đúng hạn, khoảng cách giữa thời gian giao hàng mà khách hàng yêu cầu và thời gian mà doanh nghiệp đề nghị là ngắn nhất hay giảm khoảng thời gian từ lúc nghiên cứu đến khi mang sản phẩm ra thị trường

-Chất lượng là cơ sở cạnh tranh chủ yếu trong suốt những năm 80 của thế kỷ 20 và

vẫn còn quan trọng cho đến ngày nay Trong phương diện khách hàng, chủ yếu nhấn mạnh đến chất lượng hàng hóa hay dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng hơn là chất lượng trong quy trình chế tạo Các thước đo điển hình là số sản phẩm lỗi đã chuyển cho khách hàng, số lời phàn nàn, số hàng bị trả lại, số lần bảo hành hàng hóa, tỉ

lệ mắc sai xót và chi phí của dịch vụ bảo lãnh: hoàn lại không chỉ giá mua mà cả tiền chênh lệch trên giá mua khi không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

-Giá: Chưa nói đến chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi là dẫn đầu chi phí hay

sản phẩm khác biệt, khách hàng luôn quan tâm đến giá Nhà quản trị cần những báo cáo so sánh giá bán sản phẩm hay dịch vụ của họ với giá của đối thủ cạnh tranh

Khách hàng thích mua hàng hóa không phải từ các nhà cung cấp chào giá thấp, mà từ các nhà cung cấp hàng hóa với chi phí thấp, chất lượng đảm bảo, giao hàng đúng hạn Nhà cung cấp nên tổ chức quy trình sản xuất kinh doanh để họ có thể trở thành nhà cung cấp với chi phí thấp, thực hiện chiến lược cạnh tranh ở góc độ chi phí, không chỉ chiến lược chào giá thấp và chiết khấu cho khách hàng

Sơ đồ 1.5 Những thuộc tính hình thành nên giá trị phải cung cấp cho khách hàng

Nguồn: Robert S.Kaplan, David Norton, The Balanced Scorecard, 1996, trang 74

1.4.5.3 Khía cạnh qui trình hoạt động nội bộ (Internal-business-process Perspective)

Sau phương diện tài chính và phương diện khách hàng, bảng cân bằng điểm đề cập đến phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ bỡi tổ chức cần xây dựng quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ hữu hiệu và hiệu quả sẽ là động lực góp phần quan trọng đạt mục tiêu phương diện tài chính và phương diện khách hàng Khi tổ chức nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ chân và thỏa mãn khách hàng mục tiêu để có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình kinh doanh nội bộ mà tổ chức phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua các tiêu chuẩn như thời gian, chất lượng, chi phí, sự cải tiến liên tục của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

cả trước, trong và sau khi bán hàng

Trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông Các công ty thường phát triển các mục tiêu và thước đo của mình cho các khía cạnh này sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng Trình tự này cho phép họ tập trung các thước đo về quá trình kinh doanh nội bộ vào những quá trình nào đem lại các mục tiêu được thiết lập cho khách hàng và cổ đông Các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm:

> Quy trình đổi mới

Quy trình đổi mới: Công ty nhận biết thị trường mới, khách hàng mới, nhu cầu hiện

hữu và tiềm tàng của khách hàng, sau đó thiết kế và phát triển sản phẩm, dịch vụ cung cấp khách hàng và thị trường mới Nghiên cứu và phát triển ngày càng trở thành yếu tố quan trọng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Kaplan và Norton đã đưa ra vài thước

đo về sự đổi mới như: Phần trăm doanh số của sản phẩm mới, số sản phẩm mới được giới thiệu so với đối thủ cạnh tranh hay số sản phẩm mới so với kế hoạch, thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm kế tiếp, thời gian hòa vốn: là khoản thời gian từ khi bắt đầu nghiên cứu sản phẩm đến sản phẩm được giới thiệu và tạo ra đủ lợi nhuận vừa đủ bù đắp khoản đầu tư đầu cho việc phát triển sản phẩm đó v.v

Quy trình quản lý khách hàng: Mở rộng và đào sâu mối quan hệ với các khách

hàng mục tiêu, có thể bao gồm 04 loại quy trình:

Chọn lọc khách hàng: Xác định phân khúc khách hàng o Thu hút khách hàng: tạo

ra xu hướng, liên hệ khách hàng tiềm năng mới, chọn sản phẩm cơ bản, định giá sản phẩm và chốt khâu bán hàng o Giữ chân khách hàng: là kết quả của dịch vụ xuất sắc

và sự phản hồi nhanh với các yêu cầu của khách hàng o Phát triển doanh thu từ khách hàng: quản trị quan hệ khách hàng một cách hiệu quả, trở thành nhà tư vấn, nhà cung cấp tin cậy của khách hàng

Các thước đo mẫu như : số lượng khách hàng mới do một nhân viên bán hàng tìm kiếm, Số lượng khách hàng mà một nhân viên chăm sóc khách hàng liên hệ, khảo sát các nhân tố tạo nên sự hài lòng khách hàng v.v

Quy trình xã hội và sự điều tiết của cơ quan nhà nước: giúp công ty tiếp tục được

quyền hoạt động ở những cộng đồng và quốc gia họ đặt cơ sở sản xuất và bán hàng, ngoài ra còn tạo danh tiếng cho công ty và thu hút lao động giỏi, bao gồm một số khía cạnh chính: môi trường, an toàn và sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng Các thước đo mẫu như: Kiểm soát lượng chất thải, Kiểm tra độ an toàn của các thiết bị lao động v.v

Quy trình vận hành: Quy trình này bao gồm 4 quy trình:

Phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp nhằm làm giảm tổng chi phí để

sở hữu hàng hóa, dịch vụ Ví dụ như cung cấp sản phẩm kịp lúc (just in Time), không

có nguyên liệu bị lỗi

-Sản xuất hàng hóa và dịch vụ: tập trung đo lường thời gian, chất lượng, chi phí

Tổng thời gian sản xuất: Việc cắt giảm thời gian sản xuất là tiêu chí quan trọng của

những tổ chức áp dụng hệ thống JIT Tổng thời gian sản xuất là bao gồm tổng thời gian chế biến, thời gian kiểm tra, thời gian chờ và thời gian di chuyển Chỉ thời gian chế biến tạo ra giá trị tăng thêm, tất cả các hoạt động còn lại không tìm ra giá trị tăng thêm Do đó phải giảm thời gian dành cho các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm, từ đó giảm tổng thời gian sản xuất Một cách để đo lường hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE)

Thời gian chế biến

MCE= -

Thời gian chế biến + thời gian kiểm tra+ thời gian chờ+ thời gian di chuyển

Tổng thời gian xuất có thể được đo lường theo từng sản phẩm hay từng dây chuyền sản xuất và doanh nghiệp sẽ tập trung cải tiến quy trình sản xuất để giảm tổng thời gian sản xuất Chẳng hạn, việc giảm thời gian chuẩn bị máy cho phép sẽ rút ngắn được thời gian xản xuất nhiều loại sản phẩm Do đó thời gian chuẩn bị máy cần được đo lường và quản lý chặt chẽ Kỹ thuật sản xuất hiện đại cũng chú trọng đến việc bảo trì máy móc để bảo đảm rằng máy móc hoạt động hiệu quả trong suốt thời gian sản xuất, các vấn đề chất lượng hay giao hàng trễ không xảy ra Để đo lường, ta tính số giờ máy hỏng trong một quá trình sản xuất để bảo đảm 100% tính hữu dụng của tài sản khi có

sự đình trệ sản xuất Quy trình sản xuất JIT và thước đo MCE không những được sử dụng trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn được sử dụng trong các công ty dịch vụ

Ví dụ như: giảm thời gian chờ dịch vụ

Chất lượng: Áp dụng các chương trình quản lý chất lượng toàn diện, hạn chế sai

sót Một số thước đo về chất lượng như sau:

+ Tỉ lệ sản phẩm hỏng của quy trình (số sản phẩm hỏng/ 1 triệu sản phẩm)

+ Tỉ lệ sản phẩm (lần đầu tiên) đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất

+ Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại + Tỉ lệ phế liệu

Chi phí: Kaplan và Norton giới thiệu hệ thống kế toán chi phí dựa trên mức độ hoạt

động giúp đo lường chi phí của từng quy trình hoạt động Đo lường chi phí của quy trình chỉ là bước đầu tiên Tiếp theo nhà quản lý và nhân viên phải hành động để cải

thiện kết quả của quy trình Quản lý theo hoạt động (ABM) bao gồm những hành động làm tăng hiệu quả, giảm chi phí và nâng cao độ hữu dụng của tài sản

-Phân phối: Chi phí giao hàng, thời gian giao hàng cho khách hàng, chất lượng và tần suất xử lý khiếu nại của khách hàng.gồm hoạt động sửa chữa bảo hành, xử lý lỗi trên sản phẩm và việc hoàn trả sản phẩm của khách hàng

-Quản lý rủi ro: thường áp dụng ở những công ty dịch vụ tài chính như các rủi ro từ hoạt động cho vay, thay đổi lãi suất và biến động tỉ giá Một số biện pháp quản lý rủi

+ Tạo ra quỹ nội bộ cho việc đầu tư

Các công ty có thể quản lý rủi ro trên bằng cách thay đổi hoạt động của mình, điều chỉnh cấu trúc vốn, và áp dụng các công cụ tài chính mục tiêu: Quyền chọn mua

1.4.5.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective)

Phương diện cuối cùng của Bảng cân bằng điểm được coi là nền tảng cho sự phát triển và cải tiến dài hạn Phương diện này nhấn mạnh sự đầu tư cho tương lai vào những lĩnh vực ngoại trừ sự đầu tư vào tài sản hay nghiên cứu và phát triển sản phẩm Các tổ chức cũng phải đầu tư vào con người để cung cấp năng lực thực hiện các mục tiêu của ba phương diện còn lại Phương diện này nói về những chi phí bỏ ra và những quy trình của tổ chức cần thiết để củng cố năng lực, sự hiểu biết và môi trường làm việc để duy trì và giúp nguồn nhân lực thích nghi với mọi sự thay đổi của thị trường, khách hàng và môi trường kinh doanh Các mục tiêu này liên quan đến Năng lực của nhân viên, hệ thống thông tin, động cơ thúc đẩy, phân quyền và sự liên kết giữa các nhân viên

Mục tiêu của khía cạnh học hỏi và phát triển:

- Đội ngũ lãnh đạo có năng lực

- Đội ngũ nhân viên có năng lực và tận tụy

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin